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ConclusionesSe entiende que la capacidad de dar cuenta del movimiento en los paradigmas sociales quedeterminan los cambios...
BibliografíaAUNGER, Robert, (2004),"El Meme eléctrico", Paidós, Barcelona, España.BERUMEN, Sergio, (2006), "Competitivenes...
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MesoMR es una herramienta estratégica que mejora la sincronía de las organizaciones en su contexto económico y social. En más de diez años de trabajo en el mundo de la gestión de empresas y organismos públicos y privados en la Región, el conjunto de profesionales e investigadores que integra la Red MESO, ha sintetizado su experiencia a través de modelos e instrumentos de trabajo, que permiten abordar estratégicamente ciertas problemáticas que presentan en forma repetitiva las empresas medianas y de menor tamaño en el continente. El aporte de MesoMR consiste en abordar dolencias crónicas de los procesos emprendimiento e innovación, que tienen su origen en tres dimensiones de la operación diaria del negocio. Estas son: Identidad, Valor-Significado y Modelo del Negocio. En una perspectiva fenomenológica, esta investigación-acción genera opciones estratégicas para la agregación de valor desde la identidad.

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Meso sistema de creacion de valor en la empresa y el territorio

  1. 1. Meso MR, Sistema de Apoyo a la Creación de Valor en la empresa Katherine Mollenhauer G. Diseñadora Industria.l PhD en Diseño Estratégico1 José Hormazábal T. Ingeniero Civil Industrial. MSc en Ingeniería Industrial2 AbstractMeso MR es una herramienta estratégica que mejora la sincronía de las organizaciones ensu contexto económico y social. En más de diez años de trabajo en el mundo de la gestiónde empresas y organismos públicos y privados en la Región, el conjunto de profesionales einvestigadores que integra la Red MESO, ha sintetizado su experiencia a través demodelos e instrumentos de trabajo, que permiten abordar estratégicamente ciertasproblemáticas que presentan en forma repetitiva las empresas medianas y de menortamaño en el continente. El aporte de Meso consiste en abordar dolencias crónicas de MRlos procesos emprendimiento e innovación, que tienen su origen en tres dimensiones dela operación diaria del negocio. Estas son: Identidad, Valor-Significado y Modelo delNegocio. En una perspectiva fenomenológica, esta investigación-acción genera opcionesestratégicas para la agregación de valor desde la identidad.1 Katherine Mollenhauer Gajardo, Profesora Asociada de la Universidad Tecnológica Metropolitana yProfesora Asistente de la Universidad de Chile, Investigadora Asociada del Centro de Integración IngenieríaSociedad (CIIS) de la Universidad de Santiago, experto en Políticas Públicas de Diseño orientados alfortalecimiento de estrategias nacionales y regionales de Innovación y Competitividad para el sector Micro,pequeñas y medianas empresas a través del desarrollo de proyectos de innovación design_driven orientadosal fomento productivo en el desarrollo económico local. Co-autora del Sistema de Innovación basado en laRed de Valor (SIREV), modelo instrumental estratégico para la gestión de la innovacióndesign_driven.Katty.mollenhauer@gmail.com2 José Hormazábal Tapia, Profesor Asociado de la Universidad Tecnológica Metropolitana, InvestigadorAsociado del Centro de Integración Ingeniería Sociedad (CIIS) de la Universidad de Santiago, experto enmetodologías de gestión y cambio como planificación estratégica corporativa y organizacional, diseño desistema producto, gestión de identidad y cambio, estrategias comunicacionales, gestión de presupuesto yfinanzas, desarrollo tecnológico informático, aprendizaje organizacional y gestión universitaria. uctivo en eldesarrollo local basado en la identidad del territorio. Co-autor del Sistema de Innovación basado en la Redde Valor (SIREV), modelo instrumental estratégico para la gestión de la innovación design_driven.Jose.hormazabal@kintaxion.cl 1
  2. 2. Desafíos para el Tejido Productivo NacionalSe estima que la lógica de la globalización ha entrado en el ciclo de madurez en la primera décadadel siglo XXI. En ella se consideraba indispensable el liderazgo que imponían las grandes empresasy los grupos económicos sobre los agentes del tejido productivo local, en virtud de su disposición arealizar inversiones en proyectos de gran magnitud y eventualmente en áreas de vanguardiacomercial o tecnológica.El segmento de grandes empresas está compuesto también por las empresas transnacionales,quienes se han relacionado históricamente con el tejido productivo local y el gobierno, en elcontexto de las políticas de fomento productivo, promoción de exportaciones y atracción deinversiones al país.Se reconoce que uno de los efectos técnicos de este segmento empresarial tiene que ver con suincidencia en la trayectoria de la productividad al interior del tejido productivo local3. Por talrazón, también durante la primera década se puso en relieve la importancia de las sinergiasgeneradas por la articulación entre los distintos actores determinantes de los procesos deaprendizaje, las transformaciones innovativas y los cambios en los niveles de productividad.Coincidentemente con el movimiento posmodernista que tomó mayor fuerza en la última décadadel siglo pasado en Chile, la identidad local ha sido un elemento que ha permeado la naturaleza delos productos y servicios de la empresa local en la actualidad. En este contexto ha surgido uncreciente interés, académico y técnico-político por la “empresarialidad” como un fenómeno eminentemente creativo y ESTRUCTURA DEL TEJIDO PRODUCTIVO CHILENO emprendedor que constituye la base del crecimiento económico de un país, ya que renueva el tejido productivo, pone en marcha nuevos procesos de innovación y genera puestos de trabajo.Fuente: FONTAINE, “Chile: Reconstrucción Creativa”. MINECON. 2010.En general, se acepta que las unidades productivas relevantes en Chile involucradas en elfenómeno de la “empresarialidad” son las MIPYMES, las cuales alcanzan un número aproximadode 740 mil y crean una cifra superior al 60% del empleo nacional.Al mismo tiempo, existe un alto consenso político en cuanto a reconocer este segmento como labase fundamental del desarrollo económico del país.3 CEPAL: Desarrollo Productivo en Economías Abiertas. 2
  3. 3. No obstante, el talón de Aquiles de este segmento del tejido productivo nacional está en laproductividad. La cual ha manifestado signos de estancamiento en los últimos 20 años y a quien seatribuye gran parte de la responsabilidad en el bajo crecimiento económico histórico nacional.Se concluye en los estudios del sector que “…los bajos niveles de venta y márgenes de la micro y pequeña empresa limitan su capacidad de acumulación e inversión. Estas empresas están ligadas en buena proporción a un mercado doméstico volátil por las limitaciones de ingreso per cápita y/o por la mala distribución del mismo. Las empresas grandes y medianas son las que están más relacionadas con los mercados externos, más amplios y 4 dinámicos”.Fuente: FONTAINE, “Chile: Reconstrucción Creativa”. MINECON. 2010. En este contexto, la Agenda deInnovación y Competitividad 2010-2020 propone como eje central de reactivación de la economía,al proceso de innovación en su amplio espectro de posibilidades5: “Luego Chile enfrenta una dura decisión: encontrar una forma de reiniciar el crecimiento – muy probablemente incrementando la tasa de innovación – o aceptar ingresos per cápita decrecientes…”En el mismo tenor, desde el diagnóstico sectorial de esta misma Agenda se concluye6: “Chile has an Urgent Needs for Higher Growth. Returning to high levels of economic growth is a critical policy concern for Chile...” “…At a time when Chile should be strengthening existing industries and diversifying as a top competitor into new ones, it finds its competitiveness eroding. The situation calls for coordinated policy actions.Lo positivo de esta situación es el consenso político alcanzado en el reconocimiento de la situaciónproblema que afecta el tejido productivo nacional. Esto ha significado importantes avances4 AMESTOY, Lysette; (2009): “Políticas para las MIPYMES Frente a la Crisis”. OIT.5 CONSEJO NACIONAL DE INNOVACION PARA LA COMPETITIVIDAD (2010): “Panel Internacional de Expertos,Agenda de Innovación y Competitividad 2010-2020”, Chile.6 CONSEJO NACIONAL DE INNOVACION PARA LA COMPETITIVIDAD (2010): “Evaluation Report of NationalInnovation Strategy for Competitiveness, Chile. 2010”, Chile. 3
  4. 4. históricos en una continuidad que trasciende a los gobiernos de turno y por lo tanto los actoresproductivos públicos y privados ya no se ven enfrentados a oscilaciones destructivas de la políticapública.Entre las características positivas que muestra el tejido productivo chileno, se cuenta la alta tasade creación de empresas. Según el indicador respectivo Doing Business, Chile ocupa el lugar 15 enemprendimiento a nivel mundial. Con esta posición tiene el primer lugar en TASA DE EMPRENDIMIENTO * el continente. Como en general se observa que existe una correlación positiva entre el PIB per cápita y el emprendimiento, es decir aumentan y disminuyen en forma equivalente, se considera que la existencia de mayores niveles de desarrollo estará invariablemente acompañada de mayores niveles de emprendimiento. En este sentido, según Doing Business8, la tasa de creación de empresas del país se encuentra dentro de lo esperado para el nivel del PIB per cápita, por lo tanto, se estima que el fenómeno de laFuente: Doing Business. “empresarialidad” va a ser el criterio*Se excluyen países considerados centros financieros7. predominante en las políticas públicas.Lo positivo de este indicador contrasta fuertemente con la tasa de mortalidad de las MIPYME enChile y las razones de este fenómeno9: “…En términos generales, se observa que la gran concentración de nacimientos y muertes ocurre en las empresas de baja escala (las microempresas reúnen cerca de un 15% de los nacimientos y un 12% de las muertes)...”7 Se excluyen países considerados centros financieros como Belice, Botsuana, Chipre, Costa Rica, Guernsey, HongKong, Irlanda, Isla de Man, Malasia, Mauricio, Panamá, Samoa, Singapur, Suiza y Uruguay.8 BANCO MUNDIAL:” Informe Doing Business”, 2012.9 BENAVENTE J., KULZER S. “Creación y Destrucción de Empresas en Chile”. Estudios de Economía.Universidad de Chile Vol. 35-N°2. 2008. 4
  5. 5. La Respuesta de la MIPYMEAlgunas opiniones de carácter generalista observadas en el medio, tienden a caracterizar a laMIPYME como reactiva al cambio. Si bien esto es así en algunos casos, la experiencia muestra queen general ven que las herramientas de gestión utilizadas no son del todo adecuadas a su realidad.En este sentido, la condición recurrente de la MIPYME tiene relación con los “Dolores frecuentespropios del crecimiento”10, esto es bastante transversal a nivel continental: • La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa. • La empresa está más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios. • La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo • No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas veces por exigencias bancarias) • Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros. • La voluntad y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa • Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas importantes y de fondo ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.En general, se observa que existe una disociación entre la condición estructural de la MIPYME y losenfoques y modelos de gestión utilizados para su tratamiento. En la mayoría de los casos elempresario siente que está siendo tratado como “una empresa grande en chiquito”11: “Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven “sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces sí, desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será visto realmente como una solución.”La pregunta académica que surge en este contexto es12: ¿Para qué nos preparan las escuelas denegocios?10 VALDA, Juan. “Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica”. 2011.11 Op. Cit.12 VALDA, Juan. “Las Escuelas de Negocios no le sirven a las Pymes”. 2011. 5
  6. 6. Los contenidos típicos observados en este sentido, se relacionan con la aplicación de instrumentosde gestión que han nacido y han sido aplicados en contextos de grandes empresas, donde laslógicas obedecen a realidades a ratos diametralmente opuestas13: 1) Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros empresarios. 2) Para trabajar con organigramas claros y precisos, pero no para dar la misma relevancia al sociograma (con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que sucede y por qué suelen suceder las cosas) 3) Para planear, administrar y controlar los canales formales de comunicación. Pero nos predispone mal contra los canales informales (a los cuales solemos atribuirle una función casi conspirativa). 4) Para creer que debemos esperar a tener una masa determinada de recursos para comenzar a aplicar ciertas herramientas. Pero esto está muy alejado de la realidad y posibilidades de la pequeña y mediana empresa. 5) Para creer que una gestión eficiente y profesional debe comenzar necesariamente por la definición clara y formal de la Visión, Misión, Valores, Objetivos y Estrategias, cuando en realidad se trata de temas que se viven día a día pero que rara vez (o quizás nunca) se declaman y mucho menos, se formalizan.El Sistema MESOMeso MR es un sistema que integra la organización con el contexto económico y social. En más de diez años de trabajo en el mundo de la gestión de empresas y organismos públicos y privados en la Región, el conjunto de profesionales e investigadores que integra la Red MESO, ha sintetizado su experiencia a través de modelos e instrumentos de trabajo, que permiten abordar estratégicamente ciertas problemáticas que presentan en forma repetitiva las empresas medianas y de menor tamaño en el continente. Se ha encontrado que las causas de las Red MESO 2012 dolencias crónicas que manifiesta recurrentemente la MIPYME, pueden ser13 VALDA, Juan “Las escuelas de ..”, Op. Cit. 6
  7. 7. reconocidas en función de su origen, el cual se hace palpable a través de tres dimensiones quereflejan los principios, intenciones y prácticas del empresario tanto al diseñar la idea, como en laoperación diaria de su negocio. Estas dimensiones son Identidad, Valor-Significado y El Modelo delNegocio. Tabla 1 Matriz de Dolencias de la MIPYME v/s dimensiones MESO. Valor 14 Modelo del Dolores del crecimiento de la MIPYME Identidad / Negocio SignificadoLa gente no comprende cuál es su trabajo o lo que seespera de ellos en términos de su aporte a los objetivos ymetas de la empresa. ♦ ♦ ♦La empresa está más orientada a las ventas que a lageneración de valor y beneficios. ♦La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionandoproblemas de corto plazo como consecuencia de lainexistencia de planes a mediano y largo plazo. ♦ ♦No existe un plan integral de gestión y cuando seconfecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchasveces por exigencias bancarias) ♦ ♦Los empleados sienten que la empresa no tiene metas alargo plazo y por lo tanto ven al empresario como unindividuo impulsivo y sin objetivos claros. ♦ ♦La voluntad y el mayor esfuerzo son el camino parasolucionar los problemas de la empresa ♦ ♦Se resuelven solamente los problemas, porque no haytiempo para resolver los temas importantes y de fondo yaque se suele estar demasiado “ocupado” para eso. ♦ ♦ Elaboración propiaA partir de los dolores propios del crecimiento, es posible confeccionar la matriz DOLENCIA DE LAMIPYME V/S DIMENSIONES MESO, pudiendo establecer la correlación de cada dolencia con una,14 A partir de los dolores propios del crecimiento señalados por Juan Valda en “Pequeña y Mediana Empresa:los retos son de Gestión, no de técnica”, los autores de este articulo confeccionan la matriz DOLENCIA V/SDIMENSIONES MESO. 7
  8. 8. dos o tres de las dimensiones Meso , permitiendo a la empresa alcanzar una sincronía MRorganizacional.Estas tres dimensiones han sido abordadas en la práctica, por la totalidad de los empresariosobservados a lo largo del tiempo. La diferencia está en que sus contenidos no siempre apuntan enla misma dirección, ni se coordinan estratégicamente. Por esta razón, se reconoce esta situacióncomo un problema de sincronía.En esta perspectiva Meso MR es un sistema que busca el mejoramiento de la sincroníaorganizacional a través de tres dimensiones de la actividad empresarial, con el fin de maximizar elmargen del negocio.Los contenidos de estas tres dimensiones son las siguientes:a) Dimensión Identidad:Se observa que los empresarios están cada vez más conscientes de lo que prometen; lasactividades cotidianas que realizan y los productos o servicios que entregan, representan potentesseñales para las comunidades internas a la empresa, y externas tales como clientes o usuariosactuales y potenciales, aliados estratégicos, reguladores e inversionistas. En el ejercicio deidentidad que significa el desarrollo de la “Empresa” el empresario entiende que al igual que unindividuo, la identidad de la empresa es en esencia el relato que se cuenta a sí misma y que cuentaa otros15: “…Ahora las empresas se ven forzadas a operar estratégicamente más allá de los mercados de servicios y objetos, adentrándose en los «escenarios experienciales». Es cada vez más común ver organizaciones participando en movimientos sociales como “consumo crítico”, “ecuo solidario”, “Just price”, “slow food”, “slow design” y muchos otros, que se relacionan con marcas como Ikea, Altromercato, Eataly, Raggio verde, Benetton, Cp Company, Camper, FoodBall, entre otras. Todas ellas son temáticas y apuntan, más bien a nichos específicos, siempre bajo los conceptos de muticulturalidad, tolerancia, sustentabilidad, identidad, ecuo- solidario, “Slow”, e innovación, que son los conceptos de tendencia. Como se puede observar, las organizaciones que lideran las nuevas economías, son aquellas que han sido capaces de proyectar un estilo de vida mediante la profundización de la experiencia del cliente, a través de conceptos inherentes al producto o servicio. Son firmas que han sido hábiles en conectarse con los movimientos propios de la “danza de identidades”…”15 Donoso, S. Hormazábal J. (2012):”Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a laAgregación de Significado”, documento de trabajo inédito, CIIS-USACH, Santiago. 8
  9. 9. En esta perspectiva, la totalidad de los empresarios se enfrentan a la necesidad de crear unasíntesis de relatos y elementos simbólicos que expresen las señales a esos mundos internos yexternos relevantes para su sostenibilidad. La experiencia en este campo indica que la diferenciadel ejercicio de identidad de los empresarios se diferencia en el origen de los contenidos de surelato, los cuales en gran parte responden a los siguientes prismas de observación16: i. Prisma uno: El empresario visualiza que alguien le pregunta ¿qué hace tu empresa?, y a partir de esa interrogante define la identidad mediante respuestas, planteamientos o pretensiones frente al entorno. Se conoce como “identidad enunciada”. ii. Prisma dos: El empresario formula estratégicamente sus relatos conductas y símbolos, para presentarse ante audiencias específicas y controladas a través de distintos medios también controlados. Se conoce como “identidad proyectada”. iii. Prisma tres: A veces el empresario no define la identidad, sino que ésta se configura en base a las representaciones más o menos concientes sostenidas por la comunidad interna, tales como representaciones mentales, creencias cognitivas compartidas, mapas cognitivos o estructuras colectivas inconscientes. También se ha definido como una forma local de representación social, en el sentido que es la noción de identidad que tienen los miembros de la organización respecto de la característica que es central, permanente y distintiva. Se denomina “identidad experimentada”. iv. Prisma cuatro: Existen casos en que el empresario reconoce que la identidad de la empresa está basada en la historia. En este caso, él busca significados en las respuestas a preguntas tales como ¿cuál ha sido la característica de la organización en el pasado?, ¿qué ha hecho que sea de la manera que es hoy en día?. Se reconoce que el tiempo cristaliza dinámicas tales como rutinas cotidianas, estructura, procesos, tipos de desempeño y posicionamiento de mercado. También graba expresiones simbólicas como ritos, mitos y tabúes, que trascienden fronteras internas y externas de la organización y comunidades relacionadas. Por el carácter histórico de esta expresión identitaria se denomina “identidad manifestada”. v. Prisma cinco: Se reconocen casos en que los contenidos de la identidad es construida en base a los atributos expresados por las comunidades externas relacionadas con la organización. Cada comunidad externa da una respuesta específica a la pregunta ¿quién es este grupo? y la empresa adscribe sus relatos y expresiones simbólicas a esos enunciados. Esta expresión identitaria se denomina “identidad atribuida”.16 La identificación de componentes identitarios también ha sido caracterizada por Moingeon Bertrand &Soenen Guillaume en su libro “Corporate and Organizational Identities. Ed. Routledge” . 2002. 9
  10. 10. b) Dimensión Valor – Significado:La Red Meso MR ha basado sus aplicaciones en una perspectiva económica que responde aldevenir cultural natural de las comunidades o mercados, que en términos de tendencias implicanfuturos hábitos de consumo. …La construcción de Relatos como expresión del significado del producto/servicio, así como la vivencia de una experiencia significativa por parte del cliente, se constituyen en activos del producto/servicio, abriendo paso a una dimensión más compleja de éste: a la dimensión del producto como sistema o del Sistema-producto. Esta complejidad obliga a replantear estratégicamente el producto y/o servicio y la matriz de mercados y clientes, así como también los procesos productivos, la logística, los canales de distribución, entre otros, transformando la naturaleza de la Cadena del Valor, recreando el proceso de creación de valor para el cliente/usuario…Un buen margen para la empresa ya no es sólo un problema de minimizar los costos, puede ser también cuestión de maximizar el margen aumentando el precio a partir del valor de signo que el producto/servicio posee, [ofreciendo con ello] más al cliente…La Matriz cliente-producto/servicio es el punto de partida y de llegada del quehacer de la empresa, en términos del segmento de mercado objetivo en el cual opera ésta y de la oferta de producto/servicio con el cual espera competir...La Matriz cliente producto/servicio permite visualizar las características identitarias y económicas de la empresa, en la situación actual y futura, entregando los antecedentes del mapa de la posición competitiva de la empresa y de sus posibilidades de innovación.17En esta perspectiva, la valoración del producto o servicio en el mercado es un fenómeno cultural:“Las necesidades del mercado existen como un resultado de las formas que las comunidades hanelegido a lo largo de su historia como sistema de vida”18. En este sentido, la diferenciación deproductos y servicios es en primer lugar una diferenciación de significados.17 MOLLENHAUER, K; HORMAZABAL, J (2012): “Sistema de Innovación basado en la Red de Valor” en RevistaChilena de Diseño, 2, 26.18 DONOSO, S. HORMAZABAL, J.(2012):”Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a laAgregación de Significado”, manuscrito en preparación. 10
  11. 11. El significado configura el valor, el cual determina el precio.Una “puruña” de merquén es un producto con baja diferenciación en un punto de venta en el mercado de Temuco, su relato es mínimo y por lo tanto su significado está restringido al conocimiento del comprador, quien paga en virtud de su propio relato, ya que el producto no lo expone. En el otro extremo está la experiencia de la empresa Chilean Gourmet, quien vincula el relato del producto a las que en su momento fueron nuevas tendencias culinarias gourmet europeas de aliños étnicos exóticos. En este ejemplo, es fácil ver el contraste en relatos y precio del gramo de Fuente: Mollenhauer K. Hormazábal J. 2008 merquén para ambas situaciones.El significado que relaciona al comprador con el producto configura el valor, el cual determina elprecio, de esta manera se produce el fenómeno de “agregación de significado”: a mayorprofundidad en el significado mayor precio.c) Dimensión Modelo de Negocio:La agregación de significado_valor es un proceso que pone en relieve brechas de distintos tipos enel negocio, lo cual generalmente introduce al emprendimiento innovativo y el empresario tiende asentir debilitada su apuesta, tanto empresarial como en sus decisiones respecto de sus productoso servicios actuales.En este contexto se hace crítica una gestión del emprendimiento y la innovación que minimice elriesgo y el aseguramiento de ciertos resultados intermedios que den un sentido de logro yconcreción. 11
  12. 12. Una de las estrategias más efectivas disponibles en la actualidad consiste en el uso del sistema “Business Model Canvas”19, metodología de generación de Modelos de Negocios que integra de manera lógica los componentes críticos involucrados en la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. De esta manera se organizan en forma natural aspectos como los procesos de gestión, la organización Fuente: Osterwalder, A & Pigneur, Y. Elaboración: Hormazábal, J. Mollenhauer K. 2012 y el uso de recursos claves, las redes nacionales ointernacionales, las tecnologías, y las alianzas de colaboración con otros organismos públicos yprivados, entre otros.La “Zona Cool” es aquella más vinculada con los factores de identidad y valor_significado, puestoque sus componentes de Propuesta de Valor, Relación con los Clientes y Fuentes de Ingreso,tienen una interacción directa en el proceso de transacción económica entre la empresa y elcliente. Desde la perspectiva de la Red Meso , esta zona ha sido intervenida desde el estudio M“Etnográfico” de mercado y el “Prototyping Experiencial”, que entregan un amplio espectro deposibilidades para el desarrollo de nuevos productos y servicios.19 OSTERWALDER A., PIGNEUR Y.(2010) “Generación de Modelos de Negocios”. Ed. Deusto. 12
  13. 13. ConclusionesSe entiende que la capacidad de dar cuenta del movimiento en los paradigmas sociales quedeterminan los cambios en los mercados es un tema cultural. De acuerdo a ello, MesoMR es unconjunto de instrumentos que posibilitan el diseño y la implementación de nuevas estrategias,bajo una mirada antropocéntrica que permite entender los mercados actuales medianteherramientas como la etnografía, el coolhuntig, la innovación guiada por el diseño (innovacióndesign_driven), la comunicación visual, la comunicología, la dramaturgia, las TICs, la informacióngeorreferenciada y la gestión estratégica.La Red Meso MR es un conjunto de profesionales de las más diversas disciplinas y áreasprofesionales, que a través de un modelo integrado resuelven problemáticas complejas de laempresa en el contexto de mercados altamente inestables debido a los cambios de paradigmas enel ámbito social.Esta perspectiva integra la identidad del cliente, la del empresario y aquella de la empresa en untodo coherente, de esta forma el empresario siente que sus esfuerzos innovativos para eldesarrollo de nuevos productos y servicios o el desarrollo de un nuevo proyecto de empresa, no esun esfuerzo aislado de su naturaleza personal.En virtud de este fenómeno de integración identitaria y por lo tanto cultural, la empresa generaproductos y servicios más cercanos a la realidad del cliente y por lo tanto obtiene mejoresresultados económicos, principalmente por el mayor valor_precio de sus productos y servicios.Al mismo tiempo, los empleados perciben una mayor claridad respecto de los principiosunificadores que determinan los resultados esperados de su labor y por lo tanto funcionan en unmapa interno de mayor claridad y coherencia individual y colectiva. 13
  14. 14. BibliografíaAUNGER, Robert, (2004),"El Meme eléctrico", Paidós, Barcelona, España.BERUMEN, Sergio, (2006), "Competitiveness and Local development”, Esic, Madrid, Spain.FLORIDA, Richard, (2002), "The rise of the creative class", Basic Books, Cambridge, USA.HINE; Christine, (2004), “Virtual Ethnography”, UOC, Barcelona, Spain.JOHNSON, Steven, (2003), “Emergent System”, Turner, Madrid, Spain.LUHMANN, Niklas, (2005), "Organization and Decision", Anthropos, Barcelona, Spain.MARTÍN Juez, Fernando (2002),”Contribuciones a la Antropología del diseño”. Barcelona, Gedisa.MOINGEON Bertrand, SOENEN Guillaume (2002), “Corporate and Organizational Identities”, Ed.Routledge.MOSTERÍN Jesús.(2009), “La Cultura Humana”. Madrid, Espasa Calpe.OSTERWALDER A., PIGNEUR Y.(2010), “Generación de Modelos de Negocios”. Ed. Deusto.PETERS, Tom. (2005),"Trends", Pearson Education, Madrid, Spain.PINE, Joseph, GILMORE, James, (2000), "Leconomía delle esperienza", Etas, Monza Italy.PIZZALEO, Antonella,(2002), "Net Sociology", Guerrini Associati, Kite, Italy.TOLOSA Mauricio. (2006), “COMUNICOLOGÍA De la Aldea Global a la Comunidad Global”, Bravo yAllende Editores.VON FOERSTER, Heinz,(2006), "Las Semillas de la cibernética", Gedisa, Barcelona, Spain.WEILBACHER, William, (1999), "El marketing de la marca", Gránica, Barcelona, Spain.Artículos:BENAVENTE J., KULZER S. “Creación y Destrucción de Empresas en Chile”. Estudios de Economía.Universidad de Chile Vol. 35-N°2. 2008.MOLLENHAUER, K; HORMAZABAL, J (2012): “Sistema de Innovación basado en la Red de Valor” enRevista Chilena de Diseño, 2, 26Documentos de trabajo: Donoso, S. Hormazabal J.(2012) “Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a la Agregación de Significado”, manuscrito en preparación.Documentos on-line: Banco Mundial, (2012) “Informe Doing Bussiness” obtenido en Enero de 2012 desde http://www.innovacion.gob.cl/wp- content/uploads/2012/11/Boletin_Emprendimiento_Doing_Business.pdf CEPAL, Desarrollo Productivo en Economías Abiertas, obtenido en Enero de 2012 desde http://www.economia.cl/1540/articles-186131_documento_1.pdf Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad, (2010) “Evaluation Report of National Innovation Strategy for Competitiveness”, Chile, obtenido en Enero de 2012 desde http://biblioteca.cnic.cl/media/users/3/181868/files/18813/Reporte_PANEL.pdf 14
  15. 15. Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad. (2010), Agenda de Innovación yCompetitividad 2010-2020, Panel Internacional de Expertos, Chile, obtenido en Enero de 2012desde http://biblioteca.cnic.cl/content/view/751136/Agenda-Innovacion-y-Competitividad-2010-2020.htmlMinisterio de Economía, (2010) “Chile: Reconstrucción Creativa”, FONTAINE, Juan Andrésobtenido en Enero de 2012 desde http://www.economia.cl/1540/articles-186131_documento_1.pdfOIT. (2009). “Políticas para las MIPYMES Frente a la Crisis”, AMESTOY Lysette, obtenido en Enerode 2012 desde http://www.oitchile.cl/pdf/publicaciones/ele/Conclusiones%20MIPYMES.pdfValda, Juan. (2011), “Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica”obtenido desde http://manuelgross.bligoo.com/content/view/452297/Las-Pymes-tienen-problemas-de-Gestion-no-tecnicos.htmlValda, Juan. (2011), “Las Escuelas de Negocios no le sirven a las Pymes”, obtenido desdehttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/450359/Las-Escuelas-de-Negocios-no-le-sirven-a-las-Pymes.html 15

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