Ceres Supermercado Orgánico

3
ABSTRACT
CERES, la cadena de Tiendas de Slow Food, productos verdes, frescos y naturales. Retail
tipo autoservicio especializado en la venta de productos orgánicos. CERES pone a
disposición de sus clientes, un gran surtido de productos locales, nacionales e
importados, perecederos y artículos procesados con el sello orgánico. Además
constantemente acercará promociones y ofertas con los cuales el cliente podrá obtener
calidad y precios, así como diferentes eventos relacionados con este rubro.
CERES toma su nombre de la diosa romana de la agricultura, las cosechas y la
fecundidad.
BIENVENIDOS A CERES!
CERES, the slow food store, we offer green products, fresh and natural. Autoservice retail
store specialized in selling organic food. Ceres puts at client disposal a great variety of
local, national and imported products, perishable and procesed with a organic seal.
Constantly offering sales and promotions so that the client can obtain pure quality and
great prices, even offering events related with the organic world.
Ceres takes its name from the roman goddess of agriculture, harvest and fertility.
Welcome to CERES!

4
RESUMEN EJECUTIVO
La oportunidad de negocio
Ceres: Cadena de tiendas de Slow Food; productos verdes, frescos y naturales.
Idea: Retail tipo autoservicio especializado en la venta de productos orgánicos. CERES
pone a disposición de sus clientes, un gran surtido de productos locales, nacionales e
importados, perecederos y artículos procesados con el sello orgánico. Además
constantemente acercará promociones y ofertas con los cuales el cliente podrá obtener
calidad y precios, así como diversos eventos relacionados con este rubro.
Visión: Expandirse a nivel internacional como marca, inspirando a las personas a tener un
estilo de vida más saludable, creando costumbres y hábitos saludables. Se lograra la visión
a través de:
1. Proveyendo productos orgánicos sin químicos y conservantes añadidos.
2. Vendiendo productos sin sulfato ni amoniaco (químicos dañinos a la salud) en
productos de higiene y belleza personal.
3. Ofrecer suplementos alimenticios totalmente naturales.
Misión: Ser un espacio de intercambio, difusión y enlace entre los distintos agentes del
estilo de vida saludable de la región, ofreciendo productos orgánicos, frescos, naturales y
sustentables a precios asequibles, apoyando la producción de pequeños productores de la
zona de influencia, para ser el vínculo entre el productor rural y el consumidor urbano.
Ubicación: Asunción y Ciudad del Este, Paraguay.
Propuesta de valor: Poniendo en práctica los valores de la empresa, que son Simplicidad,
Higiene, Excelencia, Innovación y Estilo de vida saludable, CERES se basa en crear una
experiencia en torno al consumo de alimentos saludables, e integrarlo en la vida diaria de
nuestros clientes. Los 3 factores fundamentales, que serán parte de la estrategia
empresarial
 Los productos: Controlando la cadena de suministro: cultivo, tostado y
distribución.
 El Servicio: Trato personalizado e intimidad con el cliente.
 El ambiente: Locales acogedores, ambiente informal, y tranquilo.
 Alianzas: con compañías que comparten nuestros valores y el estilo de vida
saludable.
Primera Ventaja Competitiva: PIONEROS.

5
Ingresos y resultados esperados:
Año Ventas BDT
1 € 1.799.355 € 68.279
2 € 2.386.185 € 201.983
3 € 3.164.400 € 365.840
4 € 4.196.416 € 686.378
5 € 5.565.007 € 1.031.204
6 € 7.198.448 € 1.456.895
7 € 9.100.048 € 1.969.393
8 € 11.263.595 € 2.572.327
9 € 13.673.735 € 3.266.808
10 € 16.307.002 € 3.946.148
Inversión necesaria:
 2 Locales con sistemas de distribución y de surtido adecuados. Inversión: 1,25
millones de euros.
 Capital de Trabajo: Stock Inicial 87 mil euros. Tesorería 190 mil euros.
 Monto inversión: 1,5 millones de Euros.
Colaboradores:
 Equipo Corporativo: 13 personas.
 Equipo de Locales: 7 personas.
 Puesto clave: Comprador.
Valoración proyecto:
Luego del estudio del proyecto a 10 años de plazo, el mismo arrojó como resultado los
siguientes:
VAN 2.457.652,75 €
TIR 43,64%
PAYBACK 5
VALOR RESIDUAL 2.985.828,13 €
Para tal situación, la tasa es mayor al Wacc que para este proyecto es de 13,9%, y superior
a la tasa Ke esperada por el accionista, cuyo valor es de 19,26%. Por otro lado, en sectores
similares de Argentina y Chile estos valores están entre 35% y 40%, tomando como
referencia cadenas como Cencosud, Carrefour o Casino, por lo cual es de esperar unos
puntos por encima por el tipo de negocio. Luego de análisis de sensibilidad con escenarios
desfavorables dio como resultados VAN y TIR razonablemente satisfactorios, por lo cual se
confirma con mayor certeza la viabilidad de este proyecto.

6
Índice
ABSTRACT.......................................................................................................................................3
RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................................................4
Índice ................................................................................................................................................6
1.- IDEA DE NEGOCIO ...................................................................................................................11
1.1.- Negocio ..................................................................................................................................... 11
1.2.- Misión........................................................................................................................................ 11
1.3.- Visión......................................................................................................................................... 12
1.4.- Valores ...................................................................................................................................... 12
1.5.- Nuestro Norte ........................................................................................................................... 12
1.6.- Nuestros Objetivos.................................................................................................................... 12
1.7.- Ventajas Competitivas .............................................................................................................. 13
1.8.- Competencia............................................................................................................................. 14
1.9.- Nivel Tecnológico...................................................................................................................... 14
1.10.- Financiación ............................................................................................................................ 14
1.11.- Pre-viabilidad del proyecto..................................................................................................... 15
1.12.- Empresa y equipo directivo .................................................................................................... 15
1.13.- Modelo Canvas........................................................................................................................ 16
2.- FASE DE ANALISIS......................................................................................................................... 19
2.1.- Análisis FODA ............................................................................................................................ 19
2.2.- Análisis del entorno .................................................................................................................. 20
2.2.1.- Política................................................................................................................................ 20
2.2.2.- Económica.......................................................................................................................... 21
2.2.3.- Social.................................................................................................................................. 21
2.2.4.- Tecnológico e infraestructura ............................................................................................ 22
2.2.5.- Ecológico ............................................................................................................................ 22
2.2.6.- Legal................................................................................................................................... 23
2.3.- Análisis de la industria .............................................................................................................. 24
2.3.1.- Contexto de la producción orgánica y su comercio............................................................ 25
2.4.- Canales de distribución............................................................................................................. 26
2.4.1.- Proveedores........................................................................................................................ 26
2.4.2- Distribuidores y mayoristas................................................................................................. 26
2.4.3.- Procesadores y fabricantes de comestibles........................................................................ 26
2.5.- Posición relativa en América Latina.......................................................................................... 27
2.6.- Surgimiento de la necesidad de productos orgánicos.............................................................. 27
2.7.- ANALISIS DEL MERCADO........................................................................................................... 30
2.7.1.- Stakeholders....................................................................................................................... 30
2.7.2.- Herramientas para enfocar el análisis............................................................................... 31
3.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..........................................................................................35

7
3.1.- Tamaño ..................................................................................................................................... 35
3.2.- Tecnología................................................................................................................................. 35
3.3.- Entorno social y sectorial.......................................................................................................... 35
3.4.- Estructura corporativa .............................................................................................................. 36
3.5.- Estructura Tiendas .................................................................................................................... 37
4.- PLAN DE OPERACIONES..........................................................................................................39
4.1.- Política de Operaciones ............................................................................................................ 39
4.1.1- Anexo Política de Operaciones............................................................................................ 39
4.2.- Manual de Operaciones............................................................................................................ 40
4.3.- Abastecimiento......................................................................................................................... 42
4.4.- Compras .................................................................................................................................... 43
4.4.- Transporte................................................................................................................................. 43
4.5.- Tiendas – Locales ...................................................................................................................... 43
4.6.- Higiene y Seguridad .................................................................................................................. 44
4.7.- Mantenimiento ......................................................................................................................... 44
4.8.- Impacto ambiental.................................................................................................................... 45
4.9.- Innovación y Desarrollo ............................................................................................................ 45
4.12.- Inventario de equipo e instalaciones (aportación y necesidades).......................................... 47
5.- PLAN DE MARKETING .............................................................................................................49
5.1- Riesgo y oportunidades del Mercado ........................................................................................ 50
5.2- Análisis de clientes..................................................................................................................... 51
5.2.1- Necesidades ........................................................................................................................ 51
5.2.2- Motivaciones....................................................................................................................... 51
5.2.3- Características consumo ..................................................................................................... 51
5.2.4- Hábitos consumo................................................................................................................. 52
5.2.5.- Análisis de tiempos............................................................................................................. 52
5.2.6.- Pago ................................................................................................................................... 52
5.2.7.- Factores elección establecimiento ..................................................................................... 52
5.2.8.- Donde compra actualmente nuestro cliente...................................................................... 52
5.2.9.- Futuras factores que marcaran tendencias ....................................................................... 52
5.2.10.- Factores valorados........................................................................................................... 52
5.2.11.- Conocimiento productos ecológicos; cuando al cliente le dicen Orgánico, relaciona con
las siguientes características......................................................................................................... 53
5.2.12.- Motivos por los que no consume productos ecológicos................................................... 53
5.2.13.- Comportamiento de compra............................................................................................ 53
5.2.14.- Etapas de la compra......................................................................................................... 53
5.2.15.- Roles en la compra........................................................................................................... 53
5.3.- MARKETING MIX ....................................................................................................................... 54
5.3.1.- Producto............................................................................................................................. 54
5.3.1.2.- Alianzas........................................................................................................................... 63
5.3.2.- Precio.................................................................................................................................. 64

8
5.3.3.- Distribución ........................................................................................................................ 64
5.3.4.- Comunicación..................................................................................................................... 65
5.4.- Plan Comercial......................................................................................................................78
6. PLAN DE PERSONAS .................................................................................................................80
6.1 Política de Recursos Humanos.................................................................................................... 80
6.1.1.- Sistema de Captación......................................................................................................... 80
6.1.2.- Trabajar con nosotros ........................................................................................................ 81
6.1.3.- Remuneración .................................................................................................................... 81
6.2.- Estructura de Recursos Humanos............................................................................................. 82
6.2.1.- Estructuras ......................................................................................................................... 82
6.3.- Sueldos y salarios...................................................................................................................... 83
6.4.- Requisitos legales...................................................................................................................... 84
6.4.1.- Ministerio de Justicia y Trabajo.......................................................................................... 84
6.4.2.- Instituto de Previsión Social ............................................................................................... 84
6.5.- Otros gastos .............................................................................................................................. 85
7.- PLAN FINANCIERO...................................................................................................................87
7.1.- Política de Gestión Financiera y Administración....................................................................... 87
7.2.1.- Presupuesto de capital....................................................................................................... 87
7.2.2.- Fusiones y adquisiciones .................................................................................................... 88
7.2.3.- Política de dividendos......................................................................................................... 89
7.2.4.- Nivel y calidad de endeudamiento Largo plazo ................................................................. 89
7.2.5.- Fondo de maniobra............................................................................................................ 89
7.2.6.- Pago de impuestos............................................................................................................. 90
7.2.7.- Gestión del riesgo............................................................................................................... 90
7.2.8.- Relaciones con la comunidad financiera............................................................................ 90
7.2.9.- Infraestructura y estructura organizativa.......................................................................... 90
7.3.- ESTRATEGIA FINANCIERA.......................................................................................................... 91
7.3.1.- Estrategia de capital .......................................................................................................... 91
7.3.2.- Estrategia financiera y de circulante.................................................................................. 91
7.3.3.- Funciones financieras......................................................................................................... 91
7.4.- ESTRUCTURA SOCIETARIA......................................................................................................... 92
7.4.1.- Requisitos particulares para Apertura:.............................................................................. 93
7.5.- Estados Financieros................................................................................................................... 94
7.5.1.- Premisas Plan Comercial.................................................................................................... 95
7.5.2.- Plan de Ventas y Compras.................................................................................................. 98
7.5.3.- Plan de Inversiones............................................................................................................. 99
7.5.4.- Plan de Marketing............................................................................................................ 100
7.5.5.- Plan de Personas.............................................................................................................. 100
7.5.6.- Gastos generales.............................................................................................................. 102
7.5.7.- IVA.................................................................................................................................... 102

9
7.5.8.- Cuentas de resultados...................................................................................................... 103
7.5.10.- Balance proyectado ....................................................................................................... 105
7.5.11.- Cash Flow ....................................................................................................................... 106
7.5.12.- Indicadores económicos y financieros............................................................................ 107
7.6.- Riesgos y contingencias........................................................................................................... 108
7.6.1.- Riesgos ............................................................................................................................. 108
SOBRE LOS EMPRENDEDORES ............................................................................................110
Bibliografía...................................................................................................................................111

11
1.- IDEA DE NEGOCIO
CERES
Cadena de tiendas de Slow Food; productos verdes, frescos y naturales.
1.1.- Negocio
Retail tipo autoservicio especializado en la venta de productos orgánicos. CERES pone a
disposición de sus clientes, un gran surtido de productos locales, nacionales e importados,
perecederos y artículos procesados con el sello orgánico. Además constantemente
acercará promociones y ofertas con los cuales el cliente podrá obtener calidad y precios,
así como diversos eventos relacionados con este rubro. Como plus, todas las instalaciones
serán sustentables respecto a cuestiones de recursos energéticos, de agua o materiales. A
su vez, se evaluara la posibilidad de generar productos orgánicos en situ para que el
cliente pueda ver parte del proceso de producción.
Al amparo de una nueva generación de consumidores cada vez más informados sobre los
productos amigables con el medio ambiente, libres de hormonas y aditivos sintéticos, se
asoma en el mercado de lo verde, fresco y natural una oportunidad de negocios que vale
la pena explorar. Se trata de las tiendas de orgánicos, un giro que en los próximos años se
posicionara entre los más dinámicos en los mercados menos maduros.
Las tiendas de Slow Food de CERES comercializan: carnes, aves, pescados, huevos, mieles,
hortalizas, vegetales, frutas, mermeladas, cereales, artículos de cuidado personal y todo
aquello que integra la canasta básica del hogar. CERES es un lugar híbrido, donde se
venden perecederos de la canasta básica y productos procesados para consumo, higiene
del hogar o cuidado personal con el sello orgánico.
Aspectos clave procesos de producción orgánica para seleccionar a los proveedores,
aspectos de surtido, conservación de perecederos y manejo de almacén, así como temas
básicos de administración, salud, medioambiente y estilo de vida saludable.
1.2.- Misión
Ser un espacio de intercambio, difusión y enlace entre los distintos agentes del estilo de
vida saludable de la región, ofreciendo productos orgánicos, frescos, naturales y
sustentables a precios asequibles, apoyando la producción de pequeños productores de la
zona de influencia, para ser el vínculo entre el productor rural y el consumidor urbano.

12
1.3.- Visión
Expandirse a nivel internacional como marca, inspirando a las personas a tener un estilo
de vida más saludable, creando costumbres y hábitos saludables. Se lograra la visión a
través de:
1. Proveyendo productos orgánicos sin químicos y conservantes añadidos.
2. Vendiendo productos sin sulfato ni amoniaco (químicos dañinos a la salud) en
productos de higiene y belleza personal.
3. Ofrecer suplementos alimenticios totalmente naturales.
1.4.- Valores
 Simplicidad
 Higiene
 Excelencia
 Innovación
 Estilo de vida saludable
1.5.- Nuestro Norte
Tener como principal objetivo la salud de nuestro cliente, adaptándonos al estilo de vida
cambiante de la sociedad, para eso CERES es capaz de escuchar y de entender un mundo
que esta siempre cambiando para entregarle más valor y satisfacción.
1.6.- Nuestros Objetivos
 Personas: Aseguramos las oportunidades de desarrollo basadas en el mérito y en
la aportación profesional. Acción: Plan de carrera. Ver Plan de Personas.
 Seguridad y Salud: Nos comprometemos decididamente con la seguridad y salud
laboral, promoviendo una cultura preventiva. Acción: Gestión de la OHSAS. Ver
Plan Operativo.

13
 Trabajo en equipo: Fomentamos la participación de todos para lograr un objetivo
común, compartiendo información y conocimientos. Acción: Integración equipos.
Ver Plan de Personas.
 Conducta ética: Actuamos con profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto
a las personas. Acción: Manual de conducta. Ver Plan de Personas.
 Orientación al cliente: Centramos nuestro esfuerzo en la satisfacción del cliente,
aportando soluciones competitivas y de calidad. Acción: Departamento de
desarrollo de ventas. Ver Plan de Marketing y Comercial.
 Innovación: Promovemos mejoras continuas e innovación para alcanzar la máxima
calidad desde criterios de rentabilidad. Acción: Tareas de innovación. Ver Plan
Operativo.
 Orientación a resultados: Dirigimos nuestros actos hacia la consecución de los
objetivos del proyecto empresarial y de la rentabilidad para nuestros accionistas,
tratando de superar sus expectativas. Acción: Maximizar la rentabilidad del
negocio. Ver Plan Financiero.
 Comunidad y medio ambiente: Nos comprometemos social y culturalmente con la
comunidad y adaptamos nuestras estrategias empresariales a la preservación del
medioambiente. Acción: Gestión orientada a la sostenibilidad y planes de RSE. Ver
Plan de Marketing y Comercial.
1.7.- Ventajas Competitivas
La ventaja competitiva de CERES reside en ser los pioneros del mercado desde el punto de
vista del negocio hacia afuera; de la vitalización del estilo de vida saludable, visto desde el
punto de vista del mercado hacia el negocio; y de la utilización de la estrategia de negocio
del océano azul desde el punto de vista de la gestión.
Ser los pioneros significa ser los primeros; significa que no tenemos competidores que en
el mediano plazo estén planeando ingresar al negocio.
La vitalización del estilo de vida saludable, significa que hay un público y cada vez mayor,
que no distingue edad ni sexo, que se orienta hacia un estilo de vida más deportivo, con
alimentación más sana y estilo de vida mas relajados.

14
La estrategia de gestión del océano azul (Kim, 2005), significa gestionar el negocio de una
manera que solo compañías como Swatch o Cirque du Soleil, que implican cuatro puntos
principales, a saber:
 Crear nuevos espacios para el consumo.
 Centrarse en la idea global, no en los números.
 Conocer más allá de la demanda existente.
 Asegurar la viabilidad de la estrategia.
1.8.- Competencia
En lo que respecta a competidores CERES no tiene ningún competidor directo en la plaza;
se encontrara con que deberá generar una demanda y atracción hacia consumidores
nativos e inmigrantes del estilo de vida saludable. Actualmente estos consumidores están
comprando en supermercados regulares, y será con estos con que deberá medirse por
esta demanda.
Actualmente en Paraguay hay asociados a la Cámara Paraguaya de Supermercados
(CAPASU) posee 34 miembros. CAPASU es la asociación de los supermercados e
hipermercados más importantes del Paraguay. A principios del año 2009 reunía a unas 23
empresas, con un total de 74 establecimientos en todo el país; hoy posee 34 empresas
con un total de 94 establecimientos. Su presidente es el empresario Elzear Salemma,
propietario de la cadena de supermercados SALEMMA. Es socio activo de la Asociación
Latinoamericana de Supermercados. Se desarrollara este punto mas fuertemente en el
análisis de las competencias de Michael Porter (Porter, 1980).
1.9.- Nivel Tecnológico
No hay innovaciones tecnológicas mayores que se necesiten para asegurar la viabilidad del
proyecto. El nivel tecnológico se basa principalmente en los sistemas de información que
ayudarán al mejor desempeño del negocio.
1.10.- Financiación
El proyecto requerirá grandes sumas de dinero para financiarse, con lo cual se
aprovecharan condiciones de tasas competitivas que ofrecen los bancos de Paraguay para
este tipo de inversiones, además de fondos propios de los que dispondrán los socios

15
actuales y socios futuros que contribuirán a la capitalización de la empresa. Para mayor
información referirse al Plan Financiero.
1.11.- Pre-viabilidad del proyecto
La viabilidad es el estudio que dispone el éxito o fracaso de un proyecto a partir de una
serie de datos base de naturaleza empírica de varios factores. En este caso se analizaran:
Medio ambiente del proyecto: No hay mayores inconvenientes para su implantación.
Rentabilidad: En otros mercados no desarrollados como este, el diferencial de precios
puede llegar hasta 30%, y el margen de utilidad entre un 20 y 25%. (Uribe) Referirse al
plan financiero para ver la viabilidad en lo que se refiere a este caso en particular.
Necesidades de mercado y aceptación cultural: Hay una tendencia global, y Paraguay no
está exenta a ella sobre una migración hacia estilos de vida mas saludable (OMS). Dentro
de ellos se encuentra el hábito de la alimentación saludable.
Factibilidad política y legislación aplicable: La legislación garantiza que el inversionista
extranjero tiene las mismas garantías, derechos y obligaciones que las leyes del Paraguay
fijan para los inversionistas nacionales (117/92, 1992). La inversión privada no requiere
autorización previa ni registro adicional a los establecidos en las leyes que enmarcan a las
sociedades desde el punto de vista societario y fiscal. Por otro lado, Paraguay posee un
instituto dedicado exclusivamente a atraer inversiones al país llamado ¨Red de Inversiones
y Exportaciones de Paraguay¨ (REDIEX, 2014).
Flujo de caja de la operación: El negocio del retail suele tener, salvo malas
administraciones, ciclos operativos netos negativos; esto implica que cobra mas rápido de
lo que paga lo cual en el corto plazo el flujo de caja de la operación debería ser
superavitario por el tipo de negocio.
1.12.- Empresa y equipo directivo
La compañía contara con estructura lo mas pequeña y eficiente posible, dentro de la
estrategia de la misma. Para mayor información referirse al Plan de Personas.

16
1.13.- Modelo Canvas
Asociados Clave Actividades Clave
Recursos Clave
Propuesta de Valor Relación con los Clientes Segmento de
Clientes
Canales
Estructura de Costos Vías de Ingreso
Business Model Canvas CERES
Medio
Alto
Muy alto
Ventas
Multas a
proveedores
Sueldos
Compras
Alquileres
Marketing y
ventas
I+D
Producción
Alianzas
Distribución
Procesos de producción
Selección de
proveedores
Surtido
Conservación
Manejo Almacen
Ayudar a tener
un estilo de
vida más
saludable
Local
Know How
CRM - Eventos
Relación local
Redes sociales
.
Creado por Marcelo Pizarro Miranda en base al trabajo de Alex Osterwalder http://www.businessmodelgeneration.com y a la inspiración de David Bland http://agile.dzone.com/news/how-create-business-model
Licenciado mediante Creative Commons Reconocimiento - Compartir Igual 3.0 Unported - MARCELO PIZARRO MIRANDA - http://www.marcelopizarro.com
Locales
E-Commerce

17
El modelo no es tan distinto al de cualquier supermercado o gran superficie, pero se
diferenciaba en su propuesta de valor. Esta se basaba en ayudar a las personas a tener un
estilo de vida más saludable.
Finalmente la ventaja competitiva se basa en ser los pioneros del mercado desde el punto
de vista del negocio hacia afuera; de la vitalización del estilo de vida saludable, visto desde
el punto de vista del mercado hacia el negocio; y de la utilización de la estrategia de
negocios del océano azul desde el punto de vista de la gestión.

19
2.- FASE DE ANALISIS
2.1.- Análisis FODA
Se analizaran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del negocio.
F O D APrimera tienda de organicos de
Paraguay.
Mercado poco explotado.
Falta de costumbre de
consumo organico.
Diferencial de precio respecto a
no organicos.
Gran cantidad de proveedores.
Viralizacion estilo de vida
saludable.
Producto sustituible.
Ubicación estratégica en Asuncion y
Ciudad del Este.
Enfoque en un solo tipo de
consumidor.
Formato cadena. Produccion estacional.
Estilo de gestión océano azul.
Pequeños productores venden
sus productos al mejor postor
Posicionamiento en la mente del
consumidor.
Precencia de plagas
Enfoque en un consumidor potencial
Condiciones naturales favorables para la
producción hortícola
Canales de distribución
Posibilidades de expansión a
otros mercados.
Producción estacionaria en
varios productos
Falta de organización de los
productores
Crecimiento del mercado
nacional e internacional,
debido al crecimiento de su
población Canales de distribución de la
competencia
Accesibilidad a productos
internacionales por ser
importados.

20
2.2.- Análisis del entorno
Para analizar el entorno se utilizara un sistema PESTEL, es decir analizar las variables
Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales que atraviesan a este
proyecto. Para simplificar el análisis y no incluir variables hundidas, es decir que no
afectan en gran proporción al proyecto, se incluyen a las más contundentes de cada
variable.
2.2.1.- Política
El Paraguay es una república libre y soberana que cuenta con una democracia
representativa. Cuenta con tres poderes del estado que son el poder ejecutivo, legislativo
y judicial. El poder ejecutivo está representado por el presidente de la republica y en
ausencia de este por el vicepresidente. Dentro de sus facultades se encuentra la de
nombrar ministros y aprobar leyes. El poder legislativo está a cargo del congreso nacional
(Parlamento de tipo bicameral, compuesto por un Senado y una Cámara de Diputados).
Dentro de sus responsabilidades está la de elaborar leyes. El poder judicial está bajo la
dirección de la corte suprema de justicia y se encarga de conocer, juzgar y ejecutar todas
aquellas causas que la Constitución y las leyes han puesto en la esfera de sus atribuciones.
El actual presidente de la república es el Sr. Horacio Cartes quien proviene del sector
empresarial. Tiene varias empresas y todas en sus respectivos rubros se encuentran bien
posicionadas.
El país está en un proceso de transición democrática desde el año 1989, que es cuando
cayó la dictadura militar que era presidida por el Gral. Alfredo Stroessner. Desde el año
2000 la situación política del país es estable. Paraguay forma parte del UNASUR (Unión de
Naciones Sudamericanas). El país también forma parte de la Organización de las Naciones
Unidas (ONU) y de la Organización de los Estados Americanos (OEA). La política de
Paraguay no tiene un efecto negativo en el desarrollo del negocio. El contar con leyes a
favor del sector privado favorece a la organización.
IMPACTO EN EL PROYECTO:
Positivo. Estabilidad del sistema político del país. Fuerte apoyo político a inversiones en el
país, tanto nacionales como extranjeras.

21
2.2.2.- Económica
El Producto Interno Bruto (PIB) es de 29,95 miles de millones USD (2013). El PIB per cápita
es de 4.402,76 USD Hasta finales del año 2013 la economía paraguaya registro un
crecimiento del 13,6%.
En el 2013 con ánimos de aumentar el crecimiento económico, en Paraguay se creó la ley
de alianza público privada a través de la cual se busca básicamente que el sector privado
pueda invertir en obras o servicios que están exclusivamente en manos del Estado.
Estadísticas (*) 2010 2011 2012 2013 2014 (Proyectado)
PIB 15,3 4,3 -1,2 13,6 4
Inflación 4,7 8,3 3,7 2,7 4,5
Tasa de Interés 26 17,4 17,2 19,3 16,5
(*)Fuente: Banco Mundial. (Banco Mundial, 2014)
IMPACTO PARA EL PROYECTO:
Positivo. Estabilidad económica. Costo financiamiento en baja. Mayor tamaño economía,
impacto en aspecto social, menor desempleo y por mayor clase media que sofistica su
consumo.
2.2.3.- Social
Paraguay cerró 2013 con una población de 6.802.295 personas, lo que supone un
incremento de 114.934 habitantes respecto a 2012, en el que la población fue de
6.687.361 personas.
El Paraguay cuenta con dos idiomas oficiales que son el castellano y el guaraní. El 38% de
los paraguayos sólo habla el guaraní, el 7% sólo castellano; el 53% ambos.
El Índice de Desarrollo Humano del Paraguay (IDH) es 0,676 ubicándose en la posición 111
a nivel mundial y es inferior al promedio de América Latina y el Caribe (0,740) aunque
superior al promedio de los países de Desarrollo Humano Medio (0,614).
Según cifras oficiales, el 10,1% de la población paraguaya está en la pobreza extrema,
mientras que un 23,8% está en la línea de pobreza. El 25 % es parte de la clase media baja

22
y el 41% se reparte entre clase media alta y clase alta. Del 41% de la clase media-alta, un
grupo de vuelta se queda con gran parte de todo lo que se genera.
Estadística(*) 2010 2011 2012 2013 2014 (proy.)
IDH 0,669 0,672 0,67 0,676 0,685
(*) (datosmacro.com)
El IDH, es decir la expectativa de vida, educación y nivel de vida digno, ayuda al consumo
orgánico ya que estos factores se vinculan directamente con los principios del consumo
saludable. Al comer sano la expectativa de vida y el nivel de vida digno mejoran
significativamente.
Positivo. El crecimiento de clase media, el aumento de la educación y más clase media
hace que aumente el consumo de estos productos.
2.2.4.- Tecnológico e infraestructura
En referencia a la parte tecnológica hay poca información, ya que actualmente el único
producto orgánico que se produce cercano a la ciudad de Asunción es el azúcar.
Referente a la infraestructura, Asunción tiene 8 accesos principales y actualmente se
están construyendo 5 más. Cuenta con varias avenidas dentro de la ciudad y varias calles
empedradas y actualmente se están realizando mas calles empedradas y más avenidas.
Cuenta con una terminal de ómnibus dentro de la ciudad y un aeropuerto en las afueras
de la ciudad. Cuenta con alrededor de 5 puertos privados en Asunción y sus alrededores.
Positivo. Esto hace que la compañía pueda tener asegurado el aprovisionamiento en el
corto y largo plazo.
2.2.5.- Ecológico
Paraguay posee una elevada riqueza en fauna y flora debido a que las seis eco regiones
que convergen en su territorio registran una notable biodiversidad.

23
El país perdió en las últimas cinco décadas casi el 90 por ciento de la cobertura boscosa
original de su territorio, debido mayormente a la expansión de las actividades ganaderas y
agrícolas. Se estima que entre 1945 y 1997, el 76.3% de la cobertura boscosa de la Región
Oriental fue transformada en tierras para la producción agropecuaria. (Shenker)
Predomina el clima subtropical en todo el país. Las temperaturas máximas extremas en el
verano pueden alcanzar los 45 °C, y las temperaturas mínimas en invierno pueden caer
hasta los grados bajo 0. Las estaciones no están bien definidas debido al reinante calor
que se da gran parte del año. La diferencia de temperatura entre el mes más cálido y el
más frío es de 10 °C.
En Paraguay actualmente existe una ley que permite el uso de agro tóxicos. La misma fue
impulsada por empresas multinacionales dedicadas a este rubro. Actualmente el uso de
los mismos ya está generando enfermedades que derivan en muertes seguras a la
población campesina del país.
Positivo. El aumento de las superficies utilizadas para cultivo garantiza que exista
producción. El hecho que exista la ley acelera los procesos de concientización sobre los
productos orgánicos.
2.2.6.- Legal
Ley del código sanitario, en la misma en lo referente a la utilización de plaguicidas y
fertilizantes se estipula previa autorización del ministerio de salud pública y bienestar
social en conjunto con el ministerio de agricultura y ganadería.
Ley Nº 123/91 que adoptan nuevas formas de protección fitosanitaria, en esta se aclara el
modo de utilización de pesticidas y fertilizantes al igual que se especifica que requisitos
debe cumplir una empresa de forma a poder producir y exportar o importar este tipo de
productos.
En Paraguay existen 5 clases de sociedades comerciales que son sociedad colectiva,
sociedad en comandita (simple o por acciones), sociedad de responsabilidad limitada y
sociedad anónima, así como una clase especial denominada sucursal, agencia o
representación.
La Ley Nº 117/92 legisla sobre el régimen relativo a las inversiones nacionales y/o
extranjeras; tiene por objeto estimular y garantizar en un marco de total igualdad las

24
inversiones nacionales y/o extranjeras destinadas a la promoción del desarrollo
económico y social del país.
La referida norma establece que el inversionista extranjero tiene las mismas garantías,
derechos y obligaciones que las leyes del Paraguay fijan para los inversionistas nacionales.
La inversión privada no requiere autorización previa ni registro adicional a los establecidos
en las leyes que enmarcan a las Sociedades desde el punto de vista societario y fiscal.
Esta Ley garantiza también el derecho de propiedad para las inversiones nacionales y
extranjeras y un régimen de libertad de cambio sin restricciones para el ingreso y salida de
capitales ni para la remisión al exterior de dividendos, intereses, comisiones, regalías por
transferencia de tecnología y otros conceptos. También la citada Ley reconoce
expresamente las inversiones conjuntas entre inversionistas nacionales y/o extranjeros
(Joint ventures).
Positivo. El marco legal no es complejo, y las inversiones tienen promoción en el país.
2.3.- Análisis de la industria
En Paraguay la industria orgánica está conformada por las organizaciones de productores,
ya sean con figuras jurídicas de Cooperativas o Asociaciones, constituida por un total de
1991 productores con una superficie de 6631 hectáreas orgánicas certificadas en 4 rubros
(algodón, sésamo, stevia y caña de azúcar), y mas de 51000 hectáreas en total para el
resto de los rubros. (IFOAM, 2014)
A nivel mundial la oportunidad en el mundo de los alimentos y productos orgánicos es
inmensa. Hay una nueva generación de consumidores amantes de lo verde, fresco y
natural con una tienda de productos amigables con el medio ambiente y libres de
hormonas y aditivos sintéticos.
La agricultura orgánica presenta una serie de características distintivas, rasgos que
permiten identificar las fuerzas que actúan en el proceso de crecimiento de la producción
y las ventas de los productos orgánicos.
Entre las características principales se encuentran:
 La agricultura orgánica es un sistema de producción orientado a los procesos, más
que a los productos.

25
 El proceso de la agricultura orgánica implica restricciones significativas que elevan
los costos de producción y comercialización.
 Los consumidores compran los productos principalmente porque perciben los
beneficios que aportan a la salud, a la seguridad en los alimentos y al medio
ambiente.
La característica más notable de la agricultura orgánica es el énfasis que pone en el
proceso de producción, en vez de en el producto en sí mismo. Con un esquema de
certificación creíble, el consumidor tiene la garantía de que los productos se producen de
acuerdo con ciertas normas definidas y que seguramente:
 Tienen un nivel bajo de residuos de plaguicidas;
 Se cultivan con métodos que son favorables al medio ambiente y que respetan
ciertas normas, como por ejemplo, el tratamiento humanitario de los animales.
 Ofrecen pagos justos a los productores, especialmente en las zonas más
desfavorables de una región.
Estas características no son observables en los productos en sí. Al no saber exactamente
qué están comprando, es posible que los consumidores se inclinen a elegir productos que
aunque no sean orgánicos ofrezcan características similares. Las ventas orgánicas futuras
muy probablemente tendrán que competir con productos que utilizan etiquetas
ecológicas, pero que posiblemente no tienen ninguna verificación y son de costos más
bajos, comparados con los precios de los productos orgánicos.
2.3.1.- Contexto de la producción orgánica y su comercio
Según la World of Organic Agriculture de la FIBL – IFOAM (IFOAM, 2014) actualmente:
 37,2 millones de hectáreas certificadas.
 1.8 millones de productores certificados.
 162 países involucrados.
 Más de 5,000 productos y artículos orgánicos.
 Mercados deficitarios – exportan más de lo que venden en los países productores.
 Precios diferenciados.
 Ventas de US $ 63 miles de millones durante 2011.
 Crecimiento del mercado de 10.4% anual.
 Menos del 3% del mercado mundial de alimentos.
 1% de las tierras agrícolas del mundo.

26
2.4.- Canales de distribución
Tradicionalmente, los productos orgánicos se han vendido fuera del sistema de
distribución convencional, por ejemplo, en ventas realizadas en las granjas, en los
mercados al aire libre, en comercios de comestibles especializados y en los minoristas de
productos naturales. De igual manera, la mayor parte del procesamiento y el envasado
estaba a cargo de empresas pequeñas y medianas, en lugar de los grandes fabricantes de
alimentos. Sin embargo, a medida que el mercado orgánico fue creciendo, las ventas
también se trasladaron al comercio minorista tradicional y empezó a participar cada vez
más la industria alimenticia convencional.
En general, el consumidor de productos ecológicos puede esperar un sobreprecio del 10 ó
20 por ciento sobre los productos, o un máximo de 25 por ciento. Sobreprecios más altos
alejarían a los consumidores. Los exportadores de los países en desarrollo también
pueden recibir primas del orden del 10 y 25 por ciento, aunque en algunos casos hasta
pueden llegar a ser de 100 por ciento o más, si el producto escasea.
2.4.1.- Proveedores
Las ciudades de Sudamérica se caracterizan por tener un anillo verde a su alrededor. Este
anillo es el de granjas y pequeños establecimientos que producen este tipo de productos.
Los productores orgánicos en Paraguay son los siguientes:
Asociación de Productores Orgánicos (APRO), Centro Oñondivepá, Comité Multi Activa Ñande
Puaká Haguá, Cañeros Orgánicos Asociados (CORA), Cooperativa Yegros Ltda., Cooperativa Ykuá
Bolaños Ltda. Cooperativa Manduvirá Ltda., Cooperativa La Norteña Ltda., Cooperativa Guaí Ltda.,
Cooperativa Capiibary Ltda, Cooperativa El Quebracho, Coordinadora de Productores
Agroecológicos de Tavaí (COPAT), Federación de Comités San Isidro. (Orgánicos Paraguay)
2.4.2- Distribuidores y mayoristas
No hay mayores distribuidores y mayoristas de alimentos de este tipo. Muchas veces se
confunden estos con distribuidores de productos de delicatesen o similares.
2.4.3.- Procesadores y fabricantes de comestibles
En general son empresas pequeñas y medianas que han sido pioneros en el
procesamiento y la fabricación de los productos orgánicos y están ubicadas cerca de la

27
comunidad agrícola. Hoy día, las empresas pequeñas todavía desempeñan un papel
relevante en la industria orgánica, pero es significativo que haya cada vez más fabricantes
y comerciantes tradicionales de comestibles, incluyendo las grandes empresas
multinacionales, que estén desarrollando y comercializando líneas de productos
ecológicos, para lo que utilizan ingredientes nacionales y extranjeros. De hecho, en la
actualidad, la mayor parte de las ventas se realizan a través de dos canales principales: los
comercios minoristas de productos naturales y los supermercados convencionales.
2.5.- Posición relativa en América Latina
Las elevadas tasas de crecimiento de este comercio que están entre 20 y 50 % anual en los
últimos 10 años en EEUU y Europa, justifican el interés creciente por la producción de
rubros orgánicos. En el año 2005 el monto de las negociaciones representó US$ 33
billones, cifra muy importante pero que no representa aún el 3% del mercado de
productos. Más de 1500 productos orgánicos pueden encontrarse en comercios de
Norteamérica, Europa y Japón.
América Latina participa de este movimiento comercial en una proporción importante
pues el 24 % de la superficie mundial dedicada a la producción orgánica se encuentra en
esta región; sin embargo esta participación tiene más protagonismo en la oferta que en la
demanda, por el nivel de desarrollo de los mercados locales, cuyo crecimiento es otro
desafío pendiente en los países de la región.
En la Región del MERCOSUR ampliado, la superficie de tierras bajo certificación orgánica
representan el 1,17% de la superficie agrícola total, distribuidas como sigue: Argentina,
con 2800000 hectáreas, Uruguay 680000 hectáreas, Brasil 800000 hectáreas, Bolivia
19000 hectáreas, Chile 603000 hectáreas y Paraguay 51600 hectáreas. (IFOAM, 2014)
2.6.- Surgimiento de la necesidad de productos orgánicos
Debido a que los procesos industriales del sector alimentario son cada vez más complejos
por la necesidad de abastecer con alimentos suficientes y de calidad a los más de 7.000
millones de habitantes del planeta, es muy común que los productos se enriquezcan y
mejoren, genética y orgánicamente, para mantener la demanda mundial de alimentos, sin
embargo, esto ha traído al sector una serie de mecanismos “industrializados” que alejan
de la pureza los alimentos que se producen.
Frente a esta evidente e imperiosa necesidad de abasto y de suplir con procesos
industriales y “mejoras” a los alimentos, se ha descuidado que éstos sean lo más

28
saludables y enriquecedores que se pueda, aunque los consumidores no son del todo
conscientes acerca de este fenómeno. Y parecen ser las personas culturalmente más
“ecológicas” quienes promueven la información al respecto y consumen la menor
cantidad de alimentos industrializados posible.
Por esta nueva necesidad de mejor alimentación, los procesos agrícolas son cada vez más
naturales, “la agricultura orgánica representa un método alternativo de diversificación de
la producción y, en consecuencia, de diversificación de las fuentes de ingresos de los
pequeños agricultores” (FIDA, 2003). Por lo tanto, la opción existe, el mercado de
pequeños productores locales que usan técnicas orgánicas es muy grande en Australia,
Europa y América principalmente.
Según las cifras de la Federación Internacional de Movimientos de Agricultura Ecológica
(IFOAM, por sus siglas en inglés), los países con las áreas más extensas de producción de
alimentos orgánicos son: Australia con 12 millones de hectáreas, Argentina con 3.6
millones, Estados Unidos con 2.2 millones, China con 1.9 millones, España con 1.6
millones, Italia con 1.2 millones, Alemania con un millón al igual que Francia, Uruguay con
0.9 millones y Canadá con 0.8 millones de hectáreas de cultivo orgánico. Estas cifras tan
significativas indican que es Australia, Europa y cuatro países en América los que destinan
más de 25 millones de hectáreas para producir alimentos orgánicos. Estas cifras se
incrementan año con año, lo que es un vaticinio para la supervivencia de la agricultura
ecológica.
Sin embargo, a pesar de que las áreas de cultivo de productos orgánicos colocan a
Australia y Argentina a la cabeza, según las cifras de 2012 reportadas en la FIBL, registran
que los mercados de productos orgánicos más grandes están encabezados por Estados
Unidos, con más de la mitad del total de ventas con respecto de la lista de los diez
mercados más grandes; le sigue Alemania con una tercera parte que Estados Unidos y;
con cifras que apenas rebasan la mitad de la producción alemana se encuentra Francia.
Canadá, en cuarto sitio, vende la mitad con respecto de los franceses, al igual que el Reino
Unido e Italia. Posteriormente están Suiza, Austria, Japón y España con cifras de la mitad
de la producción italiana
Algunos de los motivos por los que, en cuanto al margen de ventas del mercado total
orgánico, ciertos países no figuran dentro de estas estadísticas se deben a que los
alimentos que se producen orgánicamente pueden ser el ingrediente de otro tipo de
productos orgánicos manufacturados, como es el caso de la uva orgánica usada para la
generación de vinos y que en el caso australiano, argentino y uruguayo pierden presencia
a pesar de su evidente y creciente producción ecológica.

29
Aunque los productos orgánicos siempre han existido, en la actualidad, y debido a los
procesos de industrialización alimentaria es cada vez más evidente que ese sector es
fuerte, que crece constantemente y que tiene un mercado interesado en ese tipo de
productos, ya sea por su calidad, confiabilidad, sabor, propiedades, entre otros factores;
incluso sin importar que el precio de esos alimentos aún es considerablemente superior a
la media alimentaria de los procesados industrialmente. (IFOAM, 2014)
Algunos ejemplos de alimentos orgánicos que se producen en el mundo son: brócoli,
calabaza, zanahoria, melón, alcachofa, coliflor, apio, ajo, lechuga, chícharo, chile,
pimiento, papa, espinaca, elote, jitomate, sandía, manzana, aguacate, cereza, café, higo,
uva, limón, naranja, durazno, pera, ciruela, almendra, pistache, avellana, nueces,
zarzamora, mora azul, arándano, frambuesa, fresa, alfalfa, cebada, maíz, linaza, avena,
menta, arroz, cártamo, sorgo, soya, semilla de girasol, caña de azúcar, trigo. La variedad es
muy grande, por lo que un reto para el sector es conseguir que los consumidores
conozcan estos productos, su calidad y se acerquen a ellos de forma permanente.

30
2.7.- ANALISIS DEL MERCADO
El negocio apunta a la creación de una cadena de tiendas ubicadas en ciudades de más de
un millón de habitantes, con universidades y cordones metropolitanos que superen los
dos millones. Las primeras aperturas se realizaran en las ciudades de Asunción y Ciudad
del Este, Republica del Paraguay, Sudamérica.
Asunción es el centro de la actividad nacional de Paraguay. Desde esta ciudad se imparten
las principales resoluciones y proyectos de los poderes del Estado, y se centralizan la
banca, las entidades económicas, culturales, diplomáticas, sociales, gremiales e
industriales del país.
Ciudad del Este, Ciudad del Este es una ciudad del extremo este del Paraguay, capital del
departamento de Alto Paraná, situada a 327 km de la capital del país, Asunción. Por su
población y por su desarrollo económico, es la segunda ciudad más importante del
Paraguay, y su área metropolitana forma parte de la zona conocida como la Triple
Frontera, en donde contacta la soberanía paraguaya con la del Brasil —en Foz do Iguaçu—
, y con la soberanía de la Argentina —en Puerto Iguazú—. Es llamada «la Ciudad Jardín»
por la vegetación del área urbana, aunque el crecimiento de la ciudad ha ido
disminuyendo sus áreas verdes.
Datos a destacar de las ciudades
Características Asunción Ciudad del Este
Población (millones de habitantes) 1,1 0,3
Pob. Metropolitana (millones de hab.) 2,8 1,1
Densidad (hab/km2) 4377 3006
IDH 0,834 S/D
Universidades 5 2
2.7.1.- Stakeholders
CERES apunta a un público con las siguientes características demográficas:
Nivel Socio Económico: ABC 1, es decir desde media-alta hasta muy alta. Otras variables:
 Sexo: mujeres y hombres
 Edad: 20-55 años.
 Ocupaciones:

31
 Amas de casa
 Profesionales
 Directivos
 Estudiantes
 Cargos intermedios
Para mas información referirse al Plan de Marketing y Comercial.
2.7.2.- Herramientas para enfocar el análisis
2.7.2.1.- Análisis 5 fuerzas de Porter (Porter, 1980)
Clientes: clientes que buscan un estilo de vida saludable. Barreras de entrada alta para su
integración hacia atrás. Amenaza baja.
Proveedores: productores agroecológicos del anillo verde de grandes ciudades. Barreras
de entrada alta para su integración hacia delante. Amenaza baja.
Sustitutos: los supermercados/hipermercados tradicionales con sus corners saludables.
Barreras de entrada baja para apertura de nuevos locales del tipo orgánicos. Amenaza
alta.
Competidores: No se conocen competidores directos del rubro que se estén desarrollando
en concepto cadena. Locales de venta de artículos orgánicos es lo más similar. Por escala,
dimensiones y proyección amenaza baja.
Nuevos entrantes: Cadenas poco desarrollada en países desarrollados o con mercados
más maduros. Barrera de entrada media. Amenaza media.
Intensidad
de la
competencia
Nuevos
Operadores
Poder de los
clientes
Poder de
Proveedores
Sustitutos

32
2.7.2.2.- Matriz de Ansoff (Ansoff, 1984)
La compañía se encuentra utilizando la estrategia de DESARROLLO DE MERCADO. Son
productos que ya existen, pero en un mercado nuevo.
2.7.2.3.- Análisis Océanos
Cham Kim, en su libro Estrategia del océano azul (Kim, 2005), busca dejar a un lado la
competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través de la innovación. Lo que
las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre sí.
En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento estratégico ha sido dirigido al océano
rojo; la administración define que en la competencia está el éxito o el fracaso de las
compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en este
mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores
resultados, sin preocuparse tanto por la competencia.
• Nuevos
• Nuevos• Existentes
Estrategias de
penetración
de mercado
Estrategias de
desarrollo de
productos o
diferenciación
Estrategias de
diversificación
Estrategias de
desarrollo de
mercados o
segmentación
Productos
Mercados

33
El océano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas empresas
deben tener los límites claramente marcados, así como las competencias definidas, y su
objetivo es superar al rival y ganar una posición en el mercado. Están constantemente
expuestas a la aparición de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de
crecimiento. Por lo general, este tipo de océano es la realidad de todo negocio.
En el caso de los océanos azules, Representa a las ideas que buscan crear mercados que
no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son
oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen a
partir de los océanos rojos. El océano azul se define como aquel espacio perteneciente al
mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará una
oportunidad para el crecimiento rentable
En este caso podríamos estar hablando de este caso ya que se cumplen los cuatro
principios básicos que son:
 Crear nuevos espacios para el consumo.
 Centrarse en la idea global, no en los números.
 Conocer más allá de la demanda existente.
 Asegurar la viabilidad de la estrategia.

35
3.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad (Strategor, 1988). La estructura organizacional de la
empresa se basa en tres factores que son:
3.1.- Tamaño
Al ser una organización de mediana/grande envergadura, su estructura deberá ser simple
al inicio, y a medida que se expanda adaptarse estructuralmente.
A su vez, hay una parte de la estructura que corresponde con la sección corporativa o
central de la empresa, y otra con las sucursales.
3.2.- Tecnología
Dentro del supermercado se tendrá distintos módulos de sistemas de información (ERP)
basados en SAP, el mismo se lo creara desde un inicio para que se adapte a la estructura
de la empresa. Es muy importante que este sistema sea estándar para poder ir
moldeándolo en base a la expansión de la organización.
3.3.- Entorno social y sectorial
La alta competitividad del sector retail, sumado a los mercados emergentes como el de
Paraguay, exigen estructuras organizacionales simples, flexibles y adaptables.
En este caso en particular, la compañía tiene dos estructuras bien marcadas. Una la de la
compañía en si, que gestiona todas las unidades. Y una segunda, que se desprende de la
primera, que está enfocada en la gestión de las sucursales o tiendas. En este caso la
estructura adoptada será funcional, por ser la que mejor se adapta a las necesidades de la
empresa en este momento tan embrionario.

36
3.4.- Estructura corporativa
Para tener información sobre la descripción de puestos, funciones y especificaciones más
detalladas referirse al Plan de Personas.
Gerente General
Gerente
Financiero y
Administrativo
Gestion de
Personas
Administracion
y contabilidad
Gerente de MKT
y Comercial
Compras
Asistente
Desarrollo de
Ventas
Publicidad
Gerente de
Operaciones
Logistica
Mantenimiento
Sucursales
Asistente

37
3.5.- Estructura Tiendas
Para tener información sobre la descripción de puestos, funciones y especificaciones más
detalladas referirse al Plan de Personas.
Gerente
Operaciones
Jefe Sucursal
Carniceria
Verduleria
Panaderia
Salón
Cajero
Asistente

39
4.- PLAN DE OPERACIONES
El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen
a la prestación del servicio de tienda de orgánicos de CERES para sus clientes.
4.1.- Política de Operaciones
A tal motivo se desprende de este plan, una política de operaciones. Las políticas
operacionales son el conjunto de lineamientos aprobados por la Junta directiva, para
orientar el trabajo del personal hacia la búsqueda de la eficiencia y eficacia en la ejecución
de sus actividades.
Son las políticas generales que se consideran directrices y aplicables para todos los
sistemas de la Empresa, las cuales son las siguientes:
 Los valores de la empresa son: Simplicidad, excelencia, innovación y estilo de vida
saludable.
 Los productos proporcionados a nuestros clientes serán certificados como
“Producto Orgánico” y siempre asegurándonos de dar productos de gran calidad.
 El agua es un recurso vital, finito y esencial para sostener la vida, en tal sentido,
tiene valor ecológico, estratégico y ambiental y por el mismo concepto del
Supermercado CERES de ser orgánicos y amigables con el medio ambiente, el uso
de este debe ser realizado en forma eficiente, racional, consiente de acuerdo a su
función social teniendo siempre en cuenta el beneficio de las futuras generaciones.
4.1.1- Anexo Política de Operaciones
La Gerencia Operacional, en ejercicio de sus atribuciones y responsabilidades, cumple con
formular las políticas operacionales del Supermercado CERES, cuya implementación, una
vez aprobada por la Junta Directiva de la Empresa, tendrá carácter obligatorio y en función
a estas se elaboraran los planes, programas y procedimientos, presupuestos y se
administrarán los recursos asignados a la Gestión Operacional. Su finalidad es dirigir y
darle norte a las iniciativas de los trabajadores y fomentar el trabajo en equipo, de forma
que se integren todos los trabajadores e involucrados en la empresa y que los mismos
tengan un mismo objetivo.

40
Los procedimientos serán revisados constantemente para su innovación y mejoramiento
continuo para así poder aumentar los niveles de productividad, eficiencia y eficacia en su
gestión, esto siempre orientado a satisfacer las necesidades de los clientes, los cuales son
nuestro principal factor de motivación y al equilibrio económico financiero de la Empresa.
Es en este sentido que se ha formulado el Manual que reúne las políticas comerciales de la
Empresa.
El horario de trabajo para los sectores administrativos será de ocho horas, sin embargo, se
dará una hora para comer entre las 13:00 y las 14:00 horas. Así pues, el horario laboral
será de 8:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 17:00 horas, esto entre semana. También se
trabajara el sábado de 8:00 a 13:00
Para los departamentos operativos, el horario será continuo, se dividirá en dos. El primer
grupo de 7:00 a 15:00 mientras que el segundo de 15:00 a 22:00. Los fines de semana se
mantendrán los horarios de entre semana.
Las prestaciones que regirán a la compañía serán las estipuladas por la Ley así como por la
Ley del Seguro Social y sus reglamentos. Finalmente es necesario que el personal
operativo cuente diariamente con uniforme y las medidas de seguridad necesarias para
operar dentro de las instalaciones.
Como política de empresa se debe mantener un Stock mínimo del 20% de los productos,
este porcentaje variaría dependiendo de la demanda inicial, donde se reformulara el
porcentaje anteriormente plasmado.
4.2.- Manual de Operaciones
Describe los lineamientos a seguir por el Gerente, personal a cargo del Departamento de
la Gestión de Operaciones, estableciendo el marco dentro del cual podrán tomar
decisiones para el logro de los objetivos empresariales.
El Gerente deberá estar en constante revisión de los reportes e indicadores que presente
el personal a cargo de las distintas áreas del Departamento de la Gestión de Operaciones.
El Gerente de Operaciones tendrá a su cargo a:
1. Personal de Compras
2. Almacenamiento
3. Transporte
4. Distribución y Abastecimiento
5. Mantenimiento

41
6. Higiene y Seguridad
7. Personal del Supermercado
El personal de compras deberá de dar reportes mensuales al Gerente y tendrá la potestad
de decidir por su cuenta las compras que deberá realizar para mantener debidamente
abastecido el supermercado. Para esto el personal deberá de estar debidamente
preparado mostrando un carácter proactivo.
El espacio para almacenar se encontrara en un apartado de la edificación del
Supermercado para tener al alcance a la menor brevedad posible cualquier producto que
haga falta en el Supermercado.
El transporte se alquilará en un principio mientras que CERES vaya ganando mercado y en
un tiempo de 2 años máximo se revisara si es necesario invertir en elementos de
transporte.
La distribución y abastecimiento se contactara para productos perecederos a agricultores
cercanos al punto de venta para que el abastecimiento se haga mas rápido y eficiente, y se
contraría que ellos mismos nos lleven los productos a los puntos de venta.
Para los productos importados, estos se traerán desde países de Estados Unidos, Brasil,
Argentina, México, por ser los países más cercanos y al ser estos los que tienen más
explotado este mercado orgánico.
El mantenimiento de los equipos refrigerados se les hará periódicamente cada 4 meses. Se
negociara que la misma empresa que nos lo provee realice dichos mantenimientos.
Se tendrá personal de limpieza que estará en constante control del local para que esté
siempre presentable para los usuarios.
En cuando a la seguridad se tendrá siempre un agente de seguridad afuera del
supermercado para controlar cualquier inconveniente, y en un futuro no más de 2 años se
invertirá en equipo de cámaras de vigilancia.
El personal del supermercado será integrado por los cajeros, los encargados de ordenar y
abastecer las estanterías y los despachadores de carnes.
La organización asegura siempre el planeamiento, la coordinación, la logística,
seguimiento, ejecución y control de las actividades operacionales de la Empresa,
comunicando siempre a la Alta Gerencia.

42
La Gerencia de Operaciones cuenta con unidades funcionales a cargo de los procesos
comerciales. Su organización, funciones y responsabilidades, así como las relaciones de
coordinación y faculta miento para la toma de decisiones en el ámbito que les
corresponde.
El departamento de la Gestión de Operaciones, siempre estará enfocado en el impacto
ambiental y en como disminuir este al mínimo, creando una cultura organizacional
orientado a este objetivo.
4.3.- Abastecimiento
CERES se caracterizara por tener una gran variedad de productos, el stock mínimo que se
deberá tener almacenado en la bodega de la tienda dependerá de los productos que
tengan más movimiento. Por lo que dependiendo de esto el porcentaje irá cambiando. En
la siguiente lista se mostrara el porcentaje inicial que se tendrá en stock y conforme vaya
evolucionando CERES estos podrán irse modificando según las necesidades de los
usuarios.
La mercancía que será almacenada estará ubicada dentro de la misma tienda en una
bodega amplia para los productos que no necesitan ser conservados en lugares fríos y
para los productos congelados se tendrá un cuarto frio para almacenarlos.

43
4.4.- Compras
Las compras principales se realizaran tres semanas antes de cada estación (verano,
invierno, primavera, otoño) por los distintos productos que son estacionales y luego
dependiendo del movimiento de los productos se comprara cuando los productos estén a
un 40% de acabarse. Por el tipo de negocio, deberá enviarse y prever el estado de
producción de los proveedores.
En el precio de compra más que todo con los proveedores locales se negociara que el
transporte este incluido para que ellos mismos entreguen los productos al local. Las
políticas de pagos a proveedores deberán referirse desde el Plan Financiero de CERES.
Compras es el área clave del negocio, junto con logística. No debe haber quiebres de stock
o estos deben minimizarse.
4.4.- Transporte
El transporte el primer año será subcontratado a una empresa local para que esta
empresa sea la encargada de ir a los locales de los proveedores que no puedan
distribuirnos ellos mismo y llevar los productos a nuestro local.
En el segundo año se evaluara si es conveniente invertir en dos elementos de transporte
para evitarnos el pago a terceros para que realicen el servicio de fletes de los productos.
Mas allá de esto, la logística estará a cargo de las cooperativas o productores desde el
lugar hasta las tiendas tanto en Asunción, como en Ciudad del Este.
4.5.- Tiendas – Locales
Los locales deberán de tener una extensión mínima de 500 metros cuadrados de
construcción y un parqueo amplio para los usuarios. Deberán contar con estanterías de
madera para los productos y un área tipo “verde” para el área de frutas y verduras.
Deberán contar con una adecuada ventilación ya sea natural o artificial, natural se refiere
a un diseño que permita el aire circular adecuadamente o un sistema artificial siendo este
un sistema de aire acondicionado o ventiladores.

44
Los materiales de construcción que se deberán utilizar será hormigón, blocks de hormigón
o ladrillo y todas las fachadas y paredes internas tendrán que estar repelladas dando un
aspecto moderno y limpio.
4.6.- Higiene y Seguridad
CERES como empresa, es decir todos los elementos que la componen, deberán regirse por
las normas de Higiene y Seguridad establecidas en Paraguay, Obteniendo todas las
patentes necesarias para que CERES esta certificada para poder ejercer desde un principio
con estos estándares. Se respetaran y se hará un fuerte hincapié en la Ley de Riesgos de
Trabajo.
Todo el grupo de colaboradores de CERES deberá, por el mercado en el que estamos,
seguir los hábitos esenciales de limpieza personal para que pueda atender a los usuarios
debidamente.
Por último con el tema de limpieza, se denominara un personal para la limpieza del local al
final del día para que este presentable al abrir al siguiente día.
Con respecto a la Seguridad, CERES contara con elementos encargados de la seguridad del
local en un principio y en el segundo año con los ingresos obtenidos se invertirá en un
equipo de vigilancia computarizado.
4.7.- Mantenimiento
Para los equipos que necesiten un mantenimiento constante, se tendrán los siguientes
intervalos de cada inspección necesaria. La siguiente lista establecerá dichos periodos:
 Los equipos de refrigeración (Cada 3 meses)
 Los equipos de computación (equipos para los encargados de compras y gerencia y
equipo de cajas) (Cada 6 meses)
 Sistema de iluminación (Cada 6 meses)
 Sistemas de AC (Cada 4 meses)

45
4.8.- Impacto ambiental
CERES por ser una empresa que se dedica a la venta de productos orgánicos, por ende se
preocupa por el medio ambiente, se regirá por las normas de Paraguay que establecen
dicho comportamiento. Dicha ley es la siguiente:
 Ley No 294/ 93 de Evaluación de Impacto Ambiental
 Decreto No. 14. 281 96 y sus anexos.
4.9.- Innovación y Desarrollo
CERES estará en un constante plan de innovación y desarrollo para poder proporcionarles
a los usuarios un servicio nuevo, por lo que se establecen estos planes:
Practicar una “cultura innovadora” que impregne toda la organización y desarrolle
ambientes de trabajo motivadores que favorezcan y premien la generación de ideas.
Integrar la innovación en todos los contenidos formativos de la empresa, a través de los
planes de personas.
Implantar un sistema de gestión de la innovación que incluya el establecimiento de metas
y objetivos anuales dentro de un proceso de mejora continua. Promover un sistema de
vigilancia y prospectiva tecnológica que permita identificar oportunidades y desafíos para
los negocios de la empresa
Fomentar colaboraciones y alianzas con las partes interesadas mediante vínculos que
permitan multiplicar la capacidad innovadora y potenciar innovaciones que aporten valor
añadido para los usuarios y aumenten la satisfacción de accionistas, clientes y empleados

46
4.10.- Mapa de Procesos
Es importante aclarar que el mapa de procesos comienza con la necesidad del cliente y
termina con la satisfacción del mismo a través de una propuesta de valor. Esta propuesta
en la herramienta esta materializada en la cadena de valor. En nuestro caso, la propuesta
de valor pasa por dar la posibilidad al cliente de tener un estilo de vida saludable.
A su vez, esta cadena esta cruzada por procesos estratégicos, que serán guías como
criterios de actuación general, y por procesos de apoyo, relacionados con los recursos de
la empresa, vitales para darle funcionalidad.
El mapa debe ser consensuado por toda la organización, y por tal motivo esta es
simplemente una propuesta previa; lo más importante para su implementación es que la
dirección debe estar alineada. Por último, los procesos deben ajustarse a la realidad de la
empresa, y no viceversa, como en este caso.
El mapa de proceso, debe permitir a CERES:
CLIENTE
CLIENTE
Departamento de Compras Atención al
Cliente en PV
Abastecimiento y
Almacenamiento
Ases
oram
iento
Legal
Cont
abilid
ad
Com
unica
ción
y
Tecn
ologí
a
Com
pras
e
infra
estru
ctura
Plani
ficaci
ón
Gesti
ón
del
Talen
to
Servicios
Complement
arios
Al Cliente
Segui
mien
to al
Clien
te
Dept
o.
Finan
ciero
Ideali
zació
n
Contr
ol de
Calid
ad

47
 Añadir valor para clientes
 Crear un futuro sostenible
 Desarrollar la capacidad de la organización
 Aprovechar la creatividad e innovación
 Liderar con visión, inspiración e integridad
 Gestionar con agilidad
 Alcanzar éxito mediante talento de las personas
 Mantener en el tiempo los resultados extraordinarios
CERES se orientara para ser una empresa EXCELENTE e INSPIRADORA.
4.11.- Proveedores
 Nacionales: productos frescos.
 Internacionales: productos secos, belleza y salud, suplementos nutricionales, casa.
4.12.- Inventario de equipo e instalaciones (aportación y necesidades)
 Sistema eléctrico
 Internet para red interna
 Iluminación
 Electricidad para frigoríficos y sistemas refrigerantes
 Sistema de agua
 Neveras
 Anaqueles y estantería
 Computadoras
 Cajas registradoras
 Equipo de oficina
 Contenedores para comida
 Lector de códigos para pasillos y registradora
 Balanzas para vegetales, frutas y carnes
 Carritos de supermercado
 Monta pallets
 Grupo electrógeno (generadores de emergencia)
 Aire Acondicionado
 Sistema de seguridad
A incluir en los presupuestos; a tal motivo referirse al Plan Financiero.

49
5.- PLAN DE MARKETING
El sector orgánico tiene un mercado en crecimiento importante, actualmente 37 millones
de hectáreas son producidas orgánicamente en el mundo, donde la comercialización
global de estos productos alcanza un estimado de €44.5 billones.
Un tercio de la tierra destinada a la producción de estos alimentos se encuentra en
Oceanía (33%), seguida por Europa (27%) y América Latina (23%), Australia es el país con
la mayor área destinada a la producción orgánica (12 millones de hectáreas), seguida por
Argentina (4.2 millones) y EE.UU (1.9 millones).
Al haber un crecimiento considerable en los consumidores de productos orgánicos a nivel
no solo local, sino también mundial, esto gracias a las nuevas tendencias por tener una
vida más saludable, es que los clientes en Paraguay de CERES se verán muy beneficiados.
En Paraguay el principal referente de producción y comercialización de productos
orgánicos es APRO (Asociación de Productos Orgánicos). Inicialmente realizaron ferias de
productos para desarrollar diversas estrategias de llegar al consumidor. Hoy tienen
tiendas de productos orgánicos, un puesto en el mercado abasto y un sistema de entrega
de canastas a domicilio.
CERES es el primer supermercado de productos orgánicos en Paraguay, ofreciendo
facilidad y mucha variedad a los clientes.
Las características principales de nuestros clientes son:
 Buscan una vida saludable
 Saben los beneficios del consumo orgánico
 Están dispuestos a pagar más por productos orgánicos
 Vegetarianos de corte medio
 Personas con necesidades de salud especial
 Clase media alta y alta
 Interés por el medio ambiente

50
5.1- Riesgo y oportunidades del Mercado
La vida moderna ha desarrollado una industria alimenticia en la que la preparación de los
alimentos debe ser rápida y en el menor tiempo posible, a costa de agregados
principalmente químicos, con el fin de producir y conservar los alimentos por un período
de tiempo mayor. Ante esto, algunas personas en diferentes sociedades reaccionan con
un volver a las formas antiguas y tradicionales, sanas y ambientalmente saludables de
producción de alimentos.
Paraguay se encuentra en una etapa de introducción hacia el consumo Orgánico, donde el
camino fue relativamente pavimentado por APRO, teniendo mucha aceptación hacia este
estilo de vida.
CERES toma como oportunidad este mercado emergente de personas que quieren
cambiar su forma de alimentarse, asearse, etc., facilitando y promoviendo un espacio
donde el cliente pueda encontrar la más alta variedad de productos orgánicos.
La primera sucursal abrirá en Asunción, Paraguay, en el barrio Villamora. Respecto a
Ciudad del Este, será camino a Hernandarias, donde se ubican todos los barrios cerrados
de esta localidad. La instalación de la casa matriz, la PRIMERA SUCURSAL, deberá cumplir
con requisitos básicos tales como un logo visible aplicado en todos sus soportes (carteles,
indumentarias marquesinas, góndolas), indumentaria de los empleados aplicaciones
graficas como avisos ofertorios, y luego ser replicado este Know How a todas sus tiendas
de la cadena.

51
5.2- Análisis de clientes
Cliente final – Consumidor
5.2.1- Necesidades
5.2.2- Motivaciones
 Es más saludable
 Me gusta el sabor
 Tienen muchas vitaminas
 No engordan
 En verano son alimentos ligeros y frescos
Nivel cultural: Medio hasta muy alto. Es decir desde terminada la escuela secundaria
hasta post doctorado.
Religión: indiferente.
Tendencias: indiferente.
Target secundario: Futuros consumidores – Estudiantes universitarios y escolares. Si bien
ya serán clientes del negocio, se espera que en el futuro mantengan los hábitos de
consumo, transmitiéndolos en sus familias y lugares de influencia.
5.2.3- Características consumo
Consumo por cercanía. Barrios Universitarios y residenciales de clase media alta, alta.
Estima: Tratamiento VIP
Pertenencia: Estilo de vida
saludable
Seguridad: Alimentación
con calidad
Fisiológica: Alimentación

52
5.2.4- Hábitos consumo
Personas de consumo de productos saludables o en conversión, con inclinaciones hacia el
estilo de vida saludable.
5.2.5.- Análisis de tiempos
Tiempo en llegar al establecimiento: 10 minutos
Tiempo en realizar compra: 27 minutos
Transporte para llegar: a pie / coche
5.2.6.- Pago
Efectivo / Tarjeta
5.2.7.- Factores elección establecimiento
1. Proximidad
2. Calidad
3. Buenos precios
4. Variedad productos
5. Buenas ofertas
6. Atención al cliente
5.2.8.- Donde compra actualmente nuestro cliente
Supermercados / Hipermercados
5.2.9.- Futuras factores que marcaran tendencias
Tiempo y calidad de alimentos.
5.2.10.- Factores valorados
1. Producción ecológica
2. Zona de origen
3. Composición nutricional
4. Precio
5. Producto temporada
6. Aspecto
7. Calidad

53
5.2.11.- Conocimiento productos ecológicos; cuando al cliente le dicen
Orgánico, relaciona con las siguientes características
1. Naturales
2. Más sanos, sin aditivos ni colorantes
3. Producidos sin pesticidas
4. Más caros
5. Mejor sabor
6. Cultivados de manera tradicional
7. Artesanales poco elaborados
5.2.12.- Motivos por los que no consume productos ecológicos
1. Desconocimiento
2. No se encuentran con facilidad
3. Precio superior
4. No ve ventajas frente a los otros productos
5. Falta de costumbre
6. No le gustan
5.2.13.- Comportamiento de compra
¿Quién compra? Ver roles de la compra.
¿Cómo compra? Con lista y por impulso dependiendo el producto.
¿Por qué compra? Por estilo de vida saludable.
¿Cuándo compra? Principios de mes y finales de mes. También hay compra esporádica.
¿Dónde compra? Vía internet o en las tiendas.
¿Con que frecuencia? Dos veces al mes.
5.2.14.- Etapas de la compra
Contacto inicial: Cliente visita tienda o en WWW.
Oportunidad y análisis: En la tienda o en WWW.
Demostración: En la tienda o en WWW.
Compra: En la tienda o en WWW.
Cancelación: Sin posibilidades.
5.2.15.- Roles en la compra
Iniciador: Quien hace las compras en el hogar. Generalmente ama de casa en lugares
tradicionales. En lugares con único habitante el consumidor.
Prescriptor: consumidor.

54
Facilitador: consumidor.
Decisor: consumidor y familia cercana del mismo.
Aprobador: Consumidor y familia cercana del mismo.
Cliente: Consumidor, que paga a través de sus propios medios o alguien que administre su
cartera de recursos.
Consumidor: Nativo o inmigrante estilo de vida saludable.
5.3.- MARKETING MIX
Se analizan las variables de la mezcla del marketing para CERES, es decir Producto, Precio,
Distribución y Comunicación.
5.3.1.- Producto
Al ofrecer el servicio de retail de productos orgánicos, en la sección producto el principal
factor es el surtido que tendrá el negocio. Este surtido está compuesto por los siguientes
rubros, sub-rubros y familias de productos.
ALIMENTACION
Aceites,
vinagres, sal y
condimentos
Arroces Legumbres Cereales
Pastas y
Harina
Oliva Blancos Cocidas Trigo
Trigo
Blanco
De Semillas Integrales Grano Esbelta
Trigo
Integral
Vinagres Especializados Quinoa
Pasta
esbelta
Sal Risottos Trigo Quinoa
Condimentos Avena
Fideo
Japonés
Hierbas
aromáticas
Cebada Cuscús
Setas
Deshidratadas
Semillas Pan rallado

55
ALIMENTACION
Sopas y Purés
Snacks,
Frutos Secos
Sin Gluten Macrobiótica Mascotas
Sopas Patatas fritas Pastas
Algas
Deshidratadas
Alimento
para perros
Cremas Nachos Galletas Algas frescas
Alimento
para gatos
Pastillas para
caldo
Otros snacks
salados
Panes Salsa de soja
Caldos
Snacks fruta
seca
Cereales Miso
Purés Frutos secos Harinas
Ingredientes
para sushi
Galletas
saladas
Barritas y
Levaduras
Caldos y
cremas
Golosinas

56
BEBIDAS
Aguas Zumos Cerveza Vinos y Licores Leches
Agua sin gas
Zumos
clásicos de
frutas
Cerveza
Vinos
nacionales
Leche
deslactosada
Agua con gas
Zumos
especiales
Cerveza sin
Alcohol
Vinos
internacionales
Leche entera
Refrescos con
gas
Zumos de
verdura
Otros licores Lecha light
Refrescos sin
gas
Leches
especiales
FRESCOS
Frutas y Verduras Carne Embutidos Quesos
Frutas de
temporada
Vacuno Cocidos Queso de vaca
Frutas clásicas Pollo Curados Queso de cabra
Frutas exóticas Cerdo Ahumados Queso de oveja
Cítricos Pescado
Especialidades de
queso
Tomates Mariscos
Queso rallado y en
polvo
Verduras Pavo
Quesos frescos y
de untar
Hortalizas Cordero
Tubérculos
Plantas aromáticas
Germinados
Verduras
preparadas
Algas frescas

57
CONSERVAS
Conservas Vegetales
Tomate y
Salsas
Conservas de
Pescado
Pates
Espárragos Tomate frito Atún Paté de aceituna
Guisantes
Tomate
natural
Mejillones
Paté de origen
animal
Maíz dulce y
zanahoria rallada
Salsas a base
de tomates
Almejas Otros pates
Resto de conservas
Mayonesa,
Kétchup y
Mostaza
Sardina
Setas
Resto de
salsas
Pulpos y
calamares
Olivas y encurtidos Anchoas
DESAYUNOS Y DULCES
Cereales Desayuno Masas Galletas Pan
Infantiles Croissants
Tostadas con
mantequilla
Especialidades
locales
Cereales en copos
Tartas y
bizcochos
Cubiertas y
rellenas
Panes tostados
Cereales hinchados Hojaldres De sabores Palitos tostados
Cereales tostados De Espelta Crackers
Especialidades
locales
Pan pita

58
DESAYUNOS Y DULCES
Barritas
Cafés, tés e
infusiones
Mermeladas y
polen
Chocolates
Cereales y fruta Café soluble Mermeladas Chocolates
Sésamo Café molido
Mermeladas
con sirope
Snacks de
Chocolate
Frutos secos Café en grano
Mermeladas
con Estevia
Tés Miel
Infusiones Polen
Mates
DESAYUNOS Y DULCES
Conservas y Puré de
Frutas
Azúcar y
Edulcorante
Caramelos Postres Preparados
Frutas en Almíbar Azúcar de caña Caramelos Flanes
Purés de fruta Estevia
Golosinas con
gelatina animal
Pasteles
Compota
Siropes y
concentrados
Golosinas con
gelatina vegetal
Yogures
Melaza
Caramelos sin
azúcar
Helados
Fructosa
Caramelo liquido

59
LACTEOS Y HUEVOS
Yogures de Vaca
Yogures de
Cabra
Postres
Refrigerados
Mantequilla y
Margarina
Huevos
Yogures naturales
Yogures de
cabra
Flanes Mantequilla
Huevos
medianos
Yogures light
Yogures de
oveja
Arroz con
leche
Margarina Huevos XL
Yogures con
sabores
Nata y crema
liquida
Huevos S
Yogures con fruta
Yogures bebibles
Yogures infantiles
DROGUERIA
Detergentes y
Suavizantes
Lavavajillas Hogar Celulosa
En polvo
Lavavajillas a
maquina
Limpiadores Papel higiénico
Líquidos Lavavajillas a mano Escobas Papel de cocina
Para prendas
delicadas
Bolsas de basura
Servilletas y
pañuelos
Suavizantes
Jabones en pastilla
Quitamanchas

60
PERFUMERIA
Higiene Corporal Cabello Bucal
Cosmética
Facial
Cosmética
Corporal
Geles de ducha Champú Dentífrico Cremas del día
Cremas
corporales
Desodorantes Acondicionadores Cepillos
Crema de
noche
Aceites
corporales
Jabón de tocador Coloración Dentales Aceites
Cremas para
tratamiento
Jabones líquidos Lociones
Dentífricos
infantiles
Limpiadores
Depilación Capilares Contorno Ojos
Cepillos y peines
Barbas y
Bálsamos
Labiales
PERFUMERIA
Cosmética
Masculina
Protección Solar
Higiene
Femenina
Parafarmacia
Afeitado Protección facial Higiene intima Pañuelos
Cremas hidratantes Protección corporal Protegeslips Discos y esponjas
After-sun Algodón
Protector labial Cotonetes
Protector infantil Toallitas

61
COMPLEMENTOS Y SUPLEMENTOS ALIMENTICIOS
Formulas
Especiales
Plantas
Medicinales
Suplementos
Alimenticios
Vitaminas y
Antioxidantes
Aceites
Esenciales
Antiinflamatorias Antiinflamatorias
Activar
defensas
Antioxidantes
y antiaging
Depurativas y
adelgazantes
Depurativas Deportistas Vitaminas B
Energéticas Energéticas Espirulina Vitaminas C
Hierro
Sistema
digestivo
Germen de
trigo
Otras
vitaminas
Más formulas
especiales
Sistema
circulatorio
Jalea real
Minerales Sistema inmune
Lecitina de
soja
Multinutrientes Sistema nervioso
Levadura de
cerveza
Mujer
Hidratación de la
piel
Polen
Omega 3-6-9
Infección
urinaria
Zumos
Prebióticas Menopausia
Fortalecer
huesos
Magnesio
Otros
suplementos

62
MUNDO INFANTIL BAZAR Y OTROS
Puré de fruta bebible Utensilios de cocina
Potitos Jarras y filtros de agua
Papillas Pilas
Leches y infusiones Incienso
Galletas Ambientadores
Pañales y toallitas Libros
Higiene infantil Fertilizantes
Repelente de insectos
Los productos que se ofrece son:
 Puros, cosechados y conservados naturalmente.
 Promueven la salud y el bienestar de los clientes.
 Son de la más alta calidad.
 Amigables con el medio ambiente.
Los productos que CERES ofrece son tanto de producción nacional, como de importación
en su gran mayoría, pero comprado a distribuidores nacionales. No importa de forma
directa.

63
5.3.1.1.- Ciclo de vida del producto
5.3.1.2.- Alianzas
Se formaran alianzas con grupos de interés, proveedores y clientes. Dichas alianzas
suponen un incremento de valor añadido de la marca CERES. Al formar alianzas
estratégicas cabe resaltar que son para beneficio de CERES y por ende para beneficio del
cliente final.
Los motivos y beneficios para formas dichas alianzas son:
Productos o servicios complementarios: El cliente apreciara que CERES le de información
sobre empresas que ofrezcan productos que no se posean en la empresa.
Ampliar la oferta de valor: Incluir los productos o servicios de un aliado en su paquete
comercial amplía la percepción de valor.
Referidos: exponerse a clientes potenciales calificados con el respaldo y la introducción de
un tercero, tomando prestada la confianza y reputación del aliado con su mercado.
Se formaran alianzas con los mejores gimnasios de Paraguay, entre estos Curves,
Gimnasio para mujeres, Aerofisic Gym.

64
5.3.2.- Precio
Los productos de CERES, al ofrecer productos con un alto valor agregado para los clientes,
los precios son más altos que los precios de los supermercados convencionales. Esta
estrategia de precios se denomina asignación de precios descremados en el mercado, lo
cual supone un precio más alto que el del mercado, donde los consumidores más
interesados pagaran por los nuevos productos.
Se eligió esta estrategia por los siguientes propósitos:
 Proveer márgenes de utilidad altos.
 Connotar alta calidad de los productos.
 Proporcionar flexibilidad a la empresa, ya que es más fácil bajar un precio inicial,
que subir el mismo.
La estrategia de precios elegida se mantendrá durante el tiempo, al manejar una
estrategia comercial donde el principal punto es la idealización con el cliente, además de
establecer una propuesta de valor donde el cliente sienta que realmente CERES aporta
positivamente en el mercado.
5.3.3.- Distribución
Para el abastecimiento del supermercado se tendrá un apartado adjunto al punto de
venta del supermercado, que funcionara tanto como oficina y como bodega.
Existirán dos sucursales, una mayor en Asunción, y una menor en Ciudad del Este,
Paraguay.
5.3.3.1.- E-commerce
Como parte de la estrategia de posicionamiento, dado que gran parte de la sociedad está
saturada por publicidad física y on-line, es muy importante la asociación de los atributos
de CERES en la mente del consumidor. Para que el E-commerce sea exitoso debe ser
relevante y diferencial.
La salud y un mejor estilo de vida será la línea direccional en la cual se basara el E-
commerce, no solo será una fuente de información y de venta de los productos ofrecidos,
sino representara la esencia de la Organización.

65
Para convertir a usuarios en clientes, CERES crea un E-commerce que capte la atención del
cliente, que genere confianza, expectativas, y por ultimo provocar la compra. El principal
objetivo es hacer que el cliente pase el máximo tiempo en la página Web, que regrese a
visitarla una vez se salga, que se comprometa con los valores organizacionales, y por
último, que compre.
La página Web tendrá un formato simple, con los colores Corporativos. Todos los links
estarán a máximo dos clics de distancia, es decir que dentro de la página principal se verá
solo una imagen en gran resolución que irá cambiando, la imagen serán nuestros
productos. Arriba estarán los enlaces donde no se tendrá que hacer clic para entrar, se
abrirán como acordeón al posicionar el mouse encima. De esta forma el cliente podrá
apreciar una imagen limpia, que sea lo más apreciable a la vista posible. Pocas letras,
muchas imágenes, ese es el principal concepto de la pagina Web.
Por otro lado se manejara las redes sociales bajo el mismo concepto, donde la imagen
predomina a la letra, la calidad y simpleza antes que el exceso de información. A través de
las redes sociales se usara una campaña de posicionamiento y vinculación con el cliente,
no se mostraran precios ni se ofrecerán productos, simplemente mostrar los beneficios
del consumo orgánico.
5.3.4.- Comunicación
Se realizará el lanzamiento de la marca CERES Supermercado Orgánico.
Esta casa que nace lo hará en Asunción de Paraguay, desde el centro de Latinoamérica con
proyección a expansión, dado que en el período 2014 Asunción tuvo una gran relevancia a
nivel económico en la región en comparación a grandes como Argentina y Brasil.
La estrategia de promoción identificadas en el cuadro son a corto plazo y están divididas
en actividades año y fecha. Como política de CERES, a partir del año dos, se destinara un
5% mensual sobre ventas para actividades promocionales, esto incluido promoción ATL y
BTL. Hay que tener en cuenta que el porcentaje es flexible y se adaptara situacionalmente
para por subir o bajar dicho porcentaje cuando sea necesario.

66
ACTIVIDADES DE PUBLICIDAD INCOGNITA
Fecha: 10/10/15 - 10/11/15
Estrategia:
Primeras actividades comerciales, donde se mostrara fotos en altísima
resolución de verduras, apelando al lado saludable de las personas.
No se mostrara la marca, ni el tipo de producto. Solo dirá,
¨Redefiniendo saludable¨. Estas actividades saldrán en Cartelera vía
publica. Se alquilará tres espacios publicitarios distribuidos en las
zonas de mayor nivel adquisitivo de Asunción.
Resultado: Crear intriga en los futuros consumidores.
Presupuesto: 2,190,000 GUA
ACTIVIDADES PUBLICITARIAS DE ENTRADA AL MERCADO /
REVELACIÓN INCOGNITA
Fecha: 11/11/15 - 10/01/16
Estrategia:
Al terminar el periodo de incógnita, se muestra la marca, el logo, y la
ubicación, haciendo cambio de banners cada 15 días. Los banners
destacan los beneficios de algún producto innovador para el mercado.
Se sigue bajo la filosofía de mostrar imágenes en altísima resolución, con
letras simples y orgánicas en color mate.
Resultado: Informar sobre la marca y los beneficios del consumo.
IGNAURACIÓN
Fecha: 10/1/16
Estrategia:
Se realizara un Open House, donde se abrirán las puertas formalmente.
La gente de la zona y cercanías, recibirá una invitación formal para
asistir al evento. Dentro del mismo habrá degustación de los diferentes
productos, donde gente capacitada explicara los beneficios de cada uno
de ellos. En la actividad se repartirán cupones de descuento por primera
compra.
Resultado:
Establecer el primer contacto con el publico objetivo, crear vínculos de
relación a través de la diversificación de productos.
Presupuesto: 2,747,062.14 GUA

67
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACIÓN
Método: Entrada a medios masivos o ATL
Estrategia:
Publicidad en radio, revistas y periódicos. Se seguirá el mismo concepto
de alta resolución en tomas cercanas de comida saludable, y una vida
saludable. Para la radio se realizara un Jingle
Resultado:
Posicionar la marca como única e innovadora, además de mentalizar al
consumidor a entrar a este nuevo estilo de vida.
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACIÓN - BTL
Estrategia: Resultado:
Maratón CERES Carreas organizadas de 10, 15 y 20k, auspiciadas por Ceres
Conferencias
nutricionales
Conferencias con David Mussi, nutricionista conocido y muy
cotizado en Paraguay
Samplings Pruebas de productos en zonas estratégicas de la ciudad
Clases de cultivo
orgánico
Invitaremos a cultivadores que enseñen a hacer tu propio cultivo
orgánico
Conferencias
sobre consumo
orgánico
Conferencias con famosos nutricionistas hablando del beneficio y
experiencias sobre el consumo orgánico
Ferias
Organización de ferias saludables, que cuenten con actividades
físicas y consumo orgánico
Todos los presupuestos fueron tomados a base de costos reales de precios puestos en
Paraguay.

70
5.3.4.2.- Responsabilidad Social Corporativa
CERES, bajo la línea de complimiento de la ISO 26000, se compromete con la sociedad y el
medio ambiente a contribuir al desarrollo sostenible, incluyendo salud y bienestar de la
sociedad, como también cumplir con la legislación local. Esto lo realizara a través de un
número de estrategias que se conforman de la siguiente manera:
5.3.4.1.1.- Estrategia 1 – Una mejor Bolsa
Bolsa 80% reciclada y 100% biodegradable, es una bolsa reusable, lo que significa que
menor energía está siendo usada para su producción, eso significa que se está evitando
basura, menos recursos naturales están siendo consumidos, todo por usar una bolsa
reusable biodegradable.
5.3.4.1.2.- Estrategia 2 – Prestamos cómodos para productores locales
Apoyamos a los productores locales, por lo que a plan de largo plazo, se plantea emitir
préstamos con intereses bajos a los productores locales y artesanos alimenticios,
promoviendo la producción orgánica dentro del país.
5.3.4.1.3.- Estrategia 3 – Fundación niños CERES
Fundación dedicada a ayudar a niños a comer mejor, y que lo disfruten haciéndolo.
Fundación sin fines de lucro guiada por los valores, principios, experiencia y estándares de
CERES. Con la producción alimenticia dedicada a la nutrición en niños. La misión es de
brindar soporte a colegios e inspirar a familias a mejorar la nutrición y salud de los
menores. Esto se realizara con diferentes programas innovadores, estos incluyendo socios
locales.
5.3.4.1.4.- Estrategia 4 – Titulación CERES
CERES se hará sponsor de trabajadores con la finalidad de que los trabajadores mas
destacados puedan acceder a conseguir titulación universitaria, de forma que puedan
trabajar y estudiar al mismo tiempo.
5.3.4.3.- Comunicación Interna
Dentro de CERES se tiene una comunicación interna muy fluida, este tipo de comunicación
es bidireccional, es decir que los jefes se comunican con el capital humano, como también
el capital humano se comunica con la gerencia. Al tener un sistema interno de

Ceres Supermercado Orgánico

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Ceres Supermercado Orgánico

Similar a Ceres Supermercado Orgánico (20)

Último

Último (20)

Ceres Supermercado Orgánico