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Si analizan la situación, tendrán que reconocer –las más de las veces- que el hechocausado excede la capacidad de control ...
Si su gente no merece ser respaldada, entonces le ha pillado el toro, lo ha hechomuy mal: usted no ha sabido crear un equi...
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Directivos ejemplares

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La incompetencia directiva es la principal causa de desvinculación en las organizaciones.

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Directivos ejemplares

  1. 1. ¿Ejemplares directivos o directivos ejemplares? Ya afirmé en otra nota anterior que el desconocimiento del trabajo de los colaboradores es un signo inequívoco de incompetencia directiva. Añado ahora que la incompetencia directiva es la principal causa de desvinculación en las organizaciones. Viene esto a colación del último post publicado por Experteer en el que refiere los resultados de un sondeo, según el cual, lo que los trabajadores valoramos más son “ el buen ambiente y elcompañerismo”.La vinculación refiere un sentimiento de integración y pertenencia, mediante el cualel individuo se siente parte de un grupo con el que comparte interesesconvergentes, en el objeto del mismo, aunque los motivos varíen. Uno de loselementos fundamentales del grupo es su cohesión. Cuando los individuoscompartimos dicho sentimiento de pertenencia, puede decirse que hay una fuerzacentrípeta que nos vincula con la dinámica del grupo del que nos sentimos parte.En el grupo humano que toda empresa conforma, los cabecillas vienenrepresentados por el equipo de mandos y directivos, que se convierten en el focode la población que dirigen. Esto significa dos cosas: la primera que nada que elloshagan o digan pasa inadvertido; la segunda que, a su pesar o no, son losprincipales elementos referenciales que diseñan, consciente o inconscientemente, ladinámica de dicho grupo.La discusión aquí puede ampliarse todo lo que se quiera, desde el análisis de lasconsecuencias, en el grupo, de las relaciones y grado de cohesión o desagregaciónde la casta de cabecillas, hasta cómo influye el estilo de cada uno de ellos en lapandilla que comanda o, incluso, qué marco relacional se establece entre laspandillas de la misma tribu sujetas a diferentes estilos de mando.Pero ahora lo que quiero destacar es la influencia perniciosa de algunoscomandantes incompetentes en trato humano.Por lo general, cuando un colaborador reporta una incidencia o informa sobre unproblema o anticipa una situación, que pronostica disconforme con unprocedimiento, puede que directivos juniors o que jefes prepotentes o quedirigentes amargados, o fracasados, o en la cuerda floja, o que mandos intermedioscentrados en tareas y resultados, o que managers democionados, ‘ perros depaja’que han venido perdiendo privilegios y prebendas, o que mandos sinmando, ‘ correos del Zar’incapaces de tomar decisiones, presionados a su vez pordirigentes del corte anterior, tiendan a responsabilizar de dichas situaciones a losmismos trabajadores que las sufren.Si se lo piensan un minuto, las más de las veces los incidentes indeseados seproducen por una sucesión de hechos, muchos de los cuales son ajenos (oexternos) a quienes finalmente les explota entre las manos. Reconozcámoslo, loshumanos tenemos una desarrollada habilidad para ir echando balones de uno aotro, y a otro, incluso fuera; o si lo prefieren, hay una clase de profesionales que 1hace gala de una pasmosa habilidad para pasarles ‘ bolitas rojas’ a otros, hasta quecon esa materia prima ya no se pueden producir artículos de calidad.
  2. 2. Si analizan la situación, tendrán que reconocer –las más de las veces- que el hechocausado excede la capacidad de control de un trabajador dado. O bien porque notiene conferida autoridad para resolverlo (quitarse pelotitas rojas) o porque tienelimitada su capacidad de actuación (elegir las pelotitas blancas que necesita paraproducir con calidad) o porque no tiene la información que necesita (trabaja aciegas, a bulto) o porque tiene orden de aguardar el OK de un superior (pelotitasconformes y disconformes) o, sencillamente, porque no dispone de los elementosnecesarios (su propia raqueta y su propio saco de materia prima) para proveerse élmismo de inputs o tratar por sí mismo todas aquellas operaciones que se salgan delo establecido.¿No creen que la maquinaria del reloj ejemplifica de alguna manera un mecanismode sincronización para medir el tiempo y dar la hora? Eso sí, salvo que en este siglopretendamos medir el tiempo con un palo enhiesto sobre el suelo; con todo y coneso necesitaremos el palo, estar orientados, encontrarnos en horario diurno, apesar de ello, tener alguna luz solar, ausencia de nubes, que no sobrevenga uneclipse…No obstante, aquellos iletrados dirigentes a los que antes me referí tienen uncomún denominador: se caracterizan porque tienden a minusvalorar, cuando no adespreciar, los esfuerzos previos que los trabajadores han realizado para gestionartales incidentes, rebasando, incluso en ocasiones, el techo de la competencia quetienen conferida y hasta donde han sido capaces.No me digan que no les viene algún ejemplo a la mente.Las sentencias sumarísimas que algunos que dirigen se permiten son rayanas conla vejación profesional.El resultado más inmediato de tales prácticas directivescas es –primero- eldesconcierto, acto seguido la indignación del sujeto del oprobio y, en tercer lugar,el sentimiento de indefensión; porque -admitámoslo- el trabajador tiene siemprelas de perder, con o sin razón, mientras que el estilo dirigentucho se caracterice porel acatamiento de las dos principales máximas: la unidad de clase (coraza distintaal principio de unidad de mando) y el primer mandamiento de los mandostrasnochados: Yo siempre tengo razón.¿No conocen algún caso? Un mandamiento que se enuncia haciendo preceder elpronombre personal, sucedido del adverbio temporal; indicios, ambos, de 2identidades inconsistentes que requieren hacer audibles la muletilla ‘ yoica’ (paraafirmarse) y la apostilla posesiva (para disimular su falibilidad).Estos jefes son dañinos, tóxicos, e introducen mucha inquina en las organizaciones;lesionan emociones y erosionan personalidades.Hacen daño porque se lo hacen a las personas sobre las que la organizacióndescansa; debilitándolas tendrán menos fuerza para sujetarla y hasta podrá llegar atambalearse. Créanme, si socavan los cimientos, el edificio se terminaráderrumbando.En fin, a esa colección de personalidades acomplejadas y débiles que buscanafirmarse con demostraciones de poder –vengan o no a cuento-, ante quienes porescalafón tienen que acatar sus malos dictados, es a las que me vengo refiriendo.Y hago un inciso, porque no siendo ésta la única causa, estos ejemplares adoptan latáctica defensiva del acoso psicológico (mobbing) con quienes sus propiosfantasmas les hacen ver como amenazas y pueden terminar quemando (burn-out) a algunos trabajadores.Un colaborador necesita, en primer lugar, respeto; en segundo lugar, sentir que seconfía en él; finalmente, respaldo.
  3. 3. Si su gente no merece ser respaldada, entonces le ha pillado el toro, lo ha hechomuy mal: usted no ha sabido crear un equipo; debió resolverlo antes. Saberserodear de buenos colaboradores y ayudarles a crecer es la mejor estrategia que undirigente de personas tiene que aprender lo antes posible, incluso antes de ser jefe;siendo persona.Dirigir sin informarse con suficiencia, reprochar sin pruebas, basarse enfundamentos circunstanciales o aparentes, menospreciar el interés de las personaspor triunfar en su trabajo, por hacerlo bien o muy bien, no considerar variablesintervinientes, reducir las concausas a una única, hacer sujeto de la disconformidadal actuante sin más, denota -más cuanto más compleja sea la actividad de que setrata- una absoluta incompetencia para el ejercicio del mando, además de unasoberbia mayúscula, una falta de sensibilidad con las personas y una ignoranciaextrema, perdurable y persistente que producirá pérdidas irreparables.Pérdidas que tienen un nombre: desvinculación. La desvinculación de las personas.No en vano directivos y mandos representan a la organización, la simbolizan, sonsu expresión corpórea, y por ello, son los principales referentes, los modelos deactuación, los generadores de la praxis, que podrá o no oponerse a la teoría; esdecir, a palabras y discursos.¿Qué aprendizajes son urgentes para la vinculación?Los agruparé en diez y los resumiré en cuatro palabras: respetar para serrespetado. Sin ser respetado no se puede dirigir ni es posible contribuir a crearempresa.1. Aprender a informarse y escuchar, aprender a preguntar, aprender a transformar las preguntas en un diálogo fluido, aprender a consensuar.2. Aprender a valorar a los interlocutores, aprender a comunicarse con claridad, aprender a informar oportuna y suficientemente, aprender a respetar para ser respetado.3. Aprender a omitir juicios de valor sobre las personas, aprender a ser neutral, aprender a observar y a basarse en hechos objetivos.4. Aprender a reconocer las diferencias entre las personas, aprender de ellas y con ellas, aprender a identificar sus fortalezas y aprender a saber cómo aprovecharlas.5. Aprender a interesarse por el trabajo y por el día a día de los colaboradores, aprender a reconocer sus facilidades y las dificultades que sortean a diario, aprender a conocer sus necesidades y expectativas.6. Aprender a invertir la pirámide, aprender a ponerse al servicio del equipo, aprender cómo se puede facilitar el trabajo de los demás, aprender a ser realmente útil, intra e interdepartamentalmente hablando.7. Aprender a incluir en los propios objetivos la ayuda efectiva a otros, aprender a coordinar actividades, aprender a integrar las diferentes actividades en una misión única.8. Aprender a incluir el plural mayestático en el vocabulario de empresa, aprender a optimizar el conjunto, no las partes.9. Aprender a construir los propios argumentos, aprender a probar nuevas formas de mejorar lo que está bien, aprender a buscar ayuda y a ser agradecido.10. Aprender a dar ejemplo, aprender a autorregularse, aprender a auto administrarse, aprender a ser el primero sin tener que decirlo.Mayo 2011 © jvillalba | http://jvillalba.wordpress.com/-- 1. The Red Bead Experiment (La parábola de las bolitas rojas) Part 1 | Part 2 | Part 3 | Part 4 | Part 5 | Part 6 2. Se refiere a la primera instancia de la segunda tópica freudiana: el yo (Primera tópica: inconsciente, preconsciente y consciente. Segunda tópica: yo, ello y superyó)

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