Dirigir personas

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Dirigir personas no es tarea fácil y, además, como en muchos otros órdenes de la vida, no se nos prepara para ello, ni de críos ni de jóvenes, tampoco en la Universidad, difícilmente en los primeros trabajos, con suerte cuando ya aportamos algún bagaje profesional y estamos llamados a responsabilizarnos de algún equipo de trabajo.

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Dirigir personas

  1. 1. Dirigir Personas Javier Villalba - Dirigir Personas. Dirigir personas no es tarea fácil y, además, como en muchos otros órdenes de la vida, no se nos prepara para ello, ni de críos ni de jóvenes, tampoco en la Universidad, difícilmente en los primeros trabajos, con suerte cuando ya aportamos algún bagaje profesional y estamos llamados a responsabilizarnos de algún equipo de trabajo. Durante años escuché en algunos entornosprofesionales que lo que había que hacer era contar con profesionales capaces en elámbito de la gestión de personas, relegando a segundo plano la competenciatécnica. No en vano –éste era el argumento-, lo que tienen que hacer es conducirpersonas, motivarlas, enseñarles a organizarse, mediar y resolver conflictos y, así,un amplio etcétera de términos a sumar al argumento.Ni entonces lo fui ni ahora lo soy; sigo sin admitir el razonamiento. Si bien meparece cierto que hay que tener ciertas habilidades y experiencia para dirigirpersonas, no puedo colocar en segundo plano la competencia técnica, que la ubicoen línea y en el mismo nivel que la inteligencia emocional que ha de caracterizar aquienes decidan asumir responsabilidad sobre otros.Pocos días atrás, en una reunión de profesionales, salió este mismo asunto acolación cuando alguien aseguró –textualmente- “ no necesito saber nada para Yodirigir mi equipo”.Entonces le interpelé: ¿No crees que es importante que los ‘ jefes’ conozcan eltrabajo de su gente? Desde luego insistió, negándome la mayor. Alguno más seunió a la conversación y el debate estuvo servido. Ya anticipo que, cuando marché,si bien ése fue mi propósito, no fui capaz de convencer a quienes defendían lapostura contraria.Tener competencia técnicaNo puedo comprender cómo alguien que desconoce absolutamente mi especialidad,o que la conoce superficialmente, puede dirigir mi trabajo. ¿Sabrá orientarme?¿Acertará a la hora de ahorrarme esfuerzos? ¿Podrá anticiparse y evitarme erroresinnecesarios? ¿Tendrá visión para proponerme objetivos; podrá negociarlos con unabase de realismo? ¿Qué me podrá enseñar que mejore mi trabajo? Cuando lepresente un problema, ¿me dará soluciones?...Obviamente no hablo de que sepa hacer, al detalle de las operaciones, todas y cadauna de las tareas que el subordinado ejecute, pero sí que domine la actividad ypueda desempeñar el empleo si tuviera que hacerlo; cuando menos, que sea capazde enfocarlo para resolverlo; lo que no es posible si no se domina la especialidad.Conocer el trabajo de los subordinadosMe refiero a que un jefe debe saber con bastante aproximación cuáles son lasactividades que realizan sus subordinados, en qué consisten, qué esfuerzo
  2. 2. requieren, cuáles son las barreras o las amenazas, qué carga de trabajorepresentan y cuál es el grado de equilibrio para no comprometer su realización.También deben saber en qué ocupan su tiempo y cómo lo pueden distribuir, conquienes más interactúan y transaccionan, cuáles son las prioridades, de quévariables depende su efectividad y a qué otras instancias organizativas puedencondicionar sus demoras o fracasos… cómo contribuye cada actividad al beneficiode la unidad y cómo ésta suma en el conjunto.En fin, lo que se dice poder explicar a un desconocido, o en un auditorio, en quéconsisten y qué labores desempeñan los puestos que de ellos dependen y cómoéstos contribuyen a la optimización general, y cómo estas actividades les permitena ellos conseguir los objetivos que tienen comprometidos.Competencias básicas del liderazgoNo voy a comprimir aquí tanto como se ha dicho y se puede consultar, me limitaréa exponer que quien me dirige, además de su fortaleza técnica, tendrá quedemostrarme ‘ talante humano’(que para mi engloba y significa mucho) y sentidocomún (si lo prefiere, razonabilidad) o tendrá muy difícil ganarse mi estima quiense conduzca de manera irrazonable, no se comporte como una persona ejemplar ypretenda dirigirme sin conocimiento.Daré, no obstante, una referencia de 2001 que me parece meritoria, vigente ytraspasable: “Las competencias que determinan el liderazgo” ,investigaciónpublicada en gestionhumana, por María Liliana Mejía Rodríguez.Ganarse el puestoNo son pocas las veces que, por circunstancias diversas, he visto promover atrabajadores, que realizaban bien o muy bien su trabajo, antes de que les llegase lahora. Invariablemente han fracasado en gestión de la unidad y en dirección depersonas.Los casos más cruentos son aquellos en los que se echa mano de la promocióninterna para evitar retribuir competitivamente a un profesional externo y tambiénporque resultar más fácil captar a un técnico que a un mando o a un directivo. Alprincipio todo son promesas, pero el día a día demuestra que no, siendo éste unode los gérmenes de toxicidad en las empresas.La casuística da para mucho, pero me limitaré a recordar escenas que hecapturado: 1. Las promociones regaladas son fuente indudable de estrés para el que las acepta (no haberla rechazado es la primera prueba de su incompetencia para el puesto, que le viene grande). 2. Lo más normal es tratar de ocultar los miedos al principio, pero van saliendo y se terminan por verbalizar, aunque velada e indirectamente (formación reactiva o desplazamiento). 3. El nerviosismo se hace patente (sobreocupación, prolongación de jornadas, tics…) y su actividad relacional (reuniones, despachos…) crece exponencialmente. 4. Su accesibilidad se va reduciendo. 5. El trato con quienes antes eran iguales se enfría; órdenes, plazos y exigencias se endurecen. 6. Empiezan a aparecer indicios de prepotencia, que no son más que la puesta en evidencia de un mecanismo de sobrecompensación.
  3. 3. 7. El estilo de vestuario cambia; algunos gustos también. El eje de relaciones se desplaza. 8. Se les ablanda el carácter con respecto de los superiores, a quienes secundan y ante quienes no reformulan. 9. Algunos criterios y opiniones mudan; el argumento habitual es el mismo: la posición (privilegiada) ayuda a cambiar la perspectiva. 10. Cuando los asuntos no terminan de salir, las causas se desplazan y los problemas se proyectan hacia el exterior (son los otros).En algunos casos, las agonías se prolongan; no olviden que desdecirse implicareconocer públicamente que alguien -que no debía- se equivocó.Marzo 2011 © jvillalba | http://jvillalba.wordpress.com/

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