Ejemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREAS
Mejoramiento de los procesos
1. BUSQUE MEJORAMIENTO
DEL PROCESO
(METODOLOGIA PARA SU ELABORACION)
JESSICA LOZANO
MURILLO
2. RUTA CRITICA
Selección de Priorización de
Autoevaluación Procesos a procesos
Mejorar
Aprendizaje
Organizacional Inventario General de Definición de la
todos los procesos a calidad esperada
mejorar
Evaluación del
mejoramiento Medición inicial del
desempeño de los
procesos
Plan de Acción
Ejecución del Plan
para Procesos
de Acción
Seleccionados
3. MACROPROCESO:
“Conjunto sistemático de
procesos
que permiten lograr un
resultado,
de acuerdo al objetivo
institucional”
4. PROCESO:
“Conjunto de pasos que se
realizan en forma sucesiva
en distintas dependencias, con
el objeto de transformar
una serie de entradas en unas
salidas (bienes o servicios)
deseadas, añadiendo valor”
5. Qué es un Proceso
Un proceso es una secuencia de actividades
interrelacionadas que convierten entradas
de proveedores, entradas, resultado final y
clientes.
Las entradas pueden incluir gente, material,
equipo, métodos y medidas. Unas entradas
están constituidas por herramientas y otras
son materia prima que será convertida por
esas herramientas en producción final
Los proveedores y las entradas deben ser
identificados cuando se describe un
proceso, ya que los problemas de calidad
pueden comenzar con ellos
6. ALCANCE DE UN PROCESO:
Insumos
Materiales TRANS- EXTERNO
FORMA- PRODUCTO INTERNO
Información CION DIRECTO
Ordenes
INDIRECTO
REQUISITOS REQUISITOS
CUMPLIDOS
PROVEEDORES PROCESO CLIENTES/
USUARIOS
7. Qué es un Proceso
Todo proceso tiene resultado final y
receptores de esta producción: los clientes
del proceso, el resultado final y los clientes
incluyen toda cosa y toda persona afectada
por el proceso.
Al describir un proceso en particular es
importante especificar el resultado final y
los clientes, ya que los resultados finales
son las metas del proceso y ayudan a probar
si el proceso en realidad está produciendo
los resultados que el cliente necesita.
9. PROCEDIMIENTO:
“Manera específica de
efectuar una actividad,
unas acciones o trabajos
concretos que componen
un proceso y la secuencia
que debemos
seguir en la ejecución”
10. ACTIVIDAD:
ACTIVIDAD - DEFINICION ADOPTADA
“Sumatoria de tareas”
TAREA:
TAREA - DEFINICION ADOPTADA
“La mas pequeña acción ejecutada por una persona,
que suele terminarse en un plazo determinado”
12. COMPONENTES MINIMOS DE UN PROCESO:
MATERIAS PRIMAS, DESARROLLO PRODUCTO
INFORMACION, + DE ACTIVIDADES = (Bien o
INSUMOS (Cambio) Servicio)
3 COMPONENTES MÍNIMOS
13. TIPOS DE PROCESOS:
Procesos Gerenciales, Transversales o Estratégicos
Introducen las acciones tácticas de la organización
Procesos Misionales o Básicos
Hacen realidad la misión de la organización
Procesos de Apoyo
Soportan el desarrollo de los demás procesos
14. OBJETIVO: Prestar servicios de
MAPA DE PROCESOS DEL HOSPITAL XXX salud con calidad e integrales
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
GOBERNABILIDAD MERCADEO
E S
N
X A A
E
P T T
C PAGADOR
ATENCION
E AL MEDIO AMBIENTE
E I
E
C N S
S
T ATENCION ATENCION DEL ATENCION DEL
D F
I PRIMARIA EN USUARIO EN URGENCIAS USUARIO EN
A SALUD (SALUD HOSPITALIZACION
I E
D A SU HOGAR)
T D C
A USUARIO
I O H
D ATENCION
V AMBULATORIA
O
E DEL USUARIO
A
S
S
GESTION DE GESTION DE
GESTION GESTION DEL
COMPRAS Y FINANCIERA RECURSOS FISICOS TALENTO HUMANO
DESPACHOS
GESTION APOYO TECNOLOGICO EN GESTION
DE CONTROL SISTEMAS DE INFORMACION DE ARCHIVO
15. QUE ES DEFINIR
PRIORIDADES ?
Establecer los procesos sobre los
cuales se focalizarán los
esfuerzos (recursos) para el
logro de resultados
institucionales.
Responsabilidad del más alto
nivel Gerencial.
Genera espacio de conocimiento
y participación.
16. COMO REALIZAR LA
PRIORIZACIÓN ?
Sobre la selección de procesos a
mejorar
Identificar factores críticos de la
Organización.
Aplicar herramientas de
priorización:
EJS: matriz de priorización,
jerarquización y gráficos de
Pareto .
17. FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO
Son aquellos aspectos o variables
esenciales que se requieren controlar
para el logro de los resultados de la
organización.
Asociados con la estrategia.
18. Realización de la matriz de
priorización
Procesos Factor Factor Factor Factor Factor Prioridad
Critico Critico Critico Critico Critico
Multiplique
de Éxito de Éxito de Éxito de Éxito de Éxito
1*2*3*4*
(1) (2) (3) (4) (5) 5
1 2 3 4 5
19. Articulación
1. Identificación de los procesos
institucionales prioritarios
2. Las oportunidades de
mejoramiento del
autodiagnóstico.
20. TALLER DE DEFINICIÓN DE
PRIORIDADES.
Resultado Esperado
Desarrollar la matriz de priorización con el fin de establecer el
mejoramiento sobre aquellos procesos de mayor impacto en la gestión de la
organización.
Actividades
Conformar el equipo.
Discutir el significado de los factores críticos de éxito que aparecen como
títulos de las columnas
Discutir el significado de los procesos relacionados en la matriz que
aparecen como títulos de las filas
Asignar una calificación al peso que tiene el proceso en relación con el
factor crítico de éxito. Evitar calificar la relevancia del factor de éxito en
relación con el proceso. Ejemplo: Que tanta relevancia tiene la planeación
de la atención en relación con el factor de talento humano. No que
relevancia tiene el talento humano en la planeación de la atención.
La calificación es de 1 a 5, en donde el 1 es la menor relevancia y el 5 es la
mayor relevancia del proceso en relación con el factor crítico de éxito
(omita calificaciones de 3).
Multiplique los valores resultantes de cada fila para el valor total
21. MATRIZ DE
PRIORIZACION
Organización Información Talento Servicio Farmacia Prioridad
Humano Multiplique
Factores críticos
1*2*3*
4*5
Procesos 1 2 3 4 5 Total
Acceso
Registro e ingreso
Evaluación inicial de
necesidades
Planeación del cuidado
Ejecución del
tratamiento
Evaluación del
tratamiento
Salida y seguimiento
22. ¿Para qué el mejoramiento
del proceso?
“Al mejorar el proceso usted mejora
el trabajo o desempeño de muchas
personas y usted amplia la capacidad
de sus procesos de producir
resultados de alta calidad en menos
tiempo, a costos más bajos o con un
mayor impacto positivo sobre sus
clientes. Cuando usted clarifica y
mejora un proceso, siempre mejora
los resultados.
23. Objetivos primarios
Efectividad
Realizar las cosas correctas y
apropiadas
Eficiencia
Realizar correctamente estas cosas
correctas y apropiadas en un mínimo
de tiempo y a un costo mínimo.
Adaptabilidad
Elasticidad al responder a las
expectativas cambiantes del cliente y
a las realidades de la industria
24. AL MEJORAR UN PROCESO
USTED PUEDE
Mejorar la calidad del cuidado
Aumentar la satisfacción del
cliente
Rebajar los costos
Rebajar el tiempo invertido en el
servicio de entrega.
Reducir la frustración del
personal, habilitando al personal
para que sea efectivo.
25. Esquema Gerencial Básico
ACTUAR PLANEAR
Definir las
metas
Actuar Definir los
(Corregir / métodos
Estandarizar) que permitirán
alcanzar las metas
propuestas
Educar y
Verificar los entrenar
resultados de la
Ejecutar
tarea ejecutada
la tarea
(Recolectar
datos)
VERIFICAR HACER
26. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Planificación
Paso 1: Identifique los resultados
finales, los clientes y las expectativas
de los clientes
– La pregunta aquí se relaciona con el
proceso en sí y lo que intenta hacer:
Qué estamos haciendo? (¿el resultado
final)? ¿para quién? (¿El cliente)?
¿Qué es lo que espera el cliente?.
28. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
EJEMPLO
– Qué estamos haciendo? Produciendo
un resultado. Para quién? Para el
médico. Qué espera el médico? Un
resultado correcto rápidamente.
¿Rápidamente quiere decir en
minutos? ¿en horas? En días?
Para clarificar el resultado final y los
clientes es conveniente involucrar
personal que tengan que ver con el
proceso
29. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Planificación
Paso 2: Describa el proceso en marcha
– Despues de que haya seleccionado un
proceso que necesite mejoramiento, es
importante lograr una comprensión
unificada de cómo funciona el proceso
que está en marcha. Quienes son los
proveedores y cuáles son las entradas?
¿Qué hacemos ahora? ¿Cuáles son sus
actividades? ¿En qué orden? ¿Qué pasa
cuando las cosas no marchan bien?
30. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Planificación
Paso 3: Mida y analice
– Una vez vea con claridad su proceso
actual, usted puede decidir qué datos
recoger y cómo organizarlos para poder
comprender mejor el desempeño y el
dinamismo del proceso.
31. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Planificación
Paso 4: Concéntrese en una oportunidad
de mejoramiento
– Se debe desarrollar una definición clara,
específica del problema.
– Una buena definición del problema
expresa el efecto que no satisface, en
vez de teorizar sobre causas o
soluciones implícitas. Dice lo que no
marcha bien, evitando frases como falta
de, debido a y deberíamos.
32. UNA BUENA DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA
Se concentra en la brecha entre la realidad
actual y la deseada
Es mensurable; menciona cuándo y
cuánto.
Es específica y tangible; utiliza
palabras concretas y no conceptos
imprecisos que tienen diferentes
significados para distintas personas
(tales como moral, comunicación,
confianza, actitudes).
Señala con precisión el dolor;
enfatiza en cómo los clientes, los
empleados y/o la organización son
afectados por el problema
33. DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA
¿Cuáles son los síntomas del problema?
¿Cuál es el problema? (No la solución)
Definiciones alternas de los problemas: Tal como yo lo
veo el problema es…
1.
2.
Después de una discusión, esta es la definición del
problema que hemos adoptado como foco de atención:
Ej:Cómo reducir el tiempo de espera de los pacientes en
radiología
Cómo aumentar el porcentaje de pacientes que, en el
momento de ser dados de alta, comprenden su
condición y las instrucciones para su cuidado en casa?
34. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Planificación
Paso 5: Identifique la raíz de las causas
– Una vez definido el problema se necesita
generar y aprobar teorías sobre las causas
de ese problema.
– La mayoría de los problemas obedecen a a
más de una causa, pero algunas causas
tienen un impacto más poderoso sobre el
problema que otras. Estas son las raíces
de las causas. Dar tratamiento a las raíces
de las causas puede reducir su problema
significativamente.
35. IDENTIFICA LA RAIZ DE
LAS CAUSAS
Tres pasos resultan útiles
Elabore teorías de las causas.
Compruebe estas teorías allegando más
información
Identifique las causas específicas que
ejerzan el máximo impacto sobre el
problema.
Las entrevistas con los clientes, la observación
de los pasos del proceso y las discusiones
con otros miembros del personal
involucrados en el proceso pueden ser
métodos útiles para comprobar teorías sobre
las causas. (Lluvia de ideas, gráficas de
pareto, diagramas de relaciones)
36. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Planificación
Paso 6: Genere y escoja soluciones
– Las herramientas útiles en este punto
incluyen grupos de enfoque con clientes
proveedores, discusiones con el personal
involucrado, cuadros de afinidades y
tormentas de ideas.
– Si se escoge una solución antes de
generar alternativas, con frecuencia se
conforma prematuramente con lo obvio y
familiar en vez de lo vigoroso o creativo.
37. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Acción: En esta fase, usted pone
en ejecución su carta de navegación.
Paso 7: Trace un recorrido de prueba: Lo que
puede parecer una solución emocionante y
brillante puede estar fuera de foco. Por lo
tanto, usted debe tomarse la molestia de
ejecutarla efectivamente y evaluar su valor.
– Debe obtener los recursos necesarios para
llevar a cabo un recorrido de prueba e
involucrar a las personas necesarias que
realicen la parte que les corresponde en su
implementación
38. Come on! It can‘t go
Vamos, no podemos
fallar en todas...
wrong every time...
39. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Acción
Paso 8: Implemente el Recorrido de Prueba:
Alrededor del proceso de implementación se
debe incorporar el monitoreo y los
controles, a fin de saber que lo que de be
ocurrir en realidad está ocurriendo.
– Si la carta de navegación no fue probada
minuciosamente, usted no puede afirmar
qué falló. Por lo tanto al implementar un
recorrido de prueba, asegúrese de reunirse
periódicamente con los actores claves y
observar y elaborar gráficos del proceso
para asegurarse de que la implementación
está acorde con el plan.
40. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Revisión: Monitorear el
desempeño para evaluar los resultados
y determinar hasta que punto los
cambios están mejorando las cosas
Paso 9: Evalúe los resultados: Consulte
los indicadores de proceso y
resultados para verificar la
efectividad del experimento.(Listas de
Chequeo, Gráficas de tendencia,
registros, simple observación)
41. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Revisión
Paso 10: Saque Conclusiones: Con los
resultados de la evaluación en la mano,
usted está listo para tomar una de tres
decisiones:
– Los resultados parecen prometedores, pero
tenemos que perfeccionar los cambios.
– Nuestra carta de navegación falló; debemos
regresar al tablero de dibujo y generar oras
soluciones posibles.
– Funcionó , es hora de estandarizarlo
42. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Actuación
Paso 11: Uniforme el cambio. Las tareas en esta
etapa incluyen:
– Elabore una gráfica corregida y muestre
claramente el proceso renovado tal como debe
funcionar de ahora en adelante.
– Considere otras áreas en las cuales la solución
pueda ser aplicada provechosamente.
Determine el alcance del proceso de
estandarización.
– Modifique estándares, procedimientos,
políticas y expectativas de desempeño para
reflejar el proceso reformado.
– Comunique los cambios a los empleados,
clientes y proveedores involucrados
43. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Actuación
Paso 11: Uniforme el cambio. Las tareas en esta
etapa incluyen:
– Entrene de acuerdo con las necesidades.
– Desarrolle un plan claro para apoyar a la gente a
lo largo del proceso de cambio; proporciones un
ambiente de apoyo, cree canales claros para
revisar tropiezos y frustraciones y acepte y
reconozca comportamientos variables en un
principio.
– Documente el proyecto y divulgue su evolución o
historia ante la alta gerencia, otros gerentes de
departamento, las personas que trabajaron en la
solución, otros líderes de equipo o facilitadores
que puedan aprender de su experiencia y. en
primera línea, las personas que realizarán el
proceso reformado.
44. MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fase de Actuación
Paso 12: Monitoree para mantener las
ganancias: Para asegurar que los cambios
se conserven, se debe continuar con un
programa regular de medición y control
del proceso. (Listas de chequeo y gráficas
de funcionamiento) pueden ayudar a
monitorear regularmente el desempeño
en puntos críticos de control y
comparativamente a lo largo del tiempo.
– Sin dichas herramientas, los cambios
ganados con sudor desaparecen a
menudo porque los viejos hábitos son
difíciles de eliminar.
45. GUIA PARA LA
ELABORACION DEL
PLAN DE
MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
46. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
PREPARACIÓN PARA EL PLAN
Seleccionar un grupo responsable del
direccionamiento y un coordinador
Capacitarlo en un seminario taller práctico
Conseguir los siguientes insumos:
Evaluación de su Sistema Obligatorio de Garantía
de Calidad
Direccionamiento estratégico de la institución
Otros planes existentes
47. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
DESARROLLO DEL PLAN
Enriquecer o revisar el Análisis DOFA con los
resultados de la evaluación de calidad y defina
prioridades para actuar.
Definir objetivos, estrategias, proyectos y metas
articulados con el plan estratégico y desplegar a las
áreas empleando el diagrama de árbol.
Elaborar el plan detallado usando la matriz 5w/1h
48. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
SEGUIMIENTO DEL PLAN
Seguimiento al Plan
49. COMO HACERLO? CONTROL
MONITOREO Y
ANALISIS DE CAUSAS
Lista de chequeo
Lluvia de ideas Diagrama de flujo
Diagrama de afinidad Histograma
Espina de pescado Gráficos de control
6 sigma
PRIORIDADES RELACIONES
Diagrama de dispersión
Análisis de Pareto
Diagrama Matriz
Matrices de Prioridad
Diagrama de interrelaciones
50. SIN UN POR QUÉ?... Usted
podrá:
Elegir y aplicar la solución
equivocada.
Causar otros problemas.
Crear la expectativa de que el
problema desaparecerá cuando en
realidad continúa.
Desperdiciar recursos valiosos para
la verdadera solución.
51. ANALISIS DE CAUSAS
Lluvia de ideas
Diagrama de afinidad
Espina de pescado
POR QUE? POR QUE? POR QUE?
52. HERRAMIENTAS DE TRABAJO:
• Tormenta de ideas.
• Diagrama de afinidades.
• Diagrama de relación.
• Diagrama de árbol.
• Diagrama de Ishikawa.
• Gráfico de Pareto.
• Estratificación.
53. LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas es una herramienta
utilizada para posibilitar la generación de
un elevado número de ideas sobre las
posibles causas de un problema, acciones
a tomar, o cualquier otra cuestión por
parte de un grupo.
Este método sirve de entrada, o de fase
previa, para otras técnicas de análisis.
54. DIAGRAMA DE AFINIDAD Lx Lx L x
ut
g
a
r og
pa
r
a
t
e ut
a
r ogo
pa
r
a
t
e ut
a
r
pa
r
a
t
e
L x Lx L x
ut
gog
a
r
pa
r
a
t
e ut
a
r o go
pa
r
a
t
e ut
a
r
p
a
ra
t
e
L x Lx L x
ut
gog
a
r
pa
r
a
t
e ut
a
r o go
pa
r
a
t
e ut
a
r
p
a
ra
t
e
L x Lx L x
ut
gog
a
r
pa
r
a
t
e ut
a
r o go
pa
r
a
t
e ut
a
r
p
a
ra
t
e
El Diagrama de Afinidad o método KJ, es
una herramienta que sintetiza un conjunto
de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
expresiones,...) agrupándolos en función de
la relación que tienen entre sí. Se basa, por
tanto, en el principio de que muchos de
estos datos verbales son afines por lo que
pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.
Es considerado como una clase especial de
"tormenta de ideas”.
55. DIAGRAMA DE AFINIDAD
VENTAJAS Lx Lx L x
ut
g
a
r og
pa
r
a
t
e ut
a
r ogo
pa
r
a
t
e ut
a
r
pa
r
a
t
e
L x Lx L x
ut
gog
a
r
pa
r
a
t
e ut
a
r o go
pa
r
a
t
e ut
a
r
p
a
ra
t
e
L x Lx L x
ut
gog
a
r
pa
r
a
t
e ut
a
r o go
pa
r
a
t
e ut
a
r
p
a
ra
t
e
L x Lx L x
ut
gog
a
r
pa
r
a
t
e ut
a
r o go
pa
r
a
t
e ut
a
r
p
a
ra
t
e
•Promueve la creatividad de todos los
integrantes del equipo de trabajo en todas las
fases del proceso.
•Derriba barreras de comunicación y promueve
conexiones no tradicionales entre ideas /
asuntos.
•Promueve la "apropiación" de los resultados
que emergen porque el equipo crea tanto la
introducción detallada de contribuciones como
los resultados generales.
56. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es
una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y
poner de manifiesto posibles causas, tanto de
problemas específicos como de características de
calidad. Ilustra gráficamente las relaciones
existentes entre un resultado dado (efectos) y los
factores (causas) que influyen en ese resultado.
59. DIAGRAMA CAUSA
EFECTO/ VENTAJAS
•Permite que el grupo se concentre en el contenido del
problema, no en la historia del problema ni en los distintos
intereses personales de los integrantes del equipo.
•Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o
las causas de las características de calidad, utilizando para ello un
enfoque estructurado.
•Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo,
permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de
ellos tiene sobre el proceso.
•Clasifica y relaciona las interacciones entre factores que están
afectando al resultado de un proceso.
60. ANÁLISIS DE PARETO 80/20
QUEJAS IPS SALUDABLE JULIO 2004
Un número relativamente pequeño 60
50 91.9 98.1
120
100
100
Número de quejas
de factores o causas ( los pocos
84.5
Frecuencia Rel.
Acumulada
40 74.7 80
57.4
30 60
vitales) son responsables de un
32.1
20 40
10 20
porcentaje desproporcionadamente 0
1 2 3 4 5 6 7
0
alto (los muchos triviales) de las
ocurrencias de algunos eventos.
Representa la frecuencia de ocurrencia de
eventos medidos según categoría.
Debe considerar: 1. El grado de importancia
sea igual para todas las categorías. 2. El
potencial de ocurrencia sea el mismo para todas
ellas.
61. VENTAJAS 80/20
QUEJAS IPS SALUDABLE JULIO 2004
60 120
91.9 98.1
50 100
100
Número de quejas
84.5
Frecuencia Rel.
Acumulada
40 74.7 80
57.4
30 60
32.1
20 40
10 20
0 0
1 2 3 4 5 6 7
•Ayuda a concentrarse en las causas que
tendrán mayor impacto en caso de ser
resueltas.
•Proporciona una visión simple y rápida de la
importancia relativa de los problemas.
•Ayuda a evitar que se empeoren alguna causas
al tratar de solucionar otras.
•Su formato altamente visible proporciona un
incentivo para seguir luchando por más
mejoras.
62. TALLER PAMEC 2006
PLAN DE MEJORAMIENTO MATRIZ 5WH-1H
PROCESO PRIORIZADO* PAMEC 007
OPORTUNI QUÉ QUIÉN CUÁN DÓND POR CÓMO
DAD DE DO E QUÉ
MEJORA
Defina sobre que se Determine la Defina cuando Determine la Defina las razones Determine la
va a trabajar. responsabilid se hará, extensió por las forma
Defina las ad en la cronogr n y cuales se como va a
actividades a ejecución de ama con ubicació decidió que mejorar la
realizar para las acciones fecha de n de las se trabajara situación,
bloquear la en cada etapa terminac medidas en dicho forma
causa (s) . del plan en ión a plan. En como se
cuanto a impleme razón del implement
personas ntar impacto que aran las
este genera acciones.
63. OBJETIVO DE LA ESTANDARIZACIÓN
Obtener resultados previsibles
en procesos repetitivos
Estabilidad de resultados de
los procesos repetitivos
Calidad previsible Desarrollo humano
para el Cliente mediante Autocontrol