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BUSQUE MEJORAMIENTO
    DEL PROCESO
 (METODOLOGIA PARA SU ELABORACION)



     JESSICA LOZANO
        MURILLO
RUTA CRITICA
                           Selección de             Priorización de
Autoevaluación              Procesos a                 procesos
                             Mejorar


 Aprendizaje
Organizacional       Inventario General de          Definición de la
                     todos los procesos a          calidad esperada
                     mejorar
 Evaluación del
 mejoramiento                                     Medición inicial del
                                                   desempeño de los
                                                       procesos

                                 Plan de Acción
Ejecución del Plan
                                 para Procesos
    de Acción
                                 Seleccionados
MACROPROCESO:



   “Conjunto sistemático de
            procesos
    que permiten lograr un
           resultado,
     de acuerdo al objetivo
         institucional”
PROCESO:


  “Conjunto de pasos que se
  realizan en forma sucesiva
en distintas dependencias, con
   el objeto de transformar
una serie de entradas en unas
  salidas (bienes o servicios)
 deseadas, añadiendo valor”
Qué es un Proceso
   Un proceso es una secuencia de actividades
    interrelacionadas que convierten entradas
    de proveedores, entradas, resultado final y
    clientes.
   Las entradas pueden incluir gente, material,
    equipo, métodos y medidas. Unas entradas
    están constituidas por herramientas y otras
    son materia prima que será convertida por
    esas herramientas en producción final
   Los proveedores y las entradas deben ser
    identificados cuando se describe un
    proceso, ya que los problemas de calidad
    pueden comenzar con ellos
ALCANCE DE UN PROCESO:




    Insumos
    Materiales      TRANS-                EXTERNO
                    FORMA-   PRODUCTO     INTERNO
    Información     CION                  DIRECTO
    Ordenes
                                          INDIRECTO
       REQUISITOS            REQUISITOS
                             CUMPLIDOS

PROVEEDORES       PROCESO            CLIENTES/
                                     USUARIOS
Qué es un Proceso
   Todo proceso tiene resultado final y
    receptores de esta producción: los clientes
    del proceso, el resultado final y los clientes
    incluyen toda cosa y toda persona afectada
    por el proceso.
   Al describir un proceso en particular es
    importante especificar el resultado final y
    los clientes, ya que los resultados finales
    son las metas del proceso y ayudan a probar
    si el proceso en realidad está produciendo
    los resultados que el cliente necesita.
PROCESO
Una secuencia de pasos.
PROCEDIMIENTO:



  “Manera específica de
  efectuar una actividad,
 unas acciones o trabajos
 concretos que componen
 un proceso y la secuencia
       que debemos
  seguir en la ejecución”
ACTIVIDAD:
    ACTIVIDAD - DEFINICION ADOPTADA
                “Sumatoria de tareas”
TAREA:
   TAREA - DEFINICION ADOPTADA

 “La mas pequeña acción ejecutada por una persona,
   que suele terminarse en un plazo determinado”
JERARQUIA DE CONCEPTOS:


            MACROPROCESO



             PROCESOS


             ACTIVIDADES



              TAREAS
COMPONENTES MINIMOS DE UN PROCESO:


MATERIAS PRIMAS,      DESARROLLO          PRODUCTO
 INFORMACION,      + DE ACTIVIDADES   =     (Bien o
    INSUMOS              (Cambio)          Servicio)




      3 COMPONENTES MÍNIMOS
TIPOS DE PROCESOS:

 Procesos Gerenciales, Transversales o Estratégicos
  Introducen las acciones tácticas de la organización

            Procesos Misionales o Básicos
       Hacen realidad la misión de la organización


                  Procesos de Apoyo
      Soportan el desarrollo de los demás procesos
OBJETIVO: Prestar servicios de
MAPA DE PROCESOS DEL HOSPITAL XXX                                                        salud con calidad e integrales

                           DIRECCIONAMIENTO


                                ESTRATEGICO
                                                        GOBERNABILIDAD                 MERCADEO



     E                                                                                                                S
 N
     X                                                                                                            A   A
 E
     P                                                                                                            T   T
 C       PAGADOR
                                                              ATENCION
     E                                                    AL MEDIO AMBIENTE
                                                                                                                  E   I
 E
     C                                                                                                            N   S
 S
     T                 ATENCION                             ATENCION DEL                   ATENCION DEL
                                                                                                                  D   F
 I                    PRIMARIA EN                        USUARIO EN URGENCIAS               USUARIO EN
     A               SALUD (SALUD                                                         HOSPITALIZACION
                                                                                                                  I   E
 D                    A SU HOGAR)
     T                                                                                                            D   C
 A       USUARIO
     I                                                                                                            O   H
 D                                                             ATENCION
     V                                                       AMBULATORIA
                                                                                                                      O
 E                                                            DEL USUARIO
     A
 S
     S
                   GESTION DE                                           GESTION DE
                                              GESTION                                          GESTION DEL


                   COMPRAS Y              FINANCIERA                RECURSOS FISICOS        TALENTO HUMANO
                   DESPACHOS




                                GESTION             APOYO TECNOLOGICO EN                GESTION



                            DE CONTROL             SISTEMAS DE INFORMACION             DE ARCHIVO
QUE ES DEFINIR
      PRIORIDADES ?
 Establecer los procesos sobre los
  cuales se focalizarán los
  esfuerzos (recursos) para el
  logro de resultados
  institucionales.
 Responsabilidad del más alto
  nivel Gerencial.
 Genera espacio de conocimiento
  y participación.
COMO REALIZAR LA
     PRIORIZACIÓN ?
 Sobre la selección de procesos a
  mejorar
 Identificar factores críticos de la
  Organización.
 Aplicar herramientas de
  priorización:
 EJS: matriz de priorización,
  jerarquización y gráficos de
  Pareto .
FACTORES CRÍTICOS DE
       ÉXITO

   Son aquellos aspectos o variables
    esenciales que se requieren controlar
    para el logro de los resultados de la
    organización.

   Asociados con la estrategia.
Realización de la matriz de
          priorización

Procesos    Factor     Factor     Factor     Factor     Factor    Prioridad
            Critico    Critico    Critico    Critico    Critico
                                                                  Multiplique
           de Éxito   de Éxito   de Éxito   de Éxito   de Éxito
                                                                  1*2*3*4*
             (1)        (2)        (3)        (4)        (5)           5
              1          2          3          4          5
Articulación

1. Identificación de los procesos
   institucionales prioritarios

2. Las oportunidades de
   mejoramiento del
   autodiagnóstico.
TALLER DE DEFINICIÓN DE
             PRIORIDADES.
                                Resultado Esperado
   Desarrollar la matriz de priorización con el fin de establecer el
    mejoramiento sobre aquellos procesos de mayor impacto en la gestión de la
    organización.
                                     Actividades
   Conformar el equipo.
   Discutir el significado de los factores críticos de éxito que aparecen como
    títulos de las columnas
   Discutir el significado de los procesos relacionados en la matriz que
    aparecen como títulos de las filas
   Asignar una calificación al peso que tiene el proceso en relación con el
    factor crítico de éxito. Evitar calificar la relevancia del factor de éxito en
    relación con el proceso. Ejemplo: Que tanta relevancia tiene la planeación
    de la atención en relación con el factor de talento humano. No que
    relevancia tiene el talento humano en la planeación de la atención.
   La calificación es de 1 a 5, en donde el 1 es la menor relevancia y el 5 es la
    mayor relevancia del proceso en relación con el factor crítico de éxito
    (omita calificaciones de 3).
   Multiplique los valores resultantes de cada fila para el valor total
MATRIZ DE
                        PRIORIZACION
                         Organización   Información   Talento    Servicio   Farmacia    Prioridad
                                                        Humano                         Multiplique
   Factores críticos
                                                                                            1*2*3*
                                                                                              4*5
         Procesos             1             2           3           4          5         Total
Acceso



Registro e ingreso



Evaluación inicial de
     necesidades

Planeación del cuidado



Ejecución del
     tratamiento

Evaluación del
     tratamiento

Salida y seguimiento
¿Para qué el mejoramiento
           del proceso?
   “Al mejorar el proceso usted mejora
    el trabajo o desempeño de muchas
    personas y usted amplia la capacidad
    de sus procesos de producir
    resultados de alta calidad en menos
    tiempo, a costos más bajos o con un
    mayor impacto positivo sobre sus
    clientes. Cuando usted clarifica y
    mejora un proceso, siempre mejora
    los resultados.
Objetivos primarios
   Efectividad
              Realizar las cosas correctas y
               apropiadas
   Eficiencia
              Realizar correctamente estas cosas
               correctas y apropiadas en un mínimo
               de tiempo y a un costo mínimo.
   Adaptabilidad
              Elasticidad al responder a las
               expectativas cambiantes del cliente y
               a las realidades de la industria
AL MEJORAR UN PROCESO
     USTED PUEDE
 Mejorar la calidad del cuidado
 Aumentar la satisfacción del
  cliente
 Rebajar los costos
 Rebajar el tiempo invertido en el
  servicio de entrega.
 Reducir la frustración del
  personal, habilitando al personal
  para que sea efectivo.
Esquema Gerencial Básico

ACTUAR                                         PLANEAR
                               Definir las
                                metas
                Actuar                Definir los
              (Corregir /            métodos
             Estandarizar)         que permitirán
                                 alcanzar las metas
                                 propuestas

                                        Educar y
              Verificar los             entrenar
            resultados de la
                               Ejecutar
            tarea ejecutada
                               la tarea
                               (Recolectar
                               datos)

VERIFICAR                                          HACER
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO

   Fase de Planificación
    Paso 1: Identifique los resultados
      finales, los clientes y las expectativas
      de los clientes
    – La pregunta aquí se relaciona con el
      proceso en sí y lo que intenta hacer:
      Qué estamos haciendo? (¿el resultado
      final)? ¿para quién? (¿El cliente)?
      ¿Qué es lo que espera el cliente?.
Mejoramiento de los procesos
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   EJEMPLO
    – Qué estamos haciendo? Produciendo
     un resultado. Para quién? Para el
     médico. Qué espera el médico? Un
     resultado correcto rápidamente.
     ¿Rápidamente quiere decir en
     minutos? ¿en horas? En días?
    Para clarificar el resultado final y los
     clientes es conveniente involucrar
     personal que tengan que ver con el
     proceso
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Planificación
    Paso 2: Describa el proceso en marcha
    – Despues de que haya seleccionado un
      proceso que necesite mejoramiento, es
      importante lograr una comprensión
      unificada de cómo funciona el proceso
      que está en marcha. Quienes son los
      proveedores y cuáles son las entradas?
      ¿Qué hacemos ahora? ¿Cuáles son sus
      actividades? ¿En qué orden? ¿Qué pasa
      cuando las cosas no marchan bien?
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Planificación
    Paso 3: Mida y analice
    – Una vez vea con claridad su proceso
      actual, usted puede decidir qué datos
      recoger y cómo organizarlos para poder
      comprender mejor el desempeño y el
      dinamismo del proceso.
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Planificación
    Paso 4: Concéntrese en una oportunidad
      de mejoramiento
    – Se debe desarrollar una definición clara,
      específica del problema.
    – Una buena definición del problema
      expresa el efecto que no satisface, en
      vez de teorizar sobre causas o
      soluciones implícitas. Dice lo que no
      marcha bien, evitando frases como falta
      de, debido a y deberíamos.
UNA BUENA DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA
   Se concentra en la brecha entre la realidad
    actual y la deseada
                Es mensurable; menciona cuándo y

                 cuánto.
                Es específica y tangible; utiliza

                 palabras concretas y no conceptos
                 imprecisos que tienen diferentes
                 significados para distintas personas
                 (tales como moral, comunicación,
                 confianza, actitudes).
                Señala con precisión el dolor;

                 enfatiza en cómo los clientes, los
                 empleados y/o la organización son
                 afectados por el problema
DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA

¿Cuáles son los síntomas del problema?

¿Cuál es el problema? (No la solución)

Definiciones alternas de los problemas: Tal como yo lo
veo el problema es…
1.
2.
Después de una discusión, esta es la definición del
problema que hemos adoptado como foco de atención:
Ej:Cómo reducir el tiempo de espera de los pacientes en
radiología
Cómo aumentar el porcentaje de pacientes que, en el
momento de ser dados de alta, comprenden su
condición y las instrucciones para su cuidado en casa?
MODELO PHVA PARA EL
      MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Planificación
    Paso 5: Identifique la raíz de las causas
    – Una vez definido el problema se necesita
      generar y aprobar teorías sobre las causas
      de ese problema.
    – La mayoría de los problemas obedecen a a
      más de una causa, pero algunas causas
      tienen un impacto más poderoso sobre el
      problema que otras. Estas son las raíces
      de las causas. Dar tratamiento a las raíces
      de las causas puede reducir su problema
      significativamente.
IDENTIFICA LA RAIZ DE
     LAS CAUSAS
   Tres pasos resultan útiles
               Elabore teorías de las causas.
               Compruebe estas teorías allegando más
                información
               Identifique las causas específicas que
                ejerzan el máximo impacto sobre el
                problema.

            Las entrevistas con los clientes, la observación
              de los pasos del proceso y las discusiones
              con otros miembros del personal
              involucrados en el proceso pueden ser
              métodos útiles para comprobar teorías sobre
              las causas. (Lluvia de ideas, gráficas de
              pareto, diagramas de relaciones)
MODELO PHVA PARA EL
      MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Planificación
    Paso 6: Genere y escoja soluciones
    – Las herramientas útiles en este punto
      incluyen grupos de enfoque con clientes
      proveedores, discusiones con el personal
      involucrado, cuadros de afinidades y
      tormentas de ideas.
    – Si se escoge una solución antes de
      generar alternativas, con frecuencia se
      conforma prematuramente con lo obvio y
      familiar en vez de lo vigoroso o creativo.
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Acción: En esta fase, usted pone
    en ejecución su carta de navegación.
    Paso 7: Trace un recorrido de prueba: Lo que
      puede parecer una solución emocionante y
      brillante puede estar fuera de foco. Por lo
      tanto, usted debe tomarse la molestia de
      ejecutarla efectivamente y evaluar su valor.
    – Debe obtener los recursos necesarios para
      llevar a cabo un recorrido de prueba e
      involucrar a las personas necesarias que
      realicen la parte que les corresponde en su
      implementación
Come on! It can‘t go
Vamos, no podemos
  fallar en todas...
 wrong every time...
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Acción
     Paso 8: Implemente el Recorrido de Prueba:
       Alrededor del proceso de implementación se
       debe incorporar el monitoreo y los
       controles, a fin de saber que lo que de be
       ocurrir en realidad está ocurriendo.
     – Si la carta de navegación no fue probada
       minuciosamente, usted no puede afirmar
       qué falló. Por lo tanto al implementar un
       recorrido de prueba, asegúrese de reunirse
       periódicamente con los actores claves y
       observar y elaborar gráficos del proceso
       para asegurarse de que la implementación
       está acorde con el plan.
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Revisión: Monitorear el
    desempeño para evaluar los resultados
    y determinar hasta que punto los
    cambios están mejorando las cosas
     Paso 9: Evalúe los resultados: Consulte
      los indicadores de proceso y
      resultados para verificar la
      efectividad del experimento.(Listas de
      Chequeo, Gráficas de tendencia,
      registros, simple observación)
MODELO PHVA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Revisión
     Paso 10: Saque Conclusiones: Con los
       resultados de la evaluación en la mano,
       usted está listo para tomar una de tres
       decisiones:
     – Los resultados parecen prometedores, pero
       tenemos que perfeccionar los cambios.
     – Nuestra carta de navegación falló; debemos
       regresar al tablero de dibujo y generar oras
       soluciones posibles.
     – Funcionó , es hora de estandarizarlo
MODELO PHVA PARA EL
    MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Actuación
     Paso 11: Uniforme el cambio. Las tareas en esta
       etapa incluyen:
     – Elabore una gráfica corregida y muestre
       claramente el proceso renovado tal como debe
       funcionar de ahora en adelante.
     – Considere otras áreas en las cuales la solución
       pueda ser aplicada provechosamente.
       Determine el alcance del proceso de
       estandarización.
     – Modifique estándares, procedimientos,
       políticas y expectativas de desempeño para
       reflejar el proceso reformado.
     – Comunique los cambios a los empleados,
       clientes y proveedores involucrados
MODELO PHVA PARA EL
    MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Actuación
     Paso 11: Uniforme el cambio. Las tareas en esta
       etapa incluyen:
     – Entrene de acuerdo con las necesidades.
     – Desarrolle un plan claro para apoyar a la gente a
       lo largo del proceso de cambio; proporciones un
       ambiente de apoyo, cree canales claros para
       revisar tropiezos y frustraciones y acepte y
       reconozca comportamientos variables en un
       principio.
     – Documente el proyecto y divulgue su evolución o
       historia ante la alta gerencia, otros gerentes de
       departamento, las personas que trabajaron en la
       solución, otros líderes de equipo o facilitadores
       que puedan aprender de su experiencia y. en
       primera línea, las personas que realizarán el
       proceso reformado.
MODELO PHVA PARA EL
    MEJORAMIENTO DEL PROCESO
   Fase de Actuación
     Paso 12: Monitoree para mantener las
       ganancias: Para asegurar que los cambios
       se conserven, se debe continuar con un
       programa regular de medición y control
       del proceso. (Listas de chequeo y gráficas
       de funcionamiento) pueden ayudar a
       monitorear regularmente el desempeño
       en puntos críticos de control y
       comparativamente a lo largo del tiempo.
     – Sin dichas herramientas, los cambios
       ganados con sudor desaparecen a
       menudo porque los viejos hábitos son
       difíciles de eliminar.
GUIA PARA LA
 ELABORACION DEL
     PLAN DE
MEJORAMIENTO DE LA
     CALIDAD
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

  PREPARACIÓN PARA EL PLAN

  Seleccionar   un     grupo    responsable     del
  direccionamiento y un coordinador

  Capacitarlo en un seminario taller práctico

  Conseguir los siguientes insumos:
  Evaluación de su Sistema Obligatorio de Garantía
  de Calidad
  Direccionamiento estratégico de la institución
  Otros planes existentes
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DEL PLAN DE MEJORAMIENTO


 DESARROLLO DEL PLAN

 Enriquecer o revisar el   Análisis DOFA con los
 resultados de la evaluación de calidad y defina
 prioridades para actuar.

 Definir objetivos, estrategias, proyectos y metas
 articulados con el plan estratégico y desplegar a las
 áreas empleando el diagrama de árbol.

 Elaborar el plan detallado usando la matriz 5w/1h
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DEL PLAN DE MEJORAMIENTO




    SEGUIMIENTO DEL PLAN

    Seguimiento al Plan
COMO HACERLO? CONTROL
            MONITOREO Y
ANALISIS DE CAUSAS

                              Lista de chequeo
   Lluvia de ideas           Diagrama de flujo
Diagrama de afinidad             Histograma
 Espina de pescado           Gráficos de control
                                   6 sigma

   PRIORIDADES               RELACIONES

                          Diagrama de dispersión
 Análisis de Pareto
                             Diagrama Matriz
Matrices de Prioridad
                        Diagrama de interrelaciones
SIN UN POR QUÉ?... Usted
            podrá:

 Elegir y aplicar la solución
  equivocada.
 Causar otros problemas.
 Crear la expectativa de que el
  problema desaparecerá cuando en
  realidad continúa.
 Desperdiciar recursos valiosos para
  la verdadera solución.
ANALISIS DE CAUSAS
           Lluvia de ideas
        Diagrama de afinidad
         Espina de pescado




POR QUE? POR QUE? POR QUE?
HERRAMIENTAS DE TRABAJO:


• Tormenta de ideas.
• Diagrama de afinidades.
• Diagrama de relación.
• Diagrama de árbol.
• Diagrama de Ishikawa.
• Gráfico de Pareto.
• Estratificación.
LLUVIA DE IDEAS
   La lluvia de ideas es una herramienta
    utilizada para posibilitar la generación de
    un elevado número de ideas sobre las
    posibles causas de un problema, acciones
    a tomar, o cualquier otra cuestión por
    parte de un grupo.
   Este método sirve de entrada, o de fase
    previa, para otras técnicas de análisis.
DIAGRAMA DE AFINIDAD               Lx Lx L x
                                        ut
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   El Diagrama de Afinidad o método KJ, es
    una herramienta que sintetiza un conjunto
    de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
    expresiones,...) agrupándolos en función de
    la relación que tienen entre sí. Se basa, por
    tanto, en el principio de que muchos de
    estos datos verbales son afines por lo que
    pueden reunirse bajo unas pocas ideas
    generales.
   Es considerado como una clase especial de
    "tormenta de ideas”.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
           VENTAJAS                    Lx Lx L x
                                       ut
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                                       L x Lx L x
                                       ut
                                       gog
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                                           r o go
                                           pa
                                            r
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                                       L x Lx L x
                                       ut
                                       gog
                                       a
                                       r
                                       pa
                                        r
                                        a
                                        t
                                        e ut
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                                           r o go
                                           pa
                                            r
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                                       L x Lx L x
                                       ut
                                       gog
                                       a
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                                            r
                                            a
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                                               p
                                               a
                                               ra
                                                t
                                                e




•Promueve la creatividad de todos los
integrantes del equipo de trabajo en todas las
fases del proceso.
•Derriba barreras de comunicación y promueve
conexiones no tradicionales entre ideas /
asuntos.
•Promueve la "apropiación" de los resultados
que emergen porque el equipo crea tanto la
introducción detallada de contribuciones como
los resultados generales.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO




El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es
   una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y
   poner de manifiesto posibles causas, tanto de
   problemas específicos como de características de
   calidad.    Ilustra  gráficamente     las    relaciones
   existentes entre un resultado dado (efectos) y los
   factores (causas) que influyen en ese resultado.
MANO DE OBRA

MÉTODO

MATERIALES

MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
DIAGRAMA CAUSA
               EFECTO/ VENTAJAS
•Permite que el grupo se concentre en el contenido del
problema, no en la historia del problema ni en los distintos
intereses personales de los integrantes del equipo.
•Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o
las causas de las características de calidad, utilizando para ello un
enfoque estructurado.
•Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo,
permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de
ellos tiene sobre el proceso.
•Clasifica y relaciona las interacciones entre factores que están
afectando al resultado de un proceso.
ANÁLISIS DE PARETO 80/20
                                                             QUEJAS IPS SALUDABLE JULIO 2004


   Un número relativamente pequeño                         60
                                                            50                               91.9   98.1
                                                                                                                 120
                                                                                                               100
                                                                                                                 100




                                         Número de quejas
    de factores o causas ( los pocos
                                                                                      84.5




                                                                                                                       Frecuencia Rel.
                                                                                                                         Acumulada
                                                            40                 74.7                              80
                                                                        57.4
                                                            30                                                   60


    vitales) son responsables de un
                                                                 32.1
                                                            20                                                   40

                                                            10                                                   20


    porcentaje desproporcionadamente                        0
                                                                 1       2      3      4      5     6      7
                                                                                                                 0




    alto (los muchos triviales) de las
    ocurrencias de algunos eventos.
   Representa la frecuencia de ocurrencia de
    eventos medidos según categoría.
   Debe considerar: 1. El grado de importancia
    sea igual para todas las categorías. 2. El
    potencial de ocurrencia sea el mismo para todas
    ellas.
VENTAJAS 80/20
                                                           QUEJAS IPS SALUDABLE JULIO 2004

                                                          60                                                   120
                                                                                           91.9   98.1
                                                          50                                                 100
                                                                                                               100




                                       Número de quejas
                                                                                    84.5




                                                                                                                     Frecuencia Rel.
                                                                                                                       Acumulada
                                                          40                 74.7                              80
                                                                      57.4
                                                          30                                                   60
                                                               32.1
                                                          20                                                   40

                                                          10                                                   20
                                                          0                                                    0
                                                               1       2      3      4      5     6      7




•Ayuda a concentrarse en las causas que
tendrán mayor impacto en caso de ser
resueltas.
•Proporciona una visión simple y rápida de la
importancia relativa de los problemas.
•Ayuda a evitar que se empeoren alguna causas
al tratar de solucionar otras.
•Su formato altamente visible proporciona un
incentivo para seguir luchando por más
mejoras.
TALLER PAMEC 2006
               PLAN DE MEJORAMIENTO MATRIZ 5WH-1H

PROCESO PRIORIZADO*                                                                                                   PAMEC 007


OPORTUNI            QUÉ                  QUIÉN               CUÁN             DÓND                 POR                 CÓMO
  DAD DE                                                       DO               E                   QUÉ
  MEJORA
               Defina sobre que se     Determine        la   Defina cuando    Determine la     Defina las razones     Determine       la
                     va a trabajar.         responsabilid          se hará,        extensió          por        las        forma
                     Defina      las        ad    en    la         cronogr         n       y         cuales      se        como va a
                     actividades a          ejecución de           ama con         ubicació          decidió que           mejorar la
                     realizar para          las acciones           fecha de        n de las          se trabajara          situación,
                     bloquear     la        en cada etapa          terminac        medidas           en      dicho         forma
                     causa (s) .            del plan en            ión             a                 plan.      En         como se
                                            cuanto       a                         impleme           razón      del        implement
                                            personas                               ntar              impacto que           aran     las
                                                                                                     este genera           acciones.
OBJETIVO DE LA ESTANDARIZACIÓN
           Obtener resultados previsibles
              en procesos repetitivos



             Estabilidad de resultados de
               los procesos repetitivos




 Calidad previsible             Desarrollo humano
  para el Cliente              mediante Autocontrol
Concepto de Mejoramiento
        Continuo
                           A E
                           V H
                 A P
Mejor
(Ítem de   A E   V H
Control)
           V H

                       Tiempo
Mejoramiento de los procesos
A GRANDES RETOS…
GRACIAS ¡¡




 Jéssica Lozano Murillo
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Mejoramiento de los procesos

  • 1. BUSQUE MEJORAMIENTO DEL PROCESO (METODOLOGIA PARA SU ELABORACION) JESSICA LOZANO MURILLO
  • 2. RUTA CRITICA Selección de Priorización de Autoevaluación Procesos a procesos Mejorar Aprendizaje Organizacional Inventario General de Definición de la todos los procesos a calidad esperada mejorar Evaluación del mejoramiento Medición inicial del desempeño de los procesos Plan de Acción Ejecución del Plan para Procesos de Acción Seleccionados
  • 3. MACROPROCESO: “Conjunto sistemático de procesos que permiten lograr un resultado, de acuerdo al objetivo institucional”
  • 4. PROCESO: “Conjunto de pasos que se realizan en forma sucesiva en distintas dependencias, con el objeto de transformar una serie de entradas en unas salidas (bienes o servicios) deseadas, añadiendo valor”
  • 5. Qué es un Proceso  Un proceso es una secuencia de actividades interrelacionadas que convierten entradas de proveedores, entradas, resultado final y clientes.  Las entradas pueden incluir gente, material, equipo, métodos y medidas. Unas entradas están constituidas por herramientas y otras son materia prima que será convertida por esas herramientas en producción final  Los proveedores y las entradas deben ser identificados cuando se describe un proceso, ya que los problemas de calidad pueden comenzar con ellos
  • 6. ALCANCE DE UN PROCESO: Insumos Materiales TRANS- EXTERNO FORMA- PRODUCTO INTERNO Información CION DIRECTO Ordenes INDIRECTO REQUISITOS REQUISITOS CUMPLIDOS PROVEEDORES PROCESO CLIENTES/ USUARIOS
  • 7. Qué es un Proceso  Todo proceso tiene resultado final y receptores de esta producción: los clientes del proceso, el resultado final y los clientes incluyen toda cosa y toda persona afectada por el proceso.  Al describir un proceso en particular es importante especificar el resultado final y los clientes, ya que los resultados finales son las metas del proceso y ayudan a probar si el proceso en realidad está produciendo los resultados que el cliente necesita.
  • 9. PROCEDIMIENTO: “Manera específica de efectuar una actividad, unas acciones o trabajos concretos que componen un proceso y la secuencia que debemos seguir en la ejecución”
  • 10. ACTIVIDAD: ACTIVIDAD - DEFINICION ADOPTADA “Sumatoria de tareas” TAREA: TAREA - DEFINICION ADOPTADA “La mas pequeña acción ejecutada por una persona, que suele terminarse en un plazo determinado”
  • 11. JERARQUIA DE CONCEPTOS: MACROPROCESO PROCESOS ACTIVIDADES TAREAS
  • 12. COMPONENTES MINIMOS DE UN PROCESO: MATERIAS PRIMAS, DESARROLLO PRODUCTO INFORMACION, + DE ACTIVIDADES = (Bien o INSUMOS (Cambio) Servicio) 3 COMPONENTES MÍNIMOS
  • 13. TIPOS DE PROCESOS: Procesos Gerenciales, Transversales o Estratégicos Introducen las acciones tácticas de la organización Procesos Misionales o Básicos Hacen realidad la misión de la organización Procesos de Apoyo Soportan el desarrollo de los demás procesos
  • 14. OBJETIVO: Prestar servicios de MAPA DE PROCESOS DEL HOSPITAL XXX salud con calidad e integrales DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO GOBERNABILIDAD MERCADEO E S N X A A E P T T C PAGADOR ATENCION E AL MEDIO AMBIENTE E I E C N S S T ATENCION ATENCION DEL ATENCION DEL D F I PRIMARIA EN USUARIO EN URGENCIAS USUARIO EN A SALUD (SALUD HOSPITALIZACION I E D A SU HOGAR) T D C A USUARIO I O H D ATENCION V AMBULATORIA O E DEL USUARIO A S S GESTION DE GESTION DE GESTION GESTION DEL COMPRAS Y FINANCIERA RECURSOS FISICOS TALENTO HUMANO DESPACHOS GESTION APOYO TECNOLOGICO EN GESTION DE CONTROL SISTEMAS DE INFORMACION DE ARCHIVO
  • 15. QUE ES DEFINIR PRIORIDADES ?  Establecer los procesos sobre los cuales se focalizarán los esfuerzos (recursos) para el logro de resultados institucionales.  Responsabilidad del más alto nivel Gerencial.  Genera espacio de conocimiento y participación.
  • 16. COMO REALIZAR LA PRIORIZACIÓN ?  Sobre la selección de procesos a mejorar  Identificar factores críticos de la Organización.  Aplicar herramientas de priorización:  EJS: matriz de priorización, jerarquización y gráficos de Pareto .
  • 17. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO  Son aquellos aspectos o variables esenciales que se requieren controlar para el logro de los resultados de la organización.  Asociados con la estrategia.
  • 18. Realización de la matriz de priorización Procesos Factor Factor Factor Factor Factor Prioridad Critico Critico Critico Critico Critico Multiplique de Éxito de Éxito de Éxito de Éxito de Éxito 1*2*3*4* (1) (2) (3) (4) (5) 5 1 2 3 4 5
  • 19. Articulación 1. Identificación de los procesos institucionales prioritarios 2. Las oportunidades de mejoramiento del autodiagnóstico.
  • 20. TALLER DE DEFINICIÓN DE PRIORIDADES. Resultado Esperado  Desarrollar la matriz de priorización con el fin de establecer el mejoramiento sobre aquellos procesos de mayor impacto en la gestión de la organización. Actividades  Conformar el equipo.  Discutir el significado de los factores críticos de éxito que aparecen como títulos de las columnas  Discutir el significado de los procesos relacionados en la matriz que aparecen como títulos de las filas  Asignar una calificación al peso que tiene el proceso en relación con el factor crítico de éxito. Evitar calificar la relevancia del factor de éxito en relación con el proceso. Ejemplo: Que tanta relevancia tiene la planeación de la atención en relación con el factor de talento humano. No que relevancia tiene el talento humano en la planeación de la atención.  La calificación es de 1 a 5, en donde el 1 es la menor relevancia y el 5 es la mayor relevancia del proceso en relación con el factor crítico de éxito (omita calificaciones de 3).  Multiplique los valores resultantes de cada fila para el valor total
  • 21. MATRIZ DE PRIORIZACION Organización Información Talento Servicio Farmacia Prioridad Humano Multiplique Factores críticos 1*2*3* 4*5 Procesos 1 2 3 4 5 Total Acceso Registro e ingreso Evaluación inicial de necesidades Planeación del cuidado Ejecución del tratamiento Evaluación del tratamiento Salida y seguimiento
  • 22. ¿Para qué el mejoramiento del proceso?  “Al mejorar el proceso usted mejora el trabajo o desempeño de muchas personas y usted amplia la capacidad de sus procesos de producir resultados de alta calidad en menos tiempo, a costos más bajos o con un mayor impacto positivo sobre sus clientes. Cuando usted clarifica y mejora un proceso, siempre mejora los resultados.
  • 23. Objetivos primarios  Efectividad  Realizar las cosas correctas y apropiadas  Eficiencia  Realizar correctamente estas cosas correctas y apropiadas en un mínimo de tiempo y a un costo mínimo.  Adaptabilidad  Elasticidad al responder a las expectativas cambiantes del cliente y a las realidades de la industria
  • 24. AL MEJORAR UN PROCESO USTED PUEDE  Mejorar la calidad del cuidado  Aumentar la satisfacción del cliente  Rebajar los costos  Rebajar el tiempo invertido en el servicio de entrega.  Reducir la frustración del personal, habilitando al personal para que sea efectivo.
  • 25. Esquema Gerencial Básico ACTUAR PLANEAR Definir las metas Actuar Definir los (Corregir / métodos Estandarizar) que permitirán alcanzar las metas propuestas Educar y Verificar los entrenar resultados de la Ejecutar tarea ejecutada la tarea (Recolectar datos) VERIFICAR HACER
  • 26. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Planificación Paso 1: Identifique los resultados finales, los clientes y las expectativas de los clientes – La pregunta aquí se relaciona con el proceso en sí y lo que intenta hacer: Qué estamos haciendo? (¿el resultado final)? ¿para quién? (¿El cliente)? ¿Qué es lo que espera el cliente?.
  • 28. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  EJEMPLO – Qué estamos haciendo? Produciendo un resultado. Para quién? Para el médico. Qué espera el médico? Un resultado correcto rápidamente. ¿Rápidamente quiere decir en minutos? ¿en horas? En días? Para clarificar el resultado final y los clientes es conveniente involucrar personal que tengan que ver con el proceso
  • 29. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Planificación Paso 2: Describa el proceso en marcha – Despues de que haya seleccionado un proceso que necesite mejoramiento, es importante lograr una comprensión unificada de cómo funciona el proceso que está en marcha. Quienes son los proveedores y cuáles son las entradas? ¿Qué hacemos ahora? ¿Cuáles son sus actividades? ¿En qué orden? ¿Qué pasa cuando las cosas no marchan bien?
  • 30. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Planificación Paso 3: Mida y analice – Una vez vea con claridad su proceso actual, usted puede decidir qué datos recoger y cómo organizarlos para poder comprender mejor el desempeño y el dinamismo del proceso.
  • 31. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Planificación Paso 4: Concéntrese en una oportunidad de mejoramiento – Se debe desarrollar una definición clara, específica del problema. – Una buena definición del problema expresa el efecto que no satisface, en vez de teorizar sobre causas o soluciones implícitas. Dice lo que no marcha bien, evitando frases como falta de, debido a y deberíamos.
  • 32. UNA BUENA DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA  Se concentra en la brecha entre la realidad actual y la deseada  Es mensurable; menciona cuándo y cuánto.  Es específica y tangible; utiliza palabras concretas y no conceptos imprecisos que tienen diferentes significados para distintas personas (tales como moral, comunicación, confianza, actitudes).  Señala con precisión el dolor; enfatiza en cómo los clientes, los empleados y/o la organización son afectados por el problema
  • 33. DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA ¿Cuáles son los síntomas del problema? ¿Cuál es el problema? (No la solución) Definiciones alternas de los problemas: Tal como yo lo veo el problema es… 1. 2. Después de una discusión, esta es la definición del problema que hemos adoptado como foco de atención: Ej:Cómo reducir el tiempo de espera de los pacientes en radiología Cómo aumentar el porcentaje de pacientes que, en el momento de ser dados de alta, comprenden su condición y las instrucciones para su cuidado en casa?
  • 34. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Planificación Paso 5: Identifique la raíz de las causas – Una vez definido el problema se necesita generar y aprobar teorías sobre las causas de ese problema. – La mayoría de los problemas obedecen a a más de una causa, pero algunas causas tienen un impacto más poderoso sobre el problema que otras. Estas son las raíces de las causas. Dar tratamiento a las raíces de las causas puede reducir su problema significativamente.
  • 35. IDENTIFICA LA RAIZ DE LAS CAUSAS  Tres pasos resultan útiles  Elabore teorías de las causas.  Compruebe estas teorías allegando más información  Identifique las causas específicas que ejerzan el máximo impacto sobre el problema. Las entrevistas con los clientes, la observación de los pasos del proceso y las discusiones con otros miembros del personal involucrados en el proceso pueden ser métodos útiles para comprobar teorías sobre las causas. (Lluvia de ideas, gráficas de pareto, diagramas de relaciones)
  • 36. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Planificación Paso 6: Genere y escoja soluciones – Las herramientas útiles en este punto incluyen grupos de enfoque con clientes proveedores, discusiones con el personal involucrado, cuadros de afinidades y tormentas de ideas. – Si se escoge una solución antes de generar alternativas, con frecuencia se conforma prematuramente con lo obvio y familiar en vez de lo vigoroso o creativo.
  • 37. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Acción: En esta fase, usted pone en ejecución su carta de navegación. Paso 7: Trace un recorrido de prueba: Lo que puede parecer una solución emocionante y brillante puede estar fuera de foco. Por lo tanto, usted debe tomarse la molestia de ejecutarla efectivamente y evaluar su valor. – Debe obtener los recursos necesarios para llevar a cabo un recorrido de prueba e involucrar a las personas necesarias que realicen la parte que les corresponde en su implementación
  • 38. Come on! It can‘t go Vamos, no podemos fallar en todas... wrong every time...
  • 39. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Acción Paso 8: Implemente el Recorrido de Prueba: Alrededor del proceso de implementación se debe incorporar el monitoreo y los controles, a fin de saber que lo que de be ocurrir en realidad está ocurriendo. – Si la carta de navegación no fue probada minuciosamente, usted no puede afirmar qué falló. Por lo tanto al implementar un recorrido de prueba, asegúrese de reunirse periódicamente con los actores claves y observar y elaborar gráficos del proceso para asegurarse de que la implementación está acorde con el plan.
  • 40. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Revisión: Monitorear el desempeño para evaluar los resultados y determinar hasta que punto los cambios están mejorando las cosas Paso 9: Evalúe los resultados: Consulte los indicadores de proceso y resultados para verificar la efectividad del experimento.(Listas de Chequeo, Gráficas de tendencia, registros, simple observación)
  • 41. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Revisión Paso 10: Saque Conclusiones: Con los resultados de la evaluación en la mano, usted está listo para tomar una de tres decisiones: – Los resultados parecen prometedores, pero tenemos que perfeccionar los cambios. – Nuestra carta de navegación falló; debemos regresar al tablero de dibujo y generar oras soluciones posibles. – Funcionó , es hora de estandarizarlo
  • 42. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Actuación Paso 11: Uniforme el cambio. Las tareas en esta etapa incluyen: – Elabore una gráfica corregida y muestre claramente el proceso renovado tal como debe funcionar de ahora en adelante. – Considere otras áreas en las cuales la solución pueda ser aplicada provechosamente. Determine el alcance del proceso de estandarización. – Modifique estándares, procedimientos, políticas y expectativas de desempeño para reflejar el proceso reformado. – Comunique los cambios a los empleados, clientes y proveedores involucrados
  • 43. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Actuación Paso 11: Uniforme el cambio. Las tareas en esta etapa incluyen: – Entrene de acuerdo con las necesidades. – Desarrolle un plan claro para apoyar a la gente a lo largo del proceso de cambio; proporciones un ambiente de apoyo, cree canales claros para revisar tropiezos y frustraciones y acepte y reconozca comportamientos variables en un principio. – Documente el proyecto y divulgue su evolución o historia ante la alta gerencia, otros gerentes de departamento, las personas que trabajaron en la solución, otros líderes de equipo o facilitadores que puedan aprender de su experiencia y. en primera línea, las personas que realizarán el proceso reformado.
  • 44. MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO  Fase de Actuación Paso 12: Monitoree para mantener las ganancias: Para asegurar que los cambios se conserven, se debe continuar con un programa regular de medición y control del proceso. (Listas de chequeo y gráficas de funcionamiento) pueden ayudar a monitorear regularmente el desempeño en puntos críticos de control y comparativamente a lo largo del tiempo. – Sin dichas herramientas, los cambios ganados con sudor desaparecen a menudo porque los viejos hábitos son difíciles de eliminar.
  • 45. GUIA PARA LA ELABORACION DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
  • 46. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO PREPARACIÓN PARA EL PLAN Seleccionar un grupo responsable del direccionamiento y un coordinador Capacitarlo en un seminario taller práctico Conseguir los siguientes insumos: Evaluación de su Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad Direccionamiento estratégico de la institución Otros planes existentes
  • 47. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DESARROLLO DEL PLAN Enriquecer o revisar el Análisis DOFA con los resultados de la evaluación de calidad y defina prioridades para actuar. Definir objetivos, estrategias, proyectos y metas articulados con el plan estratégico y desplegar a las áreas empleando el diagrama de árbol. Elaborar el plan detallado usando la matriz 5w/1h
  • 48. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO SEGUIMIENTO DEL PLAN Seguimiento al Plan
  • 49. COMO HACERLO? CONTROL MONITOREO Y ANALISIS DE CAUSAS Lista de chequeo Lluvia de ideas Diagrama de flujo Diagrama de afinidad Histograma Espina de pescado Gráficos de control 6 sigma PRIORIDADES RELACIONES Diagrama de dispersión Análisis de Pareto Diagrama Matriz Matrices de Prioridad Diagrama de interrelaciones
  • 50. SIN UN POR QUÉ?... Usted podrá:  Elegir y aplicar la solución equivocada.  Causar otros problemas.  Crear la expectativa de que el problema desaparecerá cuando en realidad continúa.  Desperdiciar recursos valiosos para la verdadera solución.
  • 51. ANALISIS DE CAUSAS Lluvia de ideas Diagrama de afinidad Espina de pescado POR QUE? POR QUE? POR QUE?
  • 52. HERRAMIENTAS DE TRABAJO: • Tormenta de ideas. • Diagrama de afinidades. • Diagrama de relación. • Diagrama de árbol. • Diagrama de Ishikawa. • Gráfico de Pareto. • Estratificación.
  • 53. LLUVIA DE IDEAS  La lluvia de ideas es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestión por parte de un grupo.  Este método sirve de entrada, o de fase previa, para otras técnicas de análisis.
  • 54. DIAGRAMA DE AFINIDAD Lx Lx L x ut g a r og pa r a t e ut a r ogo pa r a t e ut a r pa r a t e L x Lx L x ut gog a r pa r a t e ut a r o go pa r a t e ut a r p a ra t e L x Lx L x ut gog a r pa r a t e ut a r o go pa r a t e ut a r p a ra t e L x Lx L x ut gog a r pa r a t e ut a r o go pa r a t e ut a r p a ra t e  El Diagrama de Afinidad o método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.  Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas”.
  • 55. DIAGRAMA DE AFINIDAD VENTAJAS Lx Lx L x ut g a r og pa r a t e ut a r ogo pa r a t e ut a r pa r a t e L x Lx L x ut gog a r pa r a t e ut a r o go pa r a t e ut a r p a ra t e L x Lx L x ut gog a r pa r a t e ut a r o go pa r a t e ut a r p a ra t e L x Lx L x ut gog a r pa r a t e ut a r o go pa r a t e ut a r p a ra t e •Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso. •Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos. •Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
  • 56. DIAGRAMA CAUSA EFECTO El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
  • 59. DIAGRAMA CAUSA EFECTO/ VENTAJAS •Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. •Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. •Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. •Clasifica y relaciona las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.
  • 60. ANÁLISIS DE PARETO 80/20 QUEJAS IPS SALUDABLE JULIO 2004  Un número relativamente pequeño 60 50 91.9 98.1 120 100 100 Número de quejas de factores o causas ( los pocos 84.5 Frecuencia Rel. Acumulada 40 74.7 80 57.4 30 60 vitales) son responsables de un 32.1 20 40 10 20 porcentaje desproporcionadamente 0 1 2 3 4 5 6 7 0 alto (los muchos triviales) de las ocurrencias de algunos eventos.  Representa la frecuencia de ocurrencia de eventos medidos según categoría.  Debe considerar: 1. El grado de importancia sea igual para todas las categorías. 2. El potencial de ocurrencia sea el mismo para todas ellas.
  • 61. VENTAJAS 80/20 QUEJAS IPS SALUDABLE JULIO 2004 60 120 91.9 98.1 50 100 100 Número de quejas 84.5 Frecuencia Rel. Acumulada 40 74.7 80 57.4 30 60 32.1 20 40 10 20 0 0 1 2 3 4 5 6 7 •Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas. •Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas. •Ayuda a evitar que se empeoren alguna causas al tratar de solucionar otras. •Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.
  • 62. TALLER PAMEC 2006 PLAN DE MEJORAMIENTO MATRIZ 5WH-1H PROCESO PRIORIZADO* PAMEC 007 OPORTUNI QUÉ QUIÉN CUÁN DÓND POR CÓMO DAD DE DO E QUÉ MEJORA Defina sobre que se Determine la Defina cuando Determine la Defina las razones Determine la va a trabajar. responsabilid se hará, extensió por las forma Defina las ad en la cronogr n y cuales se como va a actividades a ejecución de ama con ubicació decidió que mejorar la realizar para las acciones fecha de n de las se trabajara situación, bloquear la en cada etapa terminac medidas en dicho forma causa (s) . del plan en ión a plan. En como se cuanto a impleme razón del implement personas ntar impacto que aran las este genera acciones.
  • 63. OBJETIVO DE LA ESTANDARIZACIÓN Obtener resultados previsibles en procesos repetitivos Estabilidad de resultados de los procesos repetitivos Calidad previsible Desarrollo humano para el Cliente mediante Autocontrol
  • 64. Concepto de Mejoramiento Continuo A E V H A P Mejor (Ítem de A E V H Control) V H Tiempo
  • 67. GRACIAS ¡¡ Jéssica Lozano Murillo jlozanomurillo@gmail.com