1. ANALISIS
AMBIENTAL

2. • Fuerzas Económicas
• Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas y Geográficas
• Fuerzas Jurídicas, Gubernamentales y
Políticas
• Tecnológicas
• Competitivas
4.1 VARIABLES AMBIENTALES
CLAVES

3. Fuerzas Económicas
• La inflación
• Política monetaria
• Tasas de interés
• Movimiento en la bolsa
• Disponibilidad de crédito
• Tendencia de PIB
• Devaluación

4. Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas y Geográficas
• Estabilidad social
• Niveles de preparación académica
• Niveles de cultura en la población
• Ubicación geográfica de las fuentes de
trabajo e industrialización

5. Fuerzas Jurídicas,
Gubernamentales y Políticas
• La influencia de la política en las
cuestiones económicas
• La influencia de la política en el desarrollo
empresarial
• Las disposiciones gubernamentales en el
desarrollo empresarial
• Las fuerzas jurídicas y el desarrollo
empresarial.

6. Tecnológicas
• Cambios tecnológicos
• Avances tecnológicos
• Tecnología disponible
• Situación de la empresa frente al
desarrollo tecnológico

7. Competitivas
• Logística del producto
• La localidad del producto
• Publicidad eficiente

8. Ejemplos de variables ambientales

9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTOR EXTERNO MEFE
El análisis de evaluación de factor externo
permitirá a los estrategas resumir y
evaluar toda la información externa, como
son: las variables ambientales decisivas,
predicciones ambientales determinantes y
la matriz de perfil competitivo.
Los procedimientos requeridos para la
construcción de una MEFE son:

10. 1.Hacer una lista de amenazas y oportunidades
decisivas en la firma. El numero recomendado de
amenazas y oportunidades clave a incluir en la
MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este
proceso se trabaja paso a paso.

11. 2.Asignar una ponderación a cada factor que oscila
entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante).
La ponderación dada a cada factor indica la
importancia relativa de dicho factor en el éxito de
una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores deberá ser de
1.0.

12. 3.Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha
variable presenta:
• Una amenaza importante (1)
• Una amenaza menor (2)
• Una oportunidad menor (3)
• Una oportunidad importante (4)

13. 4.Multiplicar la ponderación de cada factor
por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable:

14. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable
con el fin de determinar el resultado ponderado para una
organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y
oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado
ponderado mas alto posible para una organización será
4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0.El
resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5.
Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite en
un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0
mostraría una organización que esta en una industria
poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

15. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN
DEL FACTOR INTERNO MEFI
La MEFI suministra una base para analizar
las relaciones internas entre las áreas de las
empresas. Es una herramienta analítica que
sirve para formulación de estrategia que
resume y evalúa las debilidades y fortalezas
importantes.
Se requiere 5 pasos para el desarrollo de
una MEFI:

16. 1.Identificar las fortalezas y debilidades
claves de la organización y con ellas hacer
una lista clara del procedimiento aquí
detallado.

17. 2.Asignar una ponderación que vaya desde
0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor. Sin importar si
los factores clave dan fortalezas o
debilidades internas, los factores
considerados como los de mayor impacto
en el rendimiento deben recibir
ponderaciones altas.

18. 3.Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si
dicha variable presenta:
• Una debilidad importante (1)
• Una debilidad menor (2)
• Una fortaleza menor (3)
• Una fortaleza importante (4)

19. 4.Multiplicar la ponderación de cada factor
por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable:

20. 5. Sumar los resultados ponderados para cada
variable con el fin de determinar el resultado
ponderado para una organización.
Sin importar el número de factores por incluir, el
resultado total ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo
2.5 el resultado promedio. Los resultados
mayores de 2.5 indican una organización
poseedora de una fuerte posición interna,
mientras que líos menores de 2.5 muestran una
organización con debilidades internas.

21. AUDITORIA
La auditoria puede definirse como "un proceso
sistemático para obtener y evaluar de manera
objetiva las evidencias relacionadas con
informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados, ".
Por otra parte la auditoria constituye una
herramienta de control y supervisión que
contribuye a la creación de una cultura de la
disciplina de la organización.

22. Alcance de la Auditoria
Asesorar a los decisores (directivos o funcionarios)
con el propósito de:
1. Delegar efectivamente las funciones.
2. Mantener adecuado control sobre la
organización.
3. Reducir a niveles mínimos el riesgo inherente.
4. Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad
de la organización, contable, financiera,
administrativa, operativa.

23. Auditoria Interna
La auditoria interna es la realizada con
recursos materiales y personas que
pertenecen a la empresa auditada.
La auditoria interna existe por expresa
decisión de la organización o porque está
estipula. En algunos casos puede optar por
su disolución en cualquier momento.

24. Auditoria Externa
La auditoria externa es realizada por
personas afines a la organizaciones
auditadas; es siempre remunerada. Se
presupone una mayor objetividad que en
la Auditoria Interna, debido al mayor
distanciamiento entre auditores y
auditados.

25. MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO
Es una herramienta analítica que identifica a los
competidores mas importantes de una empresa
e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares.
Los resultados de ellas dependen en parte de
juicios subjetivos en la selección de factores, en
la asignación de ponderaciones y en la
determinación de clasificaciones.

26. Pasos para realizar la matriz MPC
1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria,
así como los competidores mas representativos de nuestro
mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito
como el objeto de indicar la importancia relativa de ese
factor para el éxito de la industria, dónde la suma de estas
ponderaciones deberá ser igual a 1.0. 0.0 sin importancia
1.0 muy importante
3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como
también a nuestra empresa la debilidad o fortaleza de esa
firma a cada factor clave de éxito
• debilidad grave
• debilidad menor
• fortaleza menor
• fortaleza importante

27. 4.Multiplicar la ponderación asignada a cada factor
clave por la clasificación correspondiente
otorgada a cada empresa
5.Sumar la columna de resultados ponderados para
cada empresa. El mas alto indicara al competidor
mas amenazador y el menor al mas débil
1= Debilidad grave 3= Fortaleza menor
2=Debilidad menor 4 = Fortaleza importante.
La ponderación de las demás empresas se
obtiene multiplicando la ponderación de nuestra
empresa por la clasificación de la competencia.

28. MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es una estructura
conceptual para un análisis sistemático, que
facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades con las fortalezas y las
debilidades en temas de una organización.
La "D" representa amenazas
La "O" representa oportunidades
La "F" representa debilidades
La "A" representa fortalezas

30. MATRIZ PEEA
La PEEA permite a la empresa conocer
hacia donde se deben encaminar sus
estrategias para conseguir el equilibrio en el
mercado, se relaciona con la matriz DOFA.
La PEEA debe adaptarse a la organización
particular que se estudia y basarse
preferiblemente en información real. Los
pasos que se requieren para el desarrollo
de la PEEA:

31. 1) Para FF y FI, asignar un valor numérico que
oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor), cada una
de las variables que abarque estas dimensiones.
Para la EA y VC asignar un valor numérico que
vaya de -1 (el mejor) a -6 (el pero) a cada una de
las variables.
2) Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI
Y EA sumando las calificaciones de factor a cada
dimensión y dividir entre el numero de variables
incluidas en la respectiva dimensión.
3) Marcar los resultados para FF, VC. FI y EA con
el eje correspondiente en la PEEA.

32. 4) Sumar los resultados sobre el eje x y marcar el
punto resultante sobre "X". Sumar los dos
resultados en "Y" y marcar el punto resultante
sobre "Y".
5) Dibujar un vector direccional desde el origen
dela Matriz PEEA, pasando por el nuevo punto
de intersección. Dicho vector muestra el tipo de
estrategia (agresivas, competitivas, defensivas o
conservadoras), más apropiadas para la
empresa.

33. Con la matriz DOFA es posible comparar a
la empresa que nos ocupa con los más
cercanos competidores para determinar en
una gráfica.

34. Variables de la PEEA

35. Matriz del Grupo Consultor de
Boston GCB
La Matriz de crecimiento - participación "en
la cual cada negocio es ubicado en una
sistema de cuatro cuadrantes a partir del
concepto de curva de experiencia y de
costos dinámicos se define el concepto
tradicional de ciclo de vida de un producto y
se vincula con el grado de participación
relativa en el sector y con el nivel de
crecimiento de mercado.

36. El eje horizontal corresponde, a la participación
relativa en el mercado logrado por la empresa,
como una manera de caracterizar las fuerzas de
las empresas en el negocio analizado.
El eje vertical, indica el crecimiento en el mercado
representado la atracción del mercado en el cual el
producto esta posesionado.

37. Implicaciones en el evento al posicionamiento
estratégico que surge de la matriz b.c.e.