Slides for the 3rd class of my IT and Knowledge Management MBA class

1. IK/M * 3

2. APLICAR CONHECIMENTO
Contexto
Experiências
Provas

3. DOIS TIPOS DE INDICADORES

4. INDICADORES EQUILIBRADOS

5. BALANCED SCORECARD

6. CRITICAS À B.S.C.
• Subordina os indicadores locais aos indicadores globais
• Não fornece um indicador central
• Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de
indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom
• Perpetua uma abordagem não-científica à gestão

7. INDICADORES FOCADOS

8. DRIVER ANALYSIS
• Listar os ‘drivers’
• Recolher e analisar dados para avaliar a importância
• Dados secundários
• Dados primários (questionários)
• Recolher dados para avaliar desempenho
• Definir prioridades e indicadores

9. CLASSIFICAÇÃO DE DRIVERS

11. Desempenho Importância
Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ
Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A
Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24
Competência 44% 87% 27 0.27
Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05
Portfólio 10pts 24pts 12 0.23
Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20
Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

12. CORRELAÇÃO

13. REGRESSÃO LINEAR SIMPLES

14. Impt.
Diagnóstico
Competência
Portfolio Ctct. sub-Us
Perf.
Relac. clientes
Velocidade int

15. Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processos de venda Δ<10%
↓ Custos compras grupo >20% vend.
↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano
↑Preço Upselling 30%/vend.
↑Preço Negociação 10%>tabela
Objectivos Indicadores Alvo
Diagnóstico Planos 100%
Competênica coaching 1/dia
Portfolio Objectivos parciais 40/30/30

16. NA REALIDADE...
As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos
Resultados de vendas
- Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus}
- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua
(€200,000/VdS) - {20% do bónus}
Processo de vendas- {20% do bónus}*
- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)
- Objectivo de realização de planos de oportunidades
- Objectivo para erros no Siebel (zero)
A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch
- 6% acima do objectivo, num período de facturação flat
- 8 meses para atingir o objectivo de vendas
- Contactos com clientes em férias / doença / formação
- Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos
* Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas

17. Planear para
aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs.
Vigiar

18. PLANEAR PARA APRENDER
• Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é.
• processo de EBMgmt
• momento de aprendizagem / alinhamento
• demasiado importante para ser feito por consultores

19. ...PROCESSO DE EBM
Dados Acção
Teoria

20. ... MOMENTO DE APRENDIZAGEM

21. Planear para
aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs.
Vigiar

23. INDICADORES
DIFERENCIADOS
Cabeça de cartaz
Líder
Ligação
Vigia
Disseminador
Porta-voz
Empreendedor
Resolução de problemas
Alocador de recursos
Negociador

25. Y X
Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)
Sales = f(Xa...Xj) prod. efficency = f(Xr...Xv)
Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)

27. Planear para
aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs.
Vigiar

28. ‘NAMING & SHAMING’

29. APRENDER VS AVALIAR

30. APRENDER E AVALIAR
“Desk based operatives have had delegated to them the management of the
Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make
representations to their hierarchy, that further their own interests.”
“At a higher and more senior level, the management team can implement tactics
within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to
further their own political agenda, and appease the directors of the company.”
A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A
directora da unidade estava na administração passados apenas 5
anos

31. SKP
• Sugestão inicial de indicadores
• Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades +
Indicadores
• BSC: Strategic map + BSC
• Justificados!

32. Aumentar Aumentar quota
Reduzir custos facturação no cliente
Estabilizar
facturação
Capacitar sucesso Manter infra-
Resposta imediata dos clientes estrutura dos
aos clientes clientes com erro
zero
Fornecer soluções
lucrativas Previsões
acertadas
Canalizar vendas Desenvolver laços
eficientemente com clientes
Desenvolver Desenvolver
Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo
prototipagem capacidade de planeamento de dados
vendas

33. Criar Desenvolver Desenvolver
Criar cultura de
capacidade de hábitos de hábitos de registo
prototipagem
vendas planeamento de dados
- A inovação constante cria valor e detecta erros.
- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e
não uma disposição.
- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a
dependência nas competências negociais.
- O registo de dados é um importante motivador individual e a
única forma de mostrar valor acrescentado.

34. Canalizar vendas Fornecer soluções Desenvolver laços Previsões
eficientemente lucrativas com clientes acertadas
- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir
custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores
de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa,
apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a
diminuam com o objectivo de vendas maiores.
- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes,
entregando resultados e comunicando com frequência.
- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para
atingir resultados.

35. Manter infra-
Resposta imediata Capacitar sucesso estrutura dos
aos clientes dos clientes clientes com erro
zero
- Uma das funções principais da unidade é responder em curto
prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos
vendedores de rua.
- A relação comercial com os clientes depende de vendas que
acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação
com o cliente.
- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e
mantêm niveis de serviço elevados.

36. Aumentar Aumentar quota
Reduzir custos Estabilizar
facturação no cliente
facturação
- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir
esse objectivo permite ‘proof of concept’.
- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos
mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa
- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a
solidificar laços comerciais
- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento
com que a unidade contribui.

37. Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo
Pilotagem # projectos / equipa 5/mês Canalizar vendas sub-óptimas 0
C. vendas coaching 1/semana Soluções coaching 1/semana
Registo registos completos 100% Laços contactos 10/semana
Planeamento vendas com planos 75% Previsões erros mensais <20%
Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processo venda óptimo
R. imediata lead time 1/2 ind.
↑Facturação facturação ↑10% ano
C. sucesso bouquets 2/mês
↑quota novas categorias 20%/vnd
Erro zero falhas técnicas 0 Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%

38. OU

40. Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ
Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A
Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24
Competência 44% 87% 27 0.27
Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05
Portfólio 10pts 24pts 12 0.23
Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20
Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

41. Impt.
Diagnóstico
Competência
Portfolio Ctct. sub-Us
Perf.
Relac. clientes
Velocidade int

42. Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processos de venda Δ<10%
↓ Custos compras grupo >20% vend.
↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano
↑Preço Upselling 30%/vend.
↑Preço Negociação 10%>tabela
Objectivos Indicadores Alvo
Diagnóstico Planos 100%
Competênica coaching 1/dia
Portfolio Objectivos parciais 40/30/30

43. OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOS
da medição de desempenho

44. O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA
Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting
Pull da gestão Pull dos
colaboradores
• Multiplos objectivos de
resultados e processos • Ausência de experiência
de vendas
•Objectivos ‘stretch’ para
resultados e processos • Ausência de capacidade de
vender
• Relacionamento difícil com
vendedores de rua

45. ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS
DESAFIO
Ajudar os vendedores a Os vendedores não
encontrar compras conseguiam vender, mas era
presciso atingir os objectivos
SOLUÇÃO
Ajudar os vendedores a
encontrar compras e a pôr o
nome nas vendas dos outros
“O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha
vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”

46. PROCURAR FACTURAÇÃO
Serviço
Sistemas
Fazer amigos que mostrem
Encontrar compras
encomendas
(e.g. contas telefónicas)
(e.g. reparações e upgrades)
Clientes Vendedores de rua
Tornar-se o ponto principal Fazer-lhes o Siebel em troca
de contacto de vendas
(e.g. compras directas) (e.g. erros do Siebel)

47. DISFARÇAR COMPRAS COMO
VENDAS
Ajudar os vendedores a DESAFIO
encontrar compras “Não quero que registem as vendas
a 100% de probabilidade, parece
muito reactivo.”
Fingir que as compras são
vendas
SOLUÇÃO
“Escrevam as vendas num papel e vão
aumentando a probabilidade.
Precisamos de seguir os passos todos
[estapas no ciclo de vendas] porque
põe as vendas no radar mais cedo.”

49. O DESAFIO DO REGISTRO
DESAFIO
“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as
estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os
vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes
depois de vender”
Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos
(reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas)
Envergonhar os que não fazem as estatísticas
“10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”

50. Indicadores do processo de Objectivo de
venda vendas
Busca-Prémios
3%
Acima do
objectivo
Trepa-Escadas Objectivo de processo de
20% vendas
Abaixo do
objectivo Salta-Escadas
1%
Ganha-pães Busca-bónus
56% 20% Indicadores das Vendas
Abaixo do objectivo Acima do objectivo

51. O PODER DA VERGONHA...

53. A VERGONHA EM EQUIPA
“Daniel: A deixar a
equipa ficar mal!”

54. O PODER DO ORGULHO

55. ASSASSINO #1: IDENTIDADE
DESAFIO
“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as
estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os
vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes
depois de vender”

57. O QUE É A IDENTIDADE?
• História consistente
• Que contamos a nós e aos outros
• Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu

58. QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE
MALANDRICE?

59. O QUE É A IDENTIDADE?

60. A IDENTIDADE TEM QUE SER
CONSISTENTE

61. A IDENTIDADE É
DOMINANTE

62. ORIENTATION TO PUBLIC
IMAGE

63. NARRATIVAS NA DESKSALES
Indicadores do processo de Objectivo de
venda vendas
Busca-Prémios
3%
Acima do
objectivo
Trepa-Escadas Objectivo de processo de
20% vendas
Abaixo do
objectivo Salta-Escadas
1%
Ganha-pães Busca-bónus
56% 20% Indicadores das Vendas
Abaixo do objectivo Acima do objectivo

65. O PANÓPTICO
Eu policio-me a mim mesmo
• Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização
• Num panóptico perfeito as pessoas não estão
conscientes da sua própria dominação
➡Atribuem o seu comportamento à motivação

66. DECISÃO 1 Obediência
Empenho
Individual Staff Automático

67. ASSASSINO #2: FACE

68. Respiramos para nos manter fisicamente vivos,
sustentamos uma identidade positiva para nos
manter socialmente vivos

69. Ooooops!

71. FACE
•A face é o sinal +/- da identidade
•A história tem final :-) ou :-(
•A face tem sempre que ser positiva
• Assim os outros podem contar com a nossa identidade

72. DECISÃO 2.1 Obediência
Empenho
Neutro Orgulho Vergonha

73. DECISÃO 2.2 Obediência
Empenho
Eu Equipa Todos

74. ASSASSINO #3:
PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM

75. DECISÃO 3 Obediência
Empenho
Individual Adaptado Padronizado

76. ASSASSINO #4:
PREFERÊNCIAS MATERIAIS
Mente = Cérebro + artefactos materiais

77. Usar o Siebel de acordo com
as regras da empresa
Usar artefactos
visíveis
Usar o Siebel mantendo as improvisar com
INVISIBILIDADE
oportunidades a 10% de
probabilidade
artefactos visíveis
Usar post-its e não usar o Usar artefactos
Siebel
invisíveis
Usar artefactos invisíveis
Usar post-its e fingir usar o
Siebel
prescritos e fingir usar
artefactos visíveis

78. DECISÃO 4 Obediência
Empenho
Emergente Combinado Prescrito

79. A VERDADE!
As
TI
exi não
ste
• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software m
• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas
As
inte TI nã
res o
sa m
• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios
quotidianos
• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da
utilização das TIs
• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

80. Identidade Materialidade
TIs Utilização Organização

81. SKP
• Determinar dados a registar manualmente, justificando
• Utilização da face para motivar registro manual, justificando
• Visibilidade dos indicadores, justificando
• Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho
• Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes

82. Gestão de vendas é manual, planeamento de
vendas é manual contactos são automáticos
- A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de
desenvolvimento, reduzindo custos.
- O planeamento manual torna os planos de vendas em
ferramentas de aprendizagem.
- A automatização dos contactos, força interacção com os clientes
e diminui custos.
- A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar,
os contactos são fáceis de automatizar.

83. Utilização da face para motivar registro manual
- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o
empenho.
- Vendas são uma tarefa simples
- Necessidade de forecast eficaz
- Necessidade de resultados rápidos
- Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para
intensificar vergonha

84. Indicadores apresentados em quadros visíveis
apenas dentro da unidade
- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão
social para registrar vendas
- Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem
cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.
- Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da
exposição ao resto da organização.

85. Sistema de registro de desempenho padronizado
- O registro de desempenho padronizado permite comparar
dados de desempenho
- O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas
de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma
unidade inexperiente.
- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e
reduzir a incompetência dos vendedores.

86. Tolerância de sistemas emergentes de registro de
trabalho, sistemas de registo de resultados
prescritos
- Impôr resultados é mais importante do que impôr processos
- Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais
para vendas eficazes (planeamento e contactos)
- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação
prescritos melhora a aprência da unidade.