TCFC-T17-Responsabilidade_Social_aplicada_a_Gestao_de_Projetos_03-07-2014 - João Gabriel Pereira Schutze

Ângelo Silva
Fabiano Batista Guimarães
João Gabriel Pereira Schutze
Matheus Junqueira Amzalak
Max Vilander da Silva Vieira
Wemerson Rocha Ferreira
RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA A GESTÃO DE PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE PESQUEIRA DAS COMUNIDADES
AFETADAS PELA CONSTRUÇÃO DA UHE BELO MONTE
Belo Horizonte
Julho, 2014

Angelo Silva
RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA A GESTÃO DE PROJETOS
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE PESQUEIRA DAS COMUNIDADES
AFETADAS PELA CONSTRUÇÃO DA UHE BELO MONTE
Trabalho de conclusão de especialização apresentado ao Curso de MBA em
Gestão Avançada de Projetos do Instituto de Educação Tecnológica, turma Nº
17, como requisito parcial à obtenção do título de especialista em Gestão avançada
de Projetos.
Orientador: Ítalo de Azeredo Coutinho
Belo Horizonte
Julho, 2014

1
Autores do Trabalho
Ângelo Rodrigo da Silva
Engenheiro mecânico pela UFMG, especialista em projetos mecânicos.
Técnico em mecânica pelo CEFET-MG. Experiência em coordenação,
desenvolvimento, acompanhamento e implementação de projetos mecânicos de
grande porte. Conhecimento e prática em utilização de softwares e ferramentas de
desenvolvimento e gestão de projetos. Atuação em projetos relacionados nas áreas
de mineração, usinas hidrelétricas, transformadores e reguladores de potência e
manutenção de máquinas na indústria automotiva.
Graduado em Engenharia Mecânica pela PUC MG e em Técnico Mecânico
pelo CEFET MG venho desenvolvendo trabalhos multidisciplinares na área de
engenharia desde 2004. Atualmente trabalha na área de engenharia de
implantações e projetos mecânicos em uma fundição de alumínio voltada para o
ramo automobilístico. Experiência em projetos de equipamentos, de maquinas e
instalações mecânicas.
Engenheiro eletricista graduado no Instituto Nacional de Telecomunicações em
julho de 2008. Experiência em multinacionais de telecomunicações nas áreas de
suporte, treinamento, homologação e gestão de projetos. Prestador de serviço para
Companhia Energética de Minas Gerais – CEMIG atuou na gestão de projetos de
reforma e modernização de usinas hidrelétricas e, atualmente, na engenharia do
proprietário e gestão da fiscalização de empreendimentos de transmissão.

2
Engenheiro ambiental graduado na Universidade Fumec em dezembro de
2010. Trabalhou nos Projetos Carteira da Gasolina - Petrobras; Projeto Eldorado
Brasil Celulose; Projeto Vargem Grande Itabiritos – Vale. Experiência em
gerenciamento de sistemas de gestão ambiental, em obras de grande porte, com
foco no atendimento à requisitos legais e ISO 14001.
Engenheiro Mecânico (ênfase em mecatrônica). Cursando MBA em Gestão de
Projetos. Pós Graduado em Automação Industrial. Inglês fluente. Italiano Básico.
Experiência com projetos em obras industriais, com AutoCAD e estudos de eficiência
energética. Facilitador do sistema ambiental, segurança, qualidade e eficiência
energética para as certificações ISO 14001, OHSAS 18001, ISO/TS16949 e ISO
50.001. Experiência internacional. Supervisor de Radioproteção (IR 0653).
Bacharel em Engenharia de Energia pela Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, campus Coração Eucarístico – BH, com Pós Graduação, em
andamento, em MBA Gestão de Projetos e em Engenharia Elétrica com ênfase em
Sistemas Elétricos. Trabalha como Engenheiro Eletricista e coordenador de
empreendimentos em expansão da transmissão na SPEC Engenharia, Planejamento
e Consultoria Ltda, prestando serviços na CEMIG Geração e Transmissão S.A.
como terceirizado, em Belo horizonte – MG.

3
RESUMO
O projeto de construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte é um
empreendimento de proporções colossais. Somente com ações socioambientais
deverão ser gastos 3,7 bilhões de reais até o fim da instalação com capacidade
máxima (2019). Um megaprojeto como este causa muitas alterações no meio
ambiente que afetam diretamente a saúde e a vida da população que vive na região
afetada pelo empreendimento.
Com o uso de explosivos e holofotes potentes durante as obras, certas
espécies de peixes estão desaparecendo da região, afetando a piscicultura local a
ponto de não ocorrer a piracema.
Essas mudanças em conjunto com a construção da barragem da UHE Belo
Monte e a secagem de áreas antes alagadas, estão impedindo a continuidade da
atividade da pesca na região, ou seja, estima-se que 6000 familias estão sendo
afetadas. Dessa forma, é de suma importância que seja definido e realizado um
projeto de repovoamento e a volta da atividade pesqueira das comunidades
atingidas pelo empreendimento.
Será realizada a implantação de um projeto visando alavancar a economia
local e desenvolver a atividade pesqueira das comunidades afetadas, e ainda,
agregar valor a produção local proporcionando melhorias em infraestrutura,
qualificação profissional e assistência técnica.
Esse é um projeto de cunho social, porém de responsabilidade do consórcio
construtor da usina em parceria com o Ministério de Pesca e Aquicultura, sendo
fiscalizado pela sociedade e autoridades civis. Dessa forma, além de energia limpa e
geração de emprego e renda, a implantação da UHE Belo Monte deve trazer o

4
repovoamento dos peixes nativos e a retomada econômica das comunidades
pesqueiras.

5
Lista de figuras
Figure 1: Espinha de peixe identificando as causas do problema. ..................24

6
Lista de abreviaturas
CBM – Consórcio Belo Monte
UHE – Usina Hidrelétrica
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
SA – “Social Accountability”
ISO – International Organization for Standardization
GRI - Global Reporting Iniciative
RSE – Responsabilidade Social Empresarial
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
OIT – Organização Internacional do Trabalho
RH – Recursos Humanos
EAP – Estrutura Analítica de Projetos
EAR – Estrutura Analítica de Riscos
ONG – Organização Não Governamental

7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................9
1.1 OBJETIVOS GERAIS .................................................................................................................10
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................................................11
1.3 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................................................11
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................................................ 12
2.1 CERTIFICAÇÕES ......................................................................................................................12
2.1.1 SA 8000 ................................................................................................................................12
2.1.2 ISO 26000 .............................................................................................................................15
2.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA X CIDADANIA EMPRESARIAL..................................17
2.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL X SUSTENTABILIDADE..................................................................18
2.4 INICIATIVAS.............................................................................................................................20
2.4.1 GLOBAL REPORTING INICIATIVE (GRI).....................................................................................20
2.4.2 PACTO GLOBAL ......................................................................................................................20
2.4.3 INDICADORES ETHOS ..............................................................................................................21
2.4.4 METAS DO MILÊNIO.................................................................................................................21
3. SOLUÇÕES PROPOSTAS.......................................................................................................... 23
3.1 DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE DE PESCA...........................................................................24
4. PLANO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO................................................. 27
OS DOCUMENTOS REFERENTES A TODOS OS PLANOS QUE COMPÕEM ESTE PLANO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ENCONTRAM-SE ANEXOS, BEM COMO O TERMO DE
ABERTURA DO PROJETO E O MEMORIAL DESCRITIVO DO PROJETO...................................... 27
4.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO .................................................................................28
4.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ...................................................................................29
4.2.1 CRONOGRAMA DO PROJETO....................................................................................................30
4.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO ...................................................................................31
4.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................................32
4.4.1 POLÍTICA DA QUALIDADE.........................................................................................................33
4.4.2 OBJETIVOS DA QUALIDADE .....................................................................................................34
4.4.3 CONTROLE DA QUALIDADE......................................................................................................35

8
4.4.4 – GARANTIA DA QUALIDADE ....................................................................................................35
4.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.............................................................36
4.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO .......................................................................38
4.6.1 – MÉTODOS E FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO......................................................................38
4.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO ....................................................................................40
4.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ...........................................................................41
4.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO ..........................................................................43
4.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS......................................................................44
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...................................................................................... 45
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................ 47
7. ANEXOS....................................................................................................................................... 48

9
1. INTRODUÇÃO
De encontro com a nova realidade, onde cada vez mais a importância do ser
humano é destacada no meio empresarial, presenciamos uma nova tendência entre
as empresas ao longo das ultimas décadas voltada à responsabilidade social.
Apesar de ser uma necessidade global e de não ser muito bem entendida pelas
empresas, o número de ações voltadas para ela toma cada vez mais importância na
sociedade. Muitos países já aderiram essa nova prática à sua filosofia como uma
forma direcionada de valorização das pessoas. Esse novo direcionamento é
chamado de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) ou simplesmente
Responsabilidade Social.
Apesar de existir muitas dúvidas sobre o que realmente é responsabilidade
social as empresas estão parando de olhar somente para dentro de suas instalações
e estão indo além destas. São cada vez mais recorrentes entre as empresas as
práticas voltadas para as comunidades a sua volta. Ações que antes se limitavam a
apenas doações monetárias estão se transformando em campanhas, projetos,
sistemas integrados, etc. A importância da responsabilidade social foi mundialmente
reconhecida em 2010 quando a ISO (International Organization for Standardization)
publicou a primeira normalização voltada para o tema, a ISO26000. No Brasil, o
assunto já havia sido iniciado em 2004 quando a ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas) publicou a NBR 160001.
Diversas iniciativas ao redor do mundo têm surgido para tratar deste assunto
de forma clara e eficaz. Dentre as mais evidentes podemos citar a GRI (Global
Reporting Iniciative) que gera a maior estrutura de relatórios de sustentabilidade do
mundo promovendo a maior transparência organizacional; Pacto Global, com o
objetivo de mobilizar a comunidade empresarial internacional para a adoção, em

10
suas práticas de negócios, de valores fundamentais e internacionalmente aceitos
nas áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à
corrupção; SA 8000, uma norma internacional que objetiva melhorar as condições
globais dos locais de trabalho baseada nos princípios de 11 Convenções da
Organização Internacional do Trabalho (OIT), da Convenção das Nações Unidas
sobre os Direitos da Criança e da Declaração Universal dos Direitos Humanos;
Metas do Milênio, para o desenvolvimento e a erradicação da pobreza no mundo
que devem ser adotados pelos estados membros das Nações Unidas, que envidarão
esforços para alcançá-los até 2015; ETHOS, que tem a finalidade de mobilizar,
sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente
responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e
sustentável; dentre muitas outras.
A grande questão que este trabalho tentará responder é como gerenciar
projetos de responsabilidade social no mundo corporativo hoje, uma vez que o
mesmo é visto (ainda) como um problema e não como parte integrante do negócio
da empresa.
1.1 Objetivos gerais
Será desenvolvido no presente trabalho um levantamento e descrição dos
principais problemas identificados no projeto da usina hidrelétrica de Belo Monte,
tendo como direcionamento a responsabilidade social aplicada em gestão de
projetos. Serão analisados problemas atuais gerados pelo projeto da usina e seus
impactos na região.

11
1.2 Objetivos específicos
Serão sugeridas soluções para os impactos gerados a população ribeirinha e
local durante a implantação da usina. Para cada solução apresentaresmos um plano
de projeto sempre com foco na responsabilidade social, tendo como cenário as
iniciativas e normas apresentadas. Os planos de projetos serão desenvolvidos com
referência no guia PMBOK 5° edição.
Serão demonstradas as principais conclusões e recomendações quanto aos
meios utilizados para se alcançar os melhores resultados.
1.3 Delimitação do trabalho
O trabalho em questão não contempla a execução dos planos de projetos das
soluções propostas somente uma análise e planejamento detalhado para atacar os
principais problemas identificados.

12
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Certificações
Da mesma forma como existem as certificações para a Qualidade (ISO 9001) e
para o meio ambiente (ISO 14001). De um tempo para cá a certificação social está
tornando ponto importante no mercado. Organizações em todo o mundo e suas
partes interessadas estão se tornando conscientes da necessidade e dos benefícios
do comportamento socialmente responsável.
2.1.1 SA 8000
A SA 8000 ou Social Accountability 8000 foi criada em 1997 pela Social
Accountability International (SAI), uma ONG sediada nos Estados Unidos. Suas
bases foram retiradas das normas da Organização Internacional do Trabalho,
Declaração Universal dos Direitos Humanos e Declaração Universal dos Direitos da
Criança. A certicação serve de referência para analisar as relações de trabalho nas
organizações e nas suas atividades.
O maior impulso para a elaboração da SA 8000 na década de 90 veio da
quantidade de denúncias de utilização de mão-de-obra infantil e escrava na indústria
chinesa de brinquedos, maior fornecedora das redes norte americanas de varejo.
A SA 8000 trata de relações de trabalho com os temas de mão de obra infantil,
segurança e saúde do trabalhador, liberdade de associação, discriminação,
remuneração e horas extras.
A norma é um ponto de equilíbrio na relação da organização com seus
funcionários, consumidores, fornecedores e comunidade. Todos os setores do
processo devem ter seu valor e serem respeitados perante a norma.

13
As vantagens da implantação são de difícil mensuração devido ao baixo
número de indicadores presentes, dentre alguns indicadores podemos ter a
motivação dos funcionários, aumento da produtividade e da “fidelidade” de
empregados e vantagens no recrutamento de novos funcionários; Além da
valorização das marcas, produtos e serviços associados à postura ética e social das
empresas, podendo representar ganhos de participação de mercado.
A pouca accountability das empresas em relação as suas atividades e locais
onde está sediada pode gerar uma marca enfraquecida dependendo do problema
gerado, diminuição das vendas e fatias de mercado, despesas jurídicas e diminuição
do valor de mercado.
Objetivo e Escopo da SA 8000
A organização deve desenvolver manter e executar políticas e procedimentos
com o objetivo de gerenciar a implantação da norma. Demonstrar para as partes
interessadas que a norma está efetivamente sendo implantada.
Trabalho infantil
Não utilização e não apoio à utilização de trabalho infantil.
Trabalho forçado
A empresa não deve impor trabalho forçado aos seus colaboradores.
Saúde e Segurança
A empresa deve atender aos requisitos legais visando proporcionar um
ambiente de trabalho seguro e saudável para seus colaboradores. As causas de
perigos inerentes ao ambiente de trabalho devem ser minimizadas ao máximo. A
empresa deve assegurar que suas instalações atendam às necessidades básicas
dos funcionários.
Liberdade de associação e direito da negociação coletiva

14
A empresa deve respeitar o direito de todos os funcionários de formarem e
associarem a sindicatos de trabalhadores de sua escolha e de negociarem
coletivamente.
Discriminação
A empresa não deve permitir comportamentos envolvidos com discriminação
em nenhuma de sua esfera ou processo.
Práticas Disciplinares
A empresa não deve se envolver com ou apoiar a utilização de punição
corporal, mental ou coerção física e abuso verbal.
Horário de trabalho
A semana de trabalho normal deve ser conforme definido por lei, mas não deve
regularmente exceder a 48 horas. 12 horas de trabalho extra é o máximo que um
empregado pode ter por semana.
Remuneração
A empresa deve assegurar que os salários pagos por uma semana padrão de
trabalho devem às necessidades básicas dos funcionários e proporcionar alguma
renda extra.
Sistema de gestão
A alta administração define a política da empresa quanto à responsabilidade
social e escolhe como implantar, tendo como foco a conformidade e o
comprometimento da empresa com os requisitos da norma, a melhoria contínua e o
controle documental dos processos para posterior divulgação ou auditorias.
A empresa deve assegurar que os requisitos da norma sejam entendidos e
implementados em todos os níveis da organização A empresa deve manter

15
evidência razoável de que os requisitos da norma estejam sendo atendidos pelos
fornecedores e sub-fornecedores.
Comunicação externa
A empresa deve comunicar às partes interessadas, dados e outras informações
relativos ao desempenho da implantação da norma frente aos requisitos.
2.1.2 ISO 26000
Segundo palavras da própria norma, a “ISO 26000 foi elaborada pelo ISO/TMB
Working Group on Social Responsibility (ISO/TMB WG SR) por meio de um
processo multi-partite que envolveu especialistas de mais de 90 países e 40
organizações internacionais ou com ampla atuação regional envolvidas em
diferentes aspectos da responsabilidade social”.
Cada vez mais o desempenho das organizações em relação ao meio em estão
inseridas se tornou uma parte crucial na avaliação de seu desempenho geral e de
sua capacidade de se perpetuar ao longo do tempo
Uma das principais características da responsabilidade social nas organizações
é a capacidade da mesma incorporar considerações socioambientais em seus
processos decisórios, bem como a accountability pelas suas decisões e atividades.
A responsabilidade social deve ser parte da estratégia organizacional com
accountability em todos os níveis da organização.
Dentro desse objetivo, apesar de não haver uma lista definitiva de princípios da
responsabilidade social, convém que as organizações respeitem os sete princípios
descritos.

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Accountability
A organização deve se responsabilizar por seus impactos na sociedade, na
economia e no meio ambiente.
Transparência
A organização deve seguir uma política de transparencia em suas decisões e
atividades que gerem algum impacto na sociedade e meio ambiente.
Comportamento ético
A organização deve se preocupar com as pessoas, os animais e o meio
ambiente, assim como assumir o impacto de suas atividades e decisões.
Respeito pelos interesses das partes interessadas
A organização deve respeitar considerar e responder aos interesses de suas
partes interessadas.
Respeito pelo estado de direito
A organização deve aceitar que o respeito ao estado de direito é obrigatório. O
estado de direito refere-se à supremacia da lei e, em especial, à idéia de que
nenhum indivíduo ou organização está acima da lei, nem mesmo o governo.
Respeito pelas normas internacionais de comportamento
A organização deve respeitar as normas internacionais de comportamento e ao
respeito pelo estado de direito. Em situações onde a legislação ou sua
implementação não prevê salvaguardas socioambientais adequadas, convém que a
organização esforce-se para respeitar no mínimo as normas internacionais de
comportamento.

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Respeito pelos direitos humanos
A organização deve respeitar os direitos humanos previstos na Carta
Internacional dos Direitos Humanos, reconheça tanto sua importância como sua
universalidade.
2.2 Responsabilidade Social Corporativa X Cidadania Empresarial.
De acordo com o artigo Responsabilidade social corporativa e cidadania
empresarial: Uma análise conceitual comparativa. Ashley, Coutinho e Tomei “O
conceito de cidadania empresarial tem maior receptividade pelas empresas à
medida que é associado com a gestão de relações comunitárias. Já o conceito de
Responsabilidade Social vem consolidando com um conceito interdisciplinar e
multidimensional, com uma abordagem sistêmica focada nas relações entre os
stakeholders associados diretamente ou indiretamente ao negócio da empresa.”
O conceito de cidadania empresarial para não ter sua prática limitada a
projetos específicos, precisa ser desenvolvido num espectro mais amplo, permeando
toda a organização, incorporando a desempenho social corporativa e tendo como
pano de fundo o desenvolvimento sustentável. Já o conceito de responsabilidade
social corporativa requer, para a sua construção teórica e aplicação prática, a sua
incorporação à orientação estratégica da empresa refletida em desafios éticos para
as diferentes dimensões do negócio. O conceito de responsabilidade social
corporativa vem amadurecendo quanto à capacidade de sua operacionalização e
mensuração com a implantação das certificações.
Com a globalização da economia e à medida com que a responsabilidade
social vem ganhando destaque, as empresas que possuem operações em diversas
partes do globo se vêem obrigadas a desenvolver uma política de investimentos

18
sociais, comunitários ou ambientais em todas suas unidades. Seguindo a máxima
utilizada por muitas multinacionais “pensar globalmente, agir localmente”.
Carroll (1998, 1999) propõe uma convergência entre os conceitos de cidadania
empresarial e de responsabilidade social corporativa e aponta quatro faces para a
cidadania empresarial: econômica, legal, ética e filantrópica. Desta forma, boas
empresas cidadãs deveriam ser lucrativas, obedecer às leis, ter comportamento
ético e retribuir à sociedade em forma de filantropia.  
Quando ambos os conceitos são analisados pela sua aplicabilidade, vemos
que ambos se identificam, gerando interseções ou incorporações de um conceito
pelo outro.
A partir da analise percebemos que o conceito de responsabilidade social
corporativa requer como premissa para sua aplicabilidade um novo conceito de
empresa e um novo modelo de relações sociais, econômicas e políticas. Sabendo
que ambos os conceitos são muito novos e ainda estão em processo de
amadurecimento, as formas de aplicação ainda podem ser variadas, o importante é
a construção de indicadores associados às variáveis relacionadas às respectivas
dimensões e relações da empresa com seus diversos grupos de stakeholders.
2.3 Responsabilidade Social X Sustentabilidade
Sustentabilidade, uma palavra muito usada nos últimos tempos com
significados variados. Das várias definições pesquisadas, temos “trabalhar e ficar no
negócio para sempre” como a melhor e mais abrangente. Quando relacionamos
sustentabilidade X Projeto, temos um conflito temporal no fato de qualquer projeto
ter um fim. A sustentabilidade não pode ter fim, o foco deve ser no longo prazo. Não
podemos encher o nosso planeta de contaminantes e poluentes de forma

19
indiscriminada, o planeta é a nossa casa. Um princípio de ética que nos rege diz
isso, qualquer ser humano com um pouco de ética concorda. As empresas, sabendo
dessa necessidade, buscam formas de incluir os princípios e valores da
sustentabilidade em suas políticas, missões e processos.
“Olhando para uma perspectiva de futuro vemos um planeta com menos
recursos naturais, com preços maiores para energia, água e outros recursos que
antes eram desperdiçados. O fator sustentabilidade e meio ambiente deve ser
integrado aos pilares da responsabilidade social e do resultado econômico para
servirem de base para o futuro e perpetuidade das empresas”. Essas são palavras
de Gregory Balestrero, CEO do PMI de 2002 à 2011. Segundo ele esses termos
foram introduzidos no mercado há mais ou menos 20 anos atrás.
Ainda segundo ele “Nos tempos atuais, responsabilidade social e clareza
devem ser adjetivos eticamente associados. Nos tempos atuais a empresa não
consegue esconder do consumidor os pontos “sujos” de seu processo produtivo. Os
olhares das grandes corporações devem ser para daqui a 15 ou 30 anos e não mais
2 ou 3 como antes. Aumentando o campo de visão podemos enxergar melhor os
riscos que podem surgir. Novas soluções e inovações para problemas antigos serão
aceitos pelas empresas.”
O fato de fazer menos mal ao planeta ainda deve ser considerado um grande
mal. O foco deve ser mudado de simplesmente reduzir os malefiícios para gerar um
aumento dos impactos positivos, resultantes das atividades das corporações.
Produtos, serviços e processos devem ser inovados e redesenhados com foco na
sustentabilidade. Responsabilidade social e sustentabilidade estão cada vez mais
fortes e serão consideradas restrições para o futuro das corporações.

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2.4 Iniciativas
2.4.1Global Reporting Iniciative (GRI)
O GRI é uma organização não governamental composta por diversos
stakeholders, fundada em 1997 pela CERES (organização sem fins lucrativos criada
em 1989 que defende a liderança da sustentabilidade) e pelo programa das nações
unidas para o meio ambiente (UNED). Desde 2002 possui sua sede em Amsterdã
além de possuir representantes em diversos países.
Tem como objetivo a elaboração de relatórios de sustentabilidade que possa
ser adotado por todas as organizações. Promove a maior transparência
organizacional por produzir a mais abrangente estrutura de relatórios de
sustentabilidade do mundo, estabelecendo diretrizes e indicadores para a
elaboração de relatórios para que as organizações podem usar para medir seu
desempenho econômico, social e ambiental.
2.4.2Pacto Global
Iniciativa criada pelo ex- secretário das nações unidas (ONU), Kovi Annan, com
objetivo de mobilizar as organizações na adoção de práticas de negócios de valores
fundamentais e internacionalmente aceitos no que tange os direitos humanos,
relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção, traduzidos em 10
princípios. Hoje, fazem parte dessa iniciativa 5200 empresas signatárias articuladas
em 150 redes no mundo todo. Os 10 princípios foram derivados da declaração
universal de direitos humanos, declaração universal dos direitos do trabalho,
declaração do Rio sobre Meio Ambiente e desenvolvimento e da convenção das
nações unidas contra a corrupção.

21
Vale lembrar que o mesmo não é um instrumento regulatório tão pouco um
código de conduta obrigatório. É simplesmente uma iniciativa voluntária que procura
fornecer diretrizes para a promoção do crescimento sustentável e da cidadania.
2.4.3Indicadores Ethos
Iniciativa do instituto Ethos que tem como objetivo oferecer as empresas
ferramentas que auxilie no processo de aprofundamento de seu compromisso com a
responsabilidade social e com o desenvolvimento sustentável. É estruturado em
forma de questionário, sendo constituídos de 7 temas: Valores, transparência e
governança; público interno; meio ambiente; fornecedores; consumidores e clientes;
comunidade; e governo e sociedade.
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma Oscip
(organizações da sociedade civil de interesse público) cuja missão é mobilizar,
sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente
responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e
sustentável.
2.4.4Metas do Milênio
Documento que formalizou várias metas estabelecidas ao longo dos anos 90,
durante diversas conferências internacionais, com o intuito para o desenvolvimento e
a erradicação da pobreza no mundo – denominada “Objetivos de Desenvolvimento
do Milênio” (ODM) – que devem ser seguidos pelos estados membros das Nações
unidas, que engajarão esforços para alcança-los até 2015.
Essa iniciativa partiu no ano 2000, na Assembléia do Milênio, a reunião de
maior magnitude já realizada com os chefes de estados e do governo, com 191

22
delegações presentes. Dessa reunião, resultou na aprovação da Declaração do
Milênio, onde reconhece que o mun do já possui a tecnologia e o conhecimento
necessários para resolver a maioria dos problemas enfrentados pelo países pobres,
apesar de tais soluções não terem sidos implementadas na dimensão necessária.
Os 8 objetivos estabelecidos são:
 Erradicar a extrema pobreza e a fome;
 Atingir o ensino básico universal;
 Promover a igualdade de gênero e a autonomia das mulheres;
 Reduzir a mortalidade infantil;
 Melhorar a saúde materna;
 Combater o HIV/AIDS, a Malária e outras doenças;
 Garantir a sustentabilidade ambiental;
 Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento.

23
3. SOLUÇÕES PROPOSTAS
O projeto de construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte é um
empreendimento de proporções colossais. Para se ter uma idéia, será considerada a
3° maior usina hidrelétrica do mundo com capacidade de 11.233 MW, cujos valores
podem chegar a 30 bilhões de reais. Somente com ações socioambientais deverão
ser gastos 3,7 bilhões de reais até o fim da instalação da capacidade máxima
(2019).
O projeto prevê a construção de uma barragem principal no rio Xingu na região
conhecida como sítio Pimental, localizado 40 km ao sul de Altamira, onde também
será instalada uma casa de força secundária com 6 turbinas do tipo bulbo. Um canal
de derivação de 20 km de comprimento X 120 metros de largura X 39 metros de
profundidade leva o fluxo ao reservatório intermediário localizado na Volta Grande
do Xingu, que tem sua jusante na região do Belo Monte do Pontal onde está a
barragem e casa de força principal com 11 turbinas do tipo Francis. A altura da
barragem é de apenas 35 metros, o declive natural do rio no trecho de vazão
reduzida faz com que a queda líquida seja de 87 metros.
A construção da UHE de Belo Monte cria atualmente o maior êxodo migratório
dos últimos anos no Brasil. Com efetivo total estimado em 25.000 colaboradores
(cinco mil acima da previsão original) para o ano de 2014, o município de Altamira,
localizado a 800 quilômetros ao sul de Belém, se viu frente a diversos impactos
decorrentes das obras.
Dessa forma, percebemos a importância do bom gerenciamento de todas as
fases do projeto principalmente no que tange a responsabilidade social aplicada à
gestão de projetos, uma vez que há alguns anos nem se imaginava considerar isso

24
nos custos envolvidos do empreendimento, pelo menos não no nível de
detalhamento que é hoje.
O problema dos impactos gerados à população ribeirinha durante a
implantação da UHE de Belo Monte foi levantado como o foco do trabalho a partir
deste ponto. Ele será analisado pelo método do diagrama de espinha de peixe, onde
seis causas serão levantadas e na sequência cada integrante fará um plano de
projeto para mitigação ou eliminação do problema citado.
Figure 1: Espinha de peixe identificando as causas do problema.
3.1 Desenvolvimento da Atividade de Pesca
Com o uso de explosivos e holofotes potentes durante as obras, certas
espécies de peixes estão desaparecendo da região, afetando a piscicultura local a
ponto de não ocorrer a piracema.

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Essas mudanças em conjunto com a construção da barragem da UHE Belo
Monte e a secagem de áreas antes alagadas, estão impedindo a continuidade da
atividade da pesca na região, ou seja, estima-se que 6000 familias estão sendo
afetadas. Dessa forma, é de suma importância que seja definido e realizado um
projeto de repovoamento e a volta da atividade pesqueira das comunidades
atingidas pelo empreendimento.
A assinatura de um acordo entre o Consórcio Construtor e o Ministério de
Pesca e Aquicultura é de suma importância para a viabilidade e implantação do
projeto.
Será realizada a implantação de um projeto visando alavancar a economia
local e desenvolver a atividade pesqueira das comunidades afetadas, e ainda,
agregar valor a produção local proporcionando melhorias em infraestrutura,
qualificação profissional e assistência técnica.
A criação de um centro concentrará uma unidade de beneficiamento de
pescado, fábrica de gelo e mercado de peixe. Nos municípios afetados, existirá a
construção de portos para embarques e desembarques, e salões multiuso. E
também capacitação da população pesqueira com cursos e a assinatura de acordos
e parcerias com a universidade da região visando a construção de laboratórios para
estudo, reprodução e análises genéticas das espécies de peixes ornamentais.
Na UHE Belo Monte haverá a manutenção do monitoramento de peixes que
vivem na área de influência da usina, a implantação do mecanismo de transposição
de peixes e a criação da Estação de Piscicultura a fim de desenvolver a produção de
alevinos de espécies nativas e, posteriormente, repovoar a região.
Esse é um projeto de cunho social, porém de responsabilidade do consórcio
construtor da usina em parceria com o Ministério de Pesca e Aquicultura, sendo

26
fiscalizado pela sociedade e autoridades civis. Dessa forma, além de energia limpa e
geração de emprego e renda, a implantação da UHE Belo Monte deve trazer o
repovoamento dos peixes nativos e a retomada econômica das comunidades
pesqueiras.

27
4. PLANO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO
O projeto “Desenvolmento da atividade pesqueira” será gerenciado pelo
Gerente de Projeto João Gabriel Pereira Schutze, e terá apoio da equipe técnica
para desenvolver as atividades referentes ao projeto.
O progresso do projeto será medido através de reuniões de acompanhamento,
verificando se as entregas e se as mudanças solicitadas estão sendo executadas
corretamente e através de seus respectivos documentos padrão.
Toda solicitação de mudança será analisada pelo Gerente de Projeto, que
documentará os impactos causados pela mudança proposta (alteração de prazo,
custo, qualidade) e encaminhará para validação do solicitante e dos aprovadores
antes de sua implementação. Em caso de mudanças que alterem as linhas de base
de escopo, prazo e custo, estas deverão ser encaminhadas para análise/aprovação
da Comissão de Mudanças do Projeto.
O projeto será encerrado quando todo o escopo for cumprido e as entregas
forem aceitas pelo patrocinador e pelo cliente. Será gerado um termo de aceite final
do projeto e um termo de recebimento do mesmo que deverá ser assinado pelo
Gerente de Projeto e pelo patrocinador dando como encerrado o projeto.
Os documentos referentes a todos os planos que compõem este Plano de
Gerenciamento de Projetos encontram-se anexos, bem como o Termo de Abertura
do Projeto1
e o Memorial Descritivo do Projeto2
.
1
ANEXO 1.
2
ANEXO 2.

28
4.1 Plano de Gerenciamento de Escopo
O Projeto de “Desenvolvimento da atividade pesqueira” baseia-se no Plano de
Gerenciamento do Escopo, seguindo a linha de base do projeto nos quais utilizam a
Declaração do Escopo, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e seu Dicionário.
Os documentos base para a manutenção do plano de gerenciamento do
escopo ficarão sob a responsabilidade do Gerente de Projetos do Projeto.
Por meio de inspeções e acompanhamento de relatórios, será possível para a
equipe do projeto monitorar o atendimento de cada requisito descrito na declaração
de escopo e consequentemente monitorar o cumprimento ou não das atividades
planejadas para um determinado período.
Os procedimentos que serão usados neste plano de gerenciamento apontarão
como serão gerenciados os desvios e as alterações no escopo do projeto, através
das definições, verificações e controle do escopo do projeto.
As solicitações serão tratadas segundo procedimento de solicitação de escopo,
as quais serão avaliadas pelo Gerente de Projetos e por integrantes da equipe
técnica do projeto, responsáveis/líderes das áreas em questão e deverá ser
aprovada pela Comissão de Mudanças, cujo membro fundamental é o patrocinador.
Esta comissão tem autonomia total sobre o escopo do projeto, podendo decidir
sobre sua redução, aumento ou mesmo cancelamento do projeto se necessário.
Para o desenvolvimento do plano de escopo foram desenvolvidos os seguintes
documentos:
Descrição do Gerenciamento do Plano de Escopo3
;
Relação das Partes envolvidas4
;
Declaração de Escopo5
;
3
ANEXO 3.
4
ANEXO 4.

29
WBS / EAP6
.
4.2 Plano de Gerenciamento de Tempo
O Gerenciamento do Prazo do Projeto é considerado uma das práticas mais
importantes dentro do Projeto, pois envolve a definição e sequenciamento das
atividades que o compõem, e para cada uma delas devem-se reconhecer requisitos,
as necessidades de recursos, e a estimativa de execução, premissas, as restrições e
também a dependência que a há outras atividades.
A primeira etapa desenvolvida para a elaboração do cronograma foi a
decomposição dos pacotes de trabalho da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). O
sequenciamento baseou-se na Linha de Base do Escopo para definir atividades, e o
método utilizado foi o diagrama de precedência.
Para o desenvolvimento do cronograma deste Projeto foi utilizada a ferramenta
Microsoft Office Project.
Para estimar os recursos das atividades e definir sua duração foram utilizadas
as ferramentas Opinião Especializada, análise de alternativas e Estimativas
paramétricas. Para a elaboração do cronograma, foram cadastrados todos os
recursos utilizados no projeto, sejam estes pessoas, locais e itens necessários a
conclusão de uma determinada tarefa do projeto.
Após o desenvolvimento do cronograma, com o início do projeto, este deve ser
monitorado, de modo a evitar atrasos na conclusão das atividades e gerenciar
alternativas caso ocorra atraso de atividades que venham comprometer o prazo do
projeto.
5
ANEXO 5.
6
ANEXO 6.

30
Durante o gerenciamento do tempo do projeto, será necessário o
monitoramento de informações referentes a prazo, custo, escopo, qualidade, entre
outras, de modo que estes elementos trabalhem integrados e sincronizados no
projeto. Para manter o acompanhamento, será necessária a atualização dos dados
do projeto, podendo, dessa maneira, se identificar os problemas e se antecipar com
as medidas corretivas.
Todas as mudanças no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser
avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de tempo.
Todas as solicitações de mudança nos prazos previamente definidos deverão ser
feitas por escrito.
Para medidas prioritárias para a recuperação de prazos que estejam fora da
alçada do Gerente de Projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial
disponível, deverá ser acionado o sponsor, uma vez que o Gerente de Projeto não
tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos para a
recuperação de atrasos, ou deverá ser solicitado à diretoria da empresa um aumento
das reservas gerenciais.
O Responsável pelo direto pelo Plano de Gerenciamento do Prazo é o Gerente
de Projeto João Gabriel Pereira Schutze.
4.2.1Cronograma do Projeto
No processo de definição das atividades, foi realizado um levantamento de
todas as possíveis etapas necessárias para a realização do projeto de Modernização
dos Elevadores, de modo que elas possam ser gerenciadas posteriormente na
execução do projeto.

31
A estimativa de duração das atividades foi baseada num processo de
comparações do período de duração de atividades em projetos semelhantes. Estes
dados foram inseridos no software Microsoft MS Project , que após a inserção das
atividades e do período de duração foi realizado o sequenciamento das mesmas,
sendo gerado automaticamente um Gráfico de Gantt e um Diagrama de Rede. Foi
estabelecido, para cada uma das atividades do cronograma, data de início e fim para
permitir o monitoramento do mesmo e identificar eventuais descumprimentos. Os
desvios de prazo serão identificados através de medições do cumprimento das
atividades. Estas medições serão acumuladas quinzenalmente, quando a Equipe de
Projetos calculará o valor agregado, possibilitando compara-lo à linha de base do
prazo e medir o desvio.
No cronograma do projeto, estão listadas as atividades (com sequenciamento,
recursos, duração).
Para o desenvolvimento do plano do tempo foram desenvolvidos os seguintes
documentos:
Descrição do Gerenciamento do Plano do Tempo7
;
Cronograma do Projeto8
;
Gráfico de Gantt9
;
Rede PERT10
.
4.3 Plano de Gerenciamento de Custo
Para o projeto foi estimado inicialmente um custo de R$ 185 milhões, o que
consiste em 5% do total previsto para implementação de todos os projetos de ações
7
ANEXO 7
8
ANEXO 8
9
ANEXO 9
10
ANEXO 10

32
socioambientais a serem implementadas neste empreendimento. Os custos foram
baseados em opinião especializada, estimativa analógica e análise de reserva.
O orçamento foi desenvolvido através da agregação de custos e da análise de
reserva, devendo ser atualizado e avaliado nas reuniões semanais. Assim, e tendo
em vista a necessidade de se cumprir tal perspectiva, será utilizado o software MS
Project para o seu gerenciamento.
Os desvios de custo serão identificados de forma integrada ao controle de
prazo: através de medições acumuladas quinzenalmente para comparação do valor
agregado medido à linha de base do custo. De forma também integrada ao controle
do cronograma do projeto, os desvios nos custos identificados durante a execução
do projeto serão tratados primeiramente pelo Gerente de Projeto. Ele deverá, caso
necessário, propor medidas de contorno, desde que não haja comprometimento com
o valor total. As demais mudanças deverão ser apresentadas formalmente à
Comissão de Mudanças para sua análise e aprovação/reprovação.
Para o desenvolvimento do plano do custo foram desenvolvidos os seguintes
documentos:
Descrição do Gerenciamento do Plano do Custo11
;
Planilha de Recursos do Projeto12
;
Cronograma Físico Financeiro13
.
4.4 Plano de Gerenciamento da Qualidade
O Plano de Gerenciamento da Qualidade é fundamental para o bom
desempenho de um Projeto. O objetivo é planejar, garantir e controlar a qualidade
11
ANEXO 11
12
ANEXO 12
13
ANEXO 13

33
dos serviços e materiais através da gestão dos processos e atividades que levem ao
atendimento dos requisitos e das expectativas das partes interessadas e envolvidas
no projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto em questão possui as
seguintes orientações:
• Política da Qualidade;
• Objetivos da Qualidade;
• Métricas de Qualidade;
• Garantia da Qualidade.
Estas ferramentas serão realizadas mensalmente ou em situações
excepcionais caso necessário.
4.4.1Política da Qualidade
Obter a satisfação dos stakeholders por meio de melhorias contínuas e
sustentáveis dos resultados.
4.4.1.1 – Do Projeto
Por meio da aplicação das melhores práticas em gerenciamento de projetos,
garantir que as expectativas do cliente e demais stakeholders sejam atendidas pela
condução ética das negociações, pela melhoria contínua dos processos e pela
entrega de um produto de qualidade e em conformidade com os requisitos
estabelecidos, dentro de um ambiente de trabalho que promova a integração e
crescimento humano e profissional dos membros da equipe do projeto.

34
4.4.1.2 – Do Produto
Buscar permanentemente a segurança e a inovação tendo em vista a
possibilidade de ser referência na área de Responsabilidade Social, capazes de
oferecer a seus usuários maior conforto e segurança, utilizando técnicas, materiais e
intrumentos que proporcionem o desenvolvimento da atividade pesqueira das
comunidades afetadas pela construção da UHE de Belo Monte.
4.4.2Objetivos da Qualidade
4.4.2.1 – Do Projeto
Promover o bem estar, saúde e segurança de todos os colaboradores do
projeto, estabelecendo laços de integração participativa entre os líderes e demais
participantes do projeto, além de motivar a todos a se aperfeiçoarem continuamente.
Utilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos para atender os requisitos
da qualidade, buscando assegurar a sustentabilidade do projeto, efetuando as
entregas com os menores índices de retrabalho e desperdício de materiais e
recursos.
4.4.2.2 – Do Produto
Entregar um produto/serviço com objetivo de atender as necessidades da
empresa Norte Energia S.A. e as populações afetadas pela construção da UHE de
Belo Monte, mantendo um elevado nível de qualidade em relação às entregas e
garantindo a segurança e o conforto dos usuários.

35
4.4.3Controle da Qualidade
O controle da Qualidade das atividades será realizado com base no Quadro de
Qualidade Planejada, que estabelece as responsabilidades e critérios de aceitação,
além de definir as métricas e ações corretivas quando da ocorrência de não
conformidades (NC).
A fiscalização das atividades será desempenhada pelo Gerente de Projetos e
pelos líderes/responsáveis por cada equipe. Os desvios identificados ao final de
cada atividade deverão ser documentados e arquivados. Esse relatório deverá ser
encaminhado ao responsável pela atividade conforme “Matriz de Responsabilidade”.
Conforme descrito anteriormente, os desvios nos custos e no prazo devem ser
tratados inicialmente pelo Gerente de Projeto que deve avaliar a necessidade de
acionar o comitê de mudança. Os desvios de qualidade identificados nos demais
itens de controle serão tratados de forma análoga.
4.4.4– Garantia da Qualidade
A garantia da Qualidade será desenvolvida por meio de metodologias e
atividades padronizadas e sistematizadas para alcance do sucesso do projeto, tais
como:
Gerenciamento de Projetos através das práticas do PMI;
Verificação e/ou inspeção contínua;
Auditorias periódicas;
Controle de documentos, normas e especificações;

36
Controle dos registros de qualidade (atas de reunião, relatórios de verificação
e/ou inspeção, relatórios de auditorias, relatórios de não conformidade e outros
relatórios);
Seguimento das normas ISO;
Seleção criteriosa e rigorosa dos colaboradores que serão contratados para
executar os serviços;
Critérios rigorosos para aquisição de equipamentos, instrumentos
medicamentos e materiais;
Acompanhamento e controle diário dos processos.
Para o desenvolvimento do plano da qualidade foram desenvolvidos os
seguintes documentos:
Descrição do Gerenciamento do Plano da Qualidade14
;
Requisitos da Qualidade15
.
4.5 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
O Plano de Gerenciamento de Recursos humanos auxilia ao Gerente de
Projeto a desempenhar sua função de forma coordenada em busca de um objetivo
comum, auxiliando no entendimento do ambiente do projeto e análise do
conhecimento e as habilidades da equipe envolvida no projeto. Este plano volta-se
para a identificação e documentação do organograma do projeto, matriz de
responsabilidades de cada membro participante do projeto. Ele será atualizado ao
longo do projeto sempre que necessário.
14
ANEXO 14
15
ANEXO 15

37
O Gerente de Projetos deverá buscar ser proativo, tendo como objetivo motivar
a equipe e a si próprio e deverá se empenhar para evitar o desligamento de
membros do projeto. A equipe do projeto deverá ser mantida e o GP deverá evitar
ultrapassar as horas pré-definidas. O calendário de recursos respeitará o calendário
padrão de atividades do Projeto.
Quando identificada a necessidade de substituição de algum dos membros da
equipe, o Gerente de Projeto poderá realizar tal substituição, desde que previamente
aprovada pelo patrocinador. Em caso de troca de membros da equipe do projeto, os
substitutos devem ter condições/conhecimentos técnicos do projeto, além de serem
entrevistados pelo Gerente de Projeto. Novos recursos podem ser solicitados pelo
Gerente de Projeto, entretanto, será necessária a aprovação do patrocinador,
devendo haver disponibilidade financeira na margem de risco.
Todas as medidas de gerenciamento de Recursos Humanos do projeto que
requeiram gastos adicionais devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do
projeto, porém dentro do planejado e aprovado pelo sponsor.
A desmobilização dos profissionais envolvidos ocorrerá ao término das
atividades das pessoas envolvidas.
Para o desenvolvimento do plano de recursos humanos foram desenvolvidos
os seguintes documentos:
Descrição do Gerenciamento do Plano de RH16
;
Relação das Partes Envolvidas - Stakeholders17
;
Organograma dos Recursos Humanos18
;
Descrição dos Papéis19
;
16
ANEXO 16
17
ANEXO 4
18
ANEXO 17

38
Matriz de Responsabilidades - RACI20
.
4.6 Plano de Gerenciamento de Comunicação
O presente plano de Gerenciamento das Comunicações tem como finalidade
agilizar as tarefas e manter o projeto sob controle, assegurar que as partes
interessadas estejam conscientes e informadas do que precisam ter conhecimento.
O principal objetivo de elaborar o Plano de Gerenciamento das Comunicações
é de forma geral organizar e disciplinar os processos das comunicações no âmbito
do projeto apresentado através de gerenciamento das partes interessadas e
elaboração do mapa de comunicações.
Ressalta-se a necessidade de uma comunicação formal bem feita entre as
partes interessadas a fim de que a sua execução seja realizada de forma adequada
e satisfatória para o seu bom desenvolvimento.
4.6.1– Métodos e ferramentas de Comunicação
Os meios de comunicação utilizados neste projeto serão:
Telefonemas;
E-mails;
Formulários;
Memorandos;
Cartas de autorização;
Relatórios;
19
ANEXO 18
20
ANEXO 19

39
Reuniões com ata lavrada.
O Gerente de Projeto deverá manter arquivo dos documentos gerados durante
o projeto.
As informações serão distribuídas por meio dos seguintes eventos de
comunicação:
Reunião de Início do Projeto (Reunião de kickoff interna e externa), a realizar-
se logo após a contratação dos colaboradores e antes de qualquer atividade de
mobilização em campo;
Reunião do Comitê de Controle de Mudanças, a ser realizada sempre que
alguma mudança significativa for apresentada formalmente;
Reunião de Acompanhamento (Avaliação da Equipe, dos Fornecedores e dos
Planos do Projeto), a realizar-se quinzenalmente, todas às segundas-feiras no
período da manhã;
Reunião de Encerramento do Projeto, a realizar-se no máximo dez dias após
a aceitação dos últimos resultados.
As reuniões deverão ser convocadas pelo Gerente de Projeto, que deve
coordená-las e orientar os assuntos pautados, além de prezar pelos registros, por
meio de ata de reunião (conforme modelo abaixo), contendo número de registro
controlado, lista de presentes e ausentes, decisões tomadas, pendências (com seus
prazos e responsáveis pela solução destas), definições e aprovações gerais.
Para o desenvolvimento do plano de comunicações foram desenvolvidos os

40
Descrição do Gerenciamento do Plano de Comunicações21
;
Matriz de Comunicação22
.
4.7 Plano de Gerenciamento de Risco
O Plano de Gerenciamento de Riscos foi elaborado para atender os objetivos
de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos no Projeto e reduzir
a probabilidade e o impacto dos eventos negativos, abrangendo os processos de
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos do Projeto
supracitado.
Para elaborar o Planejamento e análise dos riscos do Projeto, foi realizada uma
Reunião de Coordenação, com o Gerente do Projeto juntamente com a equipe do
Projeto, conforme matriz de responsabilidade e o Cliente (Norte Energia S.A.).
A classificação do risco é baseada na Estrutura Analítica de Riscos (EAR) e
caso o risco não pertença a nenhum nível da EAR, uma nova classificação deverá
ser criada. A probabilidade do risco ocorrer é dada em porcentagem (múltiplos de
5%, indo de 5% a 95%) e será definida em base estatística de projetos semelhantes
que foram executados na empresa.
O impacto do risco é dado em números, sendo que, Plotando os dados de
probabilidade x impacto, temos a matriz dos riscos dividida em 4 quadrantes.
O responsável pelo risco é membro da equipe do projeto e se o risco for
detectado em sua atividade ou no pacote de trabalho o qual é responsável, esse
membro será também responsável pelo risco. Para verificar as responsabilidades de
cada membro da equipe, deve-se consultar a matriz de responsabilidades. Em casos
específicos, o gerente de projeto deverá nomear o responsável pelo risco. O
21
ANEXO 20
22
ANEXO 21

41
responsável pelo risco deverá propor a metodologia para mitigar o risco, buscando
informações em experiências anteriores dos stakeholders.
Uma vez definidos a probabilidade e impacto de cada risco, é possível
conhecer o grau de risco através do produto destas duas grandezas. Foi definida
também em conjunto com a equipe técnica a seguinte estratégia para tratamento
dos riscos tendo como referência probabilidade, impacto e grau de risco:
Para o desenvolvimento do plano de riscos foram desenvolvidos os seguintes
documentos:
Descrição do Gerenciamento do Plano de Riscos23
;
Identificação dos Riscos24
;
RBS / EAR25
;
Qualificação dos Riscos26
;
Planilha de Classificação dos Riscos27
;
Planilha de Respostas aos Riscos28
.
4.8 Plano de Gerenciamento de Aquisições
O presente documento tem por objetivo apresentar as especificações para o
Gerenciamento de Aquisições do projeto. O planejamento das aquisições constitui
um processo essencial do Projeto, pois visa garantir a disponibilidade de insumos
para realização das tarefas e a entrega dos pacotes de trabalho dentro do prazo
requerido pelo Sponsor e pelo Cliente.
23
ANEXO 22
24
ANEXO 23
25
ANEXO 24
26
ANEXO 25
27
ANEXO 26
28
ANEXO 27

42
Os processos de aquisições serão realizados pela equipe de compras,
contando que as demais equipes do projeto fornecerão especificações claras e
detalhadas sobre os itens a serem adquiridos, além da expectativa de recebimento
de cada insumo.
O processo de solicitação de propostas de aquisições buscará obter ofertas
dos potenciais fornecedores, ou seja, como as necessidades do projeto podem ser
atendidas pelos serviços/materiais ofertados.
Serão emitidas cartas convite para os fornecedores considerados capazes de
atender as expectativas do projeto, para isso será levado em consideração o
histórico de trabalhos similares realizados pelas empresas.
Após o recebimento da carta convite pelas proponentes, os mesmos terão um
período de 3 (três) dias para realizarem uma apresentação da proposta preliminar
(orçamento) via e-mail. As propostas técnicas/comerciais deverão apresentar os
valores em moeda nacional e em forma de preço global.
Os fornecedores serão selecionados conforme critérios de avaliação abaixo:
Atendimento às especificações técnicas
Tecnologia
Requisitos de desempenho
Capacidade técnica e financeira do fornecedor
Qualidade
Garantia
Custos
Custos de manutenção e reparos
Condições de pagamento

43
Condições de estoque
Prazos
Sobressalentes
O Plano de Aquisições deverá obedecer às especificações declaradas no
Termo de Abertura, os requisitos exigidos pelos stakeholders, a Declaração de
Escopo e o Cronograma de Desembolso do Projeto. Contudo, há muitos riscos
envolvidos nesta etapa do projeto, conforme já identificado no Plano de Controle de
Riscos. Sendo, as mudanças de baixo e médio impacto deverão ser autorizadas pelo
Gerente de Projetos, que tem autonomia para estas situações. Já para o caso das
mudanças de auto impacto, que possam comprometer as entregas dos pacotes de
trabalho deverão ser aprovadas pelo Sponsor. Já as mudanças que exijam
alterações de Escopo deverão ser apresentadas para aprovação da Comissão de
Mudanças.
Para o desenvolvimento do plano de aquisições foram desenvolvidos os
Descrição do Gerenciamento do Plano de Aquisições29
;
Solicitação de Coleta de Preços30
.
4.9 Plano de Gerenciamento de Integração
O Plano de Gerenciamento de Integração do Projeto consolida todos os
documentos de planejamento relacionados ao projeto e constitui-se guia para os
processos de execução, controle e fechamento do projeto. A Equipe do projeto
29
ANEXO 28
30
ANEXO 29

44
deverá cumprir este Plano e mantê-lo atualizado para que este documento seja a
referência e a garantia para o sucesso do projeto.
Para o desenvolvimento do plano de integração foram desenvolvidos os
Termo de Abertura - TAP31
;
Memorial Descritivo32
.
4.10 Plano de Gerenciamento de Stakeholders
Os stakeholders são parte crucial para o gerenciamento de projetos. A equipe
de projetos deverá se empenhar em atender a todas as expectativas dos
stakeholders, atendo-se a não superá-las nem tão pouco deixar a desejar quanto ao
seu cumprimento. O Gerente de Projetos deve especialmente se preocupar em
tornar os opositores em apoiadores.
Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento dos stakeholders foram
desenvolvidos os seguintes documentos:
Identificação das Partes Interessadas - Stakeholders33
;
Plano de Ação para as Partes Interessadas34
.
31
ANEXO 1.
32
ANEXO 2.
33
ANEXO 4
34
ANEXO 30

45
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O desenvolvimento deste projeto proporcionou o levantamento dos principais
problemas gerados à população ribeirinha durante a implantação da UHE de Belo
Monte. Assim, foi possível constatar a real importência da Responsabilidade Social
Empresarial aplicada em gestão de projetos, tanto como medida mitigadora quanto
como sustentabilidade e melhor qualidade de vida à população local e aos
trabalhadores.
Foram indentificados as principais causas geradoras desse problema bem
como proposição de soluções para saná-las. Quanto à queda ou extinção da
atividade pesqueisa, a solução proposta foi investir em infraestrutura, capacitação
técnica e pesquisas. Planeja-se que, com este projeto, as ativiades pesqueiras
retome patamar superior ao anterior à construção da UHE Monte Belo. As benesses
do projeto tendem a ultrapassar os seus limites, sobrevivendo ao próprio projeto.
A abrangência do alcance do projeto é de se destacar pois atende desde o
pescador primitivo até a instituição acadêmica de renome da região a fim de
convergir para um benefício comum.
Para o cliente, ter sua imagem vinculada a mudança de vidas de forma
positiva, é um dos maiores objetivos do projeto.
O projeto está previsto com um orçamento fixo e prazo de acordo com o
disponibilizado pelo Cliente, o que mostra que outros projetos podem ser
desenvolvidos dentro da questão da Responsabilidade Social. Caso seja realmente
aplicado, espera-se que todos os stakeholders fiquem satisfeitos quanto às suas
expectativas.

47
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASHLEY Patrícia Almeida; COUTINHO Renata Buarque Goulart; TOMEI
Patrícia Amélia. Responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial: Uma
análise conceitual comparativa. ENANPAD. Setembro, 2000.
ASHLEY, Patrícia Almeida. Ética e responsabilidade social nos negócios. São
Paulo: Saraiva, 2002.
CAROLL, Archie B. Corporate social responsibility. Business and Society. v. 8,
n.3, p. 268-295, sep. 1999.
CAROLL, Archie B. The four faces of corporate citizenship. Business and
Society Review. n. 100-101, p. 1-7, wntr. 1998.
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL.
Ferramentas de gestão responsabilidade social empresarial. São Paulo, Junho,
2002.
LEIPZIGER, Deborah. SA 8000: O Guia Definitivo para a Nova Norma
Social.Rio de Janeiro:Qualitymark,2003.
MELO NETO, Francisco Paulo de; FROÉS, César. Responsabilidade Social e
Cidadania Empresairal: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro:Ed.
Qualitymark, 1999.
SMITH, Aaron. sustainable future. January, 2014. Disponível em:
<http://www.projectsatwork.com> Acesso em 13 mar 2014.
XAVIER, André Moura; SOUZA, Washington José de. A Responsabilidade
Social sob o Enfoque da Norma SA 8000: Intervenção Cidadã ou Ferramenta do
Marketing Empresarial? In: Ix Congresso Coppead de Administração, Instituto
Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio De Janeiro. Anais. Rio de
janeiro, 2002.

48
ABNT NBR ISO 26000:2010. Disponível em: <htttp:www.abnt.org.br> Acesso
em 02 fev. 2014.
SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNATIONAL - SA 8000:2001. Disponível em:
<http:/www.cepaa.org> Acesso em: 02 fev. 2014.
RESPONSABILIDADE SOCIAL – OS 8 OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO
DO MILÊNIO – 2006 - . Disponível em: <
http://www.cbsprev.com.br/web/images/CARTILHA_8_ODMS2.pdf> Acesso em: 18
mar. 2014.
7. ANEXOS

TCFC-T17-Responsabilidade_Social_aplicada_a_Gestao_de_Projetos_03-07-2014 - João Gabriel Pereira Schutze

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