Un sitio de investigación es una organización compleja con una cultura, estructura y estrategia singulares. Dr. Jorge Velasco Zamora www.jorgevelascozamora.com

1. El EQUIPO EN EL
SITIO DE
INVESTIGACIÓN
jorgevelascozamora.com

2. Gestionar
“realización de tareas,
generalmente heterodoxas
dirigidas al logro de ciertos
efectos u objetivos de
interés y de posible
impacto social”
S. Ortiz Cantú J Technol Manag Innov, 2006

3. Por que profesionalizar la
gestión de un sitio?
• Evaluación de medicamentos en individuos: alto impacto
inmediato
• Consecuencia sobre la población enferma: alto impacto
mediato
• Aspectos bioéticos presentes en todas las áreas
• Actividad extraordinariamente normatizada
• Estrictas normas de procedimientos
• Estudios de complejidad creciente
• Alta exposición mediática
• Equipos heterogéneos y de alto desempeño
• Aspectos económicos-financieros propios del sector
• Alto nivel de incertidumbre relacionado con externalidades
• Servicio de exportación de intangibles con alto valor
agregado
• Competencia internacional con países centrales y
emergentes
• Fuerte vínculo con el sector científico, tecnológico y de la
innovación

4. sobrevivir al entorno
introduciendo nuevos
sistemas y procedimientos
capaces de incrementar el
desempeño, competitividad
y rentabilidad
las especies que sobreviven
no son las más fuertes
ni las más inteligentes, sino
las que mejor se adaptan
a los cambios

5. un sitio de investigación
es una organización
compleja con una
cultura, estructura y
estrategia singulares

6. • Nivel I: datos. Materia prima “atómica”
• Nivel II: información. Datos que asociados
adquieren significado
• Nivel III: conocimiento. Consecuencia natural
de involucrarse con la información
• Nivel IV: sabiduría. Conocimiento de un orden
superior. Adquirir nuevas perspectivas basadas
en el aprendizaje y la experiencia
Karl Albrecht, 2006

7. Considerando que un sitio
de investigación es
conocimiento-intensivo, la
auténtica propuesta del
management será
gestionar su cultura
del conocimiento

8. Comprendiendo las
organizaciones
tradicionales:
¿un retraso atávico?
Frederick Taylor
(1856 - 1915)
Los principios de la
administración
científica
(1911)

9. desagregó los
aporte de Taylor? componentes del trabajo
manual en
¿cuál fue el
movimiento y
tiempo
Destreza física
+
Diseño
=
MANDO Y CONTROL

10. “a ustedes los tenemos
por su fuerza y
habilidad mecánica,
les pagamos a otros
para que piensen”
Taylor a un grupo de obreros
a. “techo” al rendimiento (el
trabajador no supera el
límite superior impuesto por
el capataz)
b. sustentado en la
emocionalidad del miedo

11. la altura de la estructura
determina el poder
se informa de abajo hacia
arriba y se ordena de
arriba hacia abajo
cuanto más abajo menor
poder de decisión, nulo en
la base

12. CRITERIOS CARACTERÍSTICA
Trabajo Manual
Fundamento Destreza física
Productividad Movimientos y
tiempos
Locus reflexivo Capataz
Mecanismo de Mando y control
regulación
Carácter de la “Techo”
regulación
Emocionalidad Miedo
Autoridad Capataz
Tipo de organiz. Piramidal/jerárquica

13. variables externas:
aceleración del cambio
globalización de los mercados
aumento de competitividad
nuevas tecnologías
variables internas:
cambios en el carácter del trabajo
(no manual)
crisis del mecanismo “mando y
control” (“el jefe” sabe menos)

14. el sitio de investigación sustenta su
valor en la capacidad
intelectual de sus miembros
el modelo de “mando y control” no
solo no es aplicable sino que
emerge como un escollo a ser
superado

15. La tarea del trabajador del
conocimiento no es obvia
El carácter de su trabajo (no
puede ser desagregado en
movimientos y tiempo)
La diferencia entre el trabajador
manual y no manual no es el
conocimiento sino que el primero
utiliza la destreza física y el segundo
la palabra
R. Echeverría, 2008

16. Poder generador de la palabra
motivación
capacitación
sanción
conducción
decisión
resolución
destrucción
y la lista continúa …

17. siguiendo a Taylor…
Trabajador manual =
movimientos + tiempo
Trabajador no manual =
competencias conversacionales + confianza
Atributo emocional
Mando y control = miedo
Trabajo no manual = confianza
Confianza = autonomía responsable

18. El dilema del IP:
delega funciones pero
no responsabilidades
autonomía responsable gestión por competencias

19. capacitación habilidades
flexibilidad
dinamismo
honestidad
solidaridad
iniciativa
actitudes valores integridad
creatividad
orientación a la calidad
tolerancia a la presión
autonomía

20. CRITERIOS ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL EMERGENTE
Trabajo Manual No manual
Fundamento Destreza física La palabra
Productividad Movimientos y tiempos Conversaciones
Locus reflexivo Capataz Difuso, reflexión
Mecanismo de Mando y control Autonomía responsable
regulación
Carácter de la “Techo” “Piso”
regulación
Emocionalidad Miedo Confianza
Perfil de autoridad Capataz Coach
Tipo de organiz. Piramidal/jerárquica Horizontal/flexible
Criterio guía estandarización Aprendizaje organizacional
Adaptado de R. Echeverría, 2008

21. El IP deberá asegurar…
que los miembros del sitio posean la
capacitación, habilidades, actitudes y
valores
que se realice la actividad respondiendo
a las exigencias regulatorias, bioéticas y
metodológicas
Que el equipo realice su trabajo en las
mejores condiciones posibles

22. equipos
 Investigador Principal
 Subinvestigadores
 Coordinadores de estudio
 Enfermeros
 Farmacéuticos
 Personal administrativo

23. equipos
 Seguir acciones para identificar,
minimizar o eliminar dificultades
 Reemplazar las acciones inadecuadas a
fin de alcanzar los objetivos propuestos
 Trabajar en un proceso dinámico y
plural en el que cada miembro aporta
sus conocimientos, habilidades,
actitudes y valores

24. Grupo Equipo
Interés individual Metas definidas y conjuntas
Distribución de tareas en partes Tareas distribuidas por
iguales competencias. Responsabilidad
compartida
Comunicación secuencial Comunicación continua
Liderazgo cognitivo (el que más Liderazgo por competencias
sabe)
Puede desaparecer cuando un Continuidad de los miembros
miembro se parcela como imperativo de efectividad
Objetivos asignados y juzgados Objetivos asignados y juzgados
individualmente colectivamente
Importa el cumplimiento individual Importa el cumplimiento global
No conocen el contexto global Afectados por el contexto global
Sin participación en la toma de Participan en la toma de
decisiones decisiones

25. equipos ventajas
 Información codificada y conocimiento tácito más completo
 Enfoque de temas más completo (por heterogeneidad y
diversidad)
 Innovación de procesos y procedimiento tipo “botton-up”
 Abordaje adecuado de la complejidad creciente de los
ensayos clínicos
 Iniciativas propuestas por el equipo más sencillas de
planificar, ejecutar y controlar
 La toma de decisiones desde el equipo genera legitimidad
del mismo

26. equipos desventajas Ventajas
 Su formación requiere de más tiempo y esfuerzo
 Individuo: ansiedad de ser aceptado, angustia de ser
rechazado
 Posible manipulación de los miembros más fuertes
 Áreas funcionales potencialmente conflictivas
 Puede favorecer la tendencia a reducir esfuerzos
 Difuminación de responsabilidades, polarización, formación
de mayorías y minorías

27. Responde a los requerimientos de productividad con
menores recursos que otros equipos similares
El motor del grupo es la mayoría de sus miembros
EAR
Mejora procedimientos y procesos
Desarrolla nuevos procedimientos en un proceso de
cambio permanente: rutina de innovación
incremental
“Equipo capaz de maximizar los
resultados de los que dispone
(materiales y humanos), para generar
bienes o servicios por encima de la
media producido por equipos
similares”

28. 1 Conocen el significado de su tarea y de su impacto
2 Reglas y principios claros guían su comportamiento
EAR
3 Liderazgo claramente identificado
4 Misión fuertemente definida y compartida
5 Altamente efectiva para el desempeño de su función
6 Siempre dispuestos a aprender y compartir
aprendizaje

29. tres atributos a
EAR considerar
Alineación detrás de la visión, misión y
objetivos
Identificación y optimización de
competencias
Liderazgo como necesidad de gestión

30. Los tiempos del equipo
Fase inicial
• Alta dependencia con el líder
• Moral y motivación elevadas
• Indefiniciones, expectativas, incertidumbre
• Productividad baja
• Deberá establecerse
visión compartida
conocimiento mutuo entre miembros
plan de trabajo
objetivos, funciones y responsabilidades

31. Los tiempos del equipo
Fase de resistencia
• Evolución marcada por capacidad de superar conflictos
• Aumenta la productividad en proporción a las
habilidades, la moral colectiva puede resentirse
• Momento adecuado para identificar valores y actitudes
• Características críticas:
generación de normas y valores del equipo
germen del Ethos del equipo
aprendizaje de gestión de conflictos
• Etapa más exigente para el líder del equipo

32. Los tiempos del equipo
Fase de integración
• Aumento de la confianza de los miembros, apropiación
del conocimiento tácito, productividad en aumento.
• Socialización del equipo, se asumen compromisos
colectivos
• Temor a involucionar a la etapa previa, se busca
consenso
• Comienzan las autoexigencias del equipo. Se pueden
establecer indicadores de resultados
• Enfoque en estimular creatividad en los procesos
• Consolidación del ethos del equipo

33. Los tiempos del equipo
Fase de producción
• Indicadores de rendimiento como centro de
atención
• Capacidad de autodirección y plantea cambios
de estructura, procesos y procedimientos
• Relevancia relativa del líder
• Plantearse nuevos desafíos, mantener “tensión
creativa”
• Riesgos: autocomplacencia, disminución del
compromiso y cooperación

34. “en una época de cambios
radicales, el futuro es de los que
siguen aprendiendo, los que ya
aprendieron, se encuentran
equipados para vivir en un mundo
que ya no existe”
Eric Hoffer
Gracias
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