Habilidades de dirección y administración empresarial

Centro de Servicios Financieros
Distrito Capital
PLANIFICACIÓN PARA LA CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
HABILIDADES DE DIRECCIÓN
GRUPOS
900414-900417
DOCENTE:
ANA MARGARITA
Bogotá 2009

GAES DE ADMINISTRACIÓN
Oscar René García Bautista
Johan Sebastián Martínez Saldaña
Daniel Felipe Sánchez Maldonado
Daniel Hernán Agudelo Moreno
Sonia Ramírez
Humberto Prada
Rodrigo Hernando Moreno Nieto
FINANZAS
Elver Ariel Prada
Nelson Merchán
Yudy Galindo
Fabiola Ballesteros
Geraldine Xiomara Arias
PRODUCCIÓN
David Rodríguez
Laura Orjuela
Juan Fernando Niño
Yeraldin Duarte
Alexander Franco
Iván Ibáñez
Julio Figueroa
TALENTO HUMANO
Lizeth Alarcón
Liliana Bermúdez
Shirley Reyes
Daniel Sandoval
Ana Vela Rodríguez
MERCADEO
Jhon Freddy Sanabria Aguirre
Jhon Alexander Delgado Gómez
Leidy Estefanía Barrera Medina
Leidy Carolina Bohada
Diana Marcela Roa
Ángela Patricia Roa
Karen Ibeth Barbosa
Ingrid Katherine Prada
LOGÍSTICA
Cristian jején
Melissa Torres
Aris Durley Celi
Viviana Bocanegra
Edison Iván Garcés
Juliana Andrés Fuentes
Freddy Castro

CONTENIDO
HABILIDADES DE DIRECCION
INTRODUCCION
Objetivos
1. Fundamentos de habilidades de dirección
1.1. Misión, visión y valores corporativos
1.2. Los siete habitos de la gente altamente efectiva
1.3. Las 9 s japonesas
1.4. Temas varios a tratar
1.4.1. Funciones administrativas
1.4.1.1. Conceptos y funciones del proceso administrativo
1.4.1.2. Planeación
1.4.1.3. Prevención
1.4.1.4. Organización
1.4.1.5. Dirección
1.4.1.6. Control
1.4.2. Funciones gerenciales
1.4.2.1. Conceptos y funciones del proceso gerencial
1.4.2.2. Objetivos estratégicos, supervivencia, crecimiento,
rentabilidad, conceptos de política, directriz y
orientación
1.4.2.3. Niveles de organización
1.4.2.4. Niveles de la organización: estratégico, táctico y
operativo de la empresa

1.4.2.5. Metodología para la determinación de políticas,
directrices y orientaciones
1.4.2.6. Comunicación interna de la empresa: importancia,
canales y atributos
1.4.3. Herramientas de dirección
1.4.3.1. Concepto
1.4.3.2. Características
1.4.3.3. Aplicabilidad, utilidad, componentes
1.4.4. Cronograma de actividades
1.4.4.1. Concepto
1.4.4.2. Utilidad
1.4.4.3. Componentes
1.4.5. Fuentes de financiación
1.4.5.1. Banca nacional
1.4.5.2. Banca extranjera
1.4.5.3. Banca de fomento
1.4.5.4. Banca de inversión
1.4.6. Fuentes de financiamiento
1.4.6.1. Sector privado
1.4.6.2. Sector publico
1.4.6.3. Cooperación internacional
1.4.7. Financiación
1.4.7.1. Sistemas de administración
1.4.7.2. Tasas de interés
1.4.7.3. Plazos
1.4.7.4. Periodo de gracia
1.4.7.5. Cuotas
2. Habilidades gerenciales

2.1. Temas a tratar
2.1.1. Conceptos
2.1.2. Coaching
2.1.3. Estilos de liderazgo
2.1.4. Liderazgo y dirección
2.1.5. Liderazgo orientado en resultados
2.1.6. Liderazgo transformador
2.1.7. Liderazgo situacional
2.1.8. Trabajo en equipo
2.1.9. Comunicación
2.1.10. Resolución de problemas
2.1.11. Toma de decisiones
2.1.12. Negociación y acuerdos
2.1.13. Canales de comunicación
2.1.14. Gestión del tiempo
2.1.15. Normas de calidad
2.1.16. Certificación y proceso
3. Estrategias de dirección
3.1. Generalidades
3.1.1. Destreza en la estrategia
3.1.1.1. Concepto
3.1.1.2. Perfil
3.1.1.3. Enfoques anteriores y actuales
3.1.2. Elaboración de plan de estrategia
3.1.2.1. Plan estratégico
3.1.2.2. ¿Qué es?
3.1.2.3. Objetivos

3.1.2.4. ¿Por qué se hace?
3.1.2.5. Contenido
3.1.2.6. Como es la redacción
3.1.3. Juegos de estrategia
3.1.3.1. Clasificación
3.1.3.2. Militares
3.1.3.3. Cartas
3.1.3.4. De tablero y fichas
3.1.3.5. Juegos de rol
3.1.3.6. Video juegos
3.1.3.7. Véase también: *tipos de juegos de estrategia, ejemplos
de juegos de estrategia
3.1.4. Planificación estratégica
3.1.4.1. Misión de la organización
3.1.4.1.1. Diagnostico estratégico
3.1.4.1.2. Oportunidades y amenazas
3.1.4.1.3. Fortalezas y debilidades
3.1.4.2. Beneficios del plan estratégico
3.1.4.3. Etapas de un plan estratégico
3.1.4.4. Definición de la misión
3.1.4.4.1. Ejemplo de misión
3.1.4.5. Análisis externo
3.1.4.6. Análisis interno
3.1.4.7. Determinación de objetivos estratégicos
3.1.4.8. Matriz de análisis DOFA
3.1.4.8.1. Ejemplos de objetivos estratégicos
3.1.4.8.2. Determinación de metas y proyectos

3.1.4.8.3. Metas de producción
3.1.4.8.4. Metas de gestión
3.1.4.8.5. Los proyectos
3.1.4.9. Limitaciones y recomendaciones

INTRODUCCION
En un esfuerzo determinante en la buscada de establecer los componentes de
las habilidades de dirección, sabiendo que las competencias adquiridas en las
exposiciones realizadas por los correspondientes gaes en cada clase, tiendo
así una intensidad horaria, en la cual nosotros en calidad aprendiz queremos
mostrar el trabajo que se ejecuto en las actividades desarrolladas en el plan
de trabajo que se ejecuto en nuestra empresa, señalando los elementos
esenciales de ventaja competitiva tanto para el aula y la empresa que se
encuentra en proceso de evolución.
Desde esta perspectiva de aprendices desarrollamos una mejor la calidad en
las habilidades alcanzadas, las cuales esta irremediablemente ligadas al
recurso humano en la convivencia del aula y de nuestra empresa.
En este libro se busca evidenciar las competencias adquiridas en el modulo de
habilidades de dirección, analizando de forma empírica el papel que cumplen
las habilidades en la dirección de personal como determinantes en la calidad
de los servicios internos y externos, en definitiva se busca apoyar un modelo
conceptual en calidad del servicio como características del trabajo
mancomunado con las personas que rodeen nuestra organización, se propone
que las personas que rodean al trabajador, asiendo énfasis en calidad como
supervisores o administradores para que así se determine un estilo de
dirección, sabiendo que es una parte importante en los aspectos conductuales,
emocionales, y cognitivos que guíen el comportamiento de los subordinados y
así no afectan el rendimiento y calidad de trabajador.
En el presente libro se divide en 3 secciones, en una primera parte se
desarrolla Fundamentos de habilidades de dirección, en los cuales se
encuentra misión, visión, funciones administrativas, funciones gerenciales,
herramientas de dirección, cronograma de actividades, fuentes de financiación,
financiación, como segunda parte se describe la metodología de las
habilidades gerenciales y como te tercera y ultima parte encontramos
Estrategia de dirección, generalidades, elaboración de plan estratégico,
juegos de estrategias, planificación estratégica.

1 FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
1.1. Misión, Visión y valores corporativos EXPOCISIONES POWER
POINT1.1vision, mision.ppt
La Misión:
La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón
De ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias
(producto, mercado y alcance geográfico)
Ejemplo de Misión:
Empresa de productos de consumo masivo:
“Empresa mediana venezolana productora y distribuidora de detergentes de so
Industrial”
Visión:
La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que
Un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la
Imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la
Organización a convertirlo en realidad.
Ejemplo de Visión:
La misma empresa de productos de consumo masivo, definió su visión:
“Empresa venezolana productora de detergente de uso industrial y
Exportadora al mercado del Caribe, con oficinas en Caracas, Puerto Rico,
Santo Domingo y Curazao”.
Objetivos:
Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro
Deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la
organización.
La empresa de consumo masivo, definió uno de sus objetivos: “Constituirse en
una
Empresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora y
Competitiva”.
Estrategias
Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y
programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indicó,
la razón de ser de la empresa (misión), los objetivos (visión) y sus planes de
acción.

1.2. LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
EXPOCISIONES POWER POINT1.2 los 7.ppt
Primer Hábito: Ser proactivo.
La pro actividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente
tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere
decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan,
sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida
es el de un chofer de un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca
con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar desde
tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de
nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra
tranquilidad.
Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables de
nuestra conducta.
Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente.
Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni
el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un título
universitario, comprar una casa o un carro, mantener una relación armoniosa
con nuestros familiares y compañeros de trabajo. Cada vez que tomemos una
decisión importante debemos decidir si ésta nos acerca o nos aleja de nuestros
objetivos.
Tercer Hábito: Establezca primero lo primero.
El capitulo comienza un una frase del sabio alemán Goethe: " Lo que importa
más nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en
distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor describe un
método de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los
cuales coloca las actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no
importantes.
Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar.
Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos
siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra
relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde,
pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de
relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son
ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si después
de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos
queda la opción de "no hay trato".

Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.
Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas
desde su punto de vista. Se basa en el refrán popular de " Todo es del color del
cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre
pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo
pueden ser de la manera en que nosotros las vemos.
Sexto Hábito: La sinergia.
Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes sólo
las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del
hombre a la Luna o la fabricación de la Bomba Atómica son el resultado del
trabajo sinérgico.
Séptimo Hábito: Afile la sierra.
Este capítulo comienza con la historia de un leñador que se encuentra tan
inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que dedicar unos minutos
a afilar su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra
vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a
mejorar nuestras condiciones físicas e intelectuales mediante el ejercicio físico
y el estudio.
1.3. LAS NUEVE 9 JAPONESAS EXPOCISIONES POWER POINT1.3 las
9s.ppt
1.- Seir (Ordenar O Clasificar)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a
saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de
uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los
beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan áreas
disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y
papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan
despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se
busca.
2. Seiton (Organizar O Limpiar)
Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para
el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación
para cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se
necesita en el menor tiempo posible.
Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando
de disminuir el tiempo de búsqueda.
Ahorrar espacio
3. Seiso (Limpieza O Pulcritud)
Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el
orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que
utilizamos.
Es más que barrer y trapear
Limpiando se encuentran situaciones anormales
Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.
4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)
El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de
pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en
forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la
persona esté en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis
entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.
5. Shitsuke (Disciplina)
Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del
cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos
establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una
persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a la
prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un
generador de calidad y confianza.
Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito.
Conocimiento que no se aplica, no sirve.
Las 9 S deben ser prácticas y practicadas.
6. Shikari (Constancia)
Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido
practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que
provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es

voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo
mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito (eficacia)
7. Shitsukoku (Compromiso)
Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente
con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último
elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores
diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
8. Seishoo (Coordinación)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin
determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los
humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros
y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad
no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos mas intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito,
armonía en el ritmo y en los tiempos.
9. Seido (Estandarización)
Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje
empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de
no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a
paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento
continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo,
pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día
y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y
aceptación de lo que esta por venir.
Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos
cuantos segundos.
La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada
objeto.
Clasificar todos los recursos que necesito.
Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de fácil
acceso.

Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del
supermercado.
Control visual para puntos de reordenados
Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control
visual.
Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras, colores).
1.4. TEMAS VARIOS A TRATAR
1.4.1 funciones administrativo
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de
la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Favor, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes
tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el
nombre de administración.
1.4.1.1 Concepto y Funciones del proceso administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo
formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y
control.
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los
que cuenta la empresa.
Etapas del proceso productivo
1.4.1.2 Planeación. EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.2 planeacion.ppt
Concepto:
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro.
Principios:
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación
general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa.

1.4.1.3 Planeación EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.2 planeacion.ppt
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento
riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de
una buena planeación.
Algunos conceptos:
-La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.
-Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el
problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.
-Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
-Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos
definidos.
-Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.
-Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
-Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización.
Elementos Del Concepto
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y
elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y
elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Importancia de la Planeación
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
• Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Principios de la Planeación
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios
(precisión) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de
acción a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propósitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario
rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de
acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlos.
Pasos de la Planeación

1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:
• El mercado
• La competencia
• Lo que desean los clientes
• Nuestras fuerzas
• Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:
• Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.
3. Consideración de las premisas de planeación:
• En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.
4. Identificación alternativas:
• Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros
objetivos.
5. Comparación de alternativas:
• Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas
con el costo más bajo y las mayores utilidades.
6. Elección de una alternativa:
• Selección del curso de acción a seguir.
7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:
• Comprar equipo
• Comprar materiales
• Contratar trabajadores
• Desarrollar un nuevo producto
8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos
tales como:
• Volumen y precio de ventas
• Gastos de operación necesarios para los planes
• Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeación
Misión o Propósito
Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de
otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes,
los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de
una empresa.
• Definir que es la organización y lo que aspira a ser.
• Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
• Distinguir a una organización de todas las demás.
• Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
• Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la
empresa.
Objetivos
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico.
Características:
• Deben establecerse a un tiempo especifico.
• Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:
• Deben de asentarse por escrito.
• No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
• al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la
administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)
Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica
dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la
misma.

Lineamientos:
• Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los
objetivos.
• Determinadas con claridad
• No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
• Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto
permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
• Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas
• Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación
Características:
• Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones
competitivas
• Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos
para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del
establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.
• Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su
momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetivo.
• Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica.
Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo:
productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.
• Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
Políticas
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez dentro de una organización.
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:
• Facilitan la delegación de autoridad
• Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas
decisiones.
• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados

• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
• Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones
• Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
• Facilitan la inducción del nuevo personal
Lineamientos:
• Establecerse por escrito para darles validez
• Redactarse claramente y con precisión
• Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar
• Coordinarse con las demás políticas
• Revisarse periódicamente
• Ser razonable y aplicable a la práctica
• Estar acorde con los objetivos de la empresa
• Debe ser estable en su formulación
• Ser flexible
Programas
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas
que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
La importancia de los programas es que:
• Suministran información e indican el estado de avance de las
actividades
• Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control
• Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un programa para cada centro de responsabilidad
• Determinan los recursos que necesitan

• Disminuyen los costos
• Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
específicamente
• Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades
• Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias
• Evitan la duplicidad de esfuerzos
Lineamientos:
• Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa,
como aquellos que intervendrán en la ejecución.
• La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben
estar relacionados con las posibilidades de la empresa
• La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe
comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo
• Deben ser factibles
• Evitar que los programas se contrapongan entre sí
• Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil
comprensión
• El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que
operarán en el futuro.
Presupuestos
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la
comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
Características:
• Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado
sistemáticamente
• Está expresado en términos cuantitativos
• Es general porque debe establecerse para toda la empresa
• Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la
organización

• Es diseñado para un periodo determinado
Tipología de la Planeación
Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en :
• Corto plazo. Menor o igual a un año.
• Mediano plazo. Uno a tres años.
• Largo plazo. Mayor de tres años.
En los casos de planeación total o integral puede ser clasificada:
• Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación.
• Táctica o funcional. Determina planes más específicos.
• Operativa. Su función consiste en la formulación y asignación de
actividades detalladas.
Técnicas de la Planeación
Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que
permitan al administrador optimizar los recursos.
Técnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeación:
Métodos cuantitativos
Investigación de operaciones:
• Metodo simples
• Modelo de transporte
• Modelo de asignacion
• Redes
• Simulación
• Modelos de inventarios
• Líneas de espera
1.4.1.4 Organización: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.4
ORGANIZACIÓN.ppt

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización
de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre
las características y la estructura de la organización donde las tareas se
dividen, agrupan y coordinan.
1.4.1.5 Dirección: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.5 DIRECCION.ppt
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que
esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
1.4.1.6 Control: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.6 control.ppt
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es
ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planificación.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso
gerencial, el cual será cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos
ellos enfocados a lograr los objetivos de la organización
1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos
objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos
probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar
planes para reducir al mínimo los riesgos.
3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas.
4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a
un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.

5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al
tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden
clasificar en:
a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:
• Inmediatos: hasta seis meses.
• Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres años.
c. Largo Plazo: mayor a tres años.
Etapas De Planeación.
Esta integrada por las siguientes etapas:
Propósitos.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue
en forma permanente o semipermanente a un grupo social.
Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.
a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos
demás elementos.
b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida
de la organización.
d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
Investigación:
La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método
científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de
explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.
La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona
información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.
Premisas:
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a
desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el
logro de los propósitos.
2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa,
pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están
premisas externas pueden ser:
a. De carácter político.
b. De carácter legal.
c. Económicas.
d. Sociales.
e. Técnicas.
f. Otros factores.

Objetivos.
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especifico.
Clasificación de los objetivos:
1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen
a largo plazo.
2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la
empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más
especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
Estrategias:
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la
dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los
retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor
número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en
cuanto a factibilidad y ventajas.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es
necesario:
• Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
• Determinarlas con claridad.
• No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas ultimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
• Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto
permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
• Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
• Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Políticas.
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización.
1.4.2. Funciones gerenciales EXPOCISIONES POWER POINT1.4.2
funciones gerenciales.ppt

1.4.2.2 Conceptos y funciones del proceso gerencial.
TEMA 4: objetivos de la empresa
1.- CONCEPTO DE OBJETIVO.
2.- OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA.
3.- OBJETIVO DE BENEFICIO.
4.- OBJETIVO DE CRECIMIENTO.
 Concepto de Beneficio:
Desde el punto de vista intuitivo podría considerarse como cualquier punto de referencia que
sirva para orientar las decisiones.
El concepto de objetivo como maximización de beneficios es muy útil para explicar los
mercados pero no sirve desde el punto de vista de la empresa considerada individualmente,
luego habrá que considerar una concepción de objetivo alternativa a la clásica.
Se supone que la empresa es la que tiene los objetivos, el único agente que decide es el
empresario, pero en la realidad hay multitud de agentes con objetivos más o menos dispares.
Además, la existencia de riesgo moral aparece cuando hay conflicto de intereses u objetivos, la
empresa va a tratar que los objetivos de todos los agentes que la integran coincidan, esto en la
vida real es inviable porque el conflicto de objetivos siempre va a existir.
El concepto de maximización en racionalidad sustantiva implica que todos deben maximizar
pero en racionalidad procesal para maximizar tengo que conocer todas las alternativas, si no
hubiese innovación se podría admitir el conocimiento de estas alternativas pero con
innovaciones es imposible conocerlas todas.
En segundo lugar deberíamos ser capaces de poder valorar todas las alternativas pero como no
existe la información perfecta esto es inviable. Como consecuencia de lo anterior para saber si
un resultado es un máximo debo saber que no haya otro resultado mejor y esto también es
inviable.
A la vista de todos estos problemas que plantea el objetivo de maximización se va a sustituir
por el de niveles de satisfacción. La empresa toma decisiones y si hay conflicto de objetivos lo
único que vale para resolverlos es el poder o influencia con lo cual se pasa de procesos de
decisión a procesos de influencia, es decir se introducen en las decisiones empresariales
elementos políticos destinados a influir sobre el resto de los agentes.
 Matices importantes:
Si hay múltiples agentes habrá que identificarlos, el fin de la empresa va a ser crear valor y el

conflicto de objetivos aparece a la hora de repartir los beneficios, la gente colabora a la hora
de crear valor si tiene perspectivas de que la parte que le toca es atractiva para él y van a ser
los mercados los que se encarguen de llevar a cabo la distribución.
Para que exista “pastel” (valor) es necesario sobre todos que haya ventas luego el primer
comensal va a ser el cliente, si este falta se acaba la fiesta. Otros posibles comensales van a ser
los accionistas, directivos, empleados, proveedores... En mercados perfectos el único que pone
condiciones es el cliente, el resto del reparto viene dado por el propio mercado. Por otro lado
la administración es la única que impone su porción.
La condición para que esto funcione es que los agentes aporten o cooperen y esto ocurrirá si
creen que vana ser satisfechas sus expectativas luego la empresa responderá a la cooperación
de los agentes con una contraprestación. En esta dinámica habrá prestaciones de los agentes e
incentivos que da la empresa para que los agentes realicen sus prestaciones. El problema
fundamental en la gestión de la empresa es diseñar un sistema de incentivos óptimo.
Si representamos esto gráficamente llegamos al concepto de objetivo:
Me queda una posible región compatible con las restricciones y en el caso de que no se cumple
alguna de esas restricciones el agente al que hace referencia la misma empezará a rendir
menos, con lo cual me interesa cumplirlas simultáneamente.
En el caso de mercados perfectos solo habrá un punto común que satisfaga todas las
restricciones que va a ser el punto de máximo beneficio, todas las empresas que estén en el
mercado van a tener el mismo beneficio, en el mercado imperfecto pueden darse situaciones

de empresas con distintos niveles de beneficios al poder situarse en distintos puntos que sean
soluciones factibles.
En el equilibrio perfecto todos los agentes están recompensados con el mínimo que piden, en
mercados imperfectos esto no es factible y si nos situamos dentro de la región factible todos
los agentes van a tener más de lo que piden (lo mínimo vendrá dado por las distintas
restricciones), luego la empresa no está minimizando costes y por lo tanto no maximiza
beneficios ya que paga más de lo que piden lo cual va a introducir el concepto de Ineficiencia X
o Laxitud Organizativa. En el mercado perfecto no hay esta laxitud y en el imperfecto sí debido
a la competencia que favorece que a cada agente se le recompense con lo mínimo que piden,
a medida que esta se debilita van a crecer las ineficiencias.
A nivel de empresa todo esto es una guía para tomar decisiones, si lo que se pretende es
maximizar beneficios, la guía para el empresario va a ser el punto final que desea alcanzar. En
la medida en que los agentes compitan entre sí, se reducen las ineficiencias. El empresario va a
tratar de reducir el área factible a un único punto con lo cual no va a pagar a nadie más de lo
mínimo exigido con lo cual reduzco la ineficiencia.
Cuanto más competitivo sea el mercado más se van a igualar las retribuciones del mismo
factor ya que solo debido a imperfecciones del mercado un mismo factor se retribuye en
cuantía diferente. El que está al frente de la empresa va a tratar de mantenerse dentro del
área factible y convertirá las distintas restricciones en guías de comportamiento y tratará de
satisfacerlas simultáneamente.
El problema aparece cuando no son factibles todas las restricciones, la solución va a ser la
negociación entre los distintos agentes a los cuales no se les cumplen sus restricciones. Estas
negociaciones podrían ocasionar comportamientos oportunistas pero como suelen ser
frecuentes a la empresa el interesa fomentar su credibilidad para futuras negociaciones con lo
cual la posibilidad de que se comporte de manera oportunista se reduce.
Ahora se trata de hacer esto operativo y tratar de medir los objetivos de la empresa, lo
primero que debemos hacer como empresa es mantenernos dentro del área factible
(supervivencia) y para ello debo mantener un determinado nivel de recursos para hacer frente
al pago a los agentes y la solvencia va a depender de los recursos (beneficios) luego la
supervivencia de la empresa requiere recursos o beneficios pero no a corto plazo sino que
deben ser sostenidos a medio y largo plazo y esto está condicionado por la cuota de mercado
luego el mantenimiento del beneficio significa mantener la cuota de mercado y si este está
creciendo debo crecer al ritmo del mercado y solo se obtienen beneficios en mercados en
crecimiento con lo cual el objetivo de crecimiento es importante e indispensable para
mantener los beneficios a medio y largo plazo.
 Objetivo de Supervivencia:
El objetivo de supervivencia se puede considerar como una señal de alarma y cuando esta salta
hay que analizar como negociar con los agentes para tratar de salir de la situación crítica de
forma que los agentes reduzcan sus exigencias. Vamos a buscar los factores que afectan

directamente a la supervivencia.
La supervivencia va a estar muy relacionada con la estrategia corporativa ya que cuando el
mercado comienza a dar señales de caída la empresa debe tratar de salir de él y situarse en
otro mercado con mayores posibilidades de crecimiento para obtener nuevos beneficios y
continuar superviviendo.
Los principales factores que influyen en la supervivencia de la empresa van a ser el producto,
la competencia, la tecnología, el mercado, el capital y el personal cualificado destacando
dentro de estos factores sobre todo la tecnología y el personal que son los factores que vana
configurar el producto y la competencia.
 Objetivo de Beneficio:
No es más que una medida de los resultados que estoy obteniendo y una condición necesaria
para cumplir las restricciones a medio y largo plazo.
 Diversas Medidas del Beneficio:
Es importante saber si nos referimos a beneficio contable, económico, fiscal...
Toda cifra de beneficios tiene elementos subjetivos importantes, lo único que se le puede
pedir al beneficio es que me permita realizar comparaciones con el resto de competidores con
lo cual habrá que manejar el beneficio en términos relativos.
En problema del beneficio no se encuentra en el lado de los ingresos sino del lado de los
costes, el beneficio económico incorpora el coste de oportunidad que es difícil de valorar. El
beneficio contable representa aquello que “sobra” con lo cual debo repartir aquello que pueda
sin que descapitalice la empresa, el problema aparece con los criterios de valoración a la hora
de considerar los beneficios.
Para poder comparar los beneficios de distintas empresas éstas deben seguir una normativa
contable homogénea a pesar de que con esto se pueda perder exactitud en los criterios de
valoración.
El hecho de considerar la medida absoluta del beneficio no me sirve y debo introducir criterios
relativos, es decir acudir al criterio de rentabilidad que se trata de un cociente y para analizarlo
debo considerar el numerador y el denominador:
Numerador: Se suele utilizar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) o el beneficio
neto que será (BAIT - I) * (1 - t) .
Rentabilidad Económica: Es el beneficio que obtengo por cada peseta invertida en activos
productivos independientemente de cómo lo financie:

Rentabilidad Financiera: Es la rentabilidad del accionista
Si la empresa no se endeudase, la rentabilidad económica sería igual a la financiera. Me va a
interesar endeudarme cuando la deuda provoque una rentabilidad financiera mayor y para
que el segundo sumando de la ecuación sea positivo debe haber deuda y además la
rentabilidad económica debe se mayor que el coste de la deuda y si se cumplen estas dos
condiciones se produce un apalancamiento financiero que será positivo en la medida en que
RE > i.
También hay que tener en cuenta que el valor de i está relacionado con el cociente D/FP de
manera creciente ya que de lo contrario lo ideal sería endeudarme ilimitadamente siempre
que RE > i.
Ahora no buscamos maximizar la rentabilidad sino que analizamos el grado se satisfacción del
resultado y en el caso de que sea negativo pasamos a la segunda cuestión que va a ser analizar
las medidas a adoptar para mejorar la situación, finalmente también es importante analizar
qué indicadores son los más adecuados.
Un primer indicador puede ser la rentabilidad financiera y con ella tratar de ver si es
satisfactoria con lo cual necesitamos un criterio para comparar los resultados, el elemento que
nos permite hacer esto es la rentabilidad media del sector con lo cual necesitamos datos de
comparación ya que de no conocerlos no sabemos si estamos compitiendo bien o mal.
Necesitamos medidas homogéneas tanto de la empresa como del resto del sector, hay que
sacrificar la calidad del indicador para obtener un mayor grado de homogeneidad.
Además de analizar los indicadores hay que tener en cuenta el grado de agregación. Un grado
muy elevado de agregación compensa las desviaciones entre sí con lo cual es necesario
desagregar los indicadores para que las compensaciones no enmascaren malos resultados. El
hecho de desagregar implica descentralización lo cual lleva asociado dotar de poder de
decisión a los niveles inferiores lo cual me obliga a medir el comportamiento a nivel
desagregado para evaluar cada nivel de decisión con lo cual lo importante va a ser los
indicadores lo cual favorece la descentralización y evito la pérdida de información.

Dados los indicadores habrá que decidir las medidas a adoptar, si nos guiamos por un solo
indicador se puede seguir la lógica de que el resto de variables no se modifican al actuar sobre
alguna de ellas pero esto no es muy exacto con lo cual hay que tener en cuenta que si actúo
sobre una variable esto va a afectar al resto.
El origen último de la rentabilidad de una empresa está en el atractivo relativo del producto lo
cual implica que no solo debemos considerar lo que nosotros hagamos sino que también habrá
que tener en cuenta el comportamiento de los competidores es decir hay que considerar la
interdependencia.
COSTE MEDIO DEUDA (i):Gastos Financieros y Volumen deuda.
Para incrementar la rentabilidad económica debo saber como hacerlo para lo cual podemos
descomponerla en:
El primer término es el beneficio por peseta invertida que es el margen mientras que el
segundo término representa las ventas por peseta invertida que es la rotación.
Me interesa subir el precio si esto me produce un mayor beneficio y esto va a depender de las
elasticidades luego es importante conocer el resto de variables para conocer las elasticidades.
Por ejemplo si queremos reducir los costes de las materias primas (si detecto que los del
competidor son más bajos) podemos llegar a acuerdos cooperativos para comprar mayores
cantidades y así tener más poder de negociación frente a los proveedores. Para reducir los
costes de mano de obra hay que tener en cuenta que no se reduzca la calidad del servicio ya
que con esto reduciríamos los ingresos. Incluso puede darse el caso de que incrementando los
costes incremente el margen al considerar la interdependencia entre las variables ya que con
el aumento de los costes puedo aumentar la calidad o el servicio lo cual me permite
incrementar el precio del producto. La calidad de la mano de obra depende de la productividad
y esta depende de variables organizativas y del sistema de incentivos. Los incentivos tienden a
aumentar el coste pero deben ser utilizados de tal forma que al mismo tiempo incrementen los
ingresos más que proporcionalmente.
Para cambiar la estructura de costes de la empresa y pasar de coste fijo a variable lo que hay
que hacer es comprar productos fuera de la empresa, es decir acudir a las subcontrataciones,
otra forma es acudir a la franquicia ya que la inversión la hace el franquiciado.
A la hora de modificar los ingresos lo puedo hacer actuando sobre los precios y las cantidades
teniendo siempre presente los valores de las elasticidades.
La rotación depende de las ventas y de los activos los cuales se pueden dividir en fijos y
circulantes. Si por ejemplo reduzco las existencias, si esto no afecta al atractivo de producto no
va a modificar las ventas con lo cual la reducción de existencias implica una reducción del
activo circulante lo cual incrementa la rotación y también la rentabilidad. El problema es que la
reducción de existencias afecta al plazo de entrega lo cual va a reducir el atractivo del

producto con lo cual se reducen las ventas con lo cual el efecto sobre la rentabilidad es
incierto.
Si disminuyo la tesorería tengo menos dinero para comprar al proveedor con lo cual el
proveedor se descuida, además el hecho de reducir la tesorería hace que empiece a dar menos
crédito a os clientes con lo cual las ventas pueden bajar.
Las posibilidades de recortar en estos indicadores están relacionadas con una mala gestión de
los mismos ya que este análisis se aplica para ver en qué medida me estoy alejando de una
buena gestión. La clave para actuar sobre los indicadores está en que los distintos efectos que
provoque no se anulen entre sí.
El coste medio de la deuda dependerá del volumen total de deuda así como de la proporción
de endeudamiento y del plazo de vencimiento y del riesgo percibido. El riesgo de un negocio
esta condicionado por la estructura económica y la de costes del mismo, un negocio cuyos
beneficios son muy sensibles a las condiciones de la demanda está sujeto a mucho más riesgo
y las sensibilidad a las condiciones de demanda está relacionada con el apalancamiento y para
tener apalancamiento hay que tener costes fijos.
 Objetivo de Crecimiento:
Esto es aplicable para empresas saneadas, si está en dificultades antes de aplicar este objetivo
hay que sanearla en dos términos, económica y financieramente. Para empresas en crisis
habrá que hacer otro análisis que son los planes de viabilidad.
Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la demanda luego el
crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas ya que este crecimiento
les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden desembocar en crisis.
 Riesgos de Gestionar el Crecimiento:
El crecimiento se justifica por la necesidad de ganar cuota de mercado, la cual estará ligada al
crecimiento del mercado (gm) que marca el límite mínimo de crecimiento que debe desarrollar
la empresa para mantener su cuota de mercado, si quiere ganar cuota deberá crecer más que
ese valor gm que marca el objetivo mínimo de crecimiento.
En segundo lugar hay que ver lo que estoy creciendo es decir el crecimiento de las ventas o
crecimiento real gv.
Además el crecimiento real no solo debe crecer al ritmo del mercado sino que además ese
crecimiento debe ser sostenible a medio y largo plazo con lo cual necesito saber cuanto puedo
crecer (gs) sin perjudicar el saneamiento de la empresa.
El valor de gv se obtendría de información interna de la empresa, hay que tener en cuenta que
la tasa de crecimiento de las ventas será:

Cuanto mayor sea el plazo considerado más fiable es la tasa de crecimiento y este plazo es
muy importante.
Para calcular GM el problema aparece al buscar información, el problema es de donde la
sacamos, para ello debería considerar las ventas del sector pero si los mercados están muy
concentrados puedo obtener una aproximación bastante buena si considero las 2 ó 3
empresas más importantes del mercado que concentran una parte importante del mismo.
Ahora hay que tratar de calcular gs y para ello hay que tener en cuenta que el hecho de que la
empresa esté saneada nos indica:
 Aspecto Económico: Tiene los activos productivos para desarrollar su actividad, la eficiencia
mide el uso de los activos lo cual implica tener una proporción de activos apropiada.
 Aspecto Financiero: Se está financiando apropiadamente, este aspecto se observa en el
indicador Deuda/FP.
La condición de crecimiento es que sea sostenible con lo cual no se debe comprometer
recursos en el período analizado. Un crecimiento afortunado en términos económicos es que si
aumenta el volumen de facturación , debe aumentar la inversión (ventas!activos) con lo cual
los activos deben crecer aproximadamente igual a lo que crece el mercado gA"gm. Además
para mantener la estabilidad, el crecimiento de las ventas ha de ser igual al crecimiento de los
pasivos.
gA = gP gA = gDEUDA + gFP , no debo modificar la proporción entre deuda y fondos propios
con lo cual estas dos magnitudes se han de modificar en la misma cuantía, la capacidad de
crecimiento se mide por la capacidad de autofinanciación.
Esto representa la capacidad de crecimiento de los fondos propios autofinanciándose.
Entonces este crecimiento sostenido que representa lo que puedo crecer gS = P*RF y teniendo
en cuenta la definición de rentabilidad financiera:
y se puede dividir en dos componentes el primero de ellos intrínseco (P*RE) y el segundo
sumando será el componente extrínseco.


Comparación entre los tres conceptos (gS, gV, gm):
En la FASE I no tengo cuota no tengo rentabilidad, sin embargo necesito invertir mucho pero
no tengo, no tengo rentabilidad para crecer al ritmo que debo. Estoy situado por debajo de la
diagonal.
En la FASE II me sobra beneficio para el ritmo de crecimiento que debo mantener.
En la FASE III no necesito invertir, la rentabilidad es alta gS > gm, debo llevar los fondos a otros
sitios donde sea rentable.
Empresas que están en la parte derecha pueden crecer más de lo que están creciendo o crecen
menos de los que pueden. En la parte izquierda están creciendo más de lo que pueden, es
decir crecen a un ritmo superior al que pueden sostener financieramente con lo cual la
empresa tendrá problemas financieros a medio y largo plazo.
En la parte superior pueden crecer más que el mercado y en la parte inferior pueden crecer
menos que el mercado y por lo tanto no tienen capacidad financiera para conquistar cuota de
mercado.
En la parte superior de la línea de puntos gV > gm y en la parte inferior gV < gm y las empresas
están ganado cuota de mercado mientras que por debajo de la diagonal pierden cuota. La
situación óptima sería ganar cuota de mercado sin crecer por encima de tus posibilidades con
lo cual debemos situarnos en la parte derecha del gráfico y en concreto en la casilla 2. La peor
casilla de todas es la 5 en la cual se está perdiendo cuota de mercado (debajo de la diagonal) y
está creciendo más de lo que puede (parte izquierda) y encima no puede crecer lo que debe
(parte inferior).
En la casilla 2 se puede crecer más de lo que estoy creciendo con lo cual se desperdician
recursos, el problema es saber donde colocar el excedente de capacidad de crecimiento, es
decir como diversificar.
En la casilla 1 faltan recursos, tenemos mercado pero falta dinero mientras que en la casilla 3

tenemos dinero pero nos faltan clientes. Hay que tener en cuenta que el dinero es más fácil de
conseguir que los clientes, sobre todo a C/P con lo cual una empresa en la casilla 1 es la típica
empresa que va a ser comprada por otras, son empresas potencialmente atractivas para ser
compradas.
Si las empresas no gestionan bien sus recursos el crecimiento va a terminar en la casilla 5, el
problema va a ser analizar el camino o transición hasta esa casilla. En la casilla 1 hay problemas
financieros (relacionados con el beneficio el cual depende de la cuota de mercado) y en la
casilla 3 hay problemas comerciales (relacionados con la cuota de mercado), si las empresas no
son capaces de resolver sus problemas van a terminar en la casilla 5 aunque el camino seguido
por las dos es distinto, una sería el camino del fracaso financiero y la otra fracaso comercial.
La crisis es una combinación de estos dos problemas, la escasez de cuota de mercado acaba
provocando problemas financieros, lo difícil es relacionar los problemas financieros con los
económicos. Vamos a considerar las siguientes variables de atractivo del producto: precio,
calidad, innovación, plazo de entrega.
Vamos a suponer que estamos en la casilla 1, ganando cuota de mercado y con capacidad
financiera para ganarla pero estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades
financieras. La forma de mantener la capacidad es que el activo crezca al ritmo de las ventas lo
cual lleva a un crecimiento del pasivo. Los activos no pueden crecer al ritmo del mercado y
tengo dos alternativas:
 No crezco al ritmo del mercado va a empeorar el atractivo de mi producto, si tengo la suerte
de que el atractivo de los competidores también se reduce no pasa nada pero si el atractivo
relativo de mis producto se reduce voy a perder cuota de mercado.
Si decido reducir la deuda de los proveedores, les voy a pagar más tarde con lo cual el
proveedor tardará más en entregarme y quizá baje la calidad del producto y el cliente esto lo
va a percibir y provocará que pierda cuota de mercado lo cual provoca que se reduzca aún más
el beneficio con lo cual se agrava el problema inicial.
Cualquier cuestión de recursos provoca una repercusión en variables de atractivo lo cual va a
implicar una pérdida de cuota de mercado, los cambios en el atractivo del producto el cliente
no los va a percibir de forma inmediata lo cual me proporciona un colchón temporal para
solucionar el problema ya que una vez percibido el problema por el cliente la recuperación de
éstos es un proceso lento y costoso.
 Si optamos por la alternativa del endeudamiento bloqueo el contagio de los problemas
financieros a los comerciales. Como el crecimiento sostenible es mayor que el crecimiento de
las ventas, el crecimiento de la deuda ha de ser superior al crecimiento de los fondos propios
para tratar de mantener el coeficiente de endeudamiento. Los activos crecen y para mantener
el equilibrio también ha de crecer el pasivo (Deuda más fondos propios), para que se
mantenga el coeficiente de endeudamiento el crecimiento de la deuda ha de ser igual al
crecimiento de los fondos propios y como la tasa de crecimiento es menor a la tasa de
crecimiento de las ventas la única forma de mantener financiado el incremento de las ventas

es endeudarme más de lo que puedo sostener. Si planteamos la ecuación de rentabilidad:
Si incremento el cociente D/FP y como inicialmente estábamos en el óptimo porque la
empresa está saneada, el incremento del cociente va a llevar asociado un incremento en los
tipos de interés con lo cual se reduce el margen, el efecto neto va a ser una disminución del
segundo sumando porque el efecto del incremento en los tipos de interés provoca efectos más
que proporcionales al efecto del incremento del cociente D/FP.
Una vez que decidimos endeudarnos resolvemos el problema comercial a C/P y el atractivo se
mantiene pero la rentabilidad es inferior y por lo tanto un crecimiento sostenido bajo provoca
una disminución a M/P. Tenemos poca rentabilidad y aún la reducimos más y llegarán un
punto en el que no podemos seguir endeudándonos más y nos situamos en la casilla 1 con lo
cual al final tendremos problemas comerciales derivados de problemas financieros.
En la casilla 1, el problema se resuelve si tuviese más rentabilidad financiera y cualquier
solución debe pasar por la recuperación de la rentabilidad. El endeudamiento aumenta el
coeficiente de endeudamiento y a C/P no hay problemas comerciales pero a medio plazo
vamos a pasar de problemas financieros a problemas comerciales y nos moveríamos de la
casilla 1 a la 6 porque se reduce la rentabilidad financiera ("gS) y aquí los problemas son más
graves que antes porque ahora ya no tenemos la posibilidad de mantener la cuota de mercado
con la capacidad de endeudamiento, porque ahora ésta no existe (no podemos pedir prestado
más), tengo escasez de recursos y no puedo solucionarlo y voy a empezar a perder clientes
(vtas se reducen) y como las ventas crecen menos que el mercado llegará a la casilla 5 que es
la per de todas.
En la casilla 1 no puedo endeudarme ni dejar de atender a los clientes, una opción podría ser
subir el precio con lo cual bajan las ventas y me sitúo en la casilla 2 pero además gS se va a
reducir porque aumenta la rentabilidad financiera con lo cual paso a 2, el problema es que si
subo mucho el precio voy a alcanzar la casilla 3 y esto no lo pretendo porque no quiero perder
cuota de mercado.
Esta situación se va a producir cuando la empresa tiene una política de precios errónea y en la
situación inicial el precio es demasiado bajo lo cual provoca un exceso de demanda que nos
sitúa en la casilla 1. El problema es averiguar si el precio es demasiado bajo, si acertamos al
fijar el precio podemos acabar en la casilla 2 pero si nos equivocamos podemos terminar en la
3 perdiendo cuota de mercado, si acabamos en la casilla 2 el problema está solucionado y
corregimos la política de precios errónea. Si en la casilla 1 el precio está bien fijado lo que
puedo hacer es acudir al capital externo con ampliaciones de capital pero entonces voy a pedir
capital cuando lo necesito y esto no es adecuado con lo cual he de tratar de dar a entender
que no lo necesito o bien debo anticiparme al crecimiento y pedir en épocas de esplendor.
Vamos a analizar la situación 3, aquí la empresa crece dentro de sus posibilidades pero está
perdiendo cuota de mercado, el atractivo de nuestro producto es menor que el del competidor
y la solución a esta situación es difícil salvo en el caso puntual de que el producto pierde cuota

de mercado porque tiene un precio muy elevado, en esta situación si bajo el precio voy a
recuperar los clientes. En cualquier otro caso el atractivo de nuestro producto es inferior al de
los competidores porque la calidad de nuestro producto es percibida como peor por el cliente,
debería mejorar la calidad y aunque lo consiga el cliente tarda en percibirlo y este plazo
dificulta la recuperación. Además la mejora en la calidad es difícil de conseguir. Esta mejora
puede ser vía proveedores o bien en el caso de que el proceso de producción sea propio
(fabricas el producto tú mismo) vamos a tener que cambiar el proceso productivo y esto no es
inmediato ya que la estructura organizativa es un elemento clave en la calidad del producto y
estas variables tardan mucho en modificarse.
Entonces a la vista de todo esto hay que tratar una serie de temas de organización para tratar
de salir de la casilla 3 en primer lugar, de la casilla 4 con más rapidez y tratar de evitar llegar a
la 5 y esto se va a ver en temas posteriores.
1
96
Economía de la Empresa
Area Factible

RENTABILIDAD FINACIERA
1.4.2.2 Rentabilidad, conceptos de política, directriz, orientación niveles
de organización.
RENTABILIDAD
La rentabilidad es uno de los conceptos más importantes en las empresas modernas y
más utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los
inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una
parte, de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad
es lo que miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada
compañía, o si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente,
uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.
En Economía, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o
ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se
considera también como la remuneración recibida por el dinero invertido. En el
mundo de las finanzas se conoce también como los dividendos percibidos de
un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser

representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en
valores).
Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, títulos valores, o decida
crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo
cual sólo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por
su valor invertido.
La rentabilidad de cualquier inversión debe ser suficiente de mantener el valor
de la inversión y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista,
la rentabilidad generada por una inversión puede dejarse para mantener o
incrementar la inversión, o puede ser retirada para invertirla en otro campo.
Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el
tiempo durante el cual se ha hecho o mantenido la inversión.
Básicamente existen dos tipos de inversión: la de rentabilidad fija o la de
rentabilidad variable
La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la inversión como es un
CDT, bonos, títulos de deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al
inversionista una rentabilidad aunque no suele ser elevada.
La rentabilidad variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En este tipo
de inversiones la rentabilidad depende de la gestión que de ellas alga los
encargados de su administración. En el caso de las acciones, según sea la
utilidad de la empresa, así mismo será el monto de las utilidades o dividendos a
distribuir.

CONCEPTO DE POLITICA
La política es aquella práctica que se ocupa de gestionar, de resolver los
conflictos colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones
obligatorias para todos.
Es el proceso y actividad, orientada ideológicamente, de toma de decisión de
un grupo para la consecución de unos objetivos. La ciencia política estudia
dicha conducta. El nacimiento del término fue en el siglo V antes de Cristo, en
Atenas.
DIRECCION
• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades
de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge
de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.
• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea
de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos
los sistemas, en un todo unificado.
• La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.
• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los
procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que
existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por
ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la
actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como
"la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste
para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de la empresa".
ORGANIZACION
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo común.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben
sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una
empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos.
Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de
datos; Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una
norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una
norma.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como
sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el
empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer
sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una
teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de
organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como
administración o elementos que componen la organización y que igualmente
han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de
las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la
organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La
Gestión del Conocimiento.
En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de
funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas
sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2.
Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio. 3.
Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo. 4. Las
limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son
indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente
o sin involucrarse en una aplicación particular.
Formas Organizacionales [editar]
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades
específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se
presentan 3 criterios básicos:
• Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
• Origen del Capital. Públicas, privadas.
• Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.
Ambientes Organizacionales
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben
ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las
necesidades y tendencias que demande.
• Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,
relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después
los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que
atienden.
Son de dos tipos:
•
o Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el
que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia
directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción
directa.
o Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés
Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la
organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en
que la organización busca lograr sus objetivos.
• Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de
Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la
organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus
gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.
1.4.2.3 Niveles de Organización
El propósito de la organización es volver eficaz a la misma mediante la
cooperación humana, la razón en que existen niveles organizacionales está en

marcar un límite de personas a las que pueda controlar un administrador de
una manera más efectiva
Podemos distinguir 3 niveles:
1) El nivel de la micro organización: es el de las pequeñas unidades
elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo.
2) El nivel de la organización de las estructuras: este nivel se haya en la
estructura organizativa general. Es mucho más abstracto y complicado porque
los problemas psicosociales ocupan en él un amplio lugar. La estructura
establece nuevos vínculos entre los puestos de trabajo, los reagrupa en
talleres, en servicios, en departamentos y, como límite, culmina en el conjunto
de la empresa.
Son fundamentales 2campos de acción:
-La determinación de los factores a nivel global de grupo o individual.
-La determinación de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa
red de las comunicaciones humanas.
3) El nivel metodológico: corresponde a la integración externa, es decir, al
conjunto de la empresa-entorno exterior
Nivel de organización estratégico, táctico y operativo de la empresa:
Niveles de organización
Nivel estratégico:
• Análisis del control del desempeño empresarial.
• Control de métricas e indicadores
• Alinear estrategias y objetivos corporativos.
Se conoce como el estudio y valoracio0n a una idea o proyecto mirando
capital y riesgo que pueden ocasionarse en un futuro cercano y sabiendo
manejar sus fichas de organización
Nivel táctico:
• Consulta de análisis multidimensional.
• Acceder , analizar y formatear información de manera independiente
Es el estudio de mercados en cual verifica si puede llegar a hacer de
manera competitiva o productiva la idea basándose en estrategias
pasadas y futuras

Nivel operativo:
• Nivel operativo: se conoce como reportes operativos. Creación y distribución
de reportes de cualquier fuente de datos. Responder a preguntas de negocio
correcta y oportunamente
Metodología para determinación de políticas directrices y orientación:
La Toma de decisiones, la determinación de políticas y orientación se establece
con ayuda de una JUNTA DIRECTIVAS
Ellas son los cuerpos colegiados encargados de proteger, velar y representar
los intereses de las acciones de la empresa.
Las juntas directivas tienen como objetivos:
o VELAR Y PROTEGER LAS INVERSIONES DE LOS
ACCIONISTAS.
o AUMENTAR LAS UTILIDADES Y RENDIMIENTOS
o BRINDAR SEGURIDAD Y ESTABILIDAD EMPRESARIAL.
o PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y DE SU
ENTORNO
o PLANEAR EL RECURSO HUMANO, ETC.
o FORMULACIÓN DE POLÍTICAS FINANCIERAS.
o DEFINIR PROPORCIÓN DE UTILIDADES A REPARTIR.
o REDUCIR LA CONCENTRACIÓN DEL PODER CORPORATIVO.
Comunicación interna de la empresa importancia, canales y atributos:
ES LA REALIZADA ENTRE CLIENTES INTERNOS, ES DECIR ENTRE
TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.
Que hacer para mantener una comunicación eficaz de los integrantes que
la conforman:
MOTIVAR AL EQUIPO
RETENER A LOS MEJORES
INCULCARLES UNA VERDADERA CULTURA ORGANIZACIONAL.
PARA LOGRAR IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN Y
COMPROMISO PERMANENTE.

ES IMPORTANTE PARA LOGRAR LA EFICACIA DEL EQUIPO.
CAPACITACIÓN PERMANENTE.
COMUNICACIÓN INTERNA DE LOS CAMBIOS.
DECISIONES PARTICIPATIVAS, SEGÚN EL CASO.
DIALOGO CONSTANTE, ENTRE DIRECTIVAS Y TRABAJADORES,
REVISTA INTERNA
PERIÓDICO
E MAIL., INTERNET,
REVISTA DIGITAL
REUNIONES ALEATORIAS
MANUAL DE BIENVENIDA.
JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS
CONVENCIÓN ANUAL
TABLÓN DE ANUNCIOS
TELÉFONO DE INFORMACIÓN
REUNIONES CON LA DIRECCIÓN
BUZÓN DE SUGERENCIAS
DOFA PERMANENTE CON LOS EMPLEADOS
Si trabajamos de excelente manera los anteriores aspectos lograremos:
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
ALCANZAR LOS OBJETIVOS
PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL CLIENTE INTERNO.
COMUNICACIÓN ASERTIVA
TOMA DE DECISIONES ADECUADAS
1.4.2.4 Niveles de la organización: estratégico, táctico y operativo de la
empresa

EL NIVEL ESTRATÉGICO O CORPORATIVO.
El mismo corresponde a la cúspide de la pirámide organizacional, a la cual le
incumbe, aunque no en términos exclusivos, pero si en lo fundamental, el
establecimiento y manejo de las estrategias de la organización y la filosofía de
gestión.
EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO o TÁCTICO.
Al mismo le corresponde en términos fundamentales desagregar, por área
funcional, los principios o máximas particulares que en la estrategia se indican
y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas
que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad definida por
la estrategia en el tiempo y en el espacio.
EL NIVEL OPERATIVO
Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y
que al realizarlas, permitirá el cumplimiento de las acciones tácticas que
acercan al logro de los objetivos estratégicos.
El Sistema de Planificación Estratégica
Está integrado por los siguientes elementos, fases y procesos:
A) FASES
1. La filosofía de gestión constituida por, la misión, las estrategias, las
directrices o lineamientos, los objetivos corporativos y las políticas
generales.
En la misión, se expresan cuáles son sus propósitos fundamentales y su razón
de ser.
Las estrategias, son esquemas que contienen la determinación de los
objetivos o propósitos de largo de la organización y los cursos de acción a
seguir, así como la asignación de recursos que la organización necesita para
alcanzar aquellos objetivos.
En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes:
Situación actual, situación deseada, los cambios que operan en las actividades,
el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las
fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organización.
2. Los Planes Funcionales o Tácticos
El conjunto de acciones expresadas en forma de metas de todas y cada una de
las áreas funcionales de la organización configuran los planes funcionales.
Las distintas áreas funcionales de la empresa u organización definirán el
conjunto de acciones tácticas correspondientes a las estrategias trazadas para
la organización. Ellas constituirán las disposiciones para acometer las obras
concretas que conducirán al cumplimiento de los objetivos corporativos o
estratégicos.
Metas: es el conjunto de acciones tácticas definidas y expresadas en cantidad,
lugar y tiempo.

En la literatura de Planificación Estratégica, desde el punto de vista
metodológico, los niveles medios elaboran los planes funcionales o Tácticos.
3. Planes Operativos Anuales
La desagregación de las acciones tácticas contenidas en los planes
funcionales, en actividades específicas, mediante las cuales se logrará
alcanzar las metas de dichos planes, detallada cronológicamente en lapsos
según los cuales la GERENCIA lo determine (mensual, trimestral y semestral) o
según como se hayan expresados; éstas constituirán los planes operativos
anuales.
4. Presupuestos Por Programas
Es el detalle de las actividades contenidas en los planes operativos anuales,
expresadas en tareas determinando su ejecución en el tiempo y el espacio, y
asignándole recursos materiales y humanos y a su vez, éstos expresados en
valores monetarios, constituirán los presupuestos por programas.
B) PROCESO
Dentro de las fases señaladas se siguen los siguientes procesos:
• Proceso para la definición de la Filosofía de gestión.
Este proceso consiste en definir con precisión la razón de ser o cometido de la
organización, expresando claramente los propósitos esenciales que la misma
haya planteado a manera de "situación deseada" o "posible".
Hecha esta definición, a los efectos de poder formular las estrategias, debe
precisarse la "situación actual", para lo cual es necesario efectuar el análisis del
ámbito externo y el análisis del ámbito interno de la organización.
• Definición y formulación de Planes Funcionales, para la cual, el nivel
funcional, coordinativo o táctico de la organización con base a la filosofía de
gestión definida por el nivel corporativo en el proceso anterior, debe
seleccionar los factores críticos de éxitos para cumplir, en cada área
funcional, con las estrategias establecidas.
• Detallar las actividades y tareas específicas, las acciones tácticas y una
vez determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecución en
períodos concretos de corto plazo.
• Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecución del plan y en
esta etapa el proceso determinante e inherente a la planificación es el
control de la ejecución.
Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, según los
niveles de la estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones
respectivas. En tal sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las
actividades y las tareas programadas en forma rutinaria y por reflejo, se
deberán ejercer los controles operativos que son programáticos y
caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de datos,
fundamentalmente cuantitativos.

En este marco de acción de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, debemos
mencionar con ahínco concepto como: Misión, Visión, Valores y Objetivos, este
último tratado en el desarrollo del tema.
La Misión de Corpoindustria es:
"Promover y fortalecer el desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria para
incrementar su competitividad y capacidad de generar empleo, a través de su
Asistencia Integral, propiciando el crecimiento económico y social del país, con
la participación de los recursos del Estado, de los empresarios y el Sector
Financiero"
1.4.2.5 Metodología para la determinación de las políticas directrices y
orientaciones
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a
la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas
directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del
presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de
manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno
de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas
establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad
requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de
mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo,
consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la
identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como
vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los
directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la
empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en
consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para
así poder detectar las tendencias.
Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes
aspectos:
Satisfacción general con la empresa
El puesto en sí
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administración
Asesoramiento y evaluación
Productividad y calidad

Desarrollo profesional
Atención a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado
al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que
cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los
subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total
de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada
gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas
sesiones son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la
comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la
compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más
importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados
obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy
creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena
estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona
indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento;
se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para
el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y
líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad
dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El
equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la
revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso
de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las actividades

respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto
financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida
de las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los
altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del
proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos
educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la
eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía.
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto
que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización,
que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros
del grupo:
Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben
contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de
mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda
el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que
pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el último objetivo del mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Métodos a emplear
Identificar las partes responsables
Establecer la medición del mejoramiento

Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de
mejoramiento.
Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos
sobresalientes.
Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un
efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.
Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la
empresa.
Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible
que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para
dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los
conocimientos necesarios para emprenderse
1.4.2.6 comunicaciones internan de la empresa
Comunicación:
La comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que
transmite una idea, información, pensamiento y que puede influir en las
personas.
El intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier
organización. Todos los tipos de interacción de una empresa y su medio
depende de alguna forma de comunicación.

Una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos sus
ejecutivos. En las empresas fabriles bien administradas, un funcionario
subordinado puede solicitar directamente la asesoría o la ayuda de un ejecutivo
importante de otra división, así como también pueden solicitar ayuda los
subordinados. Todos estos contactos no suponen ninguna violación del control
de línea mejorando el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo.
Los objetivos de la comunicación son:
Auxiliar en la resolución de problemas.
Influencia sobre la opinión.
Promover la acción.
Existen varias clasificaciones de comunicación:
Oral.
Gráfica.
Ascendente.
Descendente.
Horizontal.
Formal.
Informal.
Interna.
Externa.
Personal.
Impersonal.
Imperativa.
Informativa.
Exhortativa.
Las comunicaciones verticales descendentes son:
Ordenes: Consecuencia de las etapas del proceso administrativo.
Instrucciones: emanan de un jefe y precisa la forma de cómo se debe hacer
algo. Se incluyen las políticas, las reglas y las informaciones.
La comunicación vertical ascendente comprende:
Sugestiones: surgen de los subordinados y se transmiten a los jefes con el fin
de mejorar una situación dada.
Canales de comunicación y su importancia en el negocio en línea
Hay varios canales de comunicación utilizados por las empresas en línea y
estos canales son de vital importancia en la creación y el mantenimiento de la
empresa. Para una empresa en línea, debido a la falta de presencia física, es
aún más importante para presentar una amistad, en contacto, abra la

interacción cara a fin de que el cliente se sienta cómodo. Para ganarse la
confianza de su cliente, usted tendrá que dar un montón de canales de
comunicación que sustituirá a la sensación de la distancia provocada por la
actividad empresarial en Internet. Recuerde que usted debe proporcionar un
sustituto de cara a cara interacción con el cliente. Los canales más comunes se
enumeran a continuación.
Correo electrónico:
Esta es la primera punto de contacto para un cliente de un negocio en línea. Es
la más común y más fácil forma de comunicarse con su cliente. Cuando un
cliente potencial es el surf su sitio y está interesado en su producto, su primer
instinto es a enviar una consulta. Es de suma importancia que el correo
electrónico se muestra destacado de la red de conocimientos del cliente menos
para poder encontrarlo.
Newsletters:
Esta es una gran manera de interactuar, ofrecer información gratuita y animar a
su cliente a comprar. Funciona como un gran servicio al cliente y la retención
de la herramienta, dando al cliente la satisfacción de haber llegado a ese poco
extra de su sitio. Puede incluir nuevas mejoras a su sitio web o en el producto y
contenido inteligente para tirar en los clientes.
Chat:
Esta es una nueva y eficaz forma de hacer una venta en su sitio web. Alienta a
sus clientes con la idea de ser capaz de comunicar de inmediato y obtener una
respuesta a sus preguntas. Presenta su negocio como un activo que es la
tecnología y conocimientos. Además, se convertirá una ventana web
comprador ocasional en un comprador más rápidamente debido al tiempo que
él o ella pasará en el sitio. Sin embargo, tenga cuidado con este canal, ya que
implica que alguien tiene que estar constantemente disponibles en el otro
extremo del alambre. Si sólo están disponibles en ciertos momentos, puesto
que el tiempo en el sitio para que la gente sabe cuándo volverá y no se sienten
frustrados si intento chatear y encontrar a nadie allí.
Tablones de anuncios:
Esta es una gran manera de un canal de comunicación con su cliente. Se
comunica la información importante, como un cambio en el tiempo o cualquier
otro mensaje que tiene que ser enviado. Es útil para mantener a sus clientes y
visitantes informados de los nuevos acontecimientos.
Los números de teléfono:
Obviamente, existen los buenos viejos canales de comunicación que es
necesario abordar. A los negocios legítimos, en línea o de otra manera, se
espera que las empresas tengan números de teléfono que están en la lista y en

contacto. Muchos de sus clientes pueden no ser tan experto en la tecnología
como otros, por lo que necesita para abastecer a todo el mundo con un montón
de alternativas, especialmente las tradicionales, de ponerse en contacto con su
negocio. Desde la web los clientes son globales, asegúrese de especificar la
hora de seguir el formato e indicar el país en el que se encuentran in .
1.4.3. HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN EXPOCISIONES POWER
POINTherramientas de direccion.ppt
1.4.3.1Concepto
• Efectuar un seguimiento, sostenido en el Tiempo, del cumplimiento de
los objetivos.
• Establecer no sólo del cumplimiento de la meta sino también de la
permanencia en el alcance realizado.
• Preveer el resultado con la mayor precisión posible.
• Establecer el orden de prioridades en la solución de problemas.
• Propender que las metas trazadas a corto plazo no hagan perder la
objetividad del resultado final.
• Diseñar hoy lo que el cliente va a demandar mañana y disponer medios
para satisfacerlo.
• Verificar que los resultados de la empresa sean consecuentes con los
datos disponibles en sus diferentes reportes.
• Analizar sistemas para determinar necesidades de información.
• Delegar áreas para la ejecución de los diferentes labores que conlleven
al éxito
• Establecer factores de éxito:
1.4.3.2 CARACTERISTICAS

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