Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon
August 2012
Page 2 of 48

CONTENTS
1 Introduction
2 Activities Undertaken and Key Learning Points
3 Recommendations
4 Closing
References
Attachment
A Interview Scripts

August 2012
Page 3 of 48

1 Introduction
Universe Consulting is one of the assigned teams for Bank Danamon by British Council
Indonesia in regards to the commencement of the first Skills for Employability Challenge
2012. According to the brief released by Bank Danamon, Universe Consulting is
required to provide Bank Danamon with recommendations to, as the report title
suggests, enhance the HR services to the internal customers.

In order to develop actionable recommendations for Bank Danamon, Universe
Consulting carried out research activities that include internal perception audit and
benchmarking study. Both of which were aimed for investigating the real problem to
address and gauging relevant insights, internally and externally. The aforementioned
research activities were also equipped by a secondary data collection from reports and
articles available in public domain.

This report compiles the key findings of the research activities, including:

 Analysis of problem mapping
 Analysis of perception gap
 Recommendations for enhancing HR services to the customers

The final report has been divided into the following sections:

1. The following section, Section 2, will outline the research activities undertaken by
Universe Consulting as well as comprehensive results and findings;
2. Section 3 will provide the thorough recommendations obtained from the research’s
results and findings;
3. Section 4 will conclude the overall final report.

August 2012
Page 4 of 48

2 Activities Undertaken and Key Learning
Points
Activities Undertaken
Two research activities—Internal Perception Audit and Benchmark Study—were carried
out to analyse, investigate, and accurately coordinate what real problem Bank Danamon
is facing. During the four-week assignment, Universe Consulting completed 6 interviews
with Bank Danamon Internal HR officers and leaders. The details of the interviewees
are as follows.

Joseph Bataona
• HR Director

Yose Leander
• HR Service & Delivery Group Head

Beti Sulistiana
• Policy & Talent Management Support

Adi Winarno
• SPA

Sri Mahayani
• Learning Operation & Services

Sri Kumala Dewi
• HR Expatriate Management

The internal perception audit investigated internal HR perceptions on the existing actual
conditions and the vision ahead. In addition, the perception audit was carried out to
deepen the understanding of Universe Consulting on the process or workflow of Bank
Danamon’s internal HR. The outputs of the audit includes organisation map and
perception gap.

Besides, Universe Consulting conducted benchmark study to other Indonesian banks
and institutions that provide services. We summarise the best practices therefrom to
also be baseline for us to develop recommendations for Bank Danamon.

August 2012
Page 5 of 48

Universe Consulting looked for relevant information from research reports and online
articles to supplement the findings from benchmark study as well as internal perception
audit.

Key Learning Points
A study from Boston Consulting Group (BCG) confirmed that good people practices
confer a performance advantage. To relate those practices with economic performance,
they looked at Fortune magazine’s “100 best companies to work for”, and they found out
that the average share price growth of these companies outperforms the market
average. The perennial “100 best”, which means the companies that have been listed in
the category for 3 years or more, outperformed S&P 500 in eight of the last ten years,
and over the course of the decade, they cumulatively beat the S&P 500 by 99
percentage points.

Figure 1 - People Companies Performances (BCG, 2012)

This research addressed that HR departments are having crucial roles in today’s
working environment. In order to be successful and survive in the rigorous industrial
competition, firms should be able to execute their best people practices in order to
transform Human Capital into an organisation’s competitive advantage.

August 2012
Page 6 of 48

Another research conducted by McKinsey & Company, which included in-depth
interviews with 50 CEOs, business unit leaders, and HR professionals from around the
world, suggest that the obstacles preventing talent-management programs from
delivering business value and service excellence are all too human. There was a leader
commented in the research, “Habits of mind are the real barriers to talent management”.

Figure 2 - Human Barriers of Delivering Business Values in Talent Management (McKinsey & Company, 2006)

Nearly half of the interviewees expressed concern that the senior leadership of their
organizations does not align talent management strategies with business strategies,
and 54% of the interviewed agreed that senior managers do not spend enough time on
talent management.

August 2012
Page 7 of 48

The research addressed that usually, the “people” of the organisation are the core
problems of organisation’s inability to integrate Human Resources and business
strategy. The organisation may have good HR system and process, but the main
obstacles are coming from their people, especially their managers and senior leaders.
The lack of focus and the disintegration among the leaders may lead to disintegration
between talent management and business strategy.

Organisation Map

Attention to Human Capital Development

Service
Development
Excellence
Focus
Focus
Awareness to service excellence

Service
Operational
Delivery
Focus
Focus

Based on the organisation mapping with the matrix of 2
dimensions: (1) Attention to Human Capital Development and (2) Awareness to service
excellence, there are four categories of organisation:

1. Operational Focus
2. Service Delivery Focus
3. Development Focus
4. Service Excellence Focus

With regards to the perception audit results, we classify Bank Danamon’s HR position to
be development focus.

August 2012
Page 8 of 48

Based on the interviews conducted with leaders and officers of Bank Danamon HR
Department, Universe Consulting learned that Danamon’s HR is an organisation that
focuses especially on people development. Bank Danamon HR Department pays high
attention to human capital development, proven by what the department has done so
far; to mention some, it includes investments in learning process (realised by the
establishment and rapid development of Danamon Corporate University or DCU),
willingness to recruit best employees from top universities in Indonesia, life and health
insurance provided by service delivery division, and also commitment to serve the
employees well by building the Employee Service Center (ESC) in order to cater the
needs of the employees. We see all those programs as Bank Danamon HR Department
efforts to continuously enhance their human capital, where the department always tries
to treat their employees as company’s assets, not as transactional labour forces.

Perception Gap

What WE think What THEY think
we are we are
•Best HR system & talent •Admin-expert
acquisition •Slow in service
•Quality execution •“New yet old”
•Capable of acting BP

After going through report developed by Bank Danamon HR SPA as well as
interviewing HR internal leaders and employees, Universe Consulting investigates
several perception gaps between HR and its external customers and between the
internal officers. The main points of the perception gap are highlighted above.

HR Internal leaders see that recently the HR Department has the best HR system and
talent acquisition. The department is perceived by the leaders and internal mature HR
employees to have the capability of executing whatever plan excellently. However, the
external customers did not see that. They are still associating HR Department with an
admin-expert and extremely slow to deliver service. Customers praise on the HR
initiatives to introduce novelty that utilise technology (e.g. ESC) to bridge employees
and the department. However, the execution did not work well. That is why we say the
HR Department is new yet old. The HR Department is attempted to bring new things to
the table (which is designed and tailored excellently) but not well executed by the HR

August 2012
Page 9 of 48

Department executives and officers. This is the main problem to address by HR
Department to achieve its long-term vision as HR as Strategic Business Partner.

Benchmark Study

Universe Consulting conducted benchmark to seven high-performance banks in
Indonesia. The data was primarily obtained from each bank’s latest annual report
(2011). The strength(s) of each bank is summarised and highlighted in the table below.

Bank HR-related Activities Summary

Bank Central Asia BCA conducts training to improve the quality of the company's
human resources, through the establishment of BCA Learning
Center in collaboration with external vendors. The classes given in
the center include credit services, customer engagement, risk
management and leadership. The methodology used is varied
covering e-Learning and Video Based Training for all employees
across positions. Besides, BCA has Programs Community of
Practice in the center. It is a sharing program conducted
periodically to reinforce the interaction and sharing of knowledge of
the employees.

BCA Development Program (BDP) is a recruitment program that
selects potential employees and put them into management
trainings. BDP participants will experience a one-year real job
exposure and will eventually be placed in strategic areas in the
organisation afterwards. To retain potential employees, BCA
established an advanced training for career development towards
higher level positions. The program also provides advanced
training programs and executive education masters scholarship
overseas to broaden individuals’ network.

BCA in 2011 carried out a survey to measure the involvement of
employees at all levels of the organisation. The survey was aimed
to develop a synergy of employees and motivate employees. In
2011, BCA centralise HR operational activities from regional offices
to headquarter. The centralisation is done that the regional HR unit
can be more focused on developing a quality workforce, in
collaboration with HR Business Partner at headquarters.
Centralised HR operational activity is intended to make the process
and HR related regulations to become simpler.

August 2012
Page 10 of 48


BCA initiated the implementation of e-HR applications for online
performance appraisals and online job posting. In the future, BCA
will also hold an orientation program to make potential employees
as a role model for the team members as well as inferiors. This
orientation is designed for senior management to optimise their
competence.

Source: Annual Report BCA, 2011

Bank International New employees in BII were selected and given training on
Indonesia corporate values, i.e. TIGER: Teamwork, Integrity, Growth,
Excellence and efficiency, and Relationship building, as they join
the company. Potential employees will be enrolled in a special
training program for career opportunities. Human Capital facilitated
workshop in order to manage performance and develop
performance improvement plans.

BII provides Mini-Bank training, it is a simulated virtual branch to
train resources in the management of the bank. Mini-Bank is
proven to be able to overcome turnover, especially for teller and
customer service in the company. BII constructed a framework with
Talent Management curriculum and program development talent to
realise the training and retain talent.

BII routinely conducts employee engagement surveys to monitor
the company's relationship with its employees that BII can capture
the aspirations of employees and follow up should there be any
queries or problems. BII implements Human Resources
Information System that integrates all data such as annual leave,
performance appraisal, and the e-travel. HR-Fast is an online
process that simplifies the planning of employees with a range of
information.

Together with Maybank, BII provides cross boarder assignment
scheme that allows local employees to have a career abroad.
Overall, the training will continue to be developed and adjusted to
meet the internal needs of the company.

Source: Annual Report BII, 2011

August 2012
Page 11 of 48


Bank Negara BNI is supported by the superior quality resources through
Indonesia leadership development. Leadership Development Program held in
a top-down manner, starting from the Top 100 Senior Management
to 1.000 company’s future leaders. The design and management of
human resources have been adapted to reconfigure business
models to Customer and Retail Banking and Business Banking to
support future business expansion plans of the company.

To encourage the performance of the company for sustainable
growth, the scale of measurement of Key Performance Indicator
(KPI) has been refined into 6 perspectives covering aspects of
employee, customer, financial, growth, process and risk. From the
Employee Engagement Survey results revealed that the majority of
employees are moderately engaged BNI which shows the
magnitude of the performance of individuals who collectively
support the company. The company has a “Pengelolaan Kinerja
Unit” (Unit of Performance Maintenance) as measured by the
Performance Measurement System (PMS). Employee Engagement
Survey (EES) is a way to measure the level of employee
engagement in the company. From the resulting five EES on
Human Capital Transformation Roadmap and Program includes
trust and motivation, leadership, career, merit system and
corporate policy.

The company continues to review the remuneration system at
regular intervals. In addition, competence development program is
based on the results of the gap analysis to obtain appropriate
training so that individual needs can increase employee
competency. Job posting, the assignment of employees to different
positions needed, is a way for employees to gain experience
needed to advance to the next career level. Dual Career Path
Management is an opportunity for employees to managerial career
paths and professions. Company formed Human Capital Contact
Center which then serves to provide solutions to complaints and
issues related to human resource employees. The service is
accessible by phone, e-mail, fax, sms, and intranet.

Source: Annual Report BNI, 2011

August 2012
Page 12 of 48


Bank Rakyat BRI Human Resources Architecture is implemented on the basis of
Indonesia competence and supported by accurate management information
systems. Action plans are executed regularly reviewed every 5
years, where in 2011 and 2012 the programs run were focusing on:

• Establishing a process of selection and recruitment
• Determining the policies talent pool to facilitate employee
career
• Improving the system of assessment of compensation and
indiscipline employees

BRI provides training for each position and distinguished by the
characteristics and complexity of the position, through soft and
hard competencies training. Talent pool system designed to
develop the skills of talented employees through ongoing
programs, including training and coaching. BRI also provides the
opportunity for employees to continue their education through
scholarship programs abroad.

Performance Management System (PMS) is monitored periodically
to review the performance and employee performance.
Compensation provided to employees is arranged job grade-wise
and grade-adjusted person with obligations and responsibilities of
employees. Employee Discipline Regulation is designed to enforce
practice corporate culture and build engagement with employees.

BRI Education and Training Center is a forum to forge the talents
of employees, which has been integrated with a technology-based
program. Morning Talk Program routinely held to establish the
motivation of employees and discussing issues related to BRI's
own business. To prepare for "future leaders" in BRI, Staff
Development program organized program for 12 months through a
series of ongoing training in order to career development.

Source: Annual Report BRI 2011

Bank Bukopin Human resource development of the company is focused on the
Human Resources Information System¸ competency-based human
resource development programs, career management, talent
management, performance appraisal systems formulation and

August 2012
Page 13 of 48


implementation of corporate culture. Coaching and counselling
programs are held on an continuous manner or potential
employees.

As a part of the comprehensive human resource development,
management of Bank Bukopin established a two-way
communication means with employees, for instance: (1) providing
a wreath of joy or sorrow, (2) visiting the sick employee, (3) giving
gold coins for high performing employees, etc.

Bukopin provides the opportunity for employees with superior
competence for a cross-directorate career opportunity based on
personal aspirations (Internal Talent Recruitment). Engagement
Survey is conducted periodically to accommodate the opinions of
employees as well as to measure the level of employee
contributions to the company.

To address the knowledge gap between employees, Bukopin
facilitated in-class training, on the job training, seminars, coaching,
counselling and mentoring. Training programs designed to meet
the core competency, specific competency and managerial
competency development.

Source: Annual Report Bank Bukopin, 2011

Bank Mega Bank Mega Performance Management is carried out through SSP
Plus (standard assessment of individual work) that takes place in
three stages: planning, monitoring, and assessment. Talent
Management Program is aimed to identify potential employees,
followed by a systematic Career Development program for all
levels of employee career development. For employees with high
potential, Bank Mega facilitates the Retention Program and
Development Program is a continuation of Talent Management.

Education program
• Executive Master in Business Administration (for managers and
executives)

Development programs
• Mega Management Development Program - shaping future

August 2012
Page 14 of 48


leaders and professional bankers
• Operation Officer Development Program - building capacity in
operational matters

Training programs
• Card Business Officer Training Program
• Customer Service Training Program
• Funding Officer Training Program
• Small Medium Enterprise Credit Training Program
• Trade Finance Officer Training Program
• Operation Control Training Program

Source: Annual Report Bank Mega, 2011

Bank Permata Bank Permata attempts to develop capacity and leadership in all
lines, one of which is practiced by running the program called
ROCKstar (Right people, Optimum performance, compliance, and
Keeping the best talents). Another achievement of the Department
of Human Resources is the completion of career road map so that
employees can gain an overview of career opportunities, including
cross-directorate opportunity. By doing so, the company thrive an
image as a workplace that supports freedom of choice on which
path the employee could obtain its maximum growth.

An appreciation is given to employees in the form of opportunities
to have a face-to-face discussion with members of the Board of
Commissioners and Board of Directors. The opportunity is also
used to exchange ideas. It also serves to obtain guidance from
corporate executives.
To achieve the Right Start program and D-1 Readiness, each new
employee receives a guide book for the first 90 days with the
company. PermataClub is a program to facilitate the aspirations
and hobbies employees (family activities, sports, religion and
health), one of which is Permata Olympic and PermataHati (CSR).
The continuous restructuration in the Directorate of Human
Resources is done to achieve optimum efficiency and
effectiveness.

Source: Annual Report Bank Permata, 2011

August 2012
Page 15 of 48

Key Insights from Benchmark Study

 HR Department to implement “Community of Practice”, which is basically a sharing program
conducted periodically to reinforce the employee interaction and sharing of knowledge
process;
 HR Department to design and carry out an orientation program to tailor potential employees
as role models for their team members. Orientation process will involve senior employees so
that new employees can explore the new knowledge from their seniors. Coaching and
counseling programs are held on an ongoing basis for potential employees.
 Human Capital to facilitate periodical workshop to provide training aimed to manage
performance and develop performance improvement plans. The training program conducted
in accordance to individual’s performance and needs of the employee so that programs can
be effective
 HR Department to provide Mini-Bank training, as a virtual branch to receive training on the
management of the bank. Mini-Bank is proven to help overcome turnover for teller and
customer service positions in a company.
 Competence development program is based on the results of the gap analysis to obtain
appropriate training from individual needs so that can increase employee competency.
 Board of Management of HR Department to establish two-way communication with
employees, for example providing a wreath of joy or sorrow, visits the sick employee, “gold
coins” for high performing employees and others.
 HR Department to design exhaustive career road map that allows employees to overview
career opportunities, including opportunity to have cross-directorate posting. By doing so,
the company thrive an image as a workplace that supports freedom of choice on which path
the employee could obtain its maximum growth.

3 Recommendations
After looking through the problem analysis and insights obtained from the research
activities Universe Consulting has carried out, the following section will explain in details
regarding the recommendation for Bank Danamon HR Department. The explanation

August 2012
Page 16 of 48

includes the proposed milestones, scope of milestones, how to roll it out, investment,
and success metrics.

Milestones
From our research, we found out that the perception gap between non-HR and HR
employees in Bank Danamon – which causes the disintegration between talent
management and business strategy; the problem that frequently stated by interviewees
– is derived from Bank Danamon’s disintegration of people management. Bank
Danamon have done so much effort in enhancing their Human Capital, such as
investing on their learning process development, providing health insurances, and well-
committed in serving their employees well. However, in order to implement the vision of
HR and business strategy integration, the organization must need the effort and
awareness from all elements of the structure, not only from managers or directors,
because in the practice, everyone from the organization will be involved in building the
integration; it should be a collective effort.

We tried to create an organization framework in order to achieve the vision stated
before. And it stands like this:

"Giving More
Advantage

HR's impact to HR as organization's
HR Deliverable: People

Partner
HR as a Strategic Business
Reputation Building

Initiative" organization competitive
1. Speed & performance: advantage:
responsiveness 1. Build stronger 1. Discipline HR
2. Proactivity people-leaders deliverable with high
2. Do more to attract, attention to cost &
3. Inquisitive for benefit
excellence develop, & retain
talented people. 2. HR & Business
4. Surpassing alignment
expectations 3. Treat & track
performance with
transparency

TRUST INVOLVE- SUCCES
MENT S

Figure 3- The HR Alignment Framework

We concluded that there are at least 2 milestones required before the vision is
successfully implemented; they are trust and involvement. These steps are required in

August 2012
Page 17 of 48

order to achieve the plan of aligning HR department and business strategy. However,
we will focus on the first milestone of the framework, which is trust, in this proposal,
because it is the first step that should be taken in order to gain the credibility of the
organization’s people in Bank Danamon. The other 2 steps are the long-term plan which
we think were necessary to be addressed, because the integration vision and cultural
shift as the tool for realizing the vision will not be able to be achieved in a short-term
organizational timeline; it may requires a long learning process and robust adjustments.

Scope of Milestones
We addressed that building credibility is an important first step, because from the
research we found out that the effort to shift the culture in HR Department from
administrative into strategic has not been done yet by all elements of the department; it
is still the vision that only have been internalized into a certain number of people in
particular positions. To make HR into a strategic business partner, the organization
must see HR as one of the important elements in decision-making process. Therefore,
firstly, HR Department should be recognized as a credible department, so that other
departments and managements might see HR as an essential part of the organization
and business strategy, and by then might be able to influence the organization’s
decision-making process, which have not been done yet in Bank Danamon.

How to Roll It Out
In order to build the necessary credibility, we propose an initiative called “Giving
MORE” Initiative for HR Department of Bank Danamon. The initiative is a tool for Bank
Danamon’s HR Department in stating their commitment of service, that in their
approach of servicing employees, they will always try to surpass the expectations. For
communication purpose, the publication of the initiative will use the name of “Project
Matters”, because the main objective of the initiative is to make HR Department
matters to all other departments in the organization. The publication will also include a
tagline with the message “When HR… Matters”.

The initiative will consist of 4 main values as the emphasis of the actions, they are:

1. Speed and responsiveness.
2. Proactivity.
3. Inquisitive for excellence.
4. Surpassing expectations.

August 2012
Page 18 of 48

Those 4 values will be translated into 4 action plans, which will be launched at the
activation day at the beginning of 2013 as the state of the commitment to the whole
organization.

The launching/activation day will be held at January 7th, 2013 and will take place at
Gran Melia Hotel Ballroom. The launching will be in form of a seminar and talk-show,
and the attendances are Bank Danamon’s employees from middle managers and
above. In this event, HR Department representatives of Bank Danamon will socialize
the initiative to all employees and also stating their commitments and plans toward their
services. This event may also be a medium for HR Department to engage with
employees from other departments in order to improve themselves from the feedbacks
given.

During the event, 4 action plans will also be socialized. Regarding to speed and
responsiveness, the action plan is to create a Standard Operating Procedure (SOP) in
responding every message given to HR Department, in which HR personnel must
respond to every message given for not more than 24 hours.

The second action plan, based on the value of proactivity, is to create a “specification
dictionary” for every division in the organization and for each employee in the
organization. The purpose of this dictionary is to make records of particular
specifications needed in every division, and what kind of characteristics possessed by
each employee. With this dictionary, the company will have a precise mapping about
their employees and divisions, so that it will be easier to find particular person in order
to fit particular position in a division.

The third action plan, based on the value of inquisitive for excellence, is a program of
“HR Cares”, where HR personnel will frequently have conversations with their
customers (Bank Danamon employees) informally, and record the conversation in
record called “the diary of excellence”. During the conversations, HR representatives
will ask questions related to their service and asking for some suggestions or critics
from their informants, in order to create a culture of continuous improvement in HR
department.

The fourth action, based on the value of surpassing expectations, is possess the culture
of “HR as consultants”, where HR personnel are committed to give services more than
what they should give, in order to create satisfaction that would lead to employee
retention. HR personnel are obliged to act as consultants, in which they ought to give
not only some answer for their clients’ problems, but also providing solutions. In order to
measure their satisfaction toward the consultation given, HR’s clients may rate HR
representative’s performance by giving smile smiley () or grim smiley (). Smile

August 2012
Page 19 of 48

smiley will be given if the client is satisfied enough, and grim smiley will be given if the
client is not satisfied. This smiley rating will be applicable in both offline and online
consultation.

Investment

Activation Day: Rp 88,000,000
•Estimated 220 attendees (middle managers)
•Estimated cost Rp400.000 per attendees (all include)
•The activation day will be held at Mutiara Room Gran Melia

Exclusive Software Development: Rp 300,000,000
•The investment is given to develop a spesific software for HR’s
clients, then they can rate HR’s personel performance
•The software development is conducted for Action Plan 4

Deviation Expenses: Rp 87,600,000
•We allocate 20% of the total costs (Rp 77,600,000) for bought-
out expenses.
•Another Rp 10,000,000 is allocated for out-of-pocket expenses.

Success Metrics
“Project Matters” is a 4-year project. For qualitative measures, 2 formal evaluations will
be conducted in year 2 and year 4 of its implementation, in form of employee perception
audit.

For quantitative measures, there are several metrics that we propose for particular
action plan:

1. Action plan 1 (speed & responsiveness matter) will be rated as successful when an
average 60% of employees followed the SOP given per year 2 and 80% per year 4
of the implementation.
2. Action plan 2 (proactivity) will be rated successful when the HR Department
managed to record 50% of employee and division specifications per year 2 and
100% per year 4 of the implementation.

August 2012
Page 20 of 48

3. Action plan 3 (inquisitive to excellence) will be rated successful when HR
representatives managed to have informal conversations regarding HR’s
performances to 20% of employees in each division per year 2 and 50% of
employees in each division per year 4.
4. Action plan 4 (surpassing expectations) will be rated successful when HR
representatives managed to receive 60% smile smileys in average per year 2 and
80% smile smileys in average per year 4.

For long term goals, as in phase 2 (engagement) in the framework, there are specific
metrics for each people advantage:

1. Build stronger people leaders
a. More likely to have a leadership model that describes expected contributions
and behaviour.
b. More often have a leadership model that drives promotion decisions.
c. As often make future leadership planning an integral part of people planning.
d. As often make their leaders’ compensation and careers dependent on their
people development efforts.

2. Do more to attract, develop, and retain talented people
a. As often try to attract internationals to diversify talent.
b. More likely to have programs for high and emerging potentials to improve
development and retention.
c. More likely to offer career advancement opportunities and have clearly defined
tracks to improve development and retention.
d. Often better than competitors in offering change of work locations.
e. Reason for workforce relocation is personal development.

3. Treat and track performance with transparency
a. As often have clear norms that drive performance.
b. As often use global standards in performance management.

4 Closing
Universe Consulting is excited to assist Bank Danamon HR’s Department to achieve its
long term vision to be HR as a Strategic Business Partner. Through this report Universe
Consulting delivers insights and recommendations—we call it Project Matters—for help

August 2012
Page 21 of 48

Bank Danamon to accomplish the target. We are gladly looking forward to partnering
with Bank Danamon to realise Project Matters in the future. Further details outlined in
this proposal can be discussed at greater length through meetings and presentations.

August 2012
Page 22 of 48

References
Becker, Brian E., Huselid, Mark A., and Ulrich, Dave. 2001. The HR Scorecard: Linking
People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press

Guthridge, M., Komm, A. B., Lawson, E. (2006). “The People Problem in Talent
Management”. The McKinsey Quarterly 2006 Number 2. The McKinsey &
Company.

Strack, R., et. al. 2012. From Capability to Profitability: Realizing the Value of People
Management. The Boston Consulting Group in collaboration with World
Federation of People Management Association.

Annual ReporBank Central Asia, 2011

Annual Report Bank International Indonesia, 2011

Annual Report, Bank Negara Indonesia, 2011

Annual Report, Bank Rakyat Indonesia, 2011

Annual Report, Bank Bukopin, 2011

Annual Report, Bank Mega, 2011

Annual Report, Bank Permata, 2011

August 2012
Page 23 of 48

Attachments
A Interview Scripts
Interview Transcript (Sri Kumala Dewi)
Bank Danamon: Internal Perception Audit
August 10, 2012

Language of conduct : Bahasa Indonesia

1. Bu Dewi ini dari Service Delivery, sudah berapa lama di Danamon?

Aku di Danamon udah 6 tahun, kalau di HR nya sejak tahun 2010, 2 tahun.

2010 ya? Sebelumnya di bagian apa?

Dulunya di bisnis (apa) banking.

Berarti sekitar 2 tahun?

Sejak Maret ya, April Mei Juni udah 2 tahun lebih.

2. Kalau misalnya mention HR, menurut Bu Dewi kaya gimana?

Aku udah baca garis besar untuk pertanyaanya. Kalu aku sebagai orang luar HR, saya
banyak ketemu dan berhubungan dengan orang, what came up on their mind ketika
ngomong tentang HR, itu pastinya tentang kepegawaian, tapi satu hal yang menjadi standar
buat mereka, artinya pegawai service juga kan, service untuk pegawai. Hal kedua lainnya
adalah sebagai orang luar nih, kini aku benar-benar subjektif, tapi aku coba untuk share
ketika masih di luar. Ada anggapan bahwa HR itu adalah bidang yang ada di dalam
struktur, dan seharusnya memberi service tapi dalam kondisi sulit untuk partisipasi, gimana
tuh bahasanya? Tidak responsif.

Berarti HR punya service pada departemen-departmen lain, tapi tidak responsif?

Tapi itu kan hal sangat subjektif ya, dan orang yang berpendapat seperti itu tidak cuma satu
orang. Ketika cerita ya cerita gitu, dan emang gitu HR, gitu loh bahasanya gitu. Pastinya
berasal dari pengalaman pribadi ketika mau mengurus sesuatu. Mungkin dalam proses
mungkin dalam hasil mereka ga puas. Itu karena mereka ga tau. Ketika aku di luar HR, kan
mereka ga tau detail apa yang harus dilalui tahapan-tahapannya. Jadi ketika kalau kita di
HR, itu kan klien kita, nah sekarang itu klien kita. Kaya sekarang ini mereka kan klien kita,

August 2012
Page 24 of 48

kaya aku sekarang serve untuk expatriate sama serve untuk pejabat eksekutif, itu klien
aku. Nah mereka itu pasti punya ekspektasi. Bahkan ada yang minta overservice pasti. Jadi
ketika mereka expect sesuatu, apa yang diinginkan mereka, orang-orang bisnis yang biasa
punya spec-nya (spesifikasinya) itu tinggi, dan apa-apa harus cepet, kadang ekspektasinya
ga match.

Aku masuk ke HR juga sebenarnya pekerjaanya. Istilahnya spesifik. Kalau teman-teman HR
yang lain kan serve untuk ribuan karyawan gitu kan. Nah, kalau aku iya tetep orang
Danamon, tapi orang yang harus dimaintain untuk kepuasannya atau service-nya kan.
Karena kalangan expatriate itu pasti one down direksi, terus pejabat eksekutif pasti juga one
down direksi. Nah dari situ aku meng-combine untuk hal-hal yang bersifat adminstratif,
detail, dan segala sesuatunya itu ada tahapannya, ada prosesnya, ada SOP-nya. Jadi
dengan SOP itu kaya balik lagi ke kita sebagai orang HR, tapi service excellence itu
dibutuhkan. Sangat dibutuhkan oleh mereka. Mngkin sebagai karyawan non-executive
mereka bisa bersabar, ketika mereka mempunyai suatu kebutuhan, mereka masih bisa
follow up lagi follow up lagi, tapi untuk karyawan executif ini mereka ekspektasinya terhadap
service itu tinggi banget, kalau mereka ga suka, langsung jelas batasannya, kalau mereka
suka juga langsung jelas batasannya.

Nah, jadi di sini aku melihat bahwa dalam hal ini perlu komunikasi, komunikasi dan
sebenarnya itu klise ya, dalam hubungan pacaran juga komunikasi, dalam apapun juga
komunikasi. Tapi itu bener. Jadi komunikasi kan konteksnya beda-beda. Sekarang kalau
misalnya kau komunikasi dengan klien aku, yang pertama kebutuhan mereka apa, yang
pertama kali kita harus responsif, contohnya e-mail. E-mail itu menjadi salah satu tolok ukur
responsif atau tidaknya kita. Ketika satu orang email ke kita sudah pasti itu punya
kebutuhan, ga mungkin iseng-iseng kecuali mungkin e-mail jokes atau apa, Dengan orang
e-mail ke kita, pasti ada sesuatu yang orang butuh bantuan kita. Entah kita bisa langsung
kasih service atau ga, kita tetep harus responsif, itu nomer satu. Nah, dalam hal ini, yang
menurut aku, karena aku dulu kerja sama expatriate, dan menurut mereka e-mail itu adalah
hal yang sangat penting. Jadi dari situ aku belajar, dan sampai sini aku terapin. Dan selama
ini kita minta feedback ke mereka kan, dan memang cara kerjanya harus seperti itu. Jadi
misal ada karyawan yang expect sesuatu ke kita, kita harus seresponsif mungkin. Bukan
berarti mengiyakan, seresponsif mungkin walaupun jawabannya akhirnya tidak bisa
diakomodir. Tapi at least mereka tahu, sampai mana di prosesnya, sampai mana
tahapannya. Komunikasi, update progress itu sangat penting walaupun hasil akhirnya
result-nya itu no, maaf kita ga bisa bantu. Sorry Anda di luar benefit Anda, sorry Anda tidak
berhak.

3. Terus kalau tentang service-nya sendiri, so far kalau menurut Bu Dewi, Service
Delivery-nya Bank Danamon sendiri bagaimana?

August 2012
Page 25 of 48

Kalau aku liat secara subjektif, bukan sebagai HR-nya aku bangga. Karena kepana? Punya
suatu media buat istilahnya buat mulai dari keluhan, pujian, curhatan karyawan tu kita
punya Employee Service Center, ESC. Sama seperti kartu kredit. Kalau kita punya
kebutuhan, Kalau ada yang namanya call center, itu kita dari mulai karyawan maki-maki
sampai berterima kasih itu ada semua di situ, dan Danamon punya itu, dan tidak semua HR
punya itu. Itu satu hal yang menurut aku yang Danamon punya hal yg bagus, poin konkrit
buat karyawan.

4. Terus sekarang menjadi orang HR, Service Delivery-nya sendiri bagaimana?

Service Delivery HR itu, di mana-mana yang namanya perusahaan pasti tetap harus butuh
perbaikan diri kan, tapi kalau sekarang ditanya, kalau sekarang aku liat kerja sama teman-
teman, apalagi dengan adanya Pak Josef ini, punya program yang sangat applicable, punya
program fish fun, terus penekanan terhadap value-value Danamon itu sering banget tiap
minggu, kita punya morning briefing tiap hari Senin. Nah waktu aku di luar HR, aku ga hafal
nilai-nilai Danamon, karena ya itu catatan saja, itu kaya hitam di atas putih bagi karyawan
yang baru masuk. Ini lho value-nya Danamon, tapi memang sama seperti belajar kalau kita
bisa bikin itu sesuatu demostrasi yang menarik, bukan cuma textbook itu akan menempel
sendiri di kepala kan. Nah itu yang Pak Josef lakukan sejauh ini. Jadi kalau aku ditanya
mengenai service itu saat ini, itu jauh lebih baik. Di kerjaan ku sendiri pun, kita coba
mengasih service excellence, belajar dari kekurangan dan kesalah yang sebelumnya,
bolong-bolongnya di mana kita isi, gitu.

5. Buat Mbak sendiri, service apa aja yang diberikan kepada klien?

Service yang pasti gini, kalau ngomongin service itu pasti berhubungan dengan kepuasan
akan kebutuhan mereka sebagai karyawan atau kebutuhan mereka mungkin hanya
sekedar komunikasi sebagai pribadi aja. Kadang mereka in touch sama kita dalam konteks
kadang-kadang mereka kita tidak hanya kita layani, tapi mereka juga berteman sama kita.
Klien aku expatriate nih, mereka butuh service apa, tapi sebagai orang baru di Indonesia dia
kan pasti butuh sharing, jadi ga hanya sebatas itu. Misalnya aku sharing tentang pola anak,
tentang macet yang sehari, hal-hal simpel, Kalau friendship maungkin kejauhan kali ya, tapi
lebih ke arah acquitance kali ya kenalan, jadi selain ngasih service juga, kita juga ada
semacam hubungan yang sebenarnya si akhirnya outcome-nya membuat kita enak kerja di
perusahaan itu gitu, hubungan baik.

6. Untuk para ekspatriat itu, apakah apapun kebutuhan dia Mbak pasti bisa dipenuhi
service-nya?

August 2012
Page 26 of 48

Namanya kantor, perusahaan, pasti punya policy punya batesan.

Maksudnya, apakah tujuan diplomasi perusahaan?

Iya harus.

Jadi ga ada spesialisasi maksudnya HR khusus bagian ini?

Ada, kalau spesialisasinya tetap ada, cuma kan aku di bagian HR Service Delivery. Nah
untuk yang mengurusi itu dibawahnya HR delivery, kalau di Human Capital lain lagi, kalau di
HR Partner Strategic Analytic itu lain lagi. Karena kita memang kan ……….. ya, operation-
nya ya.

7. Berdasarkan riset, itu proses sistemnya sudah bagus, tapi katanya masalahnya ada di
dalam personelnya. Bagaimana menuurut Ibu?

Kalau aku liat sih gini, aku juga udah pernah bekerja di perusahaan lain, sebenarnya yang
namanya pegawai itu bisa di-maintain, bukan bisa diubah ya, tapi bisa disesuaikan, arahnya
mau ke mana. Sekarang tergantung kenapa dinilai selama ini, seperti yang aku bilang,
ketika aku di luar HR, pada bilang wah orang HR ini, kalau HR ni kaya gini nih pasti, nah ini
kan negatif quote ya. Aku kadang mikir kenapa orang-orang kaya gitu ‘Yah HR people, you
know lah’, kenapa sih kaya gitu. Tapi setelah aku perhatikan, untuk kaya gini ya seperti tadi
aku bilang, sebenarnya ya karena itu. Dalam cara responsif dan komunikasi, itu aku
rasakan memang tidak bisa serentak semua orang bisa begitu, dengan pengalaman aku
sendiri, dengan pressure yang aku lakukan, akhirnya aku bisa come up dengan kesimpulan
‘Oh orang itu kalau punya kebutuhan harus di-service kaya gini lo’. Tapi kan tidak semua
orang punya pengalaman yg sama dan sensitivitas yang sama, paling menurut aku dalam
hal kaya gitu, kita bisa mulai dari diri kita. Dalam artian gini, ketika aku berhubungan dengan
orang HR, mereka komunikasi ke aku, aku responsif, jadi ketika aku komunikasi ke mereka,
mereka pasti akan memperlakukan hal yang sama, itu yang aku rasain. Kita tularin hal-hal
yang positif kaya gitu. Cuma kalau dibilang, mungkin bukan cuma di Danamon ya, di
perusahan2 lain pasti ada lah, dengan kebiasaan yang sudah berjalan bertahun-tahun, pola
pikir yang sudah bekerja bertahun-tahun, dan mindset yang sudah begitu, jadi kesannya
kan tidak mau belajar untuk berubah atau berkembang. Menurut aku itu relatif ya, masih
bisa sepanjang dari pemimpinnya kaya Pak Josef sekarang konsepnya punya satu prinsip
atau filosofi bahwa value-value nya Danamon itu harus dijalankan. Caring-nya kita
bagaimana. Mungkin aku bisa sharing. Pak JB itu, mungkin aku orangnya yang concern
sama soal ASI di kantor. Nah waktu kita ngomong sama Pak JB, Pak JB langsung respon.

August 2012
Page 27 of 48

Laktasi, ruangan Laktasi, dan sekarang ada They Care, dan They care ada sebelum Pak
JB, dan aku kalau ngomong kan obsesif ya.

Tapi kalau untuk Laktasi, 100% aku bisa bilang kalau beliau yang mendukung dan
merealisasikan itu denga kekuatan beliau, dengan empati beliau, dan itu hal kecil yang
sangat bermanfaat buat ibu-ibu di sini. Jadi dari hal-hal kecil seperti itu gitu lho, itu nunjukin
bahwa care-nya seorang leader itu seperti apa. Mungkin kamu belum kebayang karena
belum punya anak.setelah kalau punya anak, anaknya ditinggal sementara ibunya harus
tetep kasih ASI, belum ada ruangan, kita di toilet, laktasinya di toilet. Tapi dengan adanya
ruang itu, ruang yang sangat minimalis, itu tadinya ruang kecil ruang meeting,akhirnya alih
fungsi menjadi ruang laktasi. Puluhan orang datang silih berganti datang itu happy, jadi
kepeduliaannya pemimpin ke refleks jelas, jadinya mereka kerja tenang.

Terus untuk masalah disiplin profesional itu juga beberapa kali sih, pernah baca blog-blog
nya Pak Josef ga? Beliau kan banyak menulis di situ, nanti bisa dicari leadership-nya
seperti apa. Jadi menurut aku kalau tadi dibilang untuk service-nya sudah bagus, proses
sama sistemnya udah bagus, tools-nya juga sudah bagus. Tapi kalau untuk orang-orangnya
menurut aku sih gampanganya nih kalau dari aku kita tularkan habit positif dalam bekerja
kaya gitu tadi, contoh gampanganya gitu. Aku ga pengen kalau aku punya kebutuhan aku e-
mail bagian, misalnya Human Capital, dan seminggu baru dibaca gitu ngerti kan? Aku ga
pengen digituin, makanya ketika ada orang e-mail ke aku, aku respon, kecuali kalau aku lagi
pulang kantor, karena dulu aku bisa update, karena sekarang aku udah ga bisa respon
kalau di luar kantor, jadi harus di meja aku kalau urusan pekerjaan. Jadi konteksnya itu
benar-benar dalam arti kata, kalau kita mau diperlakukan baik oleh orang maka kita harus
memperlakukan baik dulu, itu dalam hal kerjasama sangat berguna dan implemented
banget.

8. Kalau masalahnya ada di personelnya itu menurut Mbak masalah utamanya ada di
recruitment-nya atau emang ketika di perusahaan mereka bermasalah?

Kalau ngomongin soal customer-nya itu berarti orang lama atau orang baru. Kalau masalah
rekrutmennya berarti orang baru kan, pada saat mereka direkrut, tahun berapa, ‘90,
mungkin saat itu budaya perusahaan memang seperti itu. Ya kan, tahun ‘90 nih kita
ngomong, misalnya aku nih sudah diterima kerja, mungkin pada saat 15 tahun yang lalu,
aku direkrut, capability dan personality aku mungkin sesuai dengan budaya saat itu, tapi
waktu kan berkembang, ya kan waktu berkembang, lalu orang baru masuk, ada rekrutmen
segala macam, nah untuk kasus kaya gitu kan bisa serentak, tapi ya itu sebenernya sih
kalau kita punya pemimpin yang punya misi dan bisa implement itu, pasti menular kok ke
anak buahnya. Gitu aja. Pertama tahu mau dibawa ke mana terus ditanamkan banget
berulang-ulang dalam kegiatan sehari-hari, dalam kebijakan, dalam artian itu nular akhirnya
nular ke satu nular yang lain, akhirnya jadi orang yang tidak respon misalnya terhadap e-
mail dia akan malu sendiri gitu karena lingkungannya tidak seperti itu, dia akan dilihat ini

August 2012
Page 28 of 48

orang kerja ga si, e-mail sebulan belum dibuka-buka, dan kita bisa liat kekirim atau ga, dia
ngapain aja ini e-mail sebulan belum dibuka-buka, akhirnya jadi efek yang bergulir kan.

9. Apakah sekarang menurut Mbak sudah ada budaya yang baik dari leader-nya seperti
itu?

Sudah ada. Terbuka menurut aku emang kalau melihat ritmenya beda. Waktu aku di bisnis,
orang-orangnya itu agresif, terbuka, stokatif kaya aku mungkin, pintar ngomong dan mereka
itu fleksibel, karena orang-orang bisnis kan seperti itu, mereka ga bisa saklek, sedangkan
orang-orang HR kan mereka punya koridor, punya prosedur, mereka harus ngerjain proses
sesuai dengan prosedur, relativitasnya jadi terbatas. Nah kaya gitu, jadi kalau misalnya dari
pemimpinnya udah banyak program-program yang untuk engagement, udah banyak
banget, kalau misalnya kita itu, gini, They Care aja itu suatu bentuk kepedulian. Kalau
misalnya belum punya anak belum punya pembantu , ya kaya aku waktu belum punya anak
juga, ada They Care ya sudah coba. Tapi waktu sudah punya anak it is a good thing banget,
pembantu belum pulang kita harus kerja, anak titipin. Nah itu program-programnya.
Program-program yang lain, kita punya kaya semacam di sini ada diklat kegiatan-kegiatan
karyawan dan kita juga punya banyak event yang dirayakan bersama kaya nanti 17 Agustus
ada photo contest buat seru-seruan, jadi pakai merah putih segila mungkin kita bikin grup,
foto, terus dikirim ke Public Affair. Terus waktu acara bola, kita pake kostum bola, ada kuis
ada hadiah. Nah hal-hal seperti itu, engagement seperti itu. Kalau ada yang ulang tahun kita
kasih kue, ada yang dikasih ke unitnya ada yang dikasih ke semuanya. Jadi hal
engagement seperti itu dibangun buat bikin suasana kantor jadi enak. Kan kita kerja setim,
dari pagi sampe malem kerja, Senin sampai Jumat begitu terus, jadi harus ada suatu
kegiatan yang memotivasi orang untuk tetap semangat.

10. Saya penasaran dengan karyawan yang lama apa ada masalah?

Masalah ga, tapi pasti ada kasus seperti itu, ada yang merasa lebih tua kan.

Nah itu kalau ada masalah, apa ada program baru tertentu yang mungkin kurang
direspon ke mereka?

Nah They Care… (tidak terdengan jelas). Mereka responsif dan mereka asyik-asyik saja
kalau aku lihat, kalau ada ini mereka ikut, kalau ada acara baru mereka ikut. Tidak pernah
sejak 2010, aku belum pernah melihat ada kejadian yang bentrok, itu ga.

August 2012
Page 29 of 48

11. Bukan bentrok, tapi frekuensinya ga sama, maksudnya pola pikirnya begitu?

Jangankan sesama karyawan, kamu sama kembaran kamu juga pasti kan beda pola
pikirnya.

12. Maksudnya mengenai hal-hal yang kecil seperti misalnya orang jaman dulu kan
mungkin orang sama e-mail tidak terlalu perhatian, sedangkan tadi Mbak Dewi bilang
kalau e-mail salah satu hal yang sangat penting. Nah saya pikir, orang yang masuk
Danamon yang lebih lama dan tidak terbiasa komunikasi dengan e-mail seperti itu.

Nah, makanya aku bilang dengan menularkan kebiasaan yang positif dan aku ga nemuin
hal itu sejauh ini, efek apa itu namanya, bola salju ya? Efek apa tu namanya, ayo bahasa
kamu gimana itu.

13. Trickle-Down Effect, tapi itu pergerakannya masih top down.

Iya, jadi kalau kita punya suatu habit dalam konteks kerja ya. Karena aku punya habit lain
kalau lagi kerja suka make-up-in orang soalnya. Haha. Dalam konteks kerja, kita punya
suatu habit yang baik, kita perlakukan orang itu begitu, dan kurasa itu kita ga akan
menerima feedback yang ga sesuai.

14. Terus ini, tadi kan Bu Dewi bilang kalau HR punya SOP yang lumayan ribet,
maksudnya panjang dan mesti diikutin.

(Memotong pembicaraan) Tunggu, mesti aku koreksi. Riwayat yang lumayan panjang itu
relatif, tapi kalau SOP pastinya harus mengatur hal detail, jadi kesannya ribet. Jadi kenapa
detail, misalnya aku megang ekspatriat, aku ga ada, yang gantiin kamu, dan you have no
idea, dengan baca SOP kamu akan mengerti.

15. Apakah kalau misalnya dengan segala keter… (tidak kedengaran jelas) ibarat jadi
istlahnya mungkin orang luar bakal ngliatnya seakan-akan ribet.

Balik lagi ke komunikasi.

Maksudnya untuk komunikasi itu apakah sudah ada suatu program atau
implementasi dari sekarang?

Kalau di ESC sih begini, Employee Service Center kita, itu kan kaya call center karyawan,
jadi kalau misalnya kamu ada kebutuhan misalnya asuransi, pinjaman, mobil, rumah, atau

August 2012
Page 30 of 48

misalnya kamu baru married, update status dari sendiri menjadi punya istri nama istrinya
siapa, punya anak nama anaknya siapa itu mesti jelas ya. Nah sesuatu yang perkembangan
dan perubahan di karyawan dikomunikasikan ke ESC, itu pasti mereka punya respon,
feedback. Mereka kirim by e-mail, saya baru married nih, update status sudah nikah atau
apa, itu ada respon e-mail balik dari ESC. Ada komunikasi langsung, langsung ada
feedback-nya, dan itu langusng menjelaskan perihal, oke attachment sudah kami terima,
untuk update data sedang dalam proses, tunggu SLA nya ada kiat-kiat. Oke SLA dalam 3
hari, sekarang hari jumat hari Selasa deh gue follow up, itu sudah ada.

Tapi kalau untuk misalnya yang update status merit, harus karyawannya ke ESC-nya?

Pegawai langusng ke ESC-nya, kalau ngomongin teknik ada sistemasi harus diketahui
sama bosnya, ya kan, tentang statusnya dia mau ngapain, dan kalaupun resign, dia mau
pindah jabatan, semuanya diproses dan didokumentasiin. Semuanya ada. Apa mungkin
dibilang prosesnya bagus ya? Makanya kenapa aku bilang ESC, aku bukan bagian dari
ESC, tapi aku sangat memuji ESC karena ini benar-benar jadi satu wadah buat karyawan,
nge-blend di situ, semuanya terakomodir di situ dan itu penting untuk komunikasi. Karena
dulu di kantor lamaku, kalau aku mau nanya sesuatu ke HR, ya sudah tinggal pencet nomer
pencet extension, ya kan. Nah orang lagi pada makan siang, ga ada yang jawab, pas pergi
ke situ, PIC-nya ga ada, udah kaya gitu kan. Tapi kalau ini kan banyak, mereka (ESC) tidak
akan pernah kosong, kalaupun satu lagi off, satu lagi apa pasti harus ada yang standby,
selalu siap buat nglayanin.

16. Kalau hal di Danamon ini hal yang paling spesifik yang berkaitan dengan HR itu apa?

Sekarang gini, kalau HR itu ngomongin tentang kepegawaian. HR ngurusin gaji gitu kan, HR
apa? Klaim asuransi. Aku kerja di Danamon , kalau aku ada masalah pasti nanyanya ke
HR, itu lho, jadi itu orang mindset-nya gitu dari yang aku tangkap. Aku dipekerjakan sama
Danamon, digaji sama Danamon, ada yang mau aku tanyakan tentang Danamon, kemana
nanyanya, HR. Ada yang mau aku complain tentang Danamon, ke HR. Ada yang misalnya
aku mau terima kasih nih, misalnya kemarin melahirkan proses asuransinya gampang, ke
mana? HR. Orang ngomongin HR ya pertama, perusahaan paling simpel nih belum ada
yang kaya Danamon, ada Human Capital, ada Service Delivery. Kalau perusahaan yang
HR-nya cuma 2 orang, pasti langsung mikir apa? gaji kan? Atau lembur, karena untuk level
tertentu sudah ga dapet lembur. Abis itu apa, mikirnya klaim asuransi karena kalau kita
kerja butuh security, asuransi hubungannya ke mana? Ke HR. Gitu, service service dan
service.

August 2012
Page 31 of 48

Interview Transcript (Adi Winarno)
August 15, 2012


Sudah berapa lama bekerja di Bank Danamon?

Sudah 9 tahun di HR Danamon. Sebelumnya saya menangani organization development,
training, Danamon Corporate University, terakhir di SPA. Saat ini saya sebagai HR Analyst.

Jika kami menyebut kata “HR Danamon”, top of mind Anda?

Transisi & admin expert versus strategic. Transisi dimaksudkan bahwa saya melihat ada
perubahan dalam 5 – 6 tahun terakhir. HR sudah bergerak ke arah human capital. Karyawan
bukan hanya sebagai source, tapi juga sebagai capital. Danamon sudah punya HR Business
Partner, cikal bakal menuju excellence. Tapi masih setengah-setengah, satu kaki masih
mengurus administrasi, satu kaki lainnya sudah menuju business partner.

Menurut Anda, tugas HR seharusnya seperti apa?

HR memfasilitasi bisnis, agar strategi bisnis tetap sejalan dengan HR. HR menunjang strategi
bisnis dalam hal strategi people. Jika ada perubahan, seharusnya sudah berjalan langsung
dengan sendirinya.

Menurut Anda, kondisi terkini di Danamon seperti apa?

Kita masih 50% sebagai business strategic, kaki kita masih berat di bisnis, saat menjalankan
strategi lebih condong ke sisi bisnis, belum kuat di sisi human capital. HR Business Partner
menjembatani antara HR dengan bisnis, tapi belum sepenuhnya berjalan sempurna.

August 2012
Page 32 of 48

Apa yang sudah pernah dilakukan menuju service excellence?

Employee Service Center sudah muncul, kita perbaiki sistemnya dari waktu ke waktu.
Karyawan sudah bisa meng-edit data-data pribadi mereka secara langsung by system,
sedangkan sisanya diurus oleh call center. Kita ada project lain juga, mengukur service kita dari
setiap unit, seperti penggajian, benefit, dsb. Proyeknya mengukur seberapa efektif unit-unit
tersebut, proyek ini sudah mau jalan, berbeda dengan report survey sebelumnya yang hanya
berfokus ke karyawan.

Apa yang masih harus dibenahi HR Danamon?

HR Business Partner harus lebih memainkan perannya sebagai strategic partner, tidak hanya
condong ke bisnis saja, harus seimbang. Dari sisi rekrutmen, jujur turnover-nya Danamon
tinggi, sehingga kita harus mengetahui mengapa bisa setinggi itu. Mungkin kalian pernah
mendengar bahwa Danamon itu ibaratnya kampus bank-bank lain. Kita yang training, bank lain
yang ikut menikmati. Kita juga harus membenahi sisi training, kita mesti mengukur ROTI
(Return on Training Investment), ini sedang dikerjakan. Sementara dari sisi payroll dan
kepegawaian sudah cukup baik. Kecepatan service (service level) ada baiknya ditingkatkan lagi
agar karyawan merasa lebih puas.

Menurut Anda, 3 service dengan kualitas terbaik di Danamon?

Memenuhi kebutuhan korporat, memenuhi kebutuhan bisnis, dan memenuhi kebutuhan
employee. Kebutuhan korporat maksudnya pada akhirnya untuk menjaga nilai saham, serta
Revenue per Man Power Cost. HR dapat mempengaruhi Revenue per Man Power Cost, kita
mencoba membuat planning, budget dan monitoring untuk mengelolanya. Kebutuhan bisnis
agak mirip dengan korporat. Kita harus mengefektifkan organisasi kita dan employer of choice,
Danamon harus menjadi pilihan dari universitas terkemuka. Dari segi kebutuhan employee, kita
mencoba menciptakan working environment yang baik. Setiap seminggu sekali kita ada
sharing-sharing, bagaimana membangun lingkungan yang baik. Kita juga mencoba mendesain
organisasi yang role-nya jelas, begitu juga dengan reward yang jelas.

Bisa dijelaskan lebih lanjut mengenai HR SPA itu sendiri?

Menurut saya, baru di Danamon yang memiliki unit SPA. HR SPA itu semacam finance-nya HR.
Jika di perusahaan lain, man power cost dihitung oleh bagian finance and accounting, di
Danamon adalah tugas dari HR SPA. Kita harus me-monitoring sudah seberapa besar man
power cost-nya, HR SPA ini dibangun sejak 2008. HR SPA membantu untuk mendesain
strategi HR seperti apa, terutama memfasilitasi ketika bisnis membuat budget. Setelah

August 2012
Page 33 of 48

membuat planning, kita monitoring, dan kemudian kita analisis. Kita mempunyai indikator
merah, kuning, dan hijau. Hijau itu tandanya aman.

Seperti apa value preposition yang dianut HR Danamon?

Saya pribadi inginnya HR dianggap sebagai strategic partner. Ketika bisnis membuat strategi,
harusnya kita sudah dilibatkan. Ketika nanti di pelaksanaan, kita sudah mengetahui latar
belakangnya. Saat menentukan target, HR harusnya dilibatkan, misalkan bisnis membutuhkan
resource seperti ini, jadi kita lebih mudah untuk menentukan strategi HR ke depannya.

Menurut Anda, mengapa HR belum terlalu dilibatkan dalam penyusunan strategi?

Danamon itu memposisikan dirinya untuk melayani semua segmen dengan keunikan masing-
masing. Sehingga kemudian timbul pengkotak-kotakan. Belum ada yang bisa menyatukan
segmen-segmen tersebut, harusnya sudah ada satu value yang kita kerjakan bersama-sama.
Ketika kita berbicara sebagai sebuah kesatuan korporat, harusnya tidak ada segmen-segmen.
Menurut saya belum ada sosok yang mampu menyatukan segmentasi tersebut.

Tantangan terbesar bagi HR Danamon?

Mencoba untuk menghilangkan “kotak-kotak” yang saya sebutkan tadi. Baru kemudian HR
melangkah dengan role sebagai business partner, dengan menyempurnakan fungsi HR
Business Partner.

Menurut Anda, mengapa HR belum dipandang sebagai strategic partner?

Menurut saya power dari bisnis itu masih terlalu besar, karena mereka dipandang sebagai pihak
yang menghasilkan uang. HR itu masih dipandang sebagai cost center. Seharusnya dari atas
hingga bawah memiliki komitmen untuk memanfaatkan HR sebagai mitra perusahaan.

Perubahan yang Anda rasakan selama bekerja di HR Danamon?

Yang paling terlihat adalah sistem, karena pergerakan kita cukup agresif (pertumbuhannya).
Sistem Danamon sudah semakin oke, sudah mengurangi yang bersifat manual. HR SPA juga
belum dimiliki oleh perusahaan lain. Kita memandang HR sebagai investasi, bukan sebagai cost
yang biasanya dipandang sepihak oleh bagian accounting perusahaan. Selagi revenue

August 2012
Page 34 of 48

perusahaan meningkat, penambahan resources harus dipandang sebagai investasi, bukan
dilihat rugi atau tidaknya.

Bagaimana Anda memandang HR Danamon di 5 tahun mendatang? 10 tahun?

Di 5 tahun, kita semakin memantapkan sisi operasional terutama kebutuhan employee. Working
climate dibuat senyaman mungkin, employee engagement survey juga menunjukkan
peningkatan. 10 tahun ke depan, kita memantapkan strategic partner yang dijalankan secara
pararel dengan pemantapan sisi operasional. Kita berusaha agar ide dari HR itu dapat
digunakan oleh bisnis, karena di sini membutuhkan waktu yang agak lama untuk menjalankan
sebuah ide, biasanya butuh 3 tahun. Uniqueness yang sebelumnya saya sebutkan sebelumnya
seringkali menjadi bumerang bagi Danamon.

August 2012
Page 35 of 48

Interview Transcript (Sri Mahayani)
August 10, 2012


Sudah berapa lama bekerja di Bank Danamon?

Saya sudah 20 tahun bekerja di Danamon, pertama kali di bagian operation, kemudian ke
service quality, lanjut ke retail banking, dan terakhir bergabung di Danamon Corporate
University selama 2 tahun terakhir. Saya mengelola keperluan untuk training di kampus
Danamon, dan strategi HR itu sendiri.

Menurut Anda seperti apa karakteristik HR Danamon?

HR mendukung arah bisnis, dalam sisi pengelolaan people untuk mendukung tujuan bisnis. HR
Danamon sedang menuju ke arah sana secara bertahap. Jika dulu kesannya hanya
administratif, sekarang harus mengarah pada bisnis itu maunya apa, dan tugas HR adalah
memberikan support untuk itu. HR harus men-develop orang yang pada akhirnya mendukung
perusahaan. Masing-masing unit di DCU berperan untuk men-develop orang melalui training,
baik bersifat teknikal maupun softskill.

Menurut Anda, best dan worst service dari HR Danamon?

Yang paling bagus adalah pengelolaan learning, di mana kita menjadi benchmark perusahaan
lain. Kita juga ada Employee Service Center dan Employee Connection (via portal internal),
sehingga karyawan merasa lebih dekat dengan HR. Yang kurang menurut saya adalah
pemerataan training, sebab kita tersebar di berbagai provinsi, kebanyakan hanya Indonesia
bagian barat yang mendapatkan training.

Sebelumnya Anda pernah bekerja di luar HR, seperti apa persepsi Anda terhadap HR?

Menurut saya jika ada masalah dengan benefit dan ketidaknyamanan, saya berdiskusi dengan
HR. Ketika saya menjadi bagian dari HR itu sendiri, saya melihatnya bagaimana HR membuat
karyawan itu nyaman bekerja di Danamon sehingga produktivitasnya meningkat.

August 2012
Page 36 of 48

Interview Transcript (Beti Sulistiyana)
August 13, 2012


Sudah berapa lama di Bank Danamon?

Saya sudah 16 tahun di Danamon, selalu di Departemen HR. Saat ini di Human Capital,
memegang Policy Management. Pertama kali di Danamon, saya di bagian benefit. Lanjut di
payroll dan admin. Saya juga sempat memegang bagian procedure.

Jika kami menyebut kata HR Department, apa yang terasosiasi?

Humanity, orang-orang yang mengurus kepegawaian: gaji, training, pengembangan.

Jika kami menyebut HR Danamon, top of mind Anda?

Service, mengakomodir dan memfasilitasi karyawan dari A-Z. Memfasilitasi kebutuhan pegawai,
ketentuan yang akan mengaturnya dsb.

Anda sudah 16 tahun di HR, adakah perkembangan signifikan?

Dulu sistemnya manual, kemudian dibuat sentralisasi. Danamon tersebar di seluruh Indonesia,
dengan berbagai wilayah termasuk kantor pusat. Dulu proses kepegawaian dipegang oleh HR
masing-masing wilayah, termasuk pembayaran gaji. Semakin ke sini, dibuat sentralisasi. Sistem
dibuat untuk memudahkan sentralisasi. Kebijakan kemudian dibuat lebih terpusat. Dulu, HR
hanya membuat SK dan kemudian masing-masing wilayah yang menjalankannya. Sentralisasi
ini dimulai sekitar tahun 2002, dan mulai full berjalan ketika tahun 2004. Butuh waktu untuk
transisi mengingat size Danamon yang besar.

August 2012
Page 37 of 48

Sejak mulai sentralisasi, perubahan apa yang dirasakan?

Ketentuan kebijakan sudah terpusat, termasuk pemrosesan gaji. Employee Service Center
(ESC) juga merupakan bentuk nyata perubahan tersebut. ESC ini mengurus keluhan karyawan
dan menjadi penghubung antara manajemen dan karyawan. ESC ini semacam consumer
service, namun consumer yang dimaksud adalah karyawan Danamon sendiri. Misalkan, ada
karyawan yang bingung mengapa ada potongan dalam komponen gaji mereka, karyawan bisa
menghubungi ESC: “kok ada potongan ini itu”. Karyawan juga bisa menanyakan fasilitas apa
saja yang bisa mereka nikmati. Danamon memiliki portal yang berisi quick reference, sehingga
karyawan dapat melihat benefit apa saja yang bisa mereka nikmati. Namun, kecenderungan
karyawan merasa lebih enjoy untuk bertanya langsung ke ESC dibandingkan hanya membaca
quick reference tersebut. Karyawan juga lebih enjoy untuk bertanya “klaim saya sudah diproses
sejauh mana dll”. ESC ini sendiri berdiri antara 2006 – 2007. ESC ini ada di bawah kendali
bagiannya Mas Yose, Service Delivery.

Perbedaan Human Capital dengan bagian lain di HR?

Human Capital ini lebih mengarah ke stratejik. Di Human Capital ini mengurus recruitment,
employee relation, remunerasi dan organisasi manajemen. Human Capital ini ada di balik layar,
kami yang mengatur, bukan yang menjalankannya di lapangan, kami lebih ke arah membuat
kebijakannya. Human Capital memikirkan HR ini mau dibawa ke arah mana setahun ke depan,
sesuai dengan arah perusahaan. Memang sebagian besar recruitment sudah bukan diurus oleh
Human Capital, tapi untuk level-level tertentu (top management), Human Capital masih turun
tangan. Employee Relation di sini bukan yang seperti ESC, melainkan lebih mengelola
indisipliner karyawan termasuk serikat pekerja (perburuhan). Employee Relation juga mengelola
isu-isu terbaru yang ada di kalangan karyawan. Serikat Pekerja Danamon dikelola pihak ketiga.
Untuk remunerasi, Human Capital yang membuat kebijakan, tapi prosesnya (hingga karyawan
menerima remunerasi tersebut) diurus oleh Service Delivery. Human Capital juga mengelola
regional, ada isu apa saja dari masing-masing wilayah.

Service terbaik di HR Department menurut Anda?

Agak susah untuk menilainya, sebab bagian-bagian di HR sudah dikelompokkan sendiri. Untuk
masalah kepegawaian, semua sudah diurus oleh Service Delivery. Saya sebagai karyawan, jika
ada urusan, akan menghubungi Service Delivery. Berbeda dengan Human Capital, di mana
service yang kami berikan bukan kepada personal karyawan, melainkan kepada unit. Human
Capital itu membuat “sesuatu”, ada isu apa dari atas, dan bagaimana menurunkannya ke
bawah. Jika menilai secara personal, saya menilai semua service Danamon sudah cukup baik,
karena saya pegawai Danamon. Saya menilai “perasaan sih sudah baik servicenya”, tapi belum
tentu customer HR akan merasa demikian. Saya tahu produk HR, prosesnya dan lain
sebagainya, sehingga saya merasa tidak ada masalah berhubung saya ada di balik layarnya.

August 2012
Page 38 of 48

Agak susah untuk diukur, karena ada karyawan yang tidak mengetahui prosesnya secara
mendalam, mungkin saja mereka merasa belum cukup puas. Saya sebagai policy maker,
tentunya punya keuntungan tersendiri karena mengetahui seluk-beluk produk HR.

Bagaimana Anda memandang bagian-bagian lain di HR Department?

Antar bagian sudah berkomunikasi secara baik, apalagi setelah difasilitasi oleh morning
briefing. Semua unit akan presentasikan program-program mereka, sehingga satu sama lain
saling mengetahui. ESC ini bukti bahwa HR sudah mulai berubah menuju arah excellence, dari
administratif. Setidaknya setiap karyawan sudah paham apa yang dikerjakan unit mereka, dan
apa yang dikerjakan unit lain. Morning briefing ini juga membahas isu, baik top-down maupun
bottom-up. Morning briefing ini semacam ajang untuk saling terbuka, ada keluhan apa saja
yang dominan, kemudian dari atas akan memberikan jawaban. HR Business Partner (HR BP)
ini bentuk nyata perubahan juga. “Kaki” HR BP ini ada 2, satu di HR, satu di bisnis. HR BP
merupakan jembatan HR untuk mendukung kebutuhan bisnis. Bisnis memiliki suatu goal, HR
akan menyesuaikan arahnya. HR BP ini lebih bersifat jemput bola, sudah berjalan lama, bahkan
lebih dulu dibentuk dibandingkan dengan ESC. HR BP ini memberikan report ke unit bisnis dan
HR, karena “kakinya” memang ada dua.

Value preposition HR, menurut pandangan Anda?

Kami ingin dilihat sebagai strategic partner dan mitra perusahaan. Human Capital juga harus
mencari jalan untuk prosesnya, sebab kebijakan yang sudah dibuat akan sia-sia jika prosesnya
tidak mengizinkan. Sejauh ini semua kebijakan yang dibuat sudah dijalankan.

Day-to-day operation di Human Capital?

Resourcing-nya menangani recruitment, assessment dan talent. Sementara remunerasi
membawahi kompensasi dan benefit. Employee relation menangani semua region, seluruh
pegawai termasuk yang kontrak. Sudah ada arah untuk menuju talent management, hanya saja
belum tahu kapan akan dijalankan. Sudah ada guidance untuk ke arah sana, hanya saja belum
detail dan “bulat”.

Bagaimana mengelola engagement dengan customer Human Capital?

Kita mencoba merumuskan yang diinginkan oleh stakeholders. Tahun ini kita sedang ke arah
mana, kita ingin apa, apa yang harus dilakukan. Semuanya dikoordinasikan dengan arah
perusahaan. Human Capital berupaya untuk mendukung itu semua dengan menyediakan talent

August 2012
Page 39 of 48

yang tepat. Human Capital berbeda dengan Service Delivery, tidak ada tolak ukur yang tepat.
Service Delivery dapat mengukur apakah karyawan puas dengan pelayanan mereka, karena
mereka berhadapan langsung dengan karyawan.

Masalah krusial apa yang harus diselesaikan dalam beberapa waktu ke depan?

Secara pribadi, saya ingin ke tindakan yang lebih nyata. Kadangkala, yang di atas kurang ke
bawah. Dalam pelaksanaannya, kita belum terlalu dilibatkan, jadi kita tidak tahu cerita yang ada
di belakangnya. Seharusnya kita diajak dari awal, sehingga kita tahu arahnya akan kemana.
Tiba-tiba ada kebijakan dan kita harus membuat sesuatu, kita kan juga akan bingung karena
tidak paham latar belakangnya. Human Capital menurut saya masih terkotak-kotak, sebab
bersifat konfidensial. Ada beberapa hal internal yang tidak bisa diketahui unit lain. Karena
“keunikan” ini, kadang kita tidak tahu apa yang sedang dikerjakan unit lain, sebab pertukaran
informasi krusial tidak bisa sebebas itu.

Tantangan untuk HR ke depannya?

Zaman dahulu berbeda dengan sekarang. Saya merasa Human Capital harus benar-benar
kuat, orangnya tidak ada kepentingan dan tidak terpengaruh pihak lain, baik pribadi maupun
golongan. Orangnya harus benar-benar HR sejati yang bisa melihat secara luas. Mereka harus
mampu memandang pegawai sebagai aset perusahaan, sebagai human, dan sebagai pegawai.
Saya merasa kualitasnya sedikit menurun dibandingkan sebelumnya. HR harus tahu
bagaimana memperlakukan pegawai, Human Capital itu unik sebab kita memberikan service
batin kepada karyawan. Tolak ukurnya masih belum jelas, seperti berada di awan. Remunerasi
itu angka, tapi Anda tidak bisa berbicara angka saja di hadapan manusia, kita harus menilai sisi
keadilan seseorang dan kemampuan perusahaan.

August 2012
Page 40 of 48

Interview Transcript (Josef Bataona)
August 13, 2012


Anda sudah berapa lama bekerja di Danamon?
Sudah hampir 1 tahun, saya mulai bekerja pada 5 September 2011. Sebelumnya saya 31.5
tahun bekerja di HR Unilever.

Jika saya menyebutkan “HR Department”, top of mind Anda?
Seluruh jenis perusahaan membutuhkan HR, seseorang yang memikirkan kualifikasi manusia di
masa mendatang, tentunya dengan tetap mempertimbangkan bisnis. HR adalah orang yang
ada di balik layar. HR harus memastikan bahwa perusahaan memiliki karyawan dalam kualitas
dan kuantitas yang tepat. HR harus tahu arah bisnis, apa yang diinginkan bisnis. HR sebaiknya
melakukan dialog dengan pelaku bisnis untuk mengetahui kualitas apa yang dibutuhkan. Hasil
dari diskusi tersebut kemudian dituangkan dalam bentuk program dari waktu ke waktu,
termasuk training yang dibutuhkan dan reward-nya. Kembali lagi, HR tidak berjalan sendiri.
Kepala bagian yang memiliki “pasukan” mereka, kita harus menjalin hubungan baik dengan
kepala bagian.

Perbedaan signifikan antara HR di bisnis FMCG dan banking?
Sebelumnya saya di ULI hanya mengurus 5.000 orang, sekarang di Danamon mengurus
>70.000 orang. Tentu dalam segi size sudah berbeda jauh. Nature business juga berbeda,
sehingga requirement-nya berbeda pula. Perbedaan lainnya adalah dinamika di pasar. Demand
supply di bisnis FMCG lebih stabil dibandingkan dengan sektor perbankan. Demand untuk
tenaga perbankan sangat tinggi, sementara supply-nya terbatas. Ketika supply terbatas,
Danamon sendiri terus mengalami grow. Komitmen Danamon sangat tinggi untuk training
karyawan di segala sektor, yang dibuktikan dengan Danamon Corporate University di Ciawi.
Konsekuensinya adalah semakin banyak orang yang kita training, semakin banyak bank lain
yang mengincar lulusan DCU. Ketika terjadi 1% turnover dari 70.000 orang, akan sangat berarti
bagi perusahaan.

Menurut Anda, service mana yang terbaik dan mana yang perlu dibenahi?
DCU sudah diakui oleh pihak luar, remunerasi Danamon juga sudah cukup baik. Yang perlu
mendapat perhatian adalah rekrutmen. Danamon terus melakukan ekspansi, sehingga perlu
banyak rekrutmen. Rekrutmen di daerah juga perlu mendapat perhatian khusus. Akan berbeda
kasusnya jika merekrut di Jakarta dan di daerah, demand supply akan jauh berbeda. Elemen
lain yang patut diperhitungkan adalah elemen retention. Kalau kita tidak hati-hati, kita akan
kesulitan dalam menyikapi dinamika pasar. Kita memerlukan back up karena biasanya
cenderung tidak siap ketika ditinggalkan karyawan. Kita tidak bisa merasa puas begitu saja, kita

August 2012
Page 41 of 48

harus melihat apakah sistem ini masih relevan di tahun mendatang sehingga perlu ditinjau
setiap saat.

Seperti apa HR yang ideal menurut Anda?
Ideal itu adalah dekat dengan bisnis, dan bisnis tahu bahwa HR adalah partner yang siap
membantu mereka. Jika kita melihat dari perspektif HR, kapan saja bisnis membutuhkan kita,
kita siap.

Tantangan yang pertama kali Anda hadapi ketika bergabung dengan Danamon?
Kondisi yang paling signifikan adalah size perusahaan dan dinamika demand supply.
Bagaimana kita membangun program untuk bisnis, termasuk leadership program. Semakin baik
kepala bagian terkelola dalam leadership program, maka karyawan juga semakin diperhatikan.
Penting melakukan engagement survey untuk mengetahui seberapa baik hubungan antara
karyawan, sehingga kita tahu area mana yang harus ditingkatkan. Setiap kepala bagian
memiliki action plan tersendiri, HR mendukungnya.

Apakah HR Danamon sudah memenuhi ekspektasi Anda ketika pertama kali bergabung?
Jika saya sudah merasa puas, saya tidak akan bergabung dengan Danamon. Level of
satisfaction akan selalu berubah sepanjang waktu. Mata kita harus tetap melek untuk tahu
mana yang mesti di-improve. Target selalu moving dari waktu ke waktu, kepuasan itu hanya di
certain moment.

Perubahan yang signifikan selama setahun terakhir?
Tidak bisa apple to apple. Hari ini kita identify problem, kita selesaikan, kita moving. Hal yang
kita selesaikan itu hal yang berbeda-beda. Tentu kita harus membangun working environment
yang baik. Apakah situasi tersebut akan langgeng? Belum tentu. Kita harus memanfaatkan
setiap momen yang ada, misalkan 17 Agustus, ulang tahun, dan Lebaran. Hal yang sederhana
justru lebih bermakna, excitement seperti itu yang berusaha diciptakan dari waktu ke waktu
untuk membuat Danamon sebagai 2nd home. Kepentingan karyawan harus kita tangani, satu
suara mereka harus kita penuhi. Kita dianggap exist jika setiap kali mereka butuh, kita selalu
ada. Kita harus cari jalan untuk improve segala sistem, contohnya untuk memotong jalur
birokrasi. Komplain karyawan yang masuk melalui ESC harus ditanggapi. Chatting dengan
director harus dihidupkan (melalui intranet), sarana seperti itu harus ada, sehingga karyawan
merasa bahwa HR itu ada untuk mereka.

Andaikata HR Danamon adalah sebuah gadget, gadget apa yang ada dalam pikiran
Anda?
Saya memilih iPad. Anda bisa menjelajah isi dunia melalui iPad. Ketika karyawan butuh
sesuatu, ketok pintu HR, dan mereka akan mendapatkan solusinya. Speed adalah hal yang
penting. Banyak yang bisa kita lakukan untuk improve dan entertain diri kita.

Bagaimana Anda memandang HR Danamon di 5 tahun mendatang? 10 tahun? 25 tahun?

August 2012
Page 42 of 48

Kita harus selalu membuka mata untuk memantau setiap perkembangan, seperti apa tuntungan
bisnis akan kebutuhan HR. Kita harus tahu supply di market itu seperti apa, khususnya tenaga
ahli. Kita harus melek dengan sistem, masa kini sudah mulai ada rekrutmen melalui LinkedIn.
Sudah banyak media yang bisa kita manfaatkan. Apakah kita akan terus seperti sekarang?
Tidak. Kita harus tau praktik seperti apa yang sedang berkembang di luar, misalkan benefit apa
lagi yang dibutuhkan karyawan. Mungkin saja ada calon karyawan yang mementingkan faktor
CSR perusahaan. Teknologi tidak bisa kita tinggalkan, dengan perkembangan yang ada kita
harus menyikapinya dengan baik. Mungkin saja di masa depan kita tidak perlu menyediakan
PC, cukup berikan fasilitas Wi-Fi karena semua karyawan tentunya memiliki gadget. Provide
apa yang karyawan butuhkan sesuai dengan kondisi di masa tersebut. Dari segi uang mungkin
tidak banyak, tapi dari segi kepuasan akan sangat berarti. Generasi saya biasa pensiun setelah
30 tahun, apakah generasi berikutnya akan seperti itu? Mungkin bagi mereka 5 tahun di bank
itu sudah cukup. Training itu bukan hanya content, how we deliver it juga sangat penting.

Ke arah mana akan membawa HR?
HR adalah business partner, kapan dibutuhkan selalu ada. Anytime. Talent management sudah
mulai diarahkan, mulai dari rekrutmen, sehingga memenuhi kualitas dan kuantitas yang
dibutuhkan perusahaan. Danamon memiliki leadership program, penting untuk meng-create
another leader. Bagaimana kita memberikan reward kepada karyawan, dan setiap tim
diharapkan memiliki tanggung jawab untuk menciptakan working environment yang mereka
suka. Kenapa tim betah di Danamon? Bukan karena kita yang menyediakan environment, tapi
environment adalah hasil dari interaksi. Belum tentu apa yang kita kerjakan sekarang akan
applicable di tahun depan, harus ada improvement. Interaksi dari waktu ke waktu, serta
bagaimana kepala bagian memahami needs dari “manusia” di unit mereka merupakan hal yang
perlu digarisbawahi. HR membangun dialog dengan kepala bagian, seperti apa yang
dibutuhkan oleh karyawan. HR datang dengan tangan terbuka sehingga tercipta interaksi,
dengan demikian karyawan akan fokus dengan bisnisnya dan di sisi lain HR siap membantu
mereka.

Bagaimana Anda membagikan visi Anda sehingga karyawan ada di track yang sejalan?
Setiap hadir dalam forum, saya selalu menyebutkan apa saja yang kita perlukan dalam kaitan
dengan pengembangan sumber daya manusia. HR bisa membantu setiap unit, jika unit tidak
bercerita, bagaimana kita bisa membantu mereka. Pimpinan cabang juga saya berikan
pemahaman mengenai value HR, dan HR mendengar isu-isu yang terjadi di sana.

Apakah personel HR dilibatkan dalam pengambilan keputusan? Sejauh mana dilibatkan?
Setiap kebijakan memiliki level yang berbeda, setiap line of business memiliki data-data
tersendiri. Hampir semua level dan proses tidak akan terlewatkan, mulai dari pengumpulan data
hingga analisis. Setiap divisi harus dilibatkan, sebab kita harus memperhitungkan man power
cost di rencana berikutnya.

Value preposition yang ditanamkan dalam HR Danamon?
Be there, be present. Anytime karyawan membutuhkan HR, HR siap membantu. Sederhana.

August 2012
Page 43 of 48

Bagaimana HR membangun engagement dengan karyawan?
Duduk bersama-sama dari planning stage hingga eksekusi penting untuk mengetahui progress
yang ada.

Tantangan terbesar bagi HR Danamon dalam beberapa waktu ke depan?
Menurut saya yang kritikal adalah bagaimana men-develop orang-orang, terutama orang HR.
Resource semakin terbatas, belum lagi mahal. Kita harus mengembangkan orang-orang kita, itu
adalah challenge terbesar. Kita harus selalu membenahi diri, apakah selama ini kita sudah
efektif, masih adakah cara lain yang bisa kita lakukan untuk lebih efektif. Misalkan kita sudah
mulai menjalankan training yang difasilitasi video conference. Kita harus improve segala bidang
dari waktu ke waktu. Wilayah social media adalah salah satu hal krusial yang wajib
diperhatikan. Bagaimana HR membuat peraturan jika orang HR tidak mengerti hal yang mereka
kerjakan. Saya ingin orang HR one step ahead.

August 2012
Page 44 of 48

Interview Script (Yose Leander)
Perception Audit: Bank Danamon
August 13, 2012


1. Sudah berapa lama bekerja di Bank Danamon?
Sejak tahun 1996, 16 tahun di Bank Danamon. Di HR terus, sering berpindah fungsi;
kebanyakan di service, tapi pernah juga diassign di bagian policy, kemudian pernah pegang
system, measurement, performance management, dll.

2. Posisi Anda?
Head of Service Delivery.

Bagaimanakah service delivery HR Danamon?
Service delivery tersebut, dimulai dari mengetahui siapa konsumen dan ekspektasinya.
Kemudian dari situ baru bisa dilihat apa yang bisa diimprove. Selain itu, bisa dilihat
berdasarkan experience, dan dari sana bisa diambil kesimpulan apa yang dibutuhkan oleh
employee dan bagaimana harus melayani mereka. Service di HR berbeda dengan cust.
Service secara umum, karena di CS, customer datang dari institusi yang berbeda.
Sedangkan service di HR, customernya adalah customer internal, dimana ekspektasi akan
lebih. Pada saat kita menyebutkan peraturan/SOP, maka peraturan tersebut akan dikritisi.
HR sendiri sudah dilihat sebagai tempat dimana karyawan bisa mengadukan masalah;
diharapkan HR bisa memberi solusi. Ini membuat tugas HR semakin menantang, karena
ekspektasi pegawai sangat tinggi, bahkan bisa tidak ada batasannya. Apa yang bisa
dilakukan untuk mengantisipasinya adalah dengan melakukan benchmarking; apa saja yang
telah dilakukan oleh Bank lain, kemudian benchmarking customer service secara umum,
namun juga harus memiliki ciri khas serta inisiatif sendiri, yang berbeda. Sempat dibuat HR
quick reference untuk mengantisipasi budaya orang Indonesia yang malas membaca
mengerti SOP perusahaan, tapi bicara dari kacamata pegawai. Seringkali di perusahaan
konvensional ada SOP, dan QR ini bisa mengantisipasi SOP yang repot. Ibaratnya, QR ini
merupakan simplifikasi atau SOP yang user-friendly.
Saat ini masih ada tantangan untuk menggolkan profile dari teman2 ESC. Saat ini pegawai
ESC sebagian besar masih temporer, dimana terjadi gap antara employee yang melayani
dan dilayani. Mungkin dengan product knowledge dan pelatihan yang cukup masih bisa
menjembatani, namun kembali lagi, customer internal sering mengekspektasikan layanan
yang diatas standard. Orang-orang di HR adalah orang-orang yang bertugas untuk menjaga
prosedur perusahaan, sehingga fungsi lain HR adalah untuk edukasi. Di satu sisi, HR harus
tegas, karena HR bertugas untuk menjaga policy perusahaan, dan HR harus bisa
memberikan filosofi di balik setiap kebijakan. Diharapkan antar fungsi di dalam HR saling
sinergi, dan deviasi kebijakan bisa berdampak pada kebijakan lainnya. Tapi tidak tertutup

August 2012
Page 45 of 48

kemungkinan, untuk kebutuhan pegawai yang bersifat primer (e.g: kesehatan), maka
kemungkinan untuk deviasi kebijakan bisa lebih besar. Jiwa service tidak boleh pukul sama
rata; HR harus bisa melihat kebutuhan mana yang sifatnya primer/sekunder, serta
mengevaluasi kondisi karyawan. Di ESC, jawaban yang diberikan masih level 1. Diharapkan
jawaban yang diberikan bisa lebih.

Bagaimana caranya meningkatkan level ESC? Usaha apa saja yang telah dilakukan?
Untuk memberikan jawaban yang lebih, perlu pengalaman. Ada training-training yang
berhubungan dengan tugas mereka. Di internal juga diatur untuk karyawan baru masuk ke
tempat tertentu, dan setelah lebih jauh, masuk ke bagian email. Memanage complain
adalah hal yang paling penting. Untuk tahun ini, tema kita adalah bahwa HR akan selalu
ada saat dibutuhkan. Sedang diusahakan untuk menyentuh sisi kemanusiaan karyawan
yang paling dasar. Selain itu, ada Priority ESC di senior level, nomor telepon sendiri untuk
special occasion (libur lebaran), dll.

3. Menurut Anda, bagaimanakah tugas dan fungsi HR sebenarnya?
Ekspektasi dari karyawan internal adalah HR bisa menjadi jembatan antara pegawai dan
manajemen. Berdasarkan hasil FGD, HR dilihat sebagai administration-expert. Hal itu baik,
namun sisi lain, karyawan mengharapkan HR menjadi jembatan; saat mereka
membutuhkan sesuatu, HR bisa memberi solusi atau berkoordinasi untuk membuat
masalah ke level yang lebih tinggi dan come up dengan produk yang dapat membantu
karyawan. Mission statement service delivery sendiri adalah ingin supaya HR dilihat sebagai
divisi yang professional, dimana saat ada kebijakan, ada belief terhadap policy tersebut, dan
supaya orang-orang HR tidak mudah digoyahkan.

4. Menurut Anda, bagaimanakah kondisi HR yang ideal?
Menurut saya, HR sudah cukup professional, yaitu bahwa saat kita memiliki suatu kebiakan,
kita mengetahui filosofi dan stand point yang jelas terhadap kebijakan tersebut.

Kalau menurut Bapak, kondisi actual HR Danamon seperti apa?
So far saya lihat sudah professional. Namun menurut hasil FGD tidaklah demikian. Masih
saja teman-teman pegawai melihat ada hal yang belum dilakukan. Ada masalah dalam
komunikasi, karena Danamon memiliki cakupan yang luas, dan tidak didukung dengan
infrastruktur yang memadai dan efisien, kadang ada kondisi tidak dapat memberikan control
dan arahan pada teman-teman di lapangan, sebab terbentur oleh segala keterbatasan dan
inefisiensi. Harus disusun kondisi dimana HR ada untuk para karyawan.

5. Apa yang menurut Bapak menjadi program terbaik dari HR? Mengapa?
Harus ada proses training yang berkesinambungan, seperti product knowledge dan skill
development. Harus bisa memberikan jawaban dengan filosofi, terutama untuk bagian
priority.

August 2012
Page 46 of 48

6. Bagaimana menurut Anda kondisi Departmen HR Bank Danamon saat ini?
Yang sudah dikerjakan adlah untuk konsisten dalam cara kerja HR, seperti job evaluation,
dll. Dalam hal praktiknya, apabila ada bias dan deviasi, suatu tantangan lagi untuk HR.

Yang perlu ditingkatkan dari department HR adalah bahwa orang-orang di HR haruslah
orang yang konsisten terhadap kebijakan, dan juga memiliki empati yang cukup. Tidak
bosan-bosan untuk mengingatkan manajemen dan karyawan Danamon mengenai apa yang
benar dan salah, sesuai dengan policy perusahaan.

7. Apa rencana Bapak untuk mengembangkan Departemen ini dalam 5, 10, hingga 25
tahun ke depan?
Pertama, kita tidak terlepas dari pembangunan infrastruktur. Ada data dimana complain
terbesar terhadap ESC dari wilayah mana dan tentang apa saja, dan dari sana apa yang
bisa diperbaiki. Kita mempelajari masalah tersebut, memetakan apa yang harus dideliver,
dan mau tidak mau harus memperkuat employee self-service, karena dengan self-service,
pegawai bisa tahu prosesnya sudah dimana, dan apakah masih ada hambatan atau tidak.
Lebih jauh lagi, kedepannya ingin menjadikan ESC sebagai tempat konsultasi. Dan dengan
demikian, HR aka nada untuk pegawai kita.

8. Bagaimana Anda mensosialisasikan visi tersebut pada karyawan Anda?
Mulai pelan-pelan dari ESC; belajar dari waktu ke waktu dan melakukan perbaikan. Yang
sangat ditingkatkan adalah dalam responsiveness dan membangun trust. Customer dari
service delivery tidak hanya individu, namun juga unit kerja. Respon yang proaktif, cepat,
dan closure adalah yang harus dilakukan, sehingga timbul trust ke HR bahwa HR bisa
diandalkan.

9. Apakah HR saat ini sudah dilibatkan dalam pembuatan keputusan?
Setiap awal tahun akan diadakan goal-setting session, dimana saat itu pegawai bank
Danamon duduk bersama-sama dengan manajemen, dan menetapkan target di tahun
berjalan. Khusus untuk tim service delivery, dari tahun ke tahun sudah dijelaskan akan
dibawa kemana 2-3 tahun kedepan, apa yang ingin dideliver untuk tahun ini. Yang dilakukan
hanyalah sampai 2 level dibawah saya, namun messagenya adalah visi yang telah
ditentukan adalah untuk seluruh anggota divisi, da nada monitoring seperti weekly meeting,
dan alur komunikasi bisa berjalan dengan baik. Untuk goal setting dan KPI, tidak akan
bicara soal BAU, namun bicara tentang inisiatif-inisiatif.

Ada tim QA dimana bisa menambah perbendaharaan inisiatif. Dari sana dapat dilihat
perbaikan mana yang bisa dilakukan.

August 2012
Page 47 of 48

10. Dapat diceritakan apakah value proposition dari HR Bank Danamon? Seperti apa
contoh service excellence yang sudah dilakukan hingga hari ini?
Ingin dipandang sebagai divisi yang dimana saat orang mengalami masalah dan dating ke
HR, dan HR bisa memberi solusi.

August 2012
Page 48 of 48

Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Similar a Bank danamon report - SFE Challenge 2012 (20)

Bank danamon report - SFE Challenge 2012