El documento trata sobre la dirección de operaciones en empresas turísticas. Explica que la producción en empresas turísticas se realiza en presencia del cliente a diferencia de empresas industriales. También describe la historia de la administración de operaciones desde la revolución industrial hasta el uso de la informática y la importancia creciente del sector servicios. Por último, analiza los principales enfoques para estudiar la dirección de operaciones como el enfoque sistémico y el enfoque estratégico que incluye decisiones estratégicas y tácticas.

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TEMA 1. LAS OPERACIONES EN LA EMPRESA
TURÍSTICA
1.1. El concepto de producción y dirección de operaciones
La producción
_ Conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención
de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen
como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas
necesidades.
_ Hay actividades de producción tanto en empresas industriales como en empresas de
servicios.
La producción incrementa la utilidad de los bienes en:
_ Forma
_ Lugar
_ Tiempo
_ Información
_ Propiedad
La dirección de operaciones
_ Gestión del sistema de producción que se encarga de transformar los recursos
productivos (inputs) de una organización en productos y servicios finales (outputs).
_ El director de operaciones es el responsable de la producción de los bienes y servicios
de una empresa.
Operaciones en la empresa turística:
- En empresas industriales: función interna, sin presencia de clientes o
proveedores.
- En empresas turísticas: gran parte del proceso productivo se realiza en presencia
del cliente.

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1.2. Historia de la administración de operaciones
 Revolución Industrial: se produce la sustitución del poder humano por el poder de las
maquinas, haciendo referencia a JAMES WATT que 1764 inventó la máquina de
vapor, pasando a ser la fuerza matriz + importante para las maquinas en el caso de las
fábricas y de la agricultura. La Rev. Industrial se aceleró aun más con el desarrollo del
motor de gasolina y de la electricidad, y ya a principios del S. XX se desarrollaron los
conceptos de producción en masa, sobre todo durante la 1ª GM, cuando la industria de
EEUU se vio sometida a fuertes demandas de producción y también posteriormente la
edad del marketing de masas dio énfasis a la automatización y a la producción de altos
volúmenes.
 En una 2ª etapa se da la División del trabajo (idea de especializar el trabajo en una
sola tarea). Hay que destacar a ADAM SMITH. Este hecho puede dar como resultado
una mayor productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignar muchas
tareas a un solo trabajador. Adam Smith, autor de “La riqueza de las naciones” (1776)
fue el primer economista que estudió la división del trabajo e hizo notar que la
especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Al evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo.
3. Debido a la edición de maquinas y herramientas.
 En 3er lugar: estudio científico de la aportación del trabajo. Destaca REDERICK
TAYLOR, que se basa en el concepto de que el trabajo puede estudiarse mediante el
método científico, así como los sistemas físicos y naturales, por tanto, lo que persigue
esta escuela es descubrir el mejor método para trabajar, utilizando el siguiente enfoque
científico:
Lo primero sería a través de la observación de los métodos actuales de trabajo.
En 2º lugar, a través del desarrollo de un método, mejorado a través de la
medición y el análisis científico.
 En 3er lugar a través de la capacitación de los trabajadores en el nuevo método.
 Y por último mediante retroalimentación constante y administración del proceso
de trabajo.
 La 4º Aportación: estandarización de las partes. Se trata de estandarizar las partes
para poder ser intercambiadas. Caber destacar a HENRY FORD que consiguió el
liderazgo en la fabricación de automóviles combinando partes estandarizadas en líneas
de montaje de manera que se movían los productos y los materiales y no los operarios.
 En 5º lugar hace referencia a las relaciones humanas. Destaca:
 La importancia de la motivación.
 Importancia del elemento humano en el diseño del trabajo.
Destaca ELTON MAYO. El movimiento de los recursos humanos señala la
importancia central de la motivación y del elemento humano en el trabajo. Elton Mayo
y sus colaboradores desarrollan esta línea de pensamiento a la época de los años 30 en
base a unos experimentos realizados en los talleres HAWTHORNE, fábrica dedicada a

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la fabricación de material eléctrico. En estos estudios indicó que la motivación de los
trabajadores junto con el ambiente del trabajo físico y técnico forma un elemento
crucial para mejorar la productividad.
 En 6º lugar: Investigación operativa. Nos referimos a los métodos cuantitativos para
la toma de decisiones. Durante la 2ª GM había problemas de logística; esto impulsó en
la investigación de operaciones, lo que implicó la colaboración de especialistas de
diferentes áreas como la psicología, matemáticas, economía, etc. Es, por tanto, que se
desarrollan herramientas cuantitativas que se utilizan actualmente en la dirección de
operaciones, refiriéndose a un método: PROGRAMACIÓN LINEAL. Otro método es el
PERT. El desarrollo de estos métodos cuantitativos permitió a los directores de
operaciones. sustituir la toma de decisiones basada en la intuición por procesos de
decisión basados en modelos matemáticos que permiten resolver problemas que
incluyen un elevado nº de variables identificando de esta manera soluciones óptimas al
problema planteado.
 La última aportación: Informática. Supuso un gran avance para la administración de
inventarios y para el control de calidad. Un ejemplo es la proyección de los sistemas
de MRP.
 Revolución de los servicios. Cada vez ocupa un mayor peso en PIB de los países
desarrollados:
Estructura del PIB por sectores económicos en España (en %)
 La dirección de operaciones en el nuevo milenio. Internet.

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1.3.- Principales enfoques en el estudio de la dirección de operaciones
ENFOQUE SISTÉMICO: SISTEMA PRODUCTIVO
Este enfoque recibe la función de operaciones en un sistema que transforma los inputs en
productos o servicios.
Un sistema podríamos definirlo como un conjunto de elementos relacionados entre sí con
la finalidad de alcanzar un objetivo operando sobre las entradas (inputs) y proveyendo
salidas procesadas (outputs).
Por lo tanto el subsistema de producción de cualquier empresa se ocupa de todos los
planes, decisiones y actividades que permiten el proceso de conversión de las entradas en
salidas.
En cuanto a las entradas entre ellas podemos destacar la mano de obra, energía…pero
entre ellas hay que destacar que el sistema productivo toma del entorno la información
referente del mercado a los competidores.
También hay que tener en cuenta el estudio de la función de operaciones, siguiendo este
enfoque de sistemas se realiza separando aquellos aspectos relacionados con el diseño del
sistema se incluye todas aquellas decisiones relativas del diseño del producto,
localización de las instalaciones, distribución de la planta, planificación de la capacidad
productiva, diseño de los puestos de trabajo y el diseño del sistema de calidad.
El funcionamiento y el control del sistema de operaciones engloban todas aquellas
decisiones encaminadas al mantenimiento de la actividad productiva.
Control de la producción, control de los inventarios.
Retroalimentación es importante para el control de los resultados esperados. Porque
de no ser así habrá que ajustar constantemente la combinación de los inputs (de estos
factores) junto con la tecnología para poder obtener la producción deseada.

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ENFOQUE ESTRATÉGICO (principales decisiones)
DECISIONES ESTRATÉGICAS (largo plazo): Se trata de decisiones poco estructuradas
sobre productos, procesos de instalaciones que tienen efectos a l/p sobre la actividad de la
organización. Una vez tomadas las decisiones, se corrección a c/p es imposible o costosa,
debido a que la gran cantidad de recursos que supone su ejecución. Su importancia es tal
que deben tomarse de forma coordinada con el resto de áreas o departamentos, a veces
funcionales o departamentos de una empresa (Marketing, RRHH) son decisiones que
implican mucho dinero y eso tiene efectos a l/p, que son irreversibles o de muy difícil
reversibilidad.
1. Seleccionar producto/servicio que se va a producir y su diseño más adecuado.
2. Elegir proceso productivo.
3. Seleccionar localización de instalaciones.
DECISIONES TÁCTICAS (medio/corto plazo): Son más estructuradas y repetitivas. El
objetivo es planificar la producción para satisfacer la demanda del mercado y de esta
manera maximizar los beneficios de la empresa. Dentro de estas decisiones hay que
incluir aquellas decisiones relativas al control de la planificación. Con el objeto de
detectar entre la realidad y lo planificado y poder tomar las oportunas acciones
correctoras.
1. Planificación y programación de la producción (p.ej. cuánto producir).
2. Decisiones sobre nivel de inventario.
3. Decisiones sobre mantenimiento de la maquinaria.
La decisión sobre la planificación no es absoluta, ya que por ejemplo, dentro de las
decisiones relativas a la calidad de los productos podemos encontrar decisiones de
carácter estratégico como la implantación de un nuevo modelo de calidad, pero también
podemos encontrar decisiones tácticas, como serían medidas para solucionar problemas
de calidad.
1.4.- La dirección de operaciones en los servicios

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La dirección de operaciones de servicio hace referencia a la gestión de procesos, personas
y recursos con el objeto de prestar servicios con un adecuado grado de calidad y de la
forma más económica posible. Cuando un cliente se dirige a una empresa de servicios lo
que pretende recibir se denomina PAQUETE DE SERVICIOS. Dentro de este podemos
distinguir dos aspectos:
1. El resultado del servicio, que hace ref. a lo que el cliente obtiene tras la
recepción del servicio (resultado final).
2. La experiencia del servicio, que hace ref. a la relación que el cliente tiene con el
suministrador del servicio y las instalaciones de la organización o empresa.
El cliente juzga la calidad del servicio no solo por su resultado sino también por la
experiencia del servicio, lo que hace que la dirección de operaciones del servicio se
vuelva más compleja por el hecho de que el cliente se convierte en parte integral del
propio proceso de prestación del servicio.

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TEMA 2. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
INTRODUCCIÓN
Estrategia de operaciones: La Estrategia de Operaciones se compone de metas, planes y
una dirección para la función de las operaciones que están relacionadas con la estrategia
de negocio y otras estrategias funcionales, dando lugar a una ventaja competitiva para la
empresa.
La necesidad de una respuesta estratégica de la función de operaciones está motivada por:
- El aumento de la competencia a nivel nacional e internacional.
- La necesidad de incrementar la productividad.
- La exigencia de una mayor calidad en los bienes y servicios que determinan los
clientes.
1. Modelo de estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones es una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia
empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones
(decisiones tácticas).
Los cuatro componentes forman el corazón de la estrategia de operaciones, los demás
elementos que conforman este modelo serían productos del proceso de desarrollo de la
estrategia de operaciones que directamente o indirectamente se va a ver afectada.

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Estrategias corporativas y empresariales
- ESTRATEGIA CORPORATIVA define en que negocios participa la empresa.
Ej: Walt Disney se considera una empresa cuya tarea es “hacer feliz a la gente”.
- ESTRATEGIA EMPRESARIAL define en qué manera competirá una empresa
en particular. En función del binomio producto/mercado cada empresa ha de
encontrar sus bases de competencia (Estrategias funcionales de marketing,
finanzas, ingeniería, recursos humanos y sistemas de información).
Análisis interno/externo: Se encuentra en la estrategia de operaciones, dentro de la
misión y de la competencia distintiva respectivamente. El establecimiento de una
estrategia empresarial, como la formulación de una estrategia de operaciones exige la
realización previa de un análisis interno y externo. Habría que tener en cuenta todos los
rasgos para un análisis DAFO:
- Competencia
- Clientes
- Situación económica, social
- Tecnología
- Condiciones sociales
Estrategia de operaciones
 Misión: define el propósito de la función de operaciones en relación con las
estrategias corporativas y empresariales. A su vez, debe declarar cuál es la
prioridad de entre los objetivos de operaciones: coste, calidad, tiempo de entrega
y flexibilidad. Lo que va a hacer la misión es enfatizar una estrategia empresarial
enfocada hacia la diferenciación de productos o liderazgo en costes.
Por ejemplo: la misión de compañías de seguros proporcionar servicio para
satisfacer la demanda de mercado con el objetivo de convertirse en líder en la
participación de mercado.
 Competencia distintiva: es la actividad que las operaciones deben dominar
mejor que la competencia (habilidad) y que a su vez está relacionada con la
misión. Debe ser difícil de imitar. Debe traducirse siempre en unos resultados que
sean valiosos para el cliente (valor añadido) y también que satisfaga la estrategia
de la empresa o de negocio.
Por ejemplo, si la misión exige que las operaciones tengan capacidad para la
introducción de nuevos productos, entonces, operaciones debe desarrollar una
competencia distintiva en esta área particular.
Esta competencia distintiva puede tener varias formas: Se puede distinguir en
términos de sus objetivos, es decir, a coste más bajo, mayor calidad, el mejor
tiempo de entrega o la mayor flexibilidad. Otra forma es por el uso de sus
recursos, por ejemplo, un recurso único difícil de imitar como RR.HH; contar con
tecnología propia o patentada que no se puede copiar.

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La conclusión es que esta competencia exige que operaciones se centre en la
tarea que debe realizar.
 Objetivo de operaciones:
Los objetivos de operaciones se derivan de la misión y constituyen una nueva
definición de la misión en términos cuantitativos.
Los objetivos son:
- Coste
- Calidad
- Tiempo de entrega (tiempo y confiabilidad)
- Flexibilidad (horario o cambio de producto)
Son los resultados que a c o l/p esperan obtenerse de las operaciones y a su vez tienen que
expresarse en términos, objetivos, cuantitativos y deben ser medibles.
(1) Debe incluir el coste de la producción; el coste de inventarios; y otro tipo de costes.
Suelen expresarse como % sobre las ventas o como un coste unitario de los productos
particulares. Si una empresa busca como estrategia de producción bajos costes, deberían
ser menores que los de la competencia.
(2) La calidad como objetivo especifica la calidad del producto o servicio tal y como lo
percibe el cliente. La calidad forma el valor de un producto o servicio. Su prestigio y la
utilidad con lo que se la percibe. La calidad incluye diseño y especificaciones que deben
cumplir. La calidad debe medirse en relación a la competencia y puede constituir un
elemento de diferenciación muy importante. Las medidas típicas de calidad incluyen la
satisfacción de los clientes pero los datos están envasados en pruebas o estudios
realizados al consumidor.
(3) Hace referencia a la capacidad que tiene operaciones para entregar el producto o
servicio en el lugar y la fecha que el cliente lo necesite. Las entregas se pueden medir en
la producción para inventarios, el tiempo de entrega se referirá al % de pedidos que se
cubren con los productos del inventario o también se puede medir a través del tiempo que
se requiere para reabastecer el inventario. Por el contrario, en la producción por pedidos
el tiempo de entrega que se necesite para entregar el pedido desde el inicio hasta el final,
así como al % de pedidos que se entrega en una fecha determinada.
(4) La flexibilidad en operaciones se refiere a la habilidad de nuevos productos, o
también se puede referir al tiempo que se tarda en cambiar un determinado volumen.
Cuando las operaciones son flexibles se puede introducir nuevos productos con rapidez, y
además los cambios de volumen se hace más rápido. Por ejemplo: tiempo para la
introducción de nuevos productos.
La flexibilidad puede proporcionar una ventaja sobre la competencia cuando la empresa
decide competir basándose en la innovación de nuevos productos. En una respuesta
rápida a la demanda de los clientes. Hay industrias que es muy costoso llevar a cabo
operaciones flexibles. En estas empresas deben comparar el valor de la flexibilidad contra
el coste agregado que ello supone.

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 Políticas: define la manera en que se lograran los objetivos de operaciones. Se
desarrollan en las 5 categorías de toma de decisiones: proceso, capacidad, inventario,
fuerza de trabajo y calidad. La elección de una política depende de los objetivos que se
persigan en las operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercialización,
etc.
Resultados
Se miden en los mismos términos que los objetivos: coste, calidad, tiempo de entrega y
flexibilidad y se utiliza para ver si efectivamente funcionan la estrategia y se han
definido, y las decisiones de carácter táctico se hayan llevado a cabo.
La medición de los resultados cerrará el ciclo y proporciona una retroalimentación sobre
los resultados de la estrategia seleccionada.
Inventario Cantidad Los niveles altos o bajos de
inventarios.
Distribución Centralizada o descentralizada
Almacenes.
Control en gran detalle o menos
detalle.
Sistemas de control

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2. Énfasis en los objetivos de las operaciones
¿Cómo se lograrán los objetivos de las operaciones?:
• Centrarse en una prioridad.
• Los objetivos de operaciones están conectados.
• Algunas acciones requeridas pueden ser iguales y algunos son únicos.
• Primera calidad.
3. Estrategias de vinculación
Estrategia Empresarial Estrategia A. Producto Imitador Estrategia B. Producto Innovador
Condiciones de mercado Sensible a los precios
Mercado maduro
Alto volumen
Estandarización
Características del producto-sensible
Mercados emergentes
Bajo volumen
Productos personalizados
Operaciones de la misión Enfatizar bajo costo para productos
maduros
Haga hincapié en la flexibilidad para
introducir nuevos productos
Operaciones competencia
distintiva
De bajo costo a través de la tecnología
de proceso superior y la integración
vertical
Nuevo producto Rápido y fiable
introducción a través de los equipos de
producción y automatización flexible
Operación de decisiones
estratégicas
Procesos superiores
Automatización dedicada
Reacción lenta a los cambios
Las economías de escala
Participación personal
Productos superiores
Automatización flexible
La rápida reacción a los cambios
Las economías de alcance
El uso de los equipos de desarrollo de
productos
Estrategias de marketing Distribución en masa
Repetir las ventas
La maximización de las oportunidades
de ventas
La fuerza de ventas nacional
La distribución selectiva
Nuevo desarrollo del mercado
diseño de producto
Las ventas realizadas a través de
agentes
Estrategias financieras Bajo riesgo
Bajos márgenes de ganancia
Los riesgos más altos
Mayores márgenes de beneficio
Alternativas de estrategia empresarial
-Producto imitador:
• Las operaciones deben centrarse en mantener los costos bajos.
• Ordenar ganador = precio (mantener los costos bajos)
• Orden de los calificadores = flexibilidad, calidad, entrega)

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-Producto innovador:
• Las operaciones deben mantener la flexibilidad en los procesos, mano de obra y
proveedores.
• Ordenar ganador = flexibilidad (rápida introducción de nuevos productos)
• Orden de los calificadores = costo, entrega, calidad
-Calificadores de pedidos y Ganadores (Hill, 2000):
-Eliminatorias: ¿por qué los clientes consideran el producto?
-Ganadores: ¿por qué los clientes eligen el producto?
4. Operaciones de competencia
Una competencia distintiva:
• Debe tener un mercado
• Debe ser único en relación a los competidores
• Para ser sostenible, debe ser difícil de imitar o copiar.
Ejemplos:
• Habilidades de los empleados y directivos
• Equipo específico o procesos
• Mejora continua Rápida
• Asociaciones bien desarrolladas
• Ubicación
• Conocimiento Organizacional
• Sistemas de información propiedad o control
5. Alcance global de operaciones
"Tradicional" frente a "Global" empresa, es decir, empresas que operan en un país frente
a los que operan en muchos.
Características de la "Sociedad Global":
 Instalaciones y plantas ubicadas en todo el mundo.
 Los productos y servicios se pueden desplazar entre los países.
 Fuentes sobre una base global.
 Diseño de producto global y tecnología de procesos.
 Productos encajan en los gustos globales.
 La demanda considerada en todo el mundo.
 Logística y control de inventario en todo el mundo.
 Divisiones tienen responsabilidad en todo el mundo.
Algunas empresas adoptan un enfoque híbrido:
• La implicación para la gestión de operaciones: Las operaciones deben tener una
competencia distintiva global.

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6. Suministro estratégico de la cadena
Debe tener como objetivo el logro de una ventaja competitiva para la cadena de
suministro.
Dos tipos de estrategias de la cadena de suministro:
- Productos de imitación (por ejemplo, las materias primas):
• Eficiente y de bajo costo de cadena de suministro.
-Productos innovadores:
• Cadena flexible, suministro rápido.
• Las empresas deben elegir la cadena de suministro adecuado para cada producto
o grupo de productos, y no usar "una talla para todos".

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TEMA 3. DISEÑO DEL SERVICIO
1. Definición del servicio
Servicio: cualquier actuación que una parte puede ofrecer a otra, esencialmente
intangible, sin transmisión de la propiedad. Su prestación puede ir o no ligada a productos
físicos (bienes).
Tipología de productos:
1. Un bien puro (jabón, pasta de dientes, azúcar)
2. Un bien tangible con algunos servicios (coche+garantía+mantenimiento+seguro)
3. Un híbrido (experiencia en un restaurante/hotel)
4. Un servicio fundamental acompañado de bienes y servicios menos importantes
(Viaje en avión)
5. Un servicio puro (servicio de peluquería, fisioterapia, psicoanálisis)
Características de los servicios:
_ Intangibilidad
_ Inseparabilidad
_ Variabilidad
_ Carácter perecedero
_ No transmisión de la propiedad
Diseño del servicio:
_ Creación y desarrollo de nuevos servicios o mejorar los ya existentes.
_ ¿Cuándo? La competencia desarrolla productos innovadores, los clientes desean otras
prestaciones o la administración impone un cambio en la legislación.
_ Elaborados por equipos multidisciplinares.
Proceso para el diseño de nuevos servicios:
_ Recoger información.
_ Qué cosas debe hacer para satisfacer las necesidades de los consumidores.
_ Desarrollar las alternativas conceptuales.
_ Los conceptos son las ideas generadas para hacer frente a las necesidades que se deben
satisfacer.
_ Diseño y test de prototipos.
_ Muestras del concepto de servicio (maquetas, muestras de diferentes platos,…).
_ Diseño final.
_ Especificaciones de diseño del paquete de servicio que se ofrecerá a los clientes.
_ Comercialización y prestación del servicio

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Técnicas para mejorar el diseño de servicios:
Una de las razones que dificulta la productividad en el sector servicios es la participación
del consumidor tanto en la prestación como en el diseño del mismo.
La participación del cliente puede darse de tres formas distintas:
_ Participación activa en el diseño pero pasiva en la prestación.
_ Participación activa en la entrega del servicio.
_ Activa tanto en el diseño como en la prestación.
Diseñar el servicio de manera que la fase de personalización se retrase lo máximo
posible.
Diseñar los servicios con componentes fácilmente separables.
Separar del paquete de servicio aquellas operaciones que puedan ser susceptibles de
automatización o que sean asumidas por el cliente.
Diseño de los momentos de la verdad: front office (definir las actitudes del personal
frente al cliente) y back room (industrialización del servicio).
Diferencias entre bienes y servicios
3.2. Paquete servicio-producto
Antes de diseñar el proceso para el suministro de un servicio, debe definirse el paquete
servicio-producto.
Éste consta de 3 elementos:
_ Servicio explícito: el servicio tangible.
_ Servicio implícito: los beneficios intangibles o psicológicos del servicio.
_ La expedición de bienes: los bienes físicos.

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Es esencial no hacer una ponderación excesiva en un elemento del paquete servicio-
producto y descuidar los demás
Ejemplo paquete servicio-producto (pizzas a domicilio):
_ Servicio explícito: Disponibilidad del servicio de entrega y tiempo necesario para la
misma.
_ Servicio implícito: Apariencia pulcra y cortesía en el trato. Sentido de profesionalidad y
seguridad.
_ Bienes: Pizza y vehículo para su entrega.
3.3. Matriz de servicios
La matriz de servicios (Collier y Meyer, 1998) permite clasificar los distintos tipos de
servicios.
2 dimensiones:
_ Necesidades y deseos del cliente.
_ Sistema de servicios de operaciones: ¿en cuántas formas se puede prestar el
servicio?.
Tres tipos de servicios:
_ Encauzados por el cliente: experiencia única y altamente personalizada.
_ Servicios coencauzados: número limitado de alternativas y procesos
moderadamente estandarizados.
_ Servicios encauzados por el proveedor: pocas opciones de elección para el
cliente.

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3.4. Contacto con el cliente
Si el grado de contacto con el cliente es bajo es posible eliminar al consumidor del
proceso de producción del servicio. (Mayor estandarización y eficiencia).
Si es alto, el cliente puede interrumpir el proceso de producción o pide tratamiento
especial (esto eleva la incertidumbre).
Frei (2006) clasifica la variabilidad introducida por el cliente en distintos tipos de
incertidumbre:
_ Llegada: momento en el que los clientes llegarán a consumir el producto o
servicio.
_ Solicitud: qué pedirán los clientes en el paquete de producto-servicio.
_ Capacidad de los clientes para participar en un servicio.
_ Esfuerzo: disposición de los clientes para ejecutar las acciones adecuadas.
_ Preferencias subjetivas: preferencias intangibles de los clientes en cuanto a
cómo se lleva a cabo el servicio.
La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente está en el sistema
mientras se elabora el servicio.
Se recomienda focalizar (separar actividades con alto nivel de contacto y bajo nivel de
contacto).
Características de sistemas con alto nivel de contacto:
_ Necesidad de presencia del cliente.
_Requerimiento de los recursos humanos con habilidades interpersonales,
versátiles, flexibles, etc.
_ Planificación para ajustarse a los picos de demanda.
_ Adaptación al cliente mucho mayor.
3.5. Recuperación y garantías del servicio
La recuperación del servicio consiste en las acciones necesarias para compensar los fallos
y restaurar, si es posible, el servicio solicitado por el cliente.
Los fallos en el servicio son casi inevitables.
Debe ser rápida y adecuada a los ojos del cliente.
Las empresas de servicios deben diseñar procesos de recuperación para actuar de manera
consistente.
Las garantías del servicio son una forma de definir el servicio y asegurar su entrega
satisfactoria al cliente.

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No es un artilugio publicitario o una manera de que los clientes obtengan la devolución
del dinero. Es la garantía de que el proveedor del servicio ejecutará la tarea tal y como
prometió.
2 componentes básicos:
_ Promesa de cuál es el servicio que se brindará.
_ Cuál será la recompensa si la promesa no se cumple.
Ventajas:
_ El cliente reduce su riesgo.
_ La empresa aclara qué debe dar en el proceso de servicio lo que le ayuda a
diseñar el mismo.
_ Motivación para los empleados: cómo atender a los clientes.
3.6. Globalización de los servicios
Subcontratación: hacer que una organización externa a la empresa ejecute ciertas
actividades de servicios (ej. Funciones de los centros de llamadas).
La contratación de servicios en economías emergentes es la exportación de los
servicios a otros países.
Características de la subcontratación:
Beneficios:
_ Costes más bajos.
_ Concentrar la acción en competencias básicas.
Desventajas:
_ Pérdida del control directo y coordinación.
_ Inspección de los servicios más desafiante que la manufactura debido a la
intangibilidad.
3.7. Empleados y servicios
La cadena servicio-utilidad indica la forma en la que la satisfacción y la lealtad de un
cliente, junto con la de los empleados, la retención de los trabajadores y la productividad,
son factores importantes para la rentabilidad.
La selección de empleados, el diseño de puestos, el diseño del lugar de trabajo, la
capacitación, las herramientas de apoyo y las recompensas para los trabajadores
constituyen mecanismos esenciales de impulso de la cadena.

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Cualquier eslabón que falle dentro de la cadena puede reducir el nivel de lealtad de los
clientes y la rentabilidad

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TEMA 4. LA CAPACIDAD
4.1. Definición de capacidad
Capacidad: es la cantidad de servicio que puede ser obtenida en una determinada unidad
productiva durante un cierto período de tiempo.
Puede medirse en términos de medidas de producción (nº unidades producidas, nº de
clientes atendidos en un periodo específico), disponibilidad física de los activos (ej. nº de
habitaciones de hotel) o disponibilidad de mano de obra.
Está relacionada con la localización y la distribución de planta.
Podemos distinguir entre capacidad proyectada y capacidad efectiva:
Proyectada: Máxima producción teórica que un sistema puede alcanzar durante
un periodo determinado.
Efectiva: La que espera alcanzar una empresa según sus limitaciones operativas
(nº de servicios, métodos de trabajo, recursos materiales, recursos humanos,
estándar de calidad a alcanzar)
Para medir el rendimiento de la capacidad se suelen utilizar dos medidas: la utilización
y la eficiencia:
Utilización: Porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad proyectada.
Eficiencia: Porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada actualmente.
A partir de la capacidad proyectada, la capacidad efectiva y la eficiencia podemos
determinar la producción estimada:
Producción estimada = (Capacidad proyectada) x (Capacidad efectiva) x
(Eficiencia).
4.2 Planificación y control de la capacidad
Decidir la capacidad productiva implica seguir un proceso de planificación a medio y
largo plazo.
Es una decisión de ámbito estratégico.
Determinará la mayor parte del componente de los costes fijos, costes de producción y
cantidad máxima de personas que se podrán atender.

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Generalmente, presenta la previsión de un ejercicio anual junto con una proyección de 3 a
5 años en el futuro.
La base principal de la planificación es la predicción de la demanda.
Permitirá determinar el volumen de actividad con el cual la empresa deberá operar
durante el ejercicio planificado:
La capacidad productiva se verá afectada por:
_ Desarrollo de nuevos productos, servicios, modificación de los ya existentes.
_ Perturbaciones externas: pedidos de urgencia, huelgas.
_ Restricciones financieras o presupuestarias de la empresa.
Además de definir posibles déficits en la capacidad, la planificación también plantea
alternativas para solventarlas:
_ Expansión del establecimiento.
_ Apertura de sucursales.
_ Adquisición de equipamiento más eficiente.
_ Asignar los recursos disponibles a los requerimientos de la producción.
_ Etc.
El proceso de planificación y control implica:
_ Tomar decisiones sobre la creación de instalaciones nuevas, en las que hay que
determinar su capacidad (por ejemplo, en la fase de creación de una empresa:
mayor incertidumbre).
_ Para empresas que están funcionando, decisiones sobre la reducción o la
ampliación de las instalaciones actuales fruto de la expansión o recesión
económica, o de métodos de producción más eficientes (por ejemplo, ajustar la
capacidad a la demanda: menor incertidumbre).
Tipos de decisiones:
_ En el caso de contracción (reducción de la demanda): ERE, despidos, cierre,…
_ En el caso de expansión (incremento continuado de la demanda): incrementar
la capacidad productiva de las instalaciones existentes o realizar inversiones en
nuevas instalaciones.
Algunas empresas turísticas suelen mantener un cierto colchón de capacidad para atender
los periodos pico.

22. 22
Cuando se producen desajustes entre la capacidad instalada y la demanda, se recurre a las
técnicas de marketing para equilibrar oferta y demanda:
_ Precio
_ Seleccionar clientes
_ Cambios en el diseño del paquete de servicios
_ Etc.
4.3. Métodos de previsión de la demanda
Planificar la capacidad futura de un establecimiento turístico es un proceso complejo e
implica la toma de decisiones en un entorno de incertidumbre.
Se suele realizar a partir del pronóstico de la demanda futura, utilizando métodos
cuantitativos y cualitativos.
Métodos cualitativos: Utilizan el juicio, experiencia y datos presentes y pasados.
Se utiliza cuando:
_ Los datos del pasado no son fiables.
_ Se introduce un nuevo servicio.
_ No se disponen de series de datos pasadas.
Tipos:
_ Demanda fundamental.
_ Investigación de mercado.
_ Método Delphi.
_ Método de los escenarios.
Demanda fundamental:
_ Recoger información de aquellos miembros de la empresa que se encuentran en
contacto con los clientes.
_ Se supone que conocen mejor las necesidades futuras de los mismos.
Investigación de mercado:
_ Recopilación de datos principalmente a través de encuestas o entrevistas.
También análisis de fuentes secundarias.
_ Se utiliza para buscar nuevas ideas, detectar nuevos gustos, problemas de los
productos ya existentes…

23. 23
Método Delphi:
_ Basado en el consenso en grupo.
_ A expertos se les pide mediante cuestionario que den su juicio independiente y
anónimo, sobre un pronóstico.
_ Los juicios son recopilados y analizados.
_Se envía el análisis a cada individuo para comparar su respuesta, revisar y
justificar su juicio. El proceso se repite 3 ó 4 veces.
_ Llegar a un acuerdo. Alcanzar una dispersión de las respuestas baja.
Método de los escenarios:
Consiste en proponer, a partir de la evolución posible de diferentes variables,
combinaciones de casos posibles y pedir a los entrevistados, generalmente expertos, que
valoren los diferentes escenarios futuros propuestos.

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Métodos cuantitativos:
Predicción a partir de datos pasados.
Pueden incluirse variables de entrada (modelos causa-efecto).
Tipos:
_ Series temporales.
_ Métodos causales: regresiones, métodos multivariantes,…
Estas previsiones van perdiendo fiabilidad a medida que se consideran previsiones hacia
un periodo más largo de tiempo.
En un horizonte tan lejano pueden aparecer innovaciones tecnológicas o salidas al
mercado de nuevos servicios.
4.4. Modelos de aplicación de la capacidad
Una vez prevista la demanda para los próximos ejercicios podemos determinar la
necesidad de capacidad que debemos esperar.
Estas necesidades se pueden cubrir de diferentes maneras (ver diapositivas siguientes).
Adquirir la capacidad al principio de cada ejercicio de manera que permita cubrir la
demanda de todo el ejercicio hasta el principio del siguiente, cuando se volverá a
modificar.

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Adquirir una capacidad productiva en el primer ejercicio suficiente para atender
diferentes temporadas.
Diseñar la capacidad de forma reactiva: incrementar cuando el exceso de demanda lo
justifique.
Invertir en una capacidad media: infrautilizada mitad del ejercicio y sobre utilizada la otra
mitad.

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4.5 Matriz de decisiónpara determinar la capacidad
Las decisiones de inversión suelen estar enlazadas en el tiempo:
_ Una decisión de inversión en un momento dado condiciona las decisiones de
inversión futuras. Está influida por las que se tomaron en el pasado y por la
evolución del entorno económico.
Dentro de este proceso dinámico cobra importancia la matriz de decisión como
instrumento ilustrativo de las distintas alternativas de inversión y de los posibles estados
del entorno económico a los que deberá hacer frente en la toma de decisiones.
Para elaborar una matriz de decisión que nos permita seleccionar la alternativa con mayor
probabilidad de éxito se requiere:
1. Estrategias: determinar posibles tamaños de la instalación para hacer frente a
diferentes capacidades (Ei; i=1,2,…n).
2. Estados de la naturaleza: Posibles situaciones de mercado futuras que
condicionarán la demanda esperada (Sj; i=1,2,..n).
3. Resultados esperados: Estimación de los beneficios/costes.
(Rij) que se asumirán si se elige una estrategia i para un estado de la naturaleza j
4. Probabilidad asignada a los diferentes estados de la naturaleza (Pj).
4.6. Planificación de proyectos
La planificación de proyectos es un plan o programa de actividades proyectado sobre el
tiempo, donde se indica qué hacer, cuándo, quién y con qué recursos.
Suelen ser programas a corto plazo (6 meses).
Las herramientas más comunes de planificación son:
- Gráficos GANTT.
- Método PERT.

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GANTT
_ Cada actividad del proyecto se representa con una barra horizontal.
_ La longitud de cada barra representa la duración de la actividad.
_ Conforme se completan actividades, se van sombreando las barras horizontales (para
una actividad realizada en un 60% se sombreará un 60% de la barra correspondiente).
_ Una línea vertical indica la fecha actual en la que se realiza el informe.
_ Nos permite conocer el orden de realización de las actividades, el calendario previsto
para su ejecución, qué actividades están retrasadas respecto a la planificación inicial, y la
duración prevista del proyecto.
PERT
Dos razones por las que el método PERT está de moda:
_ El desarrollo de un nuevo estilo de dirección que requiere una planificación y
control más eficaz.
_ El gran desarrollo informático, que permite buscar soluciones para este tipo de
problemas de forma más barata.
El PERT se puede utilizar tanto para proyectos simples como para proyectos muy
complejos.
El objetivo del estudio es: la confección de un PERT, desde el análisis y descomposición
de un proyecto en actividades hasta el establecimiento del calendario del proyecto.

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Esta técnica proporciona a la dirección la siguiente información:
_ Duración media de las actividades.
_ Duración media del proyecto.
_ Probabilidad de adelantar o retrasar el proyecto.
_ Secuencia en que se realizan las actividades.
_ Actividades críticas.
_ Actividades no críticas.
_ Situación de la ejecución del proyecto en una fecha determinada.
_ Conocer el listado de actividades a realizar.
Etapas:
1.- Dibujar el diagrama o grafo que muestra la secuencia de las actividades.
2.- Calcular los tiempos de cada actividad.
3.- Calcular la holgura de cada actividad.
4.- Determinar el/los camino/s crítico/s.
Dibujar el diagrama o grafo que muestra la secuencia de las actividades
_ Actividad: cada una de las tareas o trabajos necesarios para realizar el proyecto
(representación mediante flecha recta).
_ Acontecimiento, suceso o nudo: inicio o finalización de cada actividad (representación
mediante círculo).
_ Sólo hay un único suceso inicial (de donde parten las primeras actividades del
proyecto) y uno final (donde terminan las últimas actividades del proyecto).
_ Actividad ficticia: se usa cuando hay dos actividades con el mismo suceso inicial y
final, o cuando dos o más actividades, pero no todas, siguen a las actividades precedentes
(representación mediante flecha discontinua).

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Calcular el tiempo de cada actividad
Numeración de nudos: se enumeran de izquierda a derecha y de arriba abajo del gráfico.
Tiempo early: Menor tiempo necesario desde el inicio del proyecto para finalizar una
determinada actividad.
- Es 0 para las actividades iniciales.
- TE siguiente = Máximo (TE de todas las predecesoras + duración de la
actividad) para las actividades no iniciales.
Tiempo last: Máximo tiempo en que puede finalizar una determinada actividad desde el
inicio del proyecto sin que se produzcan retrasos en la finalización del mismo.
- El TE del suceso final es el TL de dicho suceso.
- TL anterior = Mínimo (TL de todos los siguientes – duración de la actividad)
para las actividades no finales.
Calcular la holgura de cada actividad
•Necesario para conocer qué actividades influyen de manera decisiva en la duración final
del proyecto.
•Holgura: retraso máximo que puede producirse en la realización de una actividad sin que
ello suponga una modificación de la duración final del proyecto.
•Tres tipos diferentes: independiente, libre y total (sólo estudiaremos la total).
Determinar el/los camino/s crítico/s
•Actividad crítica: aquella que presenta una H = 0, es decir, aquella en la que cualquier
variación en su duración modifica la duración final del proyecto.
•Camino crítico: sucesión de actividades críticas que permiten ir del nudo inicial al final.
•Puede existir más de un camino crítico.
•La suma de la duración de las actividades que forman el camino crítico indicará la
duración global del proyecto.
•Para reducir la duración del proyecto hay que actuar sobre las actividades críticas.

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TEMA 5. LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
5.1. Concepto de localización
Se entiende por localización el lugar seleccionado por el empresario para localizar
físicamente la planta productiva o explotación.
Es una decisión de carácter estratégico y a largo plazo:
_Condiciona a la empresa por un largo período de tiempo.
_Una vez tomada la decisión de localización, ésta no es lo suficientemente
flexible como para corregirla sin que ello implique graves consecuencias, dada la
notable inversión que dicha decisión normalmente supone.
Está relacionada con las distintas funciones a realizar en la actividad empresarial
(aprovisionamiento, comercial, financiera, recursos humanos).
Una correcta decisión de localización determinará en gran parte la supervivencia de la
empresa.
La decisión sobre la localización debe tomarse en el momento de la creación de la
empresa.
Aunque hay otras razones que pueden motivar una nueva localización:
_ Insuficiente capacidad productiva.
_ Cambios en los inputs.
_ Presión de la competencia.
_ Desplazamiento geográfico de la demanda.
_ Fusiones o adquisiciones de empresas.
5.2. Niveles de localización
Elegir la ubicación de un establecimiento turístico se ha vuelto más complejo con la
globalización económica y el desarrollo del turismo internacional.
Prácticamente cualquier país que reúna unos requerimientos de seguridad, salubridad y
sanidad puede convertirse en destino turístico.
La selección de la localización supone tomar una secuencia de decisiones:
1. Localizar la instalación en el país de origen o en el extranjero
2. Una vez se elige el país, decidir en qué región del mismo vamos a situarnos
3. Seleccionar la población

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4. Elección de los terrenos más adecuados para la empresa
5.3. Factores que condicionan la localización de la empresa
turística
La decisión de localización trata de ubicar las instalaciones lo más cerca posible de las
fuentes de materias primas, de la mano de obra y de los mercados donde se van a vender
los productos/servicios de la empresa.
Sin embargo, existen otra serie de factores que deben ser considerados a la hora de
seleccionar la ubicación más adecuada para la nueva instalación (ver siguientes
diapositivas).
_ Recursos naturales atractivos para el turista: clima, flora, fauna, geología,…
_Recursos culturales: monumentos, museos, restos arqueológicos, tradiciones populares
del lugar,…
_ Equipamiento de ocio: parques temáticos, salas de fiesta, equipamientos deportivos,…
_Infraestructura: medios de acceso (carreteras, tren, aeropuertos,…),
telecomunicaciones, fuentes de energía disponibles (luz, agua, gas,…), etc.

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_ Condiciones políticas y legales que faciliten el desarrollo de la actividad.
_ Precio del suelo.
_ Otros factores
5.4. Localización de empresas turísticas
2 tipos de localización:
1. El cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio:
_ El cliente asume el coste y los inconvenientes del desplazamiento.
_ Demanda derivada del poder de atracción de los recursos turísticos.
_ Servicio único o de gran prestigio.
2. Las empresas turísticas buscan una localización próxima a los clientes:
_ La localización determina la zona que puede ser cubierta de forma efectiva.
_ Determina el tiempo de respuesta a la demanda (importante al competir con otras
empresas).
Otro factor muy importante en la localización de los servicios es la competencia:
_ Evitar zonas saturadas o situarse cerca de la competencia (sinergias).
_ Aprovechar la localización de establecimientos afines o complementarios.
_ Tráfico de la zona.
_ Visibilidad.
_ Disponibilidad de aparcamientos.
_ Transportes públicos.
_ Etc.
En el caso de que se decida localizar una empresa en un país foráneo (Gray, 1994) hay
que evitar cometer estos errores:
_ El coste de la mano de obra no debe determinar la localización.
_ No dejar de lado los sistemas comerciales y de distribución locales.
_ No pensar únicamente en los beneficios inmediatos de la nueva localización.

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5.5. Tipos de desarrollo turístico
La localización de las empresas turísticas está muy relacionada con la forma de
desarrollarse el turismo.
Según la OMT se consideran tres tipos de desarrollo turístico:
_ El desarrollo en áreas y regiones
_ El desarrollo del turismo en ciudades
_ El desarrollo en zonas de interés especial o de aventura
Esta clasificación no es exhaustiva y podrían considerarse otras actividades turísticas:
El turismo de áreas y regiones (clustering)
_ Consiste en localizar las empresas cerca de sus competidores en un área o región
de destino turístico.
_ Estas áreas cuentan con recursos que las hacen especialmente atractivas (zonas
de playa, áreas de montaña, islas, parajes naturales,…).
_ Es importante incrementar el número de atractivos turísticos (ej. complementar
las actividades de sol y playa con actividades deportivas, culturales, ocio,…).
La actividad turística en las ciudades
_Referida a las ciudades que ofrecen atractivos históricos, culturales, comerciales,
gastronómicos o ciudades con una vitalidad urbana importante.
_Ciudades que son punto de partida o llegada de los turistas (poblaciones con
aeropuerto).
_El interés para la ubicación de empresas turísticas suele responder a iniciativas
públicas para dotar de atractivo turístico a dichas ciudades.
_ Acciones para aumentar el atractivo turístico:
_ Remodelación de los cascos históricos.
_ Rehabilitación de edificios.
_Sustitución de edificios que rompen el entorno por otros que lo
mantienen.
_Crear nuevos espacios para la ubicación de establecimientos turísticos.
_Construcción de espacios y equipamientos para la celebración de
congresos y convenciones.
_Dotar de equipamientos para la realización de deportes (golf, puertos
deportivos).

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El turismo de interés especial y el turismo de aventura
_El turismo de interés especial es el movido por el atractivo cultural de un recurso
histórico, el atractivo de un entorno natural, rural o folclórico.
_ Actividad turística menor que la de áreas o ciudades.
_ Requiere de menor capacidad. Cuenta con infraestructuras más pequeñas.
5.6. Métodos para la localización de empresas turísticas
Análisis de costes y localización mediante punto muerto.
Calcular los costes fijos y variables para cada posible localización:
_Costes fijos: independientes de la actividad de la empresa (alquileres, salarios,
tributos municipales,…).
_Costes variables: varían en función del volumen de producción, ventas o
ingresos (materias primas, energía, materiales,…).
Representar gráficamente los costes de cada localización (ordenadas) frente al volumen
anual de producción (abscisas).
Seleccionar aquella localización que proporcione el coste mínimo para el volumen de
producción elegido.
Análisis de costes y localización mediante punto muerto
El modelo del centro de gravedad
_Técnica utilizada para encontrar una localización que minimice los costes de transporte
de materias primas y productos terminados
_Este método tiene en cuenta la localización de los mercados, así como el volumen y los
costes de transportes.

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_ Procedimiento:
_ Se delimita el área a estudiar mediante un eje de coordenadas.
La localización del origen es arbitraria puesto que se trata de determinar distancias
relativas.
_A continuación se determinan las coordenadas de los diferentes centros
demográficos o de atracción demográfica.
_Estimamos el volumen de atracción demográfica de los centros y determinamos
el centro de gravedad mediante la ecuación que aparece en la diapositiva
siguiente.
Coordenada y del centro de gravedad:
• Coordenada x del centro de gravedad:
• Diy = coordenada y del centro de atracción demográfico i
• Dix = coordenada x del centro de atracción demográfico i
• Qi = volumen de atracción demográfica
El centro de gravedad es una media ponderada por el volumen de atracción demográfica.
Método heurístico de localización de servicios
_ Ayuda a decidir cuántas unidades de prestación de servicio deben ubicar en un área
geográfica y en qué lugar.
_ El problema se complica cuando existen varias ubicaciones posibles y diversas
opciones en cuanto al número absoluto de centros de servicio.

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TEMA 6. INTEGRACIÓN VERTICAL
6.1. Estrategias de crecimiento
_ El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e
incrementos del tamaño que originan que ésta sea diferente de su estado anterior.
_ Las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a la empresa en su conjunto
mediante la redefinición del campo de actividad de la empresa.
_ La empresa dispone de diversas opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento o
desarrollo, en función de los factores estratégicos que persiga.
Estrategias de expansión:
_ Penetración en el mercado: aumentar las ventas de sus productos actuales en
los mercados actuales.
_ Desarrollo de productos: aumentar las ventas innovando en los productos
actuales o creando nuevos, pero siempre dentro de su mercado de referencia.
_ Desarrollo de mercados: buscar el crecimiento aumentando las ventas de sus
productos actuales pero en nuevos mercados.

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Diversificación relacionada:
_ Vertical: Se analiza en los próximos puntos del tema.
_ Horizontal: Unión de empresas que realizan el mismo tipo de actividad dentro
de la industria.
Diversificación no relacionada:
_ Conglomerada: Los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación
con los tradicionales.

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6.2. Concepto de integración vertical
El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases
tecnológicamente separadas.
Cada empresa podría especializarse en una de esas etapas y relacionarse con el resto vía
mercados.
La existencia de costes de transacción obliga a las empresas a realizar por sí mismas
varias fases de este proceso.
La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas
con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor o cliente.
Tipos de integración vertical:
_ Hacia atrás: la empresa se convierte en su propio proveedor.
_ Hacia delante: la empresa se convierte en su propio cliente.
Ejemplo 1: estrategias de integración vertical de un fabricante de televisores

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Ejemplo 2: Automóviles y molienda de harina
En la integración vertical la empresa entra en negocios o actividades diferentes de las
habituales. Por tanto, requiere el desarrollo de competencias, conocimientos o habilidades
nuevos por parte de la empresa.
La integración vertical existe siempre en cualquier empresa:
_ Elabora ella misma parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los
proveedores.
_ Comercializa o vende en algún grado sus productos o servicios.
Resulta muy complicado encontrar empresas sin ningún grado de integración vertical,
del mismo modo que no suelen existir empresas totalmente integradas que abarquen todas
y cada una de las fases del ciclo completo de producción.

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6.3. Razones para la integración vertical
¿Cómo se mejora la rentabilidad mediante la reducción de costes?
_ Aparición de economías de alcance: mejor aprovechamiento de los recursos.
_ Coordinación de las actividades integradas: reducción de los niveles de existencias
intermedios, trabajos de manipulación y transporte (reducción de costes).
_ Simplificar el proceso productivo: automatización o eliminación de procesos
intermedios.
_ Eliminar los costes de transacción: aquellos derivados de contratar a proveedores o
clientes externos (costes administrativos, obtención de información,…).
_ Asumir el margen que lleva asociado la actividad de los proveedores o clientes
(ventaja si el margen es elevado, sino es posible que no compense la inversión en la
integración).
¿Cómo mejorar la posición competitiva mediante la integración vertical?
_ Garantizar una salida para los productos de la empresa: Puede ser beneficioso
cuando el poder de negociación de clientes o proveedores impone condiciones duras.
_ Reforzar una estrategia de diferenciación de producto: Mayor control del proceso
(por ejemplo, controlar la calidad de los componentes utilizados en la fabricación del
producto).
_ Protección de una tecnología avanzada: Fabricar los propios componentes sin tener
que ceder la tecnología necesaria a los proveedores.
_ Incremento del poder de la empresa: creación de barreras de entrada (reducción de
precios).

41. 41
6.4. Riesgos de la integración vertical
_ El riesgo global de la empresa se incrementa: se compromete un mayor volumen de
recursos en un determinado producto. Problema si entra en declive.
_ Eleva las barreras de salida del sector: mayor volumen de activos involucrados en el
sector que las empresas especializadas.
_ Falta de flexibilidad ante los cambios: necesidad de inversiones para cambiar frente a
sustitución de clientes/proveedores.
_ Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas: falta de contacto con
proveedores o clientes externos, excesiva dispersión de la atención en múltiples
actividades,…
_ Disminución de la rentabilidad global de la empresa: falta de experiencia (no se
capta el margen de los proveedores), pérdida de clientes.
_ Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas (volumen de
producto que la empresa necesita frente al volumen de producción óptimo).
_ Incremento de la complejidad organizativa: necesidad de nuevos conocimientos,
mayor planificación, coordinación y control (aumento costes).
6.5. La integración vertical en el sector Turístico
En el sector turístico la integración vertical ha sido una característica ligada al desarrollo
del turismo en la década de los 60 a través de la popularización de los viajes
estandarizados (paquetes turísticos).
Desde este momento, los turoperadores (creadores de estos paquetes) mostraron una
clara tendencia al control y dominio de todos los componentes que formaban la cadena.
En la actualidad, ante el aumento de la competencia en todos los niveles y la
globalización, la integración vertical cobra de nuevo especial vigencia en el sector
turístico.
Razones por las que las empresas turísticas se integran verticalmente según la OMT
(Organización Mundial del Turismo):
_ Asegurar fuentes de suministro y mantener un control de calidad.
_ Disminuir costes para lograr la expansión del mercado y el aumento de las
ventas.
_ Controlar las ventas y la distribución.
_ Suministrar constantes servicios a los clientes.
_ Mejorar la situación competitiva.

42. 42
TEMA 7. TECNOLOGIA DE PROCESO Y GESTIÓN DE
PROYECTOS
7.1. Procesos productivos en empresas de alojamiento
Las empresas de alojamiento son aquellas que se ocupan de ofrecer hospedaje al turista
a cambio de un precio, pudiendo desarrollar opcionalmente otros servicios
complementarios a éste (alimentación y bebida, animación,…), pero no necesariamente.
Distintos tipos de empresas de alojamiento:
_ Oferta hotelera: hoteles, moteles, pensiones.
_Oferta extra hotelera: apartamentos turísticos, residencias y albergues,
campings, casas rurales, balnearios.
En este punto se analizarán principalmente los procesos productivos de los hoteles.
Áreas funcionales en las empresas de alojamiento
ORGANIGRAMA DE UN HOTEL
_Aprovisionamiento y producción: operaciones y procesos del subsistema de
producción
_Comercialización: Investigaciones de mercado, publicidad y promoción, fijación de
precios,…
_Financiación: selección de inversiones, elaboración de presupuestos, control de
ingresos y gastos,…
_Gestión de los recursos humanos: selección de personal, formación, mantenimiento
del personal,…
_ Administración: funciones de planificación, organización, dirección y control.

43. 43
Operaciones de los procesos productivos de alojamiento
Las operaciones de los procesos productivos de alojamiento se pueden agrupar
básicamente en los siguientes departamentos:
Recepción:
_ Reserva de plazas
_ Atender la entrada de clientes (check-in)
_ Atender al cliente durante la estancia
_ Coordinación interdepartamental
_ Salidas de clientes (check-out)
Conserjería:
_Atención al cliente (indica zonas de aparcamiento, acompañamiento hasta
recepción)
_ Recogida, control y entrega de equipajes
_ Servicios de correspondencia
_Realización de encargos: compra de entradas a espectáculos, alquiler de
vehículos, prensa,…
Pisos:
_ Preparación de habitaciones
_ Limpieza de habitaciones
_ Servicios de lavandería y plancha
_ Limpieza de pasillos, salones y zonas comunes
_ Otros
Mantenimiento:
_ Se ocupa de mantener las instalaciones en buen estado
_ Prevenir posibles averías

En el caso de las cadenas hoteleras
ORGANIGRAMA DE UNA CADENA HOTELERA
A cada establecimiento se le delegan las funciones de operaciones y se centralizan el
resto. Ventajas: economías de escala, imagen corporativa común.

44. 44
7.2. Procesos productivos de las agencias de viajes
Dentro de los subsectores que componen el sector turístico, se hallan empresas que
median entre los turistas y los diferentes servicios que éste demanda (hoteles, transportes,
espectáculos, etc.). Estas organizaciones son principalmente las agencias de viajes.
En función del tipo de agencia de viaje, las operaciones y procesos de producción
pueden sufrir variaciones.
Tipos de agencias de viajes:
_ Según el Reglamento de Agencias de Viajes: minoristas, mayoristas y
mayoristas-minoristas.
_ De acuerdo a la procedencia de los viajeros: receptivas y emisoras.
_ Agencias especializadas (producto/segmento de la demanda).
_ Agencias in plant.
_ Agencias virtuales.
Antes de identificar las operaciones y procesos de producción de una agencia se ha de
determinar el tipo de producto que oferta.
Servicios ofrecidos por las agencias de viajes (I):
_ Servicios profesionales de información, asesoría y gestión de cuentas de viajes.
_Servicios de intermediación como la reserva, emisión y venta de servicios
sueltos turísticos (billetes de avión, pasajes de barco, alojamiento en hoteles…),
reserva y venta de viajes organizados por otras agencias de viajes, etc.
Servicios ofrecidos por las agencias de viajes (II):
_ El producto viaje organizado.
_El producto reuniones, cursos o eventos diseñado, organizado y comercializado
por la agencia de viajes.

45. 45
_ El producto material relacionado con los viajes, como el diseño, creación y
comercialización de material informativo (por ejemplo, guías de viaje) y material
deportivo.
Para ofertar estos productos las agencias de viajes desarrollan las 4 siguientes funciones:
1. FUNCIÓN ASESORA: consiste en informar y asesorar al cliente sobre las
características de los destinos y de las empresas turísticas para ayudarle a elegir su
viaje.
2. FUNCIÓN PRODUCTORA: se ocupa de diseñar, organizar y operar viajes a
un precio global establecido (paquetes turísticos) que pueden ofrecerse a un
mercado general o confeccionarse a medida de un cliente (forfait).
3. FUNCIÓN MEDIADORA: consiste en actuar como intermediaria entre el
cliente y las empresas del sector turístico que ofertan sus servicios, gestionando la
reserva, distribución y venta de servicios y productos turísticos.
4. FUNCIÓN GESTIÓN INTERNA: gestiones administrativas.
Operaciones de producción en las agencias de viajes
Para desarrollar las anteriores funciones, las agencias de viaje ejecutan una serie de
operaciones asignadas a puestos de trabajo que, a su vez, se agrupan en departamentos o
áreas funcionales:
1. Área técnica o de producción: elabora los paquetes turísticos.
2. Área comercial: organiza y ejecuta las actividades para conocer la demanda y
dar a conocer los productos de la agencia.
3. Área de ventas: informa, asesora y vende directamente al cliente.
Está relacionada con el área comercial.
4. Área administrativa y financiera: organiza la agencia y realiza la gestión
económico-financiera. También se puede ocupar de los RR.HH.
5. Área auxiliar: desarrollar las tareas burocráticas de tipo administrativo
(correspondencia, archivo, teléfono, preparación de documentos, etc.).
No tienen porqué existir todas estas áreas

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La interrelación entre agencias de viajes y el resto de empresas turísticas
Las operaciones de las agencias de viajes están condicionadas por su relación con las
empresas proveedoras de productos turísticos.
7.3. Procesos productivos en empresas de restauración
El servicio de restauración se ocupa de ofrecer alimentos y/o bebidas al cliente.
Este servicio puede ser realizado por una empresa de restauración independiente, o bien
estar integrado en otra compañía turística (servicio de comidas de un hotel, en medios de
transporte,…).
Áreas funcionales de las empresas de restauración:
_ Administración
_ Personal
_ Comercial
_ Económico-financiera
_Operaciones: compras, cocina, comedor, mantenimiento de las instalaciones y
equipos.
Operaciones de producción en las empresas de restauración
Operaciones de producción en las empresas de restauración tradicionales:
1. Cocina:
a) Preparación de platos a servir
b) Elaboración de cartas y menús
2. Comedor:
a) Presentación de la sala donde se servirá la comida (distribución de mesas y
sillas, preparación de mesas).
b) El maître o jefe de sala recibe comensales y asigna mesas, coordina a los
camareros,…
c) El somelier sirve bebidas, aconseja su elección, participa en la elaboración de la
carta de vinos,…

47. 47
3. Economato-bodega:
a) Compra, almacenamiento y distribución de alimentos y bebidas.
4. Mantenimiento de instalaciones y equipos:
a) Cumplir con las medidas de seguridad e higiene.
b) Vigilar el estado de las instalaciones de cocina.
Nuevas tendencias en restauración:
Las nuevas tendencias en restauración han dado lugar a la aparición de otras tipologías de
empresas:
Catering:
_ Elaboración de comida para ser transportada a otros lugares.
_ Puede suponer el desplazamiento del personal de sala o comedor.
Take away:
_ El cliente adquiere el plato para consumirlo en otro lugar.
_ Se suprimirían las funciones de comedor o sala.
Fast-food:
_ Oferta reducida y sencilla.
_ Las funciones y el personal de sala desaparecen (el consumidor se sirve la
comida en la mesa, vajillas y cuberterías de un solo uso,..).
Servicios de restauración en hoteles:
Se mantienen las funciones de los restaurantes tradicionales (cocina, comedor,
economato-bodega y mantenimiento) pero se añadirían otras peculiaridades:
1. Servicio a la carta a huéspedes o personas no alojadas en el hotel.
2. Posibilidad de elección entre desayuno, media pensión o pensión completa.
3. Buffet.
4. Servicio de comidas y bebidas en habitaciones (room service).

48. 48
TEMA 8. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
Introducción
•Calidad es uno de los cuatro objetivos fundamentales de operaciones.
•La administración y el control de operaciones.
•Desarrollo histórico de la gestión de la calidad:
–Inspección (ppios. del S.XX).
–Métodos estadísticos de control de la calidad (1940s).
–Administración de la calidad (1960s).
1. Definiciones de calidad
Calidad: satisfacer o superar los requerimientos del cliente, ahora y en el futuro.
Adecuación al uso: relacionada con los beneficios que el consumidor recibe y con su
satisfacción
Satisfacción del cliente: concepto relativo que varía de un consumidor a otro. También
puede variar con el tiempo.

49. 49
Calidad de diseño:
•Se determina antes de que se elabore el producto.
•Transforma los deseos del cliente en especificaciones.
 Calidad de investigación de mercado
 Calidad del concepto
 Calidad de especificación
Calidad de conformidad:
•Producir de acuerdo a las especificaciones:
 Tecnología
 Empleados
 Administración
Capacidades – Calidad de disponibilidad
Disponibilidad: Capacidad de dar servicio al cliente para su uso; poder ser usado
• Fiabilidad: Capacidad de poder ser usado antes de que falle –MTBF.
• Mantenimiento: Capacidad de poder ser recuperado una vez ha fallado—MTTR.
• Apoyo logístico.
Servicio de campo - Mantenimiento
• Garantía del servicio y reparación o reemplazo del producto después de haberse
vendido.
• También llamado servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente servicio.
• Dimensiones:
– Rapidez
–Competencia
– Integridad

50. 50
2. Calidad de los servicios
La definición y la medida de calidad de un servicio es distinta de la calidad en la
producción: las medidas del servicio son subjetivas.
El haz del Servicio:
SERVQUAL (Parasuraman et al, 1991, 1988) medida más popular:
1. Tangibles. La apariencia de las instalaciones físicas de la compañía, equipo y personal.
2. Fiabilidad. La capacidad de la empresa para ejecutar el servicio prometido de un
modo fiable y exacto, sin errores.
3. Fiabilidad. La disposición de la empresa para proporcionar un servicio rápido y útil
para el cliente.
4. Seguridad. El conocimiento y la cortesía de los empleados y su capacidad para
transmitir confianza.
5. Empatía. La atención cuidadosa e individualizada que la compañía les ofrece a sus
clientes.

51. 51
3. Planeamiento, control y mejora de la calidad
Implantación de la mejora de calidad en el ciclo de calidad
1. Definir los atributos de la calidad con base en las necesidades del cliente.
2. Decidir cómo se medirá cada atributo.
3. Fijar los estándares de calidad.
4. Establecer las pruebas apropiadas para cada estándar.
5. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente.
6. Continuar haciendo mejoras.
4. Los pioneros de la calidad
• W. Edwards Deming (1900-1993)
• Joseph Juran (1904- )
• Phillip Crosby (1926- 2001)
• Más otros muchos

52. 52
W. Edwards Deming
• Papel de la dirección en la mejora de la calidad.
• Énfasis en la mejora continua del ciclo PDCA.
• Defensa del proceso de control estadístico.
Joseph Juran
Trilogía de la calidad—planeamiento, control y mejora:
•Principales metas de negocio, clientes y productos requeridos:
Atacar problemas de calidad: “pocos pero vitales”
•Control de calidad a través de métodos estadísticos
Phillip Crosby
•Cero defectos.
•Énfasis en la “conformidad” en la definición de calidad.
•La calidad no cuesta.
•http://www.philipcrosby.com/main.htm.

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Cuando el 99.9% de la calidad no es suficiente:
•2 millones de documentos se perderían por IRS cada año.
•1,314 llamadas de teléfono en EEUU se perderían cada día.
•12 bebés se darían a los padres incorrectos cada día.
•2 aterrizajes de avión diarios en el aeropuerto O'Hare no serían seguros.

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5. Estándares ISO 9000
• Directrices para el diseño, producción, venta y mantenimiento de productos.
• ISO = International Organization for Standardization.
•Los estándares de ISO 9000 especifican que una compañía debe tener:
–El sistema de calidad implantado.
–Manuales, políticas y procedimientos de calidad:
•Procedimientos: diagramas de flujo, instrucciones para los trabajadores,
métodos de inspección y pruebas, descripciones de puestos...
–Formación para que el trabajo se adecue a las necesidades del cliente.
–Cuidadoso mantenimiento de registros.
–Organigramas.
–Medidas de satisfacción de los clientes.

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–Procesos de mejora continua.
–También se espera que los empleados estén capacitados en los procedimientos
apliquen.
•Para asegurar el cumplimiento, auditores acreditados de ISO 9000 auditan la
organización para verificar que:
–El sistema de calidad está bien documentado.
–El sistema que se ejecuta, se ajusta a la descripción formal del sistema.
–La formación se ha realizado: Si no se encuentran discrepancias, la entidad
otorga el certificado al sistema examinado (planta o instalaciones).
•El producto no se certifica, sólo los procesos.
•La certificación ISO 9000 debe ser renovada periódicamente a través de nuevas
auditorías ejecutadas por una entidad certificadora.
•A muchas empresas se les requiriere la certificación ISO 9000 como requisito para
efectuar operaciones de negocios
6. El modelo EFQM
EFQM es…
•La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality
Management) es una organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones y
empresas miembros, creada en 1988.
•Su Misión es ser la fuerza impulsora de la excelencia en las organizaciones europeas de
forma sostenida. Su Visión es un mundo en el que las organizaciones europeas
sobresalgan por su excelencia.

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7. Calidad y resultados financieros
Costes de calidad
Costes de prevención:
 Planificación de la calidad: Los costes de preparación de un plan general, manuales
de calidad, planes, procedimientos.
 Revisión de nuevos productos: Revisar o preparar las especificaciones de calidad de
nuevos productos, evaluación de nuevos diseños, preparación de pruebas de programas
experimentales, evaluación de proveedores, estudios de mercado para determinar los
requisitos de calidad de clientes.
 Formación: Elaboración y ejecución de programas de formación.
 Planificación del proceso: diseño y desarrollo de dispositivos de control de
procesos.
 Datos de calidad: Recopilación de datos, análisis de datos, presentación de
informes.
 Proyectos de mejora: investigaciones insuficiencia planificadas dirigidas a
problemas crónicos de calidad.
Costes de evaluación:
 Inspección de materias primas: Coste de establecer la calidad de las materias
primas.
 Proceso de inspección: Todas las pruebas, procedimientos de muestreo e inspección
realizados mientras se está realizando el producto.
 Inspección final de los productos: Todas las inspecciones o las pruebas realizadas
sobre el producto terminado en la planta o en el campo.
 Laboratorios de calidad: El coste de los laboratorios que inspeccionan materiales
en todas las etapas de la producción.
Los costes de fallos internos:
 Scrap: El costo de mano de obra y materiales de los productos que no se puede usar
ni vender.
 Rework: El coste de rehacer los productos que se puede hacer para cumplir con las
especificaciones.
 Degradación: Producto que debe ser vendido por menos de su valor debido a
problemas de calidad.
 Reevaluación: Coste de inspección y prueba después del rework.
 Tiempo de inactividad: instalaciones ociosas y personas paradas debido a fallo s en
la calidad.

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Costes de fallos externos:
 Garantía: El coste de la restitución, la reparación o sustitución de productos en
garantía.
 Productos devueltos: Productos devueltos al vendedor.
 Quejas: Coste de la solución de quejas de los clientes debido a la mala calidad.
 Indemnizaciones: Coste de concesiones hechas a los clientes debido a la calidad
deficiente.

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TEMA 9. GESTIÓN DE INVENTARIOS
9.1. Definición y objetivos
Definición de inventario: conjunto de artículos acumulados o almacenados en espera de
una posterior utilización, es decir, de una posterior demanda.
Funciones:
_Ajustar el flujo de producción y el de demanda con una frecuencia temporal
diferente.
_ Obtener ventajas de descuentos por cantidad comprada.
_ Luchar contra la inflación y las subidas de precios.
Ventajas del inventario:
_ Reducción de los tiempos de entrega.
_ Incremento de flexibilidad.
_ Reducción de los costes de pedido.
_ Reducción de los costes de ruptura de stocks.
_ Reducción de los costes de adquisición y producción.
_ Mejora de calidad.
Inconvenientes del inventario:
_ Incremento del coste de almacenamiento.
_ Incremento del coste financiero.
_ Posible obsolescencia de lo almacenado.
_ Ocultación de problemas.
_ Riesgos derivados de situaciones imprevistas.
9.2. Tipos de inventarios

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Según su naturaleza:
_Materias primas: materiales utilizados para elaborar los componentes de los
artículos terminados.
_Productos en curso de fabricación: artículos que están listos para ir al montaje
del producto final.
_Productos terminados: inventarios preparados para ser enviados a un cliente
según su pedido.
Según la función que realizan:
_Inventarios de ciclo: Se constituye para hacer frente a una demanda homogénea
o constante. Se lanzan órdenes de pedido superiores a las necesidades del
momento, dando lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo.
_Inventarios de seguridad: acompañan a los inventarios de ciclo y se mantienen
para prevenir cambios inesperados en la demanda, tratando de que ésta no quede
insatisfecha.

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_Inventarios estacionales: Su objetivo es hacer frente a un aumento esperado de
las ventas (ejemplo: supermercados en Navidad).
_Inventarios en tránsito: Artículos que están circulando entre las diferentes fases
de producción y de distribución.
9.3. Gestión de inventarios
Definición: Conjunto de decisiones que permiten a la empresa establecer cuánta cantidad
de materiales y/o productos hay que pedir a los proveedores y cuándo realizar el pedido.
Para responder a estas cuestiones se debe tener en cuenta:
_ ¿Se conoce la demanda con certeza o debe considerarse una variable aleatoria?
_Diferenciar entre demanda independiente (no depende del resto de artículos
que forman parte del inventario) y demanda dependiente (esa dependencia sí
existe).
_Tiempo de suministro. El que transcurre entre que se realiza el pedido al
proveedor y se recibe.
_ Costes de la gestión de inventarios
9.4. Costes de la gestión de inventarios
La existencia de inventarios en la empresa implica una serie de costes entre los que
podemos señalar:
_Coste de adquisición: Coste total cada vez que se realiza un pedido al
proveedor. Dependerá de la demanda anual del artículo (D) y de su precio o coste
unitario (P).
C. adquisición = D x P

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_Coste de emisión o renovación: Conjunto de costes derivados de emitir la
correspondiente orden de fabricación a nuestro proveedor. E es el coste de
emisión de cada pedido y Q el número de unidades que componen el pedido.
C. emisión = E x D/Q
_Coste de posesión o almacenamiento: coste en el que incurre la empresa por
mantener unos materiales parados (deterioro, seguro mercancía, personal almacén,
obsolescencia, etc.). “A” es el coste de almacenamiento de cada artículo y la “i” la
rentabilidad media de la empresa o tipo de interés del mercado.
C. almacenamiento = (A+P x i) x D/Q
Promedio de existencias almacenadas= Q/2
_Costes de ruptura: se refiere a los costes en que la empresa incurre cuando no
dispone de artículos suficientes para satisfacer su demanda (costes de inactividad,
pérdida de ventas, pérdida de imagen, etc.).
9.5. Modelos de cantidad fija de pedido
Modelo de la cantidad económica de pedido simple o modelo de
Wilson
Permite determinar el volumen óptimo de pedido que la empresa debe realizar a sus
proveedores, de modo que los costes de abastecimiento sean mínimos
Los supuestos en los que se basa el modelo son los siguientes:
_ La demanda de la materia prima es constante, uniforme y conocida.
_ El plazo de entrega es conocido y constante.
_ El precio de compra es constante e independiente del volumen de pedido.
_Los costes de almacenamiento y de realización de un nuevo pedido son
constantes.
_ No existen rupturas del inventario.
La presencia de estas características no suele ser habitual en la realidad. Sin embargo,
este modelo es bastante utilizado dada su sencillez y el escaso error que se comete en
ocasiones con estos supuestos restrictivos.

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La expresión final para calcular la cantidad económica de pedido de este modelo es:
Variables a calcular:
_Cantidad de unidades físicas en cada pedido que realizamos (fórmula de la
diapositiva anterior).
_Número de pedidos que la empresa debe realizar a lo largo del periodo (dividir
la demanda anual total por la cantidad de unidades físicas de cada pedido).
_Intervalo de tiempo entre pedidos (dividir el número de días laborables por el
número de pedidos).
_Calcular el punto de pedido (multiplicar el consumo diario del inventario por el
número de días que el proveedor tarda en suministrar el pedido. (El consumo
diario se calcula dividiendo la demanda anual entre el número de días laborables
anuales).
9.6. Administración de inventarios ABC
Análisis ABC: permite decidir qué artículos hay que controlar más.
Consiste en clasificar los artículos en 3 categorías (A/B/C) basándose en 2 dimensiones:
_ Número de artículos en porcentaje en el almacén.
_ Valor del stock medio de cada tipo de artículo.

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Criterios a adoptar en el análisis ABC:
_ Los recursos de compra dedicados a la selección de proveedores deben ser superiores
en los artículos de clase A que en los de clase B y C.
_ Los artículos de clase A deben estar sometidos a criterios de control físico de
inventarios más estrictos que los de clase B y C (guardarlos en lugar más seguro,
comprobar la exactitud de los registros de inventario con mayor frecuencia).
_ La previsión de los artículos de clase A puede requerir más cuidado que la de los demás
artículos.