1. A Gestão de Mudanças
A gestão de mudanças está intimamente ligada à administração do medo. A
transformação das empresas é natural e boa, mas a reação das pessoas é imprevisível
e irracional.
Nada é mais perturbador do que a mudança, nada tem maior potencial para causar
erros, perda de produção, ou queda de qualidade.
Mas nada é tão importante para a sobrevivência de uma empresa do que sua constante
transformação.
A história está cheia de exemplos de organizações que não conseguiram se adaptar a
novos processos, tecnologias e mercados e fracassaram.
O segredo do sucesso de qualquer processo de mudança está intimamente ligado a
perspectiva de futuro dos indivíduos que serão afetados por esta transformação.
A resistência individual à mudança está relacionada ao medo do desconhecido ou a
uma expectativa de perda.
O front-end de resistência individual esta relacionado à como a mudança é percebida.
O back-end a quão bem cada membro da organização está preparado para lidar com a
nova organização que surgirá.
O grau de resistência a qualquer mudança é determinado pela percepção do impacto
positivo ou negativo sobre a vida dos indivíduos envolvidos.
Do ponto de vista individual, a aceitação de qualquer mudança está relacionada à
resistência e a qualidade das habilidades para o enfrentamento da nova situação e da
qualidade do sistema de apoio disponibilizado pela empresa.
O trabalho do líder é disponibilizar as ferramentas necessárias para que cada membro
da organização possa enfrentar a mudança sem medo e com criatividade.
Se a estação de trabalho de um funcionário é reposicionada, talvez ele nem note, mas
se esta mudança foi feita para acomodar um novo funcionário, talvez ele venha a
resistir a esta mudança. A reação individual irá depender da percepção que ele tem
desta nova contratação.
Se a contratação foi feita para trazer algum tipo de assistência não haverá resistência,
caso contrário ele se sentirá ameaçado e naturalmente irá resistir a esta mudança.
Promoções são geralmente consideradas uma boa mudança. No entanto, um
funcionário que duvida da sua capacidade de lidar com a nova posição, poderá resistir

2. fortemente a esta mudança e criará todos os tipos de obstáculos e razões para não
querer a promoção.
A demissão de um funcionário de alto nível pode não preocupar tanto a empresa, pois
a percepção é que o funcionário possui poupança suficiente para suportá-lo durante o
período de busca. No entanto, o funcionário pode sentir que o período para esta busca
será longo e que sua poupança não será suficiente para mantê-lo.
Por outro lado a preocupação com a demissão de um funcionário de baixa renda pode
ser infundada, ele pode ter se antecipado ao corte já tendo encontrado uma alternativa
para manter sua renda.
O melhor vendedor pode recusar novas contas de alto potencial, porque têm um
sentimento irracional de que não se apresenta bem.
A simples repressão a resistência fará com que você falhe.
O funcionário cuja mesa você mudou de posição irá desenvolver problemas de
produção. O funcionário que duvida de sua competência continuará inventando
desculpas para não aceitar a promoção. As vendas de seu melhor vendedor cairão até
que você pare de considerá-lo para a nova conta.
A resistência será vencida através de comunicação transparente e objetiva e que
busque, principalmente, a compreensão mútua da situação que se apresenta.
O líder precisa definir a mudança para os funcionários detalhadamente e tão cedo
quanto possível. O vazamento de informações só irá prejudicar o processo de
aceitação.
Atualizações da evolução do processo de mudança deverão ser fornecidas
regularmente e de maneira clara e transparente.
Peça sugestões e discuta as alternativas. O líder não precisa aceitar todas as sugestões
apresentadas, mas é um excelente começo para o entendimento.
O entendimento é uma via de mão dupla. O líder quer que as pessoas entendam o que
está mudando e porque, mas também precisa entender os motivos da resistência, seus
medos específicos e como a mudança é percebida – boa ou ruim, só assim ele poderá
traçar estratégias para reduzir o estresse e maximizar as chances de sucesso do
processo de transformação.
Não tente racionalizar as coisas. Não perca tempo desejando as pessoas fossem mais
previsíveis.

3. Em vez disso, concentre-se na abertura e manutenção de canais claros de
comunicação com seus funcionários, para que eles compreendam o que está mudando
e o que isso significa para suas carreiras.
O líder será apreciado e os funcionários serão mais participativos e produtivos, tanto
antes quanto após a alteração.
Jose Ruy Alvarez
06/08/2010