1. EL SISTEMA LEAN
JUAN FELIPE PONS ACHELL
CONSULTOR – FORMADOR – CONFERENCIANTE LEAN MANAGEMENT
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2. ORIGEN Y DIFUSIÓN DE LA
FILOSOFÍA LEAN
La crisis del petróleo en otoño de 1973, a la que siguió una
importante recesión, afectó a gobiernos, negocios y en
general a la sociedad de todo el mundo. En 1974 la
economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de
crecimiento cero. Sin embargo, en Toyota, aunque se
redujeron sus beneficios, se consiguió mantener unos
ingresos – durante los años 1975, 1976 y 1977 – superiores a
los de otras empresas. El amplio margen diferencial entre
ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara
qué ocurría en Toyota (Ohno 1988).
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3. ORIGEN Y DIFUSIÓN DE LA
FILOSOFÍA LEAN
Una década más tarde, en 1985, se originó en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts (MIT) el Programa
Internacional de Vehículos a Motor (PIVM) con el fin de
comprender las fuerzas fundamentales del cambio industrial
y mejorar el proceso de decisión política relativo al cambio.
Los resultados de dicho estudio, revelaron que las empresas
japonesas habían desarrollado un sistema productivo propio
superior, capaz de fabricar con mayor calidad, a un menor
coste y con plazos de entrega más cortos, tanto a nivel de
diseño como a nivel de fabricación.
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4. Planta de montaje de Framigham de General Motors versus
Planta de montaje de Takaoka de Toyota , 1986
Framigham Takaoka
Horas de montaje bruto por coche 40,7 18,0
Horas de montaje ajustado por coche 31 16
Defectos de montaje cada 100 coches 130 45
Espacio de montaje por coche 8,1 4,8
Existencia de inventario (promedio) 2 semanas 2 horas
PRODUCCIÓN EN MASA VERSUS AJUSTADA
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Fuente: The machine that changed the World (Womack, Jones y Ross, 1990)
5. ORIGEN Y DIFUSIÓN DE LA
FILOSOFÍA LEAN
El término que se adoptó tanto desde el punto de vista académico
como empresarial para definir el conjunto de técnicas de
producción japonesas desarrolladas por la Toyota Motors fue lean
production o producción ajustada. Fue acuñado por John Krafcik a
finales de la década de los 80, y difundido a nivel global durante la
década de los 90 a raíz de la publicación de los libros “La máquina
que cambió el mundo”, de James P. Womack, Daniel T. Jones y
Daniel Roos y “Lean Thinking: cómo utilizar el pensamiento Lean
para eliminar los desperdicios y crear valor en la empresa” de J.
Womack y D. Jones. La publicación “Las claves del éxito Toyota” de
Jeffrey K. Liker (2004) contribuyó enormemente a la difusión del
sistema de producción Toyota.
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6. QUÉ ES LEAN
LEAN: thin, not plump; meagre, of poor quality, …
LEAN: delgado, magro, enjuto, frugal, sin grasa, pobre,
escaso, malo, …
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7. QUÉ ES LEAN
El Lean Lexicon define Lean production o producción
ajustada como un sistema de negocio, desarrollado
inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra
Mundial, para organizar y gestionar el desarrollo de un
producto, las operaciones y las relaciones con clientes y
proveedores, que requiere menos esfuerzo humano, menos
espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar
productos con menos defectos según los deseos precisos del
cliente, comparado con el sistema previo de producción en
masa.
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8. QUÉ ES LEAN
El uso del término “Lean” obedece al hecho de que este
sistema usa menos de todo comparado con la producción en
masa: la mitad de esfuerzo humano en la fábrica, la mitad de
espacio en la fabricación, la mitad de inversión en
herramientas, la mitad de horas de ingeniería para
desarrollar un nuevo producto en la mitad de tiempo.
Además, requiere mantener mucho menos de la mitad del
inventario necesario en el sitio, dando lugar a muchos menos
defectos y produce una mayor e incluso creciente variedad
de productos (Womack, Jones y Ross 1990).
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9. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
TOYOTA
El Lean Lexicon define el SPT como el sistema de producción
desarrollado por la Toyota Motors Company para
proporcionar mejor calidad, a un menor coste y con plazos
de entrega más cortos mediante la eliminación de
desperdicio (improductividad o actividades que no añaden
valor). El SPT está compuesto por dos pilares: el Just-in-Time
(JIT) y el Jidoka; y se sustenta y perfecciona a través de
iteraciones de trabajo estandarizado y Kaizen o mejora
continua, seguido de un plan de acción a través de un PDCA.
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10. PILARES DEL TPS Y
PRINCIPIOS LEAN
JUAN FELIPE PONS ACHELL
CONSULTOR – FORMADOR – CONFERENCIANTE LEAN MANAGEMENT
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11. EL JUST IN TIME
El JUST IN TIME significa que:
En un proceso continuo, las piezas adecuadas necesarias
para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje
justo en el momento en que se necesitan y sólo en la
cantidad en que se necesitan.
El KANBAN es la herramienta para conseguir el JIT.
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12. Sakichi Toyoda
(1867-1930)
HILADOS Y
TEJIDOS
TOYODA
JIDOKA
DAR INTELIGENCIA A LA
MÁQUINA:
AUTONOMIZACIÓN
(automatización con un toque
humano)
Es hacer que la máquina sea capaz
de emitir un juicio.
Para prevenir que se fabriquen
centenares o miles de piezas
defectuosas.
El concepto surgió con el
telar auto-activado de
Sakichi Toyoda, que
estaba equipado con un
mecanismo que detenía
al instante la máquina si
alguno de los hilos se
rompía.
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13. EL JIDOKA
• El Jidoka significa proveer a las máquinas y operarios de la
habilidad para detectar cuándo una condición anormal ha
ocurrido e inmediatamente parar la máquina o el proceso. Esto
permite a los operarios asegurar la calidad en cada proceso y
separar al hombre de la máquina para un trabajo más eficiente.
• El Jidoka pone de relieve las causas de los problemas porque el
trabajo se para inmediatamente cuando ocurre un problema.
Esto conduce a mejorar en el proceso, que asegura la calidad en
cada operación, mediante la eliminación de las causas raíz que
ocasionan los defectos.
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14. DEFINICIÓN DE MUDA
Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, en el
sentido de toda aquella actividad humana que absorbe recursos,
pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de
artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de
existencias y productos sobrantes, pasos en el proceso que no son
realmente necesarios, movimientos de empleados y transporte de
productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de
personas en una actividad aguas abajo en espera porque una
actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y bienes y
servicios que no satisfacen las necesidades del cliente (Womack y
Jones 1996).
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15. Ohno clasificó los 7 desperdicios en su obra “El
sistema de producción Toyota” (Ohno, 1988):
1. Sobreproducción.
2. Exceso de inventario.
3. Transporte innecesario.
4. Productos defectuosos.
5. Sobre-procesar o procesar incorrectamente.
6. Movimientos innecesarios.
7. Esperas (tiempo de inactividad).
8. Existe un 8º desperdicio: El desperdicio del talento y la falta de
creatividad.
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16. Categoría Ejemplos en Oficina
1. Sobreproducción Fabricación innecesaria, más pronto de lo necesario, en la cantidad innecesaria.
2. Inventario
Bienes que están retenidos por un periodo de tiempo dentro o fuera de la fábrica (materia
prima, trabajo en proceso, partes ensambladas, productos terminados).
3. Esperas
La pieza para trabajar se retrasa desde el proceso previo; Máquina en estado de “ocupada”;
Faltan elementos; Falta de equilibrio con los procesos previos; Falta de planificación; Falta de
operaciones estandarizadas; Trabajador ausente; Demasiados trabajadores.
4. Sobre-procesamiento
El proceso no se requiere para la función del producto; El proceso incluye operaciones
innecesarias; El proceso puede ser reemplazado por otro más económico; Partes del proceso
pueden ser eliminadas sin menoscabar la calidad del mismo.
5. Corregir defectos
Defectos dentro del proceso; Errores humanos; Defectos debidos a partes que faltan; Defectos
debidos a partes erróneas; Omisiones en el procesamiento; Defectos en el procesamiento; No
hay automatización humana; No hay dispositivos a prueba de errores; No hay inspección dentro
del proceso; Defectos no reconducidos con actividades de mejora continua.
6. Movimiento
Recorridos a pie; Dar vueltas por la fábrica; Relacionados con la ergonomía: Inclinarse hacia los
lados, Agacharse o doblarse, etc.
7. Transporte
Cualquier transporte o transferencia de material, partes, partes ensambladas, o productos
terminados, de un lugar a otro por cualquier razón.
8. Talento no utilizado Creatividad de los empleados no utilizada (talento desperdiciado).
EJEMPLOS DE DESPERDICIO EN MANUFACTURING
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17. Categoría Ejemplos en Oficina
1. Sobreproducción
Imprimir papeleo antes de lo realmente necesario, comprar artículos antes de lo
requerido, procesar papeleo antes de que la persona del siguiente proceso esté
lista.
2. Inventario
Llenar casilleros (electrónico y papel), suministros de oficina, documentación de
ventas, procesamiento por lotes de informes y transacciones.
3. Esperas
Caída del sistema, tiempo de respuesta del sistema, visto bueno de otros,
información del cliente.
4. Sobre-procesamiento
Re-introducir datos, copias extra, informes innecesarios o excesivos,
transacciones, contabilidad, hacer expediciones, informes laborales,
presupuestos, informes de gastos de viajes, actividades de cierre a final de mes.
5. Corregir defectos
Errores en la entrada de pedidos, errores de diseño y solicitudes de cambio de
ingeniería, errores en facturas, rotación de personal.
6. Exceso movimiento
Andar hasta y desde la fotocopiadora, archivo central, máquina del fax, otras
partes de la oficina.
7. Transporte
Archivos de correo electrónico adjunto excesivos, paso de información o
documentación por múltiples manos, múltiples “visto bueno”.
8. Talento no utilizado
Limitada autoridad y responsabilidad de los empleados para tareas básicas,
gestión basada en el mando y control, herramientas de negocio disponibles
inadecuadas.
EJEMPLOS DE DESPERDICIO EN ADMINISTRACIÓN
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18. Categoría Ejemplos en Oficina
1. Sobreproducción
Producción de cantidades más grandes que las requeridas o más pronto de lo necesario; planos adicionales (no
esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); uso de equipamiento altamente sofisticado cuando uno
mucho más simple sería suficiente; más calidad que la esperada.
2. Inventario
Se refiere a los inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen a pérdidas de material (por
deterioro, obsolescencias, pérdidas debidas a condiciones inadecuadas de stock en la obra, robo y vandalismo),
personal adicional para gestionar ese exceso de material y costes financieros por la compra anticipada.
3. Esperas o tiempo de
inactividad
Esperas, interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad debido a la falta de datos, información,
especificaciones u órdenes, planos, materiales, equipos, esperar a que termine la actividad precedente,
aprobaciones, resultados de laboratorio, financiación, personal, área de trabajo inaccesible, iteración entre varios
especialistas, contradicciones en los documentos de diseño, retraso en el transporte o instalación de equipos,
falta de coordinación entre las cuadrillas, escasez de equipos, re-trabajo debido a cambios en el diseño y
revisiones, accidentes por falta de seguridad.
4. Sobre-procesamiento
Procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que causan el uso excesivo de materia prima,
equipos, energía, etc. Monitorización y control adicional (inspecciones excesivas o inspecciones duplicadas).
5. Defectos de calidad
Errores en el diseño, mediciones y planos; desajuste entre planos de diseño y planos de estructura o
instalaciones, uso de métodos de trabajo incorrectos, mano de obra poco cualificada. Las dos consecuencias
principales de la mala calidad son: el re-trabajo y la insatisfacción del cliente.
6. Exceso de
movimientos
Se refiere a los movimientos innecesarios o ineficientes realizados por los trabajadores durante su trabajo. Esto
puede ser causado por la utilización de equipo inadecuado, métodos de trabajo ineficaces, falta de
estandarización o mal acondicionamiento del lugar de trabajo. Pérdida de tiempo y bajas laborales.
7. Transporte
Se refiere al transporte innecesario relacionado con el movimiento interno de los recursos (materiales, datos,
etc.) en la obra. Por lo general, está relacionado con la mala distribución y la falta de planificación de los flujos de
materiales e información. Sus principales consecuencias son: pérdida de horas de trabajo, pérdida de energía,
pérdida de espacio en la obra y la posibilidad de pérdidas de material durante el transporte.
8. Talento no utilizado
Limitada autoridad y responsabilidad de los empleados para tareas básicas, gestión basada en el mando y control,
herramientas de negocio disponibles inadecuadas.
EJEMPLOS DE DESPERDICIO EN LA CONSTRUCCIÓN
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20. 1. VALOR
Sería erróneo pensar que Lean es sólo eliminar Desperdicio. Lean
es sobre todo crear valor para el cliente. Esto implica entender qué
quiere el cliente. Una mejor comprensión de los valores desde el
punto de vista del cliente proporciona las bases para un diseño del
producto y el proceso para fabricarlo más efectivos.
El valor es el punto de partida del pensamiento Lean. Se puede
definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un
producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio
concreto, en un momento determinado.
Valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
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21. 2. Flujo de Valor
El siguiente paso es identificar los flujos de valor.
Entendemos por flujo de valor todas las actividades
actualmente necesarias para la transformación de materiales
e información en un producto o servicio terminado y
entregado al cliente, desde la concepción de su diseño hasta
su lanzamiento y desde el pedido hasta la entrega. Algunas
de estas actividades aportan valor añadido y otras no.
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22. FLUJO DE VALOR
PROVEEDOR
de servicios o
materiales
CLIENTE
(Consumidor, usuario,
almacenista o
instalador)
SITIO DE PRODUCCIÓN
Fabricación, ejecución obra,
diseño de un proyecto o
gestión integral del proyecto
2. Flujo de Valor/Cadena de Valor
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23. 2. Flujo de Valor
La aplicación de los principios Lean tiene lugar dentro del
contexto de cada flujo de valor.
La mayoría de los flujos de valor involucran varios
departamentos. Sin embargo la mayoría de empresas
todavía están organizadas departamentalmente y no en base
a sus flujos de valor.
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24. 3. FLUJO
Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos dibujado
los flujos de valor y se han eliminado las operaciones cuyo
desperdicio es evidente, el siguiente paso es hacer que fluyan las
operaciones creadoras de valor que quedan.
En la mayoría de flujos de valor, las actividades que realmente
añaden valor tal y como lo percibe el cliente representan una
fracción mínima del total. Lean trabaja en la identificación y
eliminación del mayor número posible de actividades que no
añaden valor para mejorar la productividad y entregar más valor al
cliente. Eliminar desperdicio es también una forma de crear flujo
en toda la cadena de valor.
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25. SISTEMA PUSH
Está basado en el sistema de grandes lotes de
artículos producidos a gran escala y a la máxima
velocidad, basado en la demanda prevista, y
moverlos o empujarlos hacia el siguiente
proceso aguas abajo o bien hacia el almacén de
productos terminados, sin tener en cuenta el
ritmo actual de trabajo del siguiente proceso.
SISTEMA PULL
Es un sistema en el cual las actividades aguas
abajo dan la señal de aviso de sus necesidades a
las actividades aguas arriba, con lo cual
conseguimos eliminar el exceso de inventario y
la sobreproducción. Es un sistema para
conseguir el JIT. Es el cliente (interno o externo)
quien tira de la demanda, y no el fabricante
quién empuja los productos hacia el cliente.
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4. SISTEMA PULL
26. 5. PERFECCIÓN
Lean Lexicon define perfección como un proceso que proporciona
puro valor, tal y como ha sido definido por el cliente, sin ninguna
muda o desperdicio de ninguna clase.
A medida que las organizaciones empiezan a especificar valor de
modo preciso, identifican toda la cadena de valor, hacen que las
etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan
constantemente y dejan que sean los clientes quienes atraigan
hacia sí (Pull) valor desde la empresa, las personas involucradas
caen en la cuenta de que no hay límite para la mejora continua,
mientras ofrecen un producto o servicio cada vez más cerca de lo
que el cliente verdaderamente desea.
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27. 6. TRANSPARENCIA
La transparencia es un estímulo muy importante para todos
(subcontratistas, proveedores de primer nivel, ensambladores,
distribuidores, consumidores y empleados) ya que al tener acceso a más
información resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la
creación de valor. Además se produce un feedback casi instantáneo y
altamente positivo para los empleados que hacen mejoras, un rasgo
clave del trabajo Lean y un estímulo poderoso para seguir haciendo
esfuerzos por mejorar.
La descentralización en la toma de decisiones a través de la transparencia
y la potenciación de habilidades significa proporcionar a los participantes
del proyecto o proceso, información sobre el estado de los sistemas de
producción, dándoles el poder de tomar acción.
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28. 7. CAPACITACIÓN
Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena de valor que
haya una atención continua para mantener el flujo y eliminar el
desperdicio. Para lograr este objetivo debemos entregar a los empleados
la información correcta de manera puntual y darles la autoridad para
solucionar los problemas y trabajar en la mejora continua.
Esta búsqueda de la perfección no puede lograrse sólo a través del
trabajo de los gerentes; todos los empleados deben estar
comprometidos y capacitados para atender las demandas de los clientes,
crear más valor, eliminar desperdicio e incrementar la rentabilidad del
negocio. Hay un nuevo y poderoso potencial para una mejora radical
cuando estos trabajadores capacitados trabajan de manera colaborativa
con sus compañeros a través de toda la cadena de valor.
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29. BIBLIOGRAFÍA LEAN
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