1. Laatuyhdistyksen toiminnan
strateginen suuntautuminen
Juhani Anttila
Venture Knowledgist Quality Integration
www.QualityIntegration.biz , juhani.anttila@telecon.fi
11.3.2013

2. Laatuyhdistyksen toiminnan
strateginen suuntautuminen
Ajatusteemoja:
1. Oma näkökulmani
2. Laatuyhdistys identiteettikriisissä
3. Laadunhallinta disipliininä ja toteutettuna organisaatiossa
4. Organisaation laadukas strateginen johtaminen: (a) Laatuyhdistyksen
toiminnan suuntaaminen kohti visiota, (b) Johdonmukainen
laadunhallinta suomalaisissa organisaatioissa
5. Kansallisen laatutoiminnan kehittyminen
6. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä
xxxx/21.11.2009/jan

3. 1. Oma näkökulmani

4. Oma näkökulmani
Tarkastelen Laatuyhdistyksen toiminnan strategista suuntautumista:
1. Yhdistyksen Ex-puheenjohtajana ja -varapuheenjohtajana
2. Yhdistyksen Ex-hallitusjäsenä
3. Yhdistyksen henkilöjäsenä + kunniajäsenä
4. Kansainvälisenä ja suomalaisena laatuasiantuntijana
xxxx/1.3. 2013/jan

5. 2. Laatuyhdistys kriisissä

6. Laatuyhdistys tarkastelun kohteena
Laatuyhdistys Laatukeskus Laatuyhdistyksen
(Toimisto) yhtiö(t)?
Henkilöjäsenet - Jäsenryhmät - Jäsenyritykset
Kumppanit
xxxx/1.3. 2013/jan

7. Laatuyhdistys identiteettikriisissä
Laatuyhdistys:
"Yhdistyksen tarkoituksena on edistää laatujohtamista ja laadunhallintaa, ja elinkeinoelämän ja
julkisen hallinnon toiminnan ja tuotteiden laadun, sekä kilpailukyvyn parantamista. Tavoitteena on
maamme kansainvälisen kilpailukyvyn jatkuva paraneminen." (Yhdistyksen säännöt)
• Tässä on epäammattilaisuutta osoittava ilmaisu "laatujohtamista ja laadunhallintaa”.
Nykyisin käytetty standarditermi on laadunhallinta (quality management).
Laatukeskus:
"Kansallinen tavoitteemme on menestyvä Suomi, joka perustuu mm. siihen, että Suomessa on
jatkuvasti kasvava määrä johtamistaan ja toimintaansa pitkäjänteisesti kehittäviä organisaatioita.
Johtamistaan ja toimintaansa kehittävät yhteisöt ovat muita valmiimpia reagoimaan ympäristön
muutosten vaatimuksiin.” (Laatukeskuksen visioteksti)
• Laatukeskuksen tavoitteena ei näytä enää olevan laatuammattilaisuuden edistäminen. Tämä
tuntuu olevan myös aivan suunniteltua. Visio ei vastaa Laatuyhdistyksen tarkoitusta.
• Laatukeskus on leimautunut yleisesti johtamista edistäväksi konsultointi- ja
koulutusorganisaatioksi, jollaisia on maassamme vaikka kuinka monia. Tätä korostaa myös
kaikki viestintä, mitä keskuksesta tulee. Se on yksisuuntaista tuotemainontaa ja itsekehua.
• Laatukeskus ei edistä luovaa, monipuolista, yhteisöllistä ja avointa laadunhallinnan
substanssikysymysten pohdintaa. Toiminta on kovin pinnallista.
xxxx/1.3. 2013/jan

8. Organisaatioidentiteetti
Organisaatioidentiteetti:
• Rakentuu kokonaiskäsityksestä itsestään toimivana yksilöllisenä organisaationa:
Ytimessä ovat omat arvostukset ja tarkoitukset sekä organisaation olemus.
Se on paljon muuta kuin vain ulkoiset tunnusmerkit, kuten logot ja mainokset.
Identiteettiin sisältyy myös tietty suunta ja tavoite.
Organisaatioidentiteetin merkitys on erityisesti kilpailutekijänä. Sen avulla tuodaan esiin omat
vahvuudet ja erottaudutaan kilpailijoista.
Vastuu organisaatioidentiteetistä kuuluu organisaation ylimmälle johdolle:
• Identiteetti rakentuu organisaation sisällä, mutta se suuntautuu ulospäin. Pyrkimyksenä on saada
sidosryhmät ymmärtämään organisaation arvo.
• Vahvan identiteetin edellytyksenä on toisiaan tukevat ydinosaaminen, visio ja arvostukset.
• Identiteetti yhdistää organisaation arvostukset ja vahvuudet
• Organisaatioidentiteetti liittyy organisaation rakenteisiin ja prosesseihin.
Vahva identiteetti tekee organisaatiosta itseohjautuvan:
• Myös työntekijät tuntevat olonsa hyviksi, kun johto paneutuu organisaatioidentiteettiin.
Ihmiset tietävät, mihin he kuuluvat ja mitä heiltä odotetaan. Työhön suhtautuminen saa
syvyyttä.
3702/27.9.2009/jan (Ref.: Tuula-Riitta Markkanen)

9. Orienting to business crises
Crisis is a stage in a sequence of events at which the
trend of future events and performance is determined:
– Improvement
– Keeping status quo
– Deterioration Dr. J. Juran, USA:
“There is no real development in
The word crisis originates from Greek krísis organizations without business
meaning decision. crises.”
 One type of decision is also if one leaves undone
a decision.
Crisis is a turning point leading to a decisive
transformation.
Crises are always in human minds not in organizations.
3489/9.12.2008/jan

10. Muutos toiminnassa (*)
7. INTEGROINTI
Kyvykkyys Luottamus - Uusi
Suorituskyky suhtautuminen ja
käyttäytyminen
tullut toimintatavaksi
2. KIELTÄMINEN 6. MERKITYKSEN ETSINTÄ
Puolustus - Vetäytyminen 3. EPÄPÄTEVYYS Uteliaisuus - Yritys ymmärtää
vääriin kyvykkyyksiin. Suuttumus, turhau- miten ja miksi uusi toiminta on
Muutoksen tarpeen tuminen ja sekaannus entistä parempi
kieltäminen - Muutostarpeen
ymmärtäminen,
epävarmuus mitä 5. KOKEILU
pitäisi tehdä Hapuilu - Uusien tapojen
kokeilu ja onnistumisia
mutta riskeillä
1. PYSÄHTYNEISYYS 4. TILANTEEN HYVÄKSYMINEN
Järkytys - Todellisuus ei Suru - Periksi antaminen vanhoille
täytä tarpeita tai odotuksia toimintatavoille / Innostus - Uusien
mahdollisuuksien tiedostaminen
Muutoksen alku Aika
2337/20.8.2002/jan (*) Ref.: Cranfield School of Management

11. Mikä tekee organisaatiosta sen, mitä se on?
A. Organisaatiokulttuuri ja -evoluutio: B. Organisaatiobrändi:
Mennyt Nyt Tuleva
• Bränditunnus (logo) ja -viesti
Yhteiskunnan yleinen kehittyminen • Brändin ylivertaisuusnäkökohdat
• Brändin tarjoamalupaus
Toiminta-alueen yleinen kehittyminen • Brändin rationaaliset ja emotio-
Organisaation kehittyminen naaliset ominaisuudet
• Brändin hyödyllisyystekijät
t
C. Liikeidea: Kenelle
tee
D. Arkkitehtuuri Johtavat
(asiakkaat) ja ympäristö: periaatteet
uh
los
ja o
Yritys-
tö
ris
identiteetti
pä
Organisaation
Ym
toiminta
Mitä Miten Johtamis- Johtamis-
(tuotteet) (tapa toimia) infrastruktuuri työkalut
3645/3.2.2013/jan

12. 3. Laadunhallinta disipliininä
ja toteutettuna organisaatiossa

13. Laadunhallinta = Disipliini?
Oxford Dictionary, discipline: Disipliinin tunnusmerkit:
• the practice of training people to obey rules or a • Tiedonalan historiallinen kehittyminen
code of behaviour • “Suuret opettajat” + “Opetuslapset”
• activity that provides mental or physical training • Tiedeyhteisö, kurinalaisuus
• Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin
• a system of rules of conduct
• Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta)
• a branch of knowledge • Periaatteet
Sanan historiallinen tausta: • Tutkimus
• Julkaisut
• Latinan disciplina = instruction, knowledge sekä
• Koulutus
discipulus = learner ja discere = learn. • Standardisointi
• Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen ja
kouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen.
• Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana on
tiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala.
Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaen
sillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä.
xxxx/1.3. 2013/jan Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London

14. Deepness in knowing and learning
1. Know Passive knowing, reproducing, and quoting knowledge produced by others
2. Comprehend Finding meanings, interpreting facts, inferring cause & consequence
3. Apply Active applying knowledge in new situations, solving problems
Recognizing and explaining patterns and meanings, seeing
4. Analyze parts and wholes
Composing knowledge, creating new ideas,
predicting and drawing conclusions
5. Synthesize
Assessing value and making choices and
6. Evaluate recommendations for innovative reforming,
critiquing attitudes and beliefs
6+. Metacognitive skills to understand how the learner learns. Awareness of one’s own
knowledge and ability to understand, control, manipulate, and making own ideas questionable
3252/21.1.2007/jan (Ref.: Bloom, Mayer)

15. Laatukäsitteestä
Laatu on käsite, jonka jokainen voi ymmärtää ilman selityksiä. Laatu on yleiskielen
paljon käytetty sana. Kun jokin asia yhdistetään laatuun, halutaan tuoda esille tuon
asian myönteisiä piirteitä ja hyvyyttä. Laatu on hyvän ja onnistumisen käsite. Kuitenkin
monimielisyys on laatukäsitteeseen itseensä sisältyvä luonteenomainen piirre, josta
johtuen laatukäsite voidaan määritellä monella eri tavalla:
• Tuoteominaisuusperusteiset määritelmät: Laatu on tuotteen objektiivisesti
mitattavissa olevia ominaisuuksia.
• Tuotantoperusteiset määritelmät: Laatu on vaatimusten objektiivista
täyttymistä tai virheettömyys-/virheellisyysaste.
• Monetaariset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen käyttöarvo
(utiliteetti) tai käyttöarvon ja hinnan suhde.
• Reaalitaloudelliset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen
subjektiivinen hyötyarvo riippumatta sen hinnasta.
• Filosofiset ja myyttiset määritelmät: Laatu on subjektiivisesti koettavaa
erinomaista hyvyyttä (esim. hyvinvointia ja rakkautta), ekselenssiä tai
luksusta.
Liiketoiminnallis-ammatillisia yhteyksiä varten laatukäsite on määritelty
kansainvälisessä standardissa ISO 9000.
3413/15.1.2013/jan

16. Mitä laatu tarkoittaa?
“Missä määrin jokin täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien tarpeet ja odotukset” (*)
odotukset”
Sidosryhmämme: Asiakkaamme
Henkilöstömme
Tuotteemme Kumppanimme
Organisaatiomme (Tavarat + Palvelut) Omistajamme
Yhteiskunta
Luonto
Laatu on:
• Mitä ja miten helposti sidosryhmämme saa meistä
Organisaatiossa saa aina aikaan
(tuotteistamme) itselleen hyödyllistä arvoa jossain määrin laatua. Oleellinen
• Seuraus omasta toiminnastamme ja sen tuloksista kysymys on, miten sitä voidaan
• Suhteellinen asia – Sitä on aina mahdollista parantaa jatkuvasti lisätä. Ns. ylilaatu on
• Organisaation perustarkoitus ja menestymisen perusta käsitteenäkin mahdoton.
2797/17.1.2013/jan (*) Laatukäsitteen yleinen kansainvälisesti laajasti käytetty määritelmä, ISO 9000

17. Conceptualizing performance (in a business context)
Performance: the capabilities of an item with its inherent features when observed under
particular conditions
• Quality: degree to which the set of inherent characteristics of the item fulfills the
requirements. Requirements are from interested parties (especially of the customers).
Requirements consist of needs or expectations that are stated, generally implied, or
obligatory. Quality is based on the item user’s/owner’s subjective perception.
• Grade: Grade implies the chosen category or rank of performance relevant to the needs
relevant to the requirements. The grade is closely linked with the realization costs.
• Service level: certain specified performance level of the item. Service level agreement (SLA)
may be a part of contractual agreement.
• Excellence: performance that excels certain challenging references, e.g. being among the
best in the market place.
In addition to quality related concepts, we also have a need for concepts of non-quality,
particularly in the context of product quality:
• Defect – non-fulfillment of the needs and expectations (ref. quality)
• Nonconformity – non-fulfillment of the stated requirement specifications (ref. grade and
service level)
4010/2.1.2013/jan

18. Striving for excellence
In search of excellence
- T. Peters 1982
A passion for excellence
- T. Peters 1985
The pursuit of WOW!
- T. Peters 1994
”...stepping out (individuals at all level in a firm and independent
contractors) and standing out (corporations and other
organizations) from the growing crowd of look-likes...”
0014/26.9.2002/jan (*) Tom Peters

19. Quality management (QM) - What is it all about?
QM according to the ISO 9000 standard vocabulary:
“coordinated activities to direct and control an organization with regard to quality”
• Quality is an abstraction
• Managing quality is not possible directly.
• Management of quality gives a wrong understanding to the concept of QM.
• QM is an essential part of the management of an organization. Activities needed for
considering quality are included in the managing processes of an organization.
• QM covers the whole area of the management of an organization.
• It is impossible say where is the border between business management and QM.
On-going debate on the meaning of the concept quality management:
• quality for management
• quality in management
• quality of management
• quality of management and quality in this context is an attribute of an organizational
management depicting certain favorite and successful characteristics of the management.
4008/2.1.2013/jan

20. Laadunhallinta = Laadukas johtaminen
Laadunhallinta (integroitu):
Laadunhallinta(*) = Koordinoidut toimenpiteet organisaation
suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi täyttämään kaikkien sidosryhmien
tarpeet ja odotukset = Laadukas johtaminen
Laadukas johtaminen = Johtamisen laatu = Missä määrin
johtaminen täyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset.
Laatujohtaminen
Laadun johtaminen
TQM
2767/19.11.2009/jan (*) Quality management (ISO 9000)

21. A modern quality management
1. Integration:
• Implementing effective / efficient and business- Quality management 
relevant quality management principles and quality of management
methodology embedded within organization’s
normal activities of strategic and operational
management
2. Responsiveness:
• Being able to adjust quickly to suddenly altered Dynamic and flexible
external conditions, and to resume stable quality management
operation without undue delay
3. Innovation:
• Striving continuously for new organization- Standard approach  An
dedicated innovative and unique solutions and organization’s unique approach
encouraging various choices for quality
management in different organizations.
4. Collaboration:
• Communicating and working together with Connectivity, interactivity, and
colleagues and appropriate knowledge shared knowledge and resources
communities.
xxxx/2.1.2013/jan

22. Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen ja
tavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**)
Kehitys/muutos-
Toiminta- projektit:
Strategiat ”liiketoiminta-
(etenemis- suunnitelmat,
Tarkoitus prosessit mallin, prosessien
tapa) ja menettelyjen
(olemassa- Visio (toimintamalli)
olon (tulevai- parantaminen”
peruste) suuden
Johtavat toivetila)
periaatteet Resurssit, Operatiiviset
Politiikat menettelyt,
(toiminta- prosessit:
dokumentit, ”Tarkoituksen
tapa) työkalut päivittäinen
toteuttaminen”
ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”)
Yrityksen Strategiset suunnitelmat Toteutuskeinot Toiminta
tarkoitus 3...5 1...2 0,4...1 juuri nyt
vuotta vuotta vuotta
2748/3.11.2005/jan (*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus

23. A systems approach: Closing the gaps between the
business imperatives (an organization’s responsibility)
A, B, C, D, etc. different specialized
D managerial disciplines XXX
C
B
A
Management
system
Management standardization Statutory
Z and standards O
sciences and and regulatory
Y doctrines frameworks and N
X obligations
M
Managing processes
and
business leaders’ actions
Impacting factors:
Concepts, terms, definitions
A BUSINESS SYSTEM Principles, guiding ideas
Requirements
3946/28.2.2012/jan
Practices, tools

24. Integration is the main strategy for a professional
expertise approach within an organization (system)
Integration means: Expertise disciplines may include:
• Implementing effective and efficient expertise •Finance
items embedded within normal business •Quality
management activities (especially in business •Business risks
processes) •Assets
- Acting against building distinct ”expertise •Information security
systems” (i.e. lack of integration).
Business-separated expertise initiatives •Human resources
are artificial. •Information and communications
One must understand and take into account the •Knowledge
nature of the organizational system, its business •Occupational health and safety
and its realities when implementing expertise •Environmental protection
initiatives of business management. Integration is •Innovation
always an organization-dedicated solution. •Ethics
Cross-influence and collaboration of all expertise •Social responsibility
areas are needed. E.g. innovation is needed in •etc.
quality management and quality in innovation There are different standards published for
management. these different expertise disciplines.
3988/8.1.2013/jan

25. Integrating specialized managerial disciplines and
ensuring natural business diversity
The Finnish model Finance
for integration (MSS) General management
Product Environment
quality system
General
management Occupational
Innovation responsibilities health and safety
and a business Organizational
system identity & privacy
Social
Security responsibility
Risks
Organizational diversity
3342/2.1.2013jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)

26. Common structure and text for all management system
requirements standards supports business integration
Discipline XXX management in an organization: ISO 9001 is right now being
revised according this schema
4. Context of the organization 7. Support
4.1 Understanding of the organization 7.1Resources
and its context 7.2 Competence
4.2 Understanding the needs and 7.3 Awareness
expectations of interested parties 7.4 Communication
4.3 Determining the scope of the XXX 7.5 Documented information
management system 7.5.1 General
4.4 XXX management system 7.5.2 Creating and updating
5. Leadership 7.5.3 Control of documented
5.1 Leadership and commitment Information
5.2 Policy 8. Operation
5.3 Organizational roles, 8.1 Operational planning and control
responsibilities and authorities 9. Performance evaluation
6 Planning 9.1 Monitoring, measurement, analysis
6.1 Actions to address risks and and evaluation
opportunities 9.2 Internal Audit
6.2 XXX objectives and planning to 9.3 Management review
achieve them 10. Improvement
10.1 Nonconformity and corrective action
10.2 Continual improvement
This common structure describes a general business management structure.
All discipline aspects must be implemented within this business management structure.
3839x/28.2.2012/jan (Ref.: ISO Directives Annex SL )

27. Revision of the ISO 9000 QMPs
(Quality management principles)
The existing ISO 9000 QMPs: Suggested revision, Draft Jan. 2013:
1. Customer focus 1. Customer focus
2. Leadership 2. Leadership
3. Involvement of people 3. Engagement of people
4. Process approach 4. Process approach
5. System approach to management
6. Continual improvement 5. Improvement
7. Factual approach to decision making 6. Evidence-based decision making
8. Mutually beneficial supplier 7. Relationship management
relationships
Improved Quality management,
performance Performance improvement
and organizational excellence
QMPs are fundamental truths or propositions that serve as the foundation for a system of belief
or behavior, or for a chain of reasoning for the ISO 9000 standardization.
----- In organizations, QMPs should be used in creative ways.
3938/3.2.2013/jan

28. Fundamental concepts, core values, and principles
for good management (Performance excellence models)
EFQM - Fundamental concepts of excellence: Deming Application Prize – Total Quality Management
• Achieving balanced results (TQM) Principles:
• Adding value for customers – Distinctive performance improvement through
• Leading with vision, inspiration & integrity the application of TQM
• Managing by processes • Challenging and customer-oriented
business objectives and strategies under
• Succeeding through people the management leadership
• Nurturing creativity & innovation • Proper implementation of TQM to achieve
• Building partnerships the business objectives
• Taking responsibility for a sustainable future • Outstanding results obtained for the
Malcolm Baldrige - Core values and concepts: business objectives
• Visionary leadership – TQM understanding and enthusiasm
• Customer-driven excellence • Aiming at long-term success through
• Organizational and personal learning benefits to customers and other interested
parties
• Valuing employees and partners • Managing the organization putting 'quality'
• Agility in its core
• Focus on the future • Top management leadership, vision,
• Managing for innovation strategies, and policies
• Management by fact • Participation of organization’s all members
• Social responsibility based on human resource development
• Focus on results and creating value • Developing and applying effective quality
• Systems perspective management methods
• Improving and transforming organization's
3939/3.2.2010/jan constitution for sustainable success

29. Business management principles
Business management principles of recognized business thinkers and teachers have
defined their own management principles according their own experiences and insights:
• Creators of the classical school of management theory, e.g. F.W Taylor (1911) and H.
Fayol (1916)
• Today’s (2011*) influential persons from C. Christensen to S. Chowdhury
These may be used as references for managerial development in any organization.
Discipline integration: Standardized QMP’s may be used in this context to emphasize
quality viewpoints for developing a business integrated approach for the professional
QM approach.
3954/20.2.2012/jan (*) The definitive listing of the world’s top 50 business thinkers (2011)

30. Innovating a company-dedicated set of the good
management principles
Principles creating process: Fundamental principles for managing the
1. The company considered its own QMPs organization towards performance excellence:
as the starting point for the development 1. Centering on customers’ needs and
of company’s business-integrated QM. expectations
2. The key management persons made 2. Envisioning the future challenges
clear what the meaning and purpose of a 3. Valuing employees
QMP is. 4. Managing the organization as a system of
3. They took all elements from the general responsive and agile business processes
principles of ISO 9000, EFQM, and 5. Appreciating multiple means for
Malcolm Baldrige in addition to their discovering, collaborating, and learning in
own business-relevant “flavorings”. order to continually enhance organization’s
4. They started to innovate their own business performance
managerial principles by brain-storming. 6. Networking with and valuing partners
5. They finalized their results into seven 7. Anticipating timely changes in the needs
principles by a group-work. and expectations of the market and society
3081/12.9.2011/jan

31. Perceiving the scopes and relations of some quality
related management methodologies
Business PEM = Performance
System Excellence Model
(Quality award criteria)
BSC = Business
PEM Strategy-Card
Kaizen (e.g. Balanced
Six Scorecard)
Sigma
BSC
Strategic direction
ISO 9001 Lean
ISO 9004
Operational direction
4022/11.2.2013/jan

32. ISO 9000 as a recognized framework for a business
integrated quality management
ISO 9000 standards as a general framework for an organization’s comprehensive quality
management (QM) implementation:
• The standards take into account in a logical way all the needs of the organization's internal
quality management (QM) and external quality assurance (QA) requirements from the
customers, other stakeholders, and the market place at large.
• The standards can be implemented in a natural way in different business environments.
• The organization's own existing QM related procedures can easily be located within the ISO
9000 framework.
• All organizations have always a certain kind of ISO 9000 QM realization that may be continually
improved.
• The standards provide diverse opportunities for the organization to apply their own creative
implementation solutions.
• Also other useful quality methodologies may be realized within this framework in a natural way.
• The standards make possible to cooperate with all specialized disciplines.
• The standards are a well-known and respected reference for QM.
Proper implementing the ISO 9000 standards equals effective and efficient business management.
Standards application should be seen as a strategic issue of the organization.
• ISO 9000 standards do not call for any extra measures or investments.
• It should not be an aim to build a particular ISO 9000 system in an organization, but ISO 9000
may act like a serving instrument in introducing QM into an organization.
• Organization should not start any development actions only due to the ISO 9000 standards, but
to do that on the basis of actual business needs and their own quality enlightenment.
xxxx/3.1.2013/jan

33. 4. Organisaation laadukas strateginen johtaminen:
• Laatuyhdistyksen toiminnan suuntaaminen
kohti visiota
• Johdonmukainen laadunhallinta suomalaisissa
organisaatioissa

34. Organisaation johtamisen tehtävä: Mission
toteuttaminen ja visioon pyrkiminen
Operatiivinen ja strateginen johtaminen:
Tulevaisuus: 20XX
Kenelle? Visio
Toiminta-
ajatus (missio,
liikeidea, Strategia
olemassaolon
oikeutus)
Toiminta
Mennyt nyt: 2013
Miten?
Mitä?
Organisaation
toimintaympäristö
2752/1.3.2013/jan

35. Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen
(1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto:
– Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä
systeeminä)
– Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle
– Tulevaisuusnäkökulma
– Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit
– Muutosjohtaminen
(2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt:
– Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä”
– Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja
projektisuunnitelmien mukaisesti
– Nykyisyysnäkökulma
– Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta
Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!
2334/2.8.2005/jan

36. Organisaation kokonaisvaltainen
toiminta ja kehittyminen
O l e v a t o l o s u h t e e t
Suhtautuminen Tietoisuus ja
ja uskomukset herkkyys Johtavat Suorituskyky
ajatukset
MUUTOS
”Muutos-
pumppu”
TOIMINTA
Tiedot ja (prosessit ja projektit)
kyvykkyydet TULOKSET
Menetelmät, Johtamis-
xxxx/3.3.2012/jan (Ref.: P. Senge) työkalut, teoriat infrastruktuuri

37. Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteet
organisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*)
PDCA-johtamis-
malli: PDCA:n soveltaminen
TOIMI TARKISTUS- SUUNNITTELE
P = Plan TULOSTEN TOIMINTA (“Triple PDCA):
D = Do PERUSTEELLA • Toiminta- / tulos- • Toiminnan ohjaus (control)
C = Check • Viestintä, suunnitelma (rationaalinen, operatiivinen)
A = Act palkitseminen • Toiminta- • Jatkuva pienten askelten
• Ehkäisevä toiminta periaatteet ja -malli parantaminen (Kaizen)
• Parantava toiminta • Menettelyt ja (rationaalinen, operatiivinen)
A P menetelmät • Suuret muutokset
C D (breakthrough)
TARKISTA, MITEN TOIMI SUUNNITELMAN (innovatiivinen, strateginen)
ON TOIMITTU JA MUKAISESTI
MITÄ SAATU AIKAAN • Menettelyjen
• Arvioinnit soveltaminen tulosten
• Katselmukset aikaansaamiseksi
• Korjaava toiminta
2600/10.10.2010/jan (Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)

38. Strateginen ja operatiivinen johtamisnäkökulma
Organisaation johto:
Organisaatio(järjestelmä)
Strateginen Operatiivinen
muutos- päivittäistoiminnan
ohjaus ohjaus
Strategisen ja operatiivisen
johtamisen alueet ovat
luonteeltaan hyvin erilaiset.
Prosessien omistajat: Molempia tarvitaan kaikissa
Prosessit organisaatioissa, mutta niiden
menettelyt ovat erilaiset. Niitä ei
pidä sekoittaa toisiinsa.
Prosessien toimijat:
Spontaanit monipuoliset vuorovaikutukset
2884/3.3.2005/jan

39. Yritysprofiili
XYZ Oy: Yritysprofiili:
Lyhyt jatkuvasti ajan tasalla pidettävä kuvaus yrityksestä ja sen toimintojen tärkeistä
vaikutuksista sekä liiketoimintaan kohdistuvista vaatimuksista ja haasteista. Profiilikuvaus
on hyödyllinen aineisto esim. strategisen suunnittelun ja yritysarvioinnin perustaksi.
1. Toiminta ja olosuhteet - Millaiset ovat yrityksen toimintaolosuhteet ja suhteet asiakkaisiin,
toimittajiin, yhteistyökumppaneihin ja muihin sidosryhmiin sekä tulevaisuuden tavoitteet?
a. Yrityksen toiminnan perusta, luonne ja olosuhteet sekä visio
b. Yrityksen yhteistyösuhteet
2. Toiminnan kehittämiseen kohdistuvat vaatimukset ja haasteet - Millaisia ovat yrityksen
kilpailuympäristö, tärkeimmät strategiset vaatimukset ja haasteet liiketoiminnalle ja sen
kehittämiselle, ja millä periaatteilla ja käytännöillä toteutetaan yrityksen suorituskyvyn
kehittämistä?
a. Liiketoimintaympäristön kilpailutilanne
b. Liiketoiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen vaikuttavat strategiset vaatimukset
ja haasteet
c. Liiketoiminnan kehittämisen periaatteet ja käytännöt
3089/15.9.2006/jan (Ref.: Malcolm Baldrige 2005)

40. Structure/process polarity and dilemma
An organization-system is a dynamic and dualistic composition of process and structure:
- Mind and matter/body (Descartes) or Emptiness and form (Buddhism) -
Organizational process and structure are not separate, we should deal with them at the same
time. Process and structure cannot be replaced by each other.
The process concept denotes doing and Structure denotes being elements, constituents
getting some outcome in a business system. and their interrelations in a business system.
• Elementary processes, working for • Infrastructure, facilities and systems, process
something, moving people, material or equipment, and supporting systems forming the
information, and interacting or basis for any business operation.
communicating • Assets, physical, human, financial, information,
• Business processes, interlinked elementary and intangible property owned and valued by the
processes to achieving organization's business system
business goals Structure is primarily for the continuity and
Process is primarily for the operations and survival of a business system.
performance of a business system.
3924/6.5.2011/jan

41. Business infrastructure model for a comprehensive
quality integration
Plan Do Improve
Control and assure
Corporation
(Business CULTURAL / NORMATIVE
community)
Business C
Areas STRATEGIC P U
(customer- R S
Segmented) O T
D O
U M
Business OPERATIONAL
C E
processes
T R
Individuals HUMAN
or teams
0023/2.12.2008/jan (Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)

42. Organisaation strateginen johtaminen
(johtamisprosessi)
20XX Visio (”unelmatilanne”)
Strateginen visioon Strategisen muutoksen
perustuva tarve toteutuminen, parantunut
muutokseen lähikautena Strateginen toimintajärjestelmä
johtamisprosessi: ja toiminnan tehokkuus
(muutokset toimintaprosesseihin),
suuret strategiset muutokset
Oleva tilanne toiminta- - suunnittelu
ympäristössä (sidosryhmät, (tavoitteet ja keinot)
toiset toimijat) Jokapäiväisen toiminnan
- toimeenpano
toteuttaminen olevalla
- seuranta ja ohjaus toimintajärjestelmällä
Organisaation sisäinen
tilanne ja edellisen (olevat toimintaprosessit),
toimintakauden pienten askelten parantuminen
toteutunut toiminta
ja tulokset (prosessien
toiminta)
2544/26.4.2004/jan

43. Strateginen johtamisprosessi
Tavoitteiden ja strategioiden Toteutuksen Toteutumisen
luominen suunnitteleminen ohjaaminen
Tosiasiat, Toiminta
Ymmärrys, &
Tulokset
Näköalat
(visio)
Analysointi, Analysointi, Analysointi,
pohdiskely pohdiskely pohdiskely
(harkinta), (harkinta), (harkinta),
päättäminen päättäminen päättäminen
2883/8.8.2004/jan

44. Strategiatyön lähtötiedot: Tarpeet, odotukset ja
paineet organisaation kehittämiselle
Lähtötiedot selvitetään organisaation avainhenkilöiden toimesta käyttäen hyväksi kaikkea
käytettävissä olevaa asiaan liittyvää tietoa, mm. missio- ja visioaineksia,
toimintaympäristön muutostekijöitä ja tavoite/tarveselvityksiä.
Strategisen johtamisen lähtötiedot:
1) Visiosta johdettavat tarpeet
2) Olevasta sisäisestä tilanteesta johtuvat tarpeet
3) Ulkoisen toimintaympäristön vaatimukset ja haasteet
Huom:
- Tarkastellaan organisaatiota kokonaisuutena
- Ei osoiteta vielä mitään ratkaisuja (kehittämiskeinoja tai -tavoitteita)
- Priorisoidaan asioihin, joihin voidaan tarttua organisaation omin voimin lyhyellä
aikavälillä
- Tarkastellaan strategisesti tärkeitä ja haasteellisia aiheita
- Toteuttaminen vuoden 200x loppuun mennessä
3016/4.10.2005/jan

45. Tarpeet, odotukset ja paineet organisaation
kehittämiselle (esimerkki)
Ulkoisten Organisaation Muutokset ulkoi-
tarpeiden tuotteiden arvo sessa toiminta- Organisaation
tunteminen vastaanottajille ympäristössä tunnettuus
Organisaation
kehittämisen
tarpeet ja
odotukset
Yhteistyö- Toiminnan Henkilöstön Työskentely-
kumppanit arvo itselle osaaminen tavat
2841/15.8.2004/jan

46. Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakas
vyöryttäminen organisaatioon
Lähtö- ”Catch-ball”
tiedot (strateginen
Organisaation viestintä)
johtaja
johtaminen
Yksikön
Muutos-
Tavoitteet johtaja Prosessin
Keinot
 omistaja
Tavoitteet
Tavoitteet
Keinot  Keinot
 Strategia-
kortti työkaluna
johtaminen
Päivittäis-
Päivittäis- Päivittäis- Päivittäis-
toiminta toiminta toiminta
2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä

47. Brändi – Liiketoiminnan, tuotteen, tms.
viestinnällinen identiteetti
Brändillä aktivoidutaan vaikuttajaksi yhteiskunnassa, elinkeinoelämässä ja markkinoilla.
Brändin ammattimaiseen kehittämiseen sisältyy:
Bränditunnus: Brändiviesti sidosryhmille (logo, tekstiviesti)
Brändin ylivertaisuus: Brändin erinomaisuusnäkökohdat
Bränditarjonta: Brändin tarjoamalupaus asiakkaalle
Brändin ominaisuudet: Rationaaliset ominaisuudet ja emotionaaliset ominaisuudet
Brändihyödyt: Brändin hyödyllisyystekijät asiakkaalle
3314/20.4.2007/jan

48. Arvot ja arvojohtaminen
Vain ihmisellä voi olla arvoja (arvostuksia) ei organisaatioilla. Arvot ovat aina
henkilökohtaisia.
Organisaatioilla on normeja ja normijohtamista, mutta myös arvojohtamista, ts.
ihmisten arvojen määrätietoista ja johdonmukaista huomioon ottamista
organisaation normien ja toimintojen yhteydessä.
Käytännössä normijohtaminen ja arvojohtaminen on monesti sekoitettu
keskenään.
Työelämässäkin hyvään arvoperustaan sisältyvät perimmäiset “platoniset”
arvot, kauneus, hyvyys ja rakkaus.
3013/3.1.2013/jan

49. New foundations for organizations’ business
Uncertainty and ambiguity
 Emergence and self-organizing networks of actors
 Many heterigeneous global actors in virtual networks
 All linked with everything else, all linkages not known
 Customers and other stakeholders differentiating with singular needs
 Pradoxal freedom of the actors (”both-and” instead of ”either-or”)
 Signifigance of immaterial issues (information, knowledge, services)
 Informal learning and serendipity
 Increased speed of activities and change
 Signifigance of transaction phenomena
 Complex responsive processes of relating
 Simultaneous agility and maturity requirements
 Immense pressure / stress of business leaders
Certainty and predictability
1544x/2.9.2009/jan (Refs.:D Zohar, R D Stacey)

50. Activities within “complex responsive
processes of relating”
All kinds of activities
Low Innovation may exist in networking
Chaos
Creativity processes.
Anarchy
Political Debate
Agreement
control - “Zone of
compromise Complexity”
Serendipity
Trial & Error
Standards
Guidance
Experimenting
High Monitoring
High Certainty Low
3430/15.1.2008/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.htm l)

51. 5. Kansallisen laatutoiminnan kehittyminen

52. Living actively along with time in developing
professional quality thinking and application
Considering quality development in time and scope:
Past Present Future
Societies at large
Business communities
Organizations
Individuals and groups
3897/20.1.2011/jan (*) “Father Time”, The personification of time (Chronos)

53. Networked business community
Genuine business networks are primarily unplanned, emergent aggregations. Their growth is
sporadic and self-organizing. Networks may not be managed in a traditional way like organizations
because they are not any single systems. E.g. networks may not have shared values, strategies, etc.
The network as a whole is managed
by nobody but each actor has its own
characteristic impact in the network:
• Access = actor’s easiness getting to
the resources of the network
• Reach = actor’s potential wielding
influence in the network
• Control = actor’s ability to control
over the resources of the network
Different independent network members:
A national business community
An organization (private, public,
Business clusters not-for-profit)
Societies An individual
xxxx/20.1.2013/jan (Ref.: Valdis Krebs)

54. Kansallinen laatutoiminta toteutuu monien itsenäisten
toimijoiden prosessien kautta
Yksittäisen toimijan (*) laatua toteuttavat prosessit ja tulokset:
(1)
S M
M C
(2)
S
C
(5) (4)
A P C
S C D
(6)
(3)
(1)...(6): Menestyksekkään laatutoiminnan päätekijät
xxxx/14.1.2013/jan (*) Toimijat ovat erilaisia organisaatioita (yrityksiä, julkisorganisaatioita tai kolmannen sektorin organisaatioita)

55. Quality of a network based on multiple win / win
A win/win situation
A network “v” between two Quality of a network “v”, Qvm:
network members “Degree to which a set of inherent
j characteristics of the network fulfils
S S needs and expectations of the involved
network members”:
A - Number of members (m) in the network
A
- Each member gets something useful
i Network Network (Si) from the other network members but
member i member j also loses something (Ai) of its own.
Metcalfe’s Law: A network increases in value as the square of the numbers of its users.
3675/15.3.2010/jan

56. 6. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä

57. Vee heuristics for research, thinking, learning, and
development
Conceptual / theoretical Methodological
THINKING DOING
FOCUS QUESTIONS
The general beliefs and Questions that serve to Worth or value of the inquiry
knowledge motivating and force the inquiry about and study
guiding the inquiry events or objects
Validity and reliability of the studied Conclusions that answer the
general beliefs and knowledge focus questions
Theories,metodology, models, Facts supporting the observations
and principles that explain why with analyses and discussion
events or objects exhibit
Basic concepts for considering Observations from realitywith
events and objects regard to the events or objects
EVENTS OR OBJECTS
to be studied in order to answer the focus questions
3951/19.1.2012/jan (Ref. Gowin, Novak)