Gestión logística integral del cambio

IV MASTER LOGÍSTICA INTEGRAL

Julen Iturbe-Ormaetxe
http://www.jiturbe.com
http://artesaniaenred.com
julen@jiturbe.com
Rev. 05 jiturbe@eteo.mondragon.edu
Enero de 2008

NUESTRAS REGLAS DEL JUEGO

Necesitamos la participación de todas las personas.
Todos los puntos de vista son bienvenidos… y cuantos más mejor.
No vamos a matar ideas, sino que vamos a debatirlas, rebatirlas,
modificarlas y enriquecerlas.
Se puede llevar la contraria pero no entrar en juicios valorativos,
queremos respetarnos.
Lo que se dice aquí se dice para construir diálogos que nos
enriquezcan a quienes compartimos este tiempo y espacio.
Tenemos que ser sensibles a las necesidades de las otras
personas.
Es bueno trabajar con humor.
El ser freno... es opcional y a veces tenemos que entenderlo.

Gestión del cambio 2

Cuestiones previas
1. Organización y sistemas
2. Liderazgo: personas y comportamientos
3. Mejora continua
Anexo: ¿Quién se ha llevado mi queso?

Cuestiones previas

Si se coloca una rana en agua hirviendo, el impacto que sufre es tan intenso
que saltará inmediatamente. Le sobreviene la crisis y ella actúa en
consecuencia. Pero, ¿qué ocurre si se coloca la rana en agua fría y se va
elevando gradualmente la temperatura? La rana estará al principio feliz,
aceptará luego la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue
hasta el punto de ebullición. No se habrá dado cuenta de que ha habido un
cambio radical de la situación inicial a la actual.

Por desagradable que sea este ejemplo, ¿no es lo que sucede en muchas empresas? Las
condiciones empeoran a causa de una serie de razones que sus directivos se niegan a ver o
aceptar. Algunas empresas ignoran durante mucho tiempo los signos que auspician la necesidad
del cambio.

Cinco cambios
Bits
Átomos
Poco de mucho
¿Mucho? de poco
Saber quién sabe
Saber
Gestionar la polución informativa
Esfuerzo para disponer de información
“Servuctos”
Productos


Cuestiones previas

Cada cambio es único

Pueden cambiar las personas … y puede cambiar la organización

En una organización el cambio es algo complejo
Si es simple es porque las personas quieren cambiar

Participación Participación en
inicial, en el algo que me han
origen dado hecho


Cuestiones previas

Enfoque organizativo y de
sistemas
Turbulencia, complejidad,
incertidumbre, teoría de sistemas,
modelos mentales, caos

GESTIÓN DEL
CAMBIO

Enfoque de personas y
Enfoque de calidad total y
comportamientos
metodologías para el cambio
Liderazgo, influencia, Planificación, procesos, mejora
personalidad, miedo a lo continua, causas-efectos, indicadores
desconocido


Cuestiones previas
N
¿A dónde en 2010?
Hacer
Mapa del cambio
O E
Ilusión
S
• Analizar los efectos de las causas para buscar las dinámicas
diná
reforzadoras.
reforzadoras
• Elaborar el mapa de comunicación
comunicació interna y utilizar intencionalmente
los canales.
GESTIONAR LA
• Marcar las prioridades.
prioridades
COMPLEJIDAD • Gestión visual en MOI y MOD: mapa del cambio, mejoras (poco pero
Gestió
intenso).
• Instaurar el lenguaje del cambio: mensajes para la crisis, todas las
cambio
energías disponibles.

CAMBIO en
• Programas de desarrollo de liderazgo y gestión de personas para
XXXXX
personas clave de XXXXX.
MODIFICAR • Identificar símbolos del pasado y sustituirlos.
CONDUCTAS Y • Acciones relacionadas con empowerment.
empowerment
• Programa de reconocimientos para reforzar conductas positivas.
ACTITUDES
confianza (directivos ↔ resto del
• Programas de gestión de la
gestió
personal; MOI ↔ MOD).

• Sistemas de participación en la gestión: hobetaldes.
hobetaldes
ARRAIGAR LA • Banco de problemas: identificación de oportunidades de mejora.
problemas
• Organización de la mejora continua: recursos.
MEJORA
• Gestión por procesos y simplificar: minicompañías.
simplificar
CONTINUA • La gestión del entorno inmediato: 5S.
5S

Seguimiento en
Gestión Panel de
visual indicadores consejo de dirección
¿Cuál esta siendo la velocidad del cambio?

Cuestiones previas

8. Hacer prevalecer el cambio
8 pasos
para el 7. No abandonar

cambio 6. Lograr pequeñas victorias

5. Dar autoridad para actuar

4. Comunicar para lograr aprobación

3. Obtener la visión adecuada

2. Crear el equipo conductor

1. Aumentar la urgencia
Fuente: John P. Kotter: Las claves del cambio.


Cuestiones previas

MODELO MENTAL
MODELO MENTAL
DE LA RAZÓN
DE LA EMOCIÓN
DATOS
INTUICIÓN
INFORMACIÓN
CASUALIDAD
COMUNICACIÓN
IRRACIONALIDAD
CONOCIMIENTO
PASIÓN
APRENDIZAJE
LOCURA
INNOVACIÓN
LAS TRIPAS
SABIDURÍA


Hemisferio derecho y hemisferio izquierdo,
necesitamos los dos

Actitudes ante el cambio

Culo inquieto
Proactiva
Adaptable
Reactiva
Continuista


LA TURBULENCIA COMO CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Factores que provocan el efecto quot;turbulenciaquot;

AVANCES
TECNOLÓGICOS

CAMBIOS
CAMBIOS EN
ESTRATÉGICOS DE
LA DEMANDA
COMPETIDORES

CAMBIOS EN LOS APARICION DE
TURBULENCIA
CANALES DE NUEVOS
DISTRIBUCIÓN COMPETIDORES

CAMBIOS Y/O
PRODUCTOS
APORTACIONES DE
SUSTITUTIVOS
PROVEEDORES

FACTORES quot;SHOCKS“
SOCIALES Y LEGALES INTERNACIONALES

Alimentación de la turbulencia
Realimentación de la turbulencia



Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Acción Solución
Problema Causa



Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema
Consecuencias
enclavado en los
Acción intencionales y
condicionantes
no intencionales
de su entorno



Organización que aprende
• Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y
relativizar lo que sabemos.
Ciclo doble de
• Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no
aprendizaje
usa la cartografía existente.
• Requiere la implicación de la persona, intelectual y
emocionalmente.

Modelos mentales Causa

Aprendizaje Aprendizaje

Efecto



C.K.Prahalad
Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado, y también
pasado
olvidarlo. El futuro no consistirá en una extrapolación del pasado. Como un cohete espacial
olvidarlo
camino de la luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su
pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de
equipaje.
Si quieres escapar a la fuerza gravitacional del pasado, tienes que estar dispuesto a
cuestionar tus propias ortodoxias, regenerar tus estrategias centrales y volver a
ortodoxias
replantearte tus supuestos más fundamentales sobre cómo vas a competir. A menudo se
necesita una crisis.

DESAPRENDER Y CRISIS
Gibson, Roward: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997.



Eliyahu Goldratt
En mi libro La meta destaco el proceso de mejora continua que se necesita cuando
el eslabón más débil es de tipo físico (un cuello de botella en producción, por
ejemplo). Desafortunadamente en la mayoría de las organizaciones el eslabón
más débil no es físico. Es una política que se ha basado en un modelo de
comportamiento.
comportamiento

RESTRICCIÓN MENTAL




TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I)
1. Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y
otros aspectos similares. Hay que tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación
que existe entre los mismos y la interdependencia que mantienen. Todos los elementos no
relacionados e independientes quedan al margen del sistema.

2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se
descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de
los elementos descompuestos. El sistema se explica mejor a través de una dialéctica de
partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.

3. Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan,
y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de
equilibrio. El sistema queda alineado en su conjunto hacia uno o varios objetivos.

4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para
generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas
originan algunos productos que otros sistemas necesitan.

Ludwig Von Bertalanffy



TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II)
5. Transformación. Todos los sistemas son transformadores de inputs en outputs.
Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía,
cualquier tipo de estimulación intelectual o emocional, materias primas, etc. Lo que recibe
el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma
de entrada.

6. Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en
un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los
deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en
una masa inerte. Por eso a veces se habla de la “entropía negativa”.

7. Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e
interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados
(manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente
se realicen. La regulación utiliza círculos de compensación.




TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III)
8. Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por
subsistemas más pequeños. El término quot;jerarquíaquot; implica la introducción de sistemas en
otros sistemas.

9. Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan
funciones especializadas.
10. Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados
finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes.
Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe
un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica
la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de
transformar las mismas de diversas maneras.



El sistema global

CLIENTES

INSTITUCIONES
ADMINISTRACIÓN

EMPRESA
ENTRANTES PROVEEDORES

COMPETIDORES USUARIOS
POTENCIALES

COMPETENCIA



LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican
las leyes de la teoría general de sistemas.
Se le aplican dos grandes leyes:
• Realimentación (de la teoría de la cibernética)
• Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería)
Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son
sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.
Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y
largo plazo, hay complejidad dinámica.
Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro
conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay
complejidad dinámica.



LA EMPRESA COMO SISTEMA

Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones
empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de
los detalles.
Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:
• Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.
• Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.
Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los
actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de
aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.



LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
No hay influencias causa-efecto de una sola dirección

Al poner la mano en el grifo controlo el
Nivel del agua flujo de agua.
deseado
El nivel de agua del vaso me controla la
Posición
del grifo mano.

in
f
lu
cia

en
inf

en

cia
flu
lue

in
nc
ia

Mi propósito de llenar un vaso de
agua genera un sistema que causa
Diferencia Flujo de
percibida agua
que el agua fluya cuando el nivel
está bajo y luego cierra el flujo
cuando el vaso está lleno.
cia
in
f
lu

en
en

flu

Nivel
cia

in

actual
de agua La estructura causa la conducta.

Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.



Refuerzos

Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí
acerca de un producto/servicio.
Si el producto es bueno, más ventas
significan más clientes satisfechos, lo
Nivel del cual significa más comentarios positivos
“agua”
y esto provoca más ventas.
deseado

Ventas
inf
lue
nc
ia

Si el producto es defectuoso, hay
Comentarios
Clientes menos ventas, que provocan menos
positivos
satisfechos clientes satisfechos y menos
comentarios positivos, lo cual conducirá
a menores ventas.




Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad.

Proceso compensador para ajustar el balance de caja
al superávit o déficit de caja.
Si hay déficit de caja, pedimos más
dinero prestado, lo cual aumenta
nuestro balance de caja y reduce la
“brecha de caja”.
Balance Balance de caja
de caja deseado

Un proceso compensador siempre actúa

cia
para reducir una brecha entre lo real y
en
f lu
Pagar deudas lo deseado.
in
o pedir más Superávit o Cuando hay resistencia al cambio,
préstamos déficit de caja siempre hay uno o más procesos
(“brecha de caja”) compensadores ocultos.




Las demoras.

Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican
errores y conductas inadecuadas.
La demora introduce tiempo entre un
hecho y el siguiente, lo cual es probable
que genere desajustes de conducta
relacionado con el primero de los hechos.
Actual
Temperatura
temperatura deseada
del agua
De
mo
ra

cia
en
f lu
Cuanto más agresiva sea nuestra
in
Posición conducta más tardamos en llegar al
Brecha de
del grifo objetivo deseado: la acción agresiva a
temperatura
menudo genera el efecto contrario del
que pretendía.



2
Liderazgo: personas
y comportamientos


Las organizaciones son personas y son éstas quienes
cambian, quienes se comportan de determinadas
maneras.

Generador de
condiciones
Aporta una visión
Influencia en el
Da ejemplo
LÍDER
comportamiento
Define un campo
de juego
Estimula emocional
e intelectualmente

“Los líderes deben aprender a desarrollar una
arquitectura social que anime a las personas
increíblemente brillantes, la mayor parte de las
cuales tienen grandes egos, para que trabajen
juntas con éxito y desplieguen su propia
creatividad.”
creatividad



Área de trabajo Blindaje
racional y
emocional

II CI CC IC
☺


EL LÍDER Y EL PROCESO DEL CAMBIO
La función esencial del liderazgo es provocar un cambio que resulte útil.

1. Generar la necesidad del cambio: determinar el
cambio, marcar el rumbo. ¡¡Lo pasado es
• Retar a los directivos actuales. lección aprendida!!
• Construir redes externas.
• Visitar otras organizaciones.
• Compararnos con el entorno y las exigencias de clientes.

2. Alinear a las personas hacia el nuevo rumbo: visión nueva y
estrategias asociadas.
• Visión del estado futuro deseado: quizá lo más esencial.
• La visión se genera y formula con razón (concepto) y con emoción.

Motivar e inspirar para introducir energía en las personas y
3.
superar los obstáculos.
• Relaciones con las personas clave de la organización.
• Despliegue de actividades de gestión de personas.

John P. Kotter / Tichy & Devana



BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN: FRENOS AL CAMBIO

BARRERA BARRERA BARRERA
PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN
FÍSICA INTELECTUAL PSICOLÓGICA

Barrera Barrera
“técnica” “psicosocial”

EMISOR RECEPTOR

IDIOMA MIEDO
OÍDO
LENGUAJE CANSANCIO
VISTA
ENEMISTAD
RUIDO
PREVENCIÓN



ACTITUDES ANTE LA VISIÓN
+ Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes”
(estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la
ley”.
Acatamiento genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se
espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.
Acatamiento formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y
nada más. “Bastante buen soldado”.
Acatamiento a regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco
queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no
queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera.
“No lo haré; no podéis obligarme”.
Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía.
“¿Ya es hora de irse?”

Peter Senge



Liderazgo transformador
EFICAZ
Frecuencia

4I's

RC
PASIVO
DPE-A
ACTIVO
DPE-P

LF

INEFICAZ Bernard Bass



LF
Laissez-faire: dejar hacer
quot;No importa si lo haces o no lo hacesquot;

Evita comprometerse en temas y no pone ningún interés en la consecución
de resultados. Se abstiene de intervenir. Evita tomar decisiones. Abdica de
sus responsabilidades. Evita tomar posiciones en una disputa. Deja que los
demás hagan lo que quieran. Habla continuamente de ponerse a trabajar
pero raramente lo hace.

• Las personas entran en conflicto entre ellos sobre sus responsabilidades.
• El mando no es una fuente de influencia en el trabajo.
• Un operario puede hacerse con un papel de líder.
• La responsabilidad para hacer las cosas se debe imponer por otras vías.
• Afecta negativamente a la productividad, la cohesión y la satisfacción.



DPE-P
Dirección por excepción pasiva
quot;Si algo no está roto, no lo arreglesquot;

Actúa cuando algo quot;ya se ha rotoquot;. Consigue aceptación. Fija estándares y sólo
cuando ocurre una desviación interviene. Espera a que ocurran los problemas.
Interviene a desgana. Evita cambios innecesarios. Recurre a métodos correctivos
cuando ocurre la desviación. Emplea su energía en mantener las cosas como están.

• Las personas tienden a mantener las cosas como están, sin
preocuparles para nada la mejora.
• Los rendimientos son medios o están por debajo de la media.



DPE-A
Dirección por excepción activa
quot;Estoy vigilando por si lo haces malquot;
Va buscando errores y cuando los descubre actúa. Fija estándares y vigila
hasta que se produce una desviación: entonces interviene. Insiste en el
cumplimiento de las reglas. Enseña a los personas como corregir las
equivocaciones.

• Las personas evitan tomar iniciativas y correr riesgos.
• Las personas sólo buscan mantener el equilibrio, mantenerse dentro de
los estándares.
• Lleva a rendimientos medios.
• Las personas pueden tratar de contentar al jefe: se sienten como si
tuvieran que dar quot;partesquot;.
• Las personas buscan que les marquen unos objetivos que son
alcanzables.


RC
Recompensa contingente
quot;Si lo haces tal y como quedamos, entonces
yo te premiaréquot; (o castigaré si no es así)
Procura determinar con claridad cuáles son los objetivos del trabajo. Se preocupa de mostrar los
resultados a quienes han intervenido en el trabajo. Se recompensa no sólo el resultado
extraordinario, sino también el resultado habitual. Ofrece sugerencias y consultas. Controla el
proceso y el resultado. Proporciona datos del pasado (quot;esto va bienquot;, quot;esto va malquot;). Elogia o
reprende cuando se lo merecen. Presta su apoyo a cambio del esfuerzo conseguido. Se preocupa
de proporcionar medios a los personas.

• Consigue los resultados esperados, pero no va más allá (lo cual no es poco).
• No funciona con todas las personas.
• Origina dificultades si las recompensas no son percibidas como apetecibles.
• Se puede magnificar la recompensa, buscándola por todos los medios, pero sin
conseguir resultados.



4Is
1. CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA
quot;Me importas tú personalmente, tu
desarrollo como persona particularquot;
Establece retos diferentes para personas diferentes. Pone gran esfuerzo en delegar actividades
que supongan desarrollo en los personas. Distribuye ayuda y ánimo en función de las
necesidades de los personas. Ejerce la quot;escucha activaquot;. Responde a los personas en plazos de
tiempo mínimos. Se relaciona con sus colaboradores como personas. Evalúa no sólo por hechos
específicos sino por trayectorias completas. Es accesible. Alienta para que los demás tomen
iniciativas. Mantiene bien informados a sus personas.

• Las personas quieren desarrollarse profesionalmente.
• Las personas acuden al mando para consultar y también para
realizar aportaciones y sugerencias.
• Las personas se sienten quot;importantesquot; al ser escuchadas y
tenidas en cuenta.


4Is
2. ESTIMULACION INTELECTUAL
quot;Si lo intentaras de otra forma...quot;
Pone a prueba y reta la capacidad de sus personas. Desafía los procedimientos del
pasado. Cuestiona el status quo. Busca soluciones sencillas. Procura mostrar ejemplos
con su conducta. Utiliza su experiencia para analizar los problemas y aportar formas
de abordarlos diferentes. Está dispuesto a oír y escuchar ideas que en principio
pueden parecer inadecuadas. Estimula a sus personas para que utilicen la intuición a
la hora de solucionar problemas. Genera una imaginativa visión global.

• Las personas se acostumbran a pensar y buscar soluciones a los
problemas con que se enfrentan cotidianamente.
• Surgen proyectos de mejora específicos.
• Provoca errores quot;educativosquot; de los cuales aprender y extraer nuevas
aplicaciones.


4Is
3. MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL
quot;Si lo intentas de veras, seguro que
puedes lograrloquot;

Desarrolla unos intereses comunes de futuro entre sus personas y él mismo. Procura mostrar
amenazas como oportunidades. Genera expectativas entre sus personas. Utiliza no sólo hechos
concretos sino símbolos y palabras. Generaliza el optimismo. Convence a su gente de que
tienen las capacidades y los recursos necesarios para solucionar los problemas. Crea en sus
personas un sentimiento de aceptación de los retos. Crea quot;profecías“que tienden a su
autocumplimiento. Clarifica prioridades y fines.

• Las personas están predispuestos de forma positiva hacia los cambios.
• Las personas están más dispuestas a invertir tiempo personal y realizar
esfuerzos por encima de lo normal.
• Consigue el compromiso de la gente que trabaja con el mando.
• Consigue el efecto Pigmalion en positivo.


4Is
4. INFLUENCIA IDEALIZADA
quot;Esta persona es íntegra, me fío de ella, creo en lo
que nos dice y estoy dispuesto a colaborar con ella.
Demuestra una capacidad por encima de la media, fruto de un quot;cultivarse a uno mismoquot;. Invierte
tiempo en su desarrollo profesional y personal. Demuestra competencia en su trabajo. Se alegra
de los éxitos de las demás personas.
Demuestra dedicación hacia sus personas. Es capaz de sacrificar el provecho propio por el el
provecho de los que trabajan con él. Está dispuesto a compartir sus éxitos con sus personas.
Demuestra un alto nivel de actividad.

• Las personas son conscientes de lo que están haciendo y están dispuestos a
colaborar con su mando para conseguir los objetivos.
• El mando es percibido como un compañero competente, del cual se pueden
aprender muchas cosas.
• Las personas desean mostrar su apoyo al mando de forma expresa.
• Se crea un sentido de misión conjunta, de responsabilidad entre todos, mando y
personas.

3. Calidad total y reingeniería

MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA

Renovación
Nuevos Cambios
permanente
Transformación
paradigmas radicales
general
Reingeniería
del negocio

Cambio de
Resultados
mentalidad Reingeniería
de procesos

Mejora continua
Poco Incrementales
de procesos

Alcance
Local Todo el negocio



INNOVACIÓN MEJORA
Disponer de algo que otros no Actitud y avances
tienen (competitividad) incrementales

• Busca resultados a corto plazo: • Es lenta y gradual, necesita un gran
nuevas tecnologías, nuevos esfuerzo directivo y la involucración
productos, automatizaciones... de todas las personas.
• Puntual: se produce en un momento • Habitual: se produce continuamente.
dado.
• General: puede aplicarse a todo.
• Específica: aparición concreta y
• Familiar: la gestan las mismas
singular.
personas que luego van a aplicarla.
• Extraña: gestada por pocas personas
• No es costosa: los costes de “no
comparada con el número de quienes
calidad” que se evitan compensan
la aplicarán.
con creces la inversión.
• Costosa: en medios materiales y
• No es espectacular: mira el largo
humanos.
plazo y enfatiza en el esfuerzo.
• Espectacular: énfasis en los
resultados.


PATRONES DE MEJORA:
ÚNICAMENTE INNOVACIÓN
Lo que debería ser el
estándar

Mantenimiento

Mantenimiento
Innovación
Lo que en
Innovación realidad es

Tiempo
Lo que en
realidad es



PATRONES DE MEJORA:
INNOVACIÓN + MEJORA CONTINUA

Nuevo estándar

MEJORA
CONTINUA

Innovación
Nuevo estándar

MEJORA
CONTINUA
Innovación

Tiempo



Algunas claves para implantar dinámicas de mejora continua
• Cuesta tiempo, años de credibilidad, dar ejemplo, confiar,
tiempo
dar poder
• Necesita una doble gestión:
• Fuerte, con recursos, organización, seguimiento
Fuerte

AP
• Relajada, para desarrollar la creatividad y generar la
Relajada
sensación de fluidez necesaria
• Debe estar orientada estratégicamente y trabajar inua
ten lo
“glocal”: mirando al conjunto y trabajando con lo cercano
CD ra sobre
Mejo
e inmediato
• Requiere engrase permanente, un entrenamiento que
permanente
consiga la máxima suavidad del conjunto.
• Necesita un plan de reconocimientos “reconocido” y, cada
La mejora continua es
vez más, a la carta (porque cada persona es diferente).
delicada, hay que regarla,
cuidarla y protegerla de
• Debe ser intensamente divulgada dentro de la empresa.
empresa
ataques.



MEJORA CONTINUA DE PROCESOS: KAIZEN

PROVEEDOR CLIENTE
Procesos de
INTERNO INTERNO
INPUT OUTPUT
trabajo
EXTERNO EXTERNO

Voz del
Indicadores de control – Toma de datos
Voz del proceso cliente

Punto de referencia competitivo
BENCHMARKING
NO
¿Problemas?

SÍ
Estandarizar
proceso
Eliminación Identificar
de causas problema
Auditoría

Acciones Análisis e
¿Anomalías?
correctivas y identificación
NO
preventivas de causas
SÍ



TRILOGÍA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR

Planificación
de la calidad
Coste de la mala calidad

10
Control de
calidad

Estándares

Control de
calidad
Mejora de
5 la calidad
Estándares

Control de
Mejora de
calidad
la calidad
Estándares

Pérdida crónica

Tiempo


LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA
PLANIFICAR (PLAN) HACER (DO) REVISAR (CHECK) AJUSTAR (ACT)
Acciones con un Verificar y comprar Corregir a partir
Llevar a cabo los
propósito y una si los resultados de de la experiencia
planes y recopilar
dirección claros (a nuestras acciones los objetivos
datos. Hacer implica
través de unas son los esperados originales y
entrenar al personal
metas u objetivos y de acuerdo con los repetir el ciclo de
responsable de las
unos planes. mejora.
mejoras y conseguir
procedimientos que Descubrir nuevas
y asignar recursos.
se requieren para áreas de
conseguirlos). oportunidad de
mejora.

AP “Todos hacemos PDCA”

a
ntinu
o
jora c
CD Me



EL MODELO DE GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
Voz del proceso
Métodos
estadísticos

La forma en que trabajamos y usamos los recursos
Personas
Equipo
AP CLIENTES
Productos
CLIENTES
Materiales Servicios
a
ntinu
Método ra co
CD Mejo
Identificación
Medio
ambiente de necesidades
y expectativas

Entradas Proceso/Sistema Salidas

Voz de los clientes


DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN
NIVEL CALIDAD
ORGANIZACIÓN

- MEDIOCRE

BUENO

P D C A
EXCELENTE

+
tE tB tM

- +
TIEMPO


Planificación/Coste
HISTORIA DEL LEÑADOR
Hubo una vez un leñador
que pasaba horas y horas,
miles de horas, cortando
los árboles de su pinar con
una sierra que de tanto
usarla apenas cortaba
nada. Un día, un vecino se
Coste
le acercó y al observar el
según
enorme esfuerzo que hacía
fases
el leñador le propuso que
parase un momento a
descansar y afilar la sierra.
El leñador, indignado, le
preguntó si acaso no había
visto toda la tarea que le
quedaba aún por hacer.
RESOLUCIÓN DE
PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN
¡Cómo iba a parar! Le
PROBLEMAS
contestó que no tenía
tiempo.



¿Quién es responsable de qué?

MEJORA
CONTINUA

Mantenimiento

Innovación
DIRECCIÓN
a
jor ua
Me tin
MANDOS MEDIOS
con
TÉCNICOS
PERSONAL DE BASE Mantenimiento


REINGENIERÍA: VENTAJAS

• Supera la dificultad para entender • Permite alinear las actividades
la empresa como un continuo internas clave del negocio con las
cliente/proveedor, como tareas líneas estratégicas y las
encadenadas. necesidades del cliente.
• Permite organizar el flujo de • Moviliza todas las energías hacia el
trabajo alrededor de los procesos cliente.
que cruzan toda la estructura
• Permite cambiar significativamente
funcional y conectan la empresa
la estructura de costes.
con el cliente final.
• Genera un éxito difícil de imitar.
• Permite conectar objetivos
estratégicos, claves desde el punto • Concentración en actividades clave
de vista del resultado, con los para el objetivo estratégico.
procesos.
• Gestiona los espacios en blanco de
la organización vertical.



LOS NIVELES DEL REDISEÑO DE PROCESOS
1. Rediseño para mejorar uno o varios procesos.
Originado por factores internos.
Busca la mejora intrínseca (eficiencia y efectividad) del
proceso.
Alcance

2. Rediseño para equipararse al nivel de los
competidores.
Originado por factores externos.
Busca reducir y eliminar el “gap competitivo”.
3. Rediseño para conseguir una “ruptura estratégica”.
Necesidad de cambios radicales.
+
Respuesta ante entornos turbulentos de rápido cambio.

Fundamental Espectacular
REINGENIERÍA
Radical Procesos



LOS PRINCIPIOS DEL REDISEÑO
1. El cliente como punto de 5. Tratar los recursos
partida para implantar el geográficamente dispersos
cambio. como si estuvieran
centralizados.
2. Organizarse en torno al
resultado y no en torno a 6. Enlazar actividades paralelas
la tarea. en lugar de enlazar sus
resultados.
3. Quienes generan el producto
del proceso son quienes 7. El punto de decisión debe
deben gestionarlo. estar allí donde se realiza el
trabajo, por lo que allí debe
4. Quienes producen
estar su autocontrol.
información deben
procesarla. 8. Captar la información de una
sola vez y en la fuente.



Proceso de la resolución de problemas
Definir el área de intervención
Enumerar los problemas
PROBLEMA Seleccionar un problema
Cuantificar el problema

Enumerar las causas
Concatenar las causas
CAUSA Cuantificar las causas
Seleccionar una causa

Definir un objetivo
Proponer y cuantificar soluciones
SOLUCIÓN no
Seleccionar una solución
Elaborar una solución

Formular una propuesta
APROBACIÓN Presentar la propuesta

¿Se ha resuelto
Poner en marcha la solución el problema?
ACCIÓN
Generalizar la solución
sí


ENFOQUE FRENOS-MOTORES
¿Qué es?
Herramienta para tratar conceptos e ideas no cuantificables.
Presentar el problema como resultado de un conjunto de fuerzas que
actúan sobre una determinada situación.
Motores: actúan a favor de la resolución del problema
Frenos: actúan para mantener o incrementar el problema.

•Definir problemas
•Determinar los elementos clave de una situación
Utilidad
•Decidir prioridades de acción
•Análisis (más que para toma de decisiones)

Teoría del campo de fuerzas – Kurt Lewin



Fases

1. Definir el problema. Se anota su título en el recuadro del impreso.
2. Identificar las fuerzas que operan a favor de que se resuelva el problema. Se anotan
en la columna “motores”.
3. Identificar las fuerzas que operan a favor de que el problema se perpetúe. Se anotan
en la columna “frenos”.
4. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según importancia y efecto sobre el problema (A).
5. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según posibilidad de modificarla o alterarla (B).
6. Multiplicar los factores importancia por modificabilidad y calcular el índice de cada
fuerza.
7. Ordenar las fuerzas por orden de índice y establecer planes para modificarlas.



Problema:

FRENOS MOTORES
A B AxB A B AxB
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6

Plan de acciones Plan de acciones

A: Importancia y efecto sobre el problema; B: Alterabilidad (posibilidad de modificar o de usar)
1- Muy poca; 2- Poca; 3- Media; 4- Bastante; 5- Mucha


ANEXO

Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio
Spencer Johnson, M.D.

¿Por qué sirve?

Mensaje corto
Consigue captar la atención en un entorno polucionado
informativamente. Ideas cortas y sencillas.

Parábola
Utiliza la parábola como forma de atraer la atención.


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (I)

Tener queso te hace feliz.
feliz
Cuanto más importante es el queso para ti, tanto más
deseas conservarlo.
Si no cambias, te puedes extinguir.
extinguir
¿Qué harías si no tuvieras miedo?
miedo
Olfatea el queso con frecuencia para saber cuándo
comienza a enmohecerse.
El movimiento hacia una nueva dirección te ayuda a
encontrar queso nuevo.
Cuando dejas atrás tus temores, te sientes libre.
temores


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (II)

Imaginarme disfrutando de queso nuevo antes incluso de
encontrarlo me conduce hacia él.
Cuanto más rápidamente te olvides del queso viejo, antes
encontrarás el queso nuevo.
Es mejor buscar en el laberinto que permanecer en una
situación sin queso.
Las viejas convicciones no te conducen al queso nuevo.
Al comprender que puedes encontrar queso nuevo y
disfrutarlo, cambias el curso que sigues.


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (III)

Observar pronto los pequeños cambios te ayuda a
adaptarte a los grandes cambios por venir.
El queso no cesa de moverse.
moverse
Prepárate para cuando se mueva el queso.
Saborea la aventura y disfruta del sabor del queso
nuevo.


Dónde ampliar información sobre gestión del cambio

Bibliografía
Bennis, Warren: Cambio y liderazgo. Deusto-Expansión. Madrid, 1995.
Cubeiro, Juan Carlos: La sensación de fluidez. Prentice Hall. Madrid, 2001.
Cubeiro, Juan Carlos: El bosque del líder. Prentice Hall. Madrid, 2002.
Cubeiro, Juan Carlos: En un lugar del talento. Prentice Hall. Madrid, 2003.
Dupy, François: La alquimia del cambio. Oberon. Madrid, 2003.
Hammer, Michael y James Champy: Reingeniería de la empresa. Parramón Ediciones, S.A. Bogotá, 1994.
Harrington, H. James: Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill. Santa Fé de Bogotá, 1993.
Kotter, John P. y Dan S. Cohen: Las claves del cambio. Casos reales de personas que han cambiado sus organizaciones.
Deusto. Barcelona, 2003
Kotter, John P.: Una fuerza para el cambio. En qué se diferencian liderazgo y dirección. Díaz de Santos. Madrid, 1992.
Landier, Hubert: Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión del cambio. Deusto. Bilbao, 1992.
Negroponte, Nicholas: El mundo digital. Ediciones B. Barcelona, 1995.
Nordström, Kiel y Jonas Ridderstrale: Funky Business. El talento mueve al capital. Prentice Hall. Madrid, 2000.
Spencer Johnson, M.D.: ¿Quién se ha llevado mi queso? Empresa activa. Barcelona, 2000.
Toffler, Alvin: La tercera ola. Orbis. Barcelona, 1985.

Internet
http://www.burcet.net/
(Disponible un cuestionario para analizar la capacidad de cambio en: http://www.burcet.net/cap_c/q_cap_c_esp_v01_1.asp)


Gestión logística integral del cambio

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