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• reducción de los niveles de inventario
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Tarjetas de
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Se implementa en 4 fases:
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Reglas de KANBAN
Reglas de KANBAN
Medibles de
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Manufacturing
Los medibles de
Manufactura: son una
herramienta para
rastrear el proceso de
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RETIRO
CONSTANTE
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• Retiro constante ( paced withdrawal): es un
sistema para mover pequeñas cantidades de
productos de una operación de un p...
Runner puede ser: materialista o manejador de materiales.
Requisitos del runner:
Entender los requerimientos del mapa del ...
Es una palabra japonesa que
significa “nivelación”.

Heijunka no varia la producción según la demanda
del cliente sino que...
Heijunka es la eliminación de desniveles en
la carga de trabajo . Esto se consigue con
una producción continúa y eficiente...
Heijunka es una de las partes clave del
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* Su objetivo principal consta de que en lugar de
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LA NECESIDAD DE HEIJUNKA
• Existen

diversas razones para implementar Heijunka:
– Nivelación del producto
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CAJA
HEIJUNKA
Heijunka caja Es la práctica de nivelar el volumen
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la caja Heijunka o caja de nivelación, es un mecanismo físico
usado para gestionar el volumen de producción en volumen y
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EJECUCIÓN
La caja de Heijunka permite un control sencillo y visual
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Variaciones son las que tienden a producir los desperdicios. Para nive...
PARA DISEÑAR UNA RUEDA SE SIGUEN 10 PASOS: O
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1. Determinar en qué pasos del proceso se debe de procesar con...
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D = Demanda por el tiempo del periodo
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8. Afinar y diseñar
Normalmente se iteran 2 o 3 veces hasta llegar a la rueda correcta
9. Revisar el calendario actual
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EL RUNNER
El runner es la única
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Iniciar con el estudio del mapa de
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Exposicion equipo #3
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Exposicion equipo #3

  1. 1. UNIVERSIDAD TECNOLOGÍCA DE TORREÓN
  2. 2. O v bjetivo. Se busca la comprensión y el análisis de las herramientas medibles de la manufactura esbelta que a su vez nos permite controlar de modo armónico, las cantidades producidas en cada proceso.
  3. 3. T v EMAS.
  4. 4. Kan significa (Visual) Ban significa (tablero ) es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos. Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. v v
  5. 5. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. v v
  6. 6. · · · · · · · · · · · Nombre y/o código del Puesto o Máquina que proce Iníciales o código del Encargado de Procesar Nombre y/o código del Material procesado o por pro Cantidad requerida de ese material (resaltada o en le Destino del material requerido Capacidad del contenedor de los materiales requerido Momento en el que fue procesado el material Momento en el que debe ser entregado al proceso s Número de turno Número del lugar de almacén principal Estado del material procesado
  7. 7. • control de producción • reducción de los niveles de inventario • eliminación de la sobreproducción • mejora continua de procesos • minimización de desperdicios Minimizar el tiempo de entrega Identificar y reducir cuellos de botella Facilitar en flujo constante de materiales Desarrollo de un Sistema Just In Time
  8. 8. Tipos de Kanban Tarjetas de Fabricación Tarjetas de transporte *Ítem transportado * Número de piezas por contenedor * Centro de trabajo * Número de orden •Ítem a fabricar •Número de piezas por contenedorde la tarjeta * Punto de almacenamiento de salida •Identificación y punto de recogida de los v
  9. 9. Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria. Kanban orden de trabajo. se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo. Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único.
  10. 10. Se implementa en 4 fases: 1. 2. 3. 4. Entrenamiento del personal (capacitación) Identificación en componentes problemas. Implementar KANBAN en los demás componentes . Revisar resultados.
  11. 11. Reglas de KANBAN
  12. 12. Reglas de KANBAN
  13. 13. Medibles de Learn Manufacturing
  14. 14. Los medibles de Manufactura: son una herramienta para rastrear el proceso de compañía y son clave para el mejoramiento continuo.
  15. 15. RETIRO CONSTANTE Paced Withdrawal
  16. 16. • Retiro constante ( paced withdrawal): es un sistema para mover pequeñas cantidades de productos de una operación de un proceso a otro. Pasos del retiro constante: Calcular el takt y el pitch. Determinar la cantidad a empacar. Crear el retiro constante basándose en la demanda del cliente. Negociar con sus proveedores en cuanto a las entregas frecuentes. Requerimientos (tamaño de los contenedores, durabilidad etc. Estandarizar el retiro constante.
  17. 17. Runner puede ser: materialista o manejador de materiales. Requisitos del runner: Entender los requerimientos del mapa del valor de la producción. Saber comunicar Disposición en reconocer y reportar las animalidades Entender que es manufactura esbelta Trabajar en forma efectiva y precisa Pasos del runner: Iniciar con el estudio del mapa con valor futuro Determinar la ruta usando los datos del retiro constante Crear actividades estándar para la ruta. Tener un respaldo, para cada turno.
  18. 18. Es una palabra japonesa que significa “nivelación”. Heijunka no varia la producción según la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar los volúmenes y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una producción que evite los despilfarros. HEIJUNKA
  19. 19. Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo . Esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Con Heinjunka, los procesos están diseñados para permitir producir lo que se necesita cuando se necesita.
  20. 20. Heijunka es una de las partes clave del proceso just-in-time. Con „just-in-time‟ los costes de inventario se reducen al mínimo por tener las piezas necesarias y en el momento que hay que entregarlas.
  21. 21. * Su objetivo principal consta de que en lugar de fabricar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempo. * Requiere de tiempos de cambio mas rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia asegurando la calidad en cada producto. * Reducir niveles de inventario y a producir en orden la demanda del cliente.
  22. 22. Heijunka Es otra forma de definir: “la distribución del volumen de producción en un período uniforme de tiempo” – Normalmente Heijunka se usa en conjunto con otras herramientas de la manufactura esbelta. – Heijunka es un concepto elemental que ayuda a traer estabilidad a los procesos de manufactura.
  23. 23. LA NECESIDAD DE HEIJUNKA • Existen diversas razones para implementar Heijunka: – Nivelación del producto • Grandes producciones del mismo producto pueden reducir el costo de preparar pero normalmente afectan produciendo: – Tiempos largos de producción – Inventarios grandes – Mayores oportunidades para los defectos. – Tiempo ocioso excesivo y/o horas extras – Nivelación de la producción
  24. 24. CAJA HEIJUNKA
  25. 25. Heijunka caja Es la práctica de nivelar el volumen de material en el tiempo, para que la producción este a nivel de takt. Incrementa estabilidad operacional, reduce la variabilidad en utilización de recursos. Un cuadro de heijunka es una herramienta de programación visual utilizado en heijunka, un concepto japonés para el logro de un flujo de producción más suave. Mientras heijunka se refiere al concepto de lograr suavizar la producción, la caja heijunka es el nombre de una herramienta específica utilizada en el logro de los objetivos de heijunka.
  26. 26. la caja Heijunka o caja de nivelación, es un mecanismo físico usado para gestionar el volumen de producción en volumen y variedad, nivelando dicha producción durante un cierto periodo de tiempo en función de esos dos factores. Una herramienta utilizada para nivelar la mezcla y volumen de producción distribuyendo las tarjetas kanban en las instalaciones en un intervalo fijo. Tarjetas de colores que representan los trabajos individuales (en adelante, las tarjetas kanban) se colocan en la caja heijunka para proporcionar una representación visual de las series de producción futuros.
  27. 27. EJECUCIÓN La caja de Heijunka permite un control sencillo y visual de un programa de producción suavizada. Un típico cuadro de heijunka ha filas horizontales para cada producto. Tiene columnas verticales para los intervalos de tiempo idéntico de la producción. En la ilustración de la derecha, el intervalo de tiempo es de treinta minutos. Control de la producción Kanban se colocan en los casilleros proporcionados por la caja en proporción al número de elementos para la construcción de un tipo determinado producto durante un intervalo de tiempo.
  28. 28. PLANEACIÓN, SECUENCIA Y NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Variaciones son las que tienden a producir los desperdicios. Para nivelar estas fluctuaciones el takt time es calculado con la demanda promedio, la cual debe ser recalculada frecuentemente para asegurar que las variaciones se están considerando. Para nivelar el volumen de producción se pueden recolectar las diferentes órdenes de productos dentro de un tiempo adecuado y siguiendo un itinerario para así lograr un ritmo donde se combine la producción de un producto con otro y sea más eficiente la operación. Esto se hace usando una caja de heijunka. Dentro de la industria de manufactura de procesos es complicado aplicar heijunka y takt time, en general esto se debe a tres razones principales: La variación en la demanda, la ineficiencia del modelo de producción mixta debido a los altos tiempos y costos de preparación y la falta de tiempo disponible ya que muchas de este tipo de plantas trabajan las 24 horas, 7 días a la semana.
  29. 29. PARA DISEÑAR UNA RUEDA SE SIGUEN 10 PASOS: O CAJA HEIJUNKA. 1. Determinar en qué pasos del proceso se debe de procesar con ruedas de producto. Cualquier proceso que tenga muchas pérdidas en cambios o en donde no haya una secuencia es buen candidato. 2. Analizar la variabilidad de la demanda Se genera una matriz demanda vs variabilidad y se decide si los productos serán MTS o MTO (Made to stock or made to order). En donde con alta demanda y poca variabilidad es MTS y con baja demanda y mucha variabilidad es MTO. 3. Determinar la Secuencia Optima. Esto puede ser sencillo o complicado dependiendo de los tiempos de preparación y cambios. 4. Calcular el Tiempo Óptimo de la Rueda.
  30. 30. • 5. Estimar el tiempo optimo económico de la rueda (EOQ)
  31. 31. Donde: COC= Costo de preparación / cambio25 D = Demanda por el tiempo del periodo V = Costo unitario del material r = % costo de inventario por tiempo del periodo PR = Ritmo de producción en unidades por tiempo del periodo. Esta ecuación toma en cuenta los factores que típicamente son los más significativos, pero puede ignorar otros factores que normalmente tienen menos impacto, por esto se considera solo una aproximación. 6. Determinar el tiempo que durará la rueda. Se tiene que decidir qué tiempo elegir, si el sugerido por el EOQ o por el tiempo total disponible. 7. Calcular el inventario requerido Con MTO no se necesita inventario, solo para MTS de acuerdo con el tiempo que dura el tiempo de rueda. También se usan inventarios de seguridad para estar preparados para la variabilidad de la demanda
  32. 32. 8. Afinar y diseñar Normalmente se iteran 2 o 3 veces hasta llegar a la rueda correcta 9. Revisar el calendario actual Se hace en conjunto con los planeadores del proceso y los que se encargan de efectuar el calendario 10. Crear algún tipo de control visual Para mostrar cual es el siguiente proceso y los tiempos que se han llevado a cabo hasta ese punto. Los Beneficios de las ruedas de producción es que, por su naturaleza, nivelan la producción, optimizan la secuencia de producción, proveen una estructurada base para determinar las necesidades de inventario, entre otras.
  33. 33. EL RUNNER
  34. 34. El runner es la única persona que ayuda a prevenir los pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes e interrumpan el flujo de proceso.
  35. 35. Requisitos del runner Entender los requerimientos del mapa del valor de producción. Saber comunicar. Disposición de reconocer y reportar las anormalidades. Entender que es manufactura esbelta, Trabajar en una forma efectiva y precisa
  36. 36. Iniciar con el estudio del mapa de valor estado futuro. Determinar la ruta del runner usando los datos del retiro constante. Crear actividades estándar para la ruta de los runner. Entrenar al runner y tener un respaldo, para cada turno. Actividades de un runner
  37. 37. El ciclo de trabajo en curso (Work In Proceso) se repite en un entorno de fabricación continua. El inventario se transforma de materia prima a trabajo en curso. Se añaden costos adicionales durante cada uno de los procesos de fabricación. Como principal punto a favor el WIP le permitirá controlar el proceso en el que se encuentra un producto en especifico o un pedido en general. Permite detección de desperdicios innecesarios y de cuellos de botella.
  38. 38. Ejemplo sistema WIP Aplicado
  39. 39. FIFO En ingles fifo (first-in first-out) Es un método de valoración de inventarios utilizado para productos similares entre si respecto a su coste y precio de venta. Consiste en considerar que las primeras unidades que entraron en almacén son las primeras que salen de el.
  40. 40. Ficha de inventario por el Método FIFO Método FIFO Entradas uf um Salidas total uf um Almacén total Existencias iniciales 01/02 40 10 400 30 20 600 20/05 10 20 200 10/10 um total 100 15/03 23/07 uf 50 35 1.750 60 30 20 10 1.500 20 2.000 100 40 70 40 60 40 60 40 50 10 50 20 10 20 10 20 10 20 10 35 10 35 2.400 1.800 1.600 3.350 1.850
  41. 41. • Si no hay más movimientos con las existencias de mercaderías, al final del periodo se registra la variación de existencias: 2.000 1.850 Variación de existencias mercadería s (610) Existencias de mercaderías (300) á á Existencias 2.000 de mercadería s (300) Variación de 1.850 existencias mercaderías (610)
  42. 42. •SISTEMAS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIO. PLANEACIÓN Y CONTROL Título de la obra en ingles: PRODUCTION-INVENTORY SISTEMS: PLANNING AND CONTROL Elwood S. Buffa & William H. Taubert Grupo Noriega Editores 1992, EDITORIAL LIMUSA http://lean.mty.itesm.mx/PDF/Lean_ for_the_Process_Industries.pdf

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