1.
Communiquer autour du
changement au sein d’une
équipe vétérinaire
Alan Robinson B.V.Sc. MRCVS DMS
“...times they are a
changin’...”

2. Changer de méthode
Changer de
Psychologie
Changer la
gestion
CHANGE MANAGEMENT
Gérer le changement
La règle des 3 “S”
STRATEGIE
SYSTEMES PSYCHOLOGIE

3. • Chiffre d’affaire  Profit
• Clients Communauté (de propriétaires)
• Production  Performance (des
vétérinaires)
• Emploi  Engagement (de l’équipe)
Quelle Strategie doit changer?

4. • Compétence comptables et financières, gestion
des systèmes
• Direction du personnel et engagement
• Systèmes de gestion des entreprises
• Systèmes de communication
• Passer de la vente de médicaments à la
rémunération d’actes médicaux
Quels Systèmes doivent changer?

5. Quels changement les Personnes
doivent –elles mettre en place?
Tâches simples (à l’échelle des
connaissances individuelles)
Responsabilité de courte durée
(consultations ou chirurgies
individuelles)
Responsabilité à l’échelle de
l’individu
Les besoins et les sources
d’information des clients sont
prévisibles et homogènes
Tâches complexes impliquant
des connaissances et des
équipes multi-disciplinaires
Responsabilité à long terme
(suivi global d’un cas clinique,
suivi à vie)
Responsabilité à l’échelle du
groupe (travail en équipes)
Les besoins et les sources
d’information des clients sont
imprévisibles et hétérogènes

6. Dépendre des installations/du
produit/ du matériel
Une unité indépendante
(une clinique fonctionnant isolément)
Personnel de mauvaise qualité
(sur le plan clinique et de la
direction)
Dépendre des services/des
connaissances/de la culture
d’entreprise
Une unité fonctionnant en
collaboration avec d’autres
cliniques et des structures de
référé
Personnel de haute qualité
(personnel le et professionnelle)
Quels changement les Personnes
doivent –elles mettre en place?

7. • Culture
• Vision et stratégie (direction)
• Structures et procédures
• Capacités du personnel
Ce qui rend le changement possible

8. Culture
Adhésion commune à des principes et des
perspectives de base qui permettent de
décrire et de justifier « la façon de faire
locale ».

9. Changement culturel
1. Valeur clinique versus valeur
commerciale
2. “Personnalités” et agendas individuels
3. Critiquer la culture et le fonctionnement
par cellules cloisonnées
4. Le besoin de routine et de contrôle

10. 5. Le “bénévolat” gratuit
6.Les clients sont un mal nécessaire
7. Manque d’implication et de
responsabilisation dans la gestion des
cas
8. Manque d’implication et de
responsabilisation dans la gestion du
personnel
Changement culturel

11. Vision et Stratégie
Leadership – Définir ce que nous
essayons de réaliser ici et le rendre
compréhensible, chargé de sens et
séduisant.

12. –Sécurité et prévention des
risques
–Objectifs
–Autonomie
–Maîtrise
Que doivent fournir les dirigeants?

13. – Capacité à créer un apprentissage en équipe
• Communiquer
• Modéliser
– Capacité à créer de l’efficacité individuelle
• Stimulation
• Compréhension
– Capacité à renforcer les changements de
comportement
• Donner des retours (feedback)
• Aligner les procédures
Quelles sont les connaissances clefs, à
l’attention des dirigeants, pour gérer le
changement?

14. Systèmes et structures
Permettre et récompenser la
prise de responsabilité et
réduire la résistance au
changement

15. • Le comité de prise de décision
• Philosophie/Vision
• Organisation formelle
• Comportement
• Information et feedback
• Organisation informelle
Systèmes et structures

16. Family
•Innovation
•Orchestration
•Delegation
Management Team
MARKETING FINANCIALCLINICAL
Advertising Market
Research
Innovation
Promotion
& Image
Staff
Consulting &
Surgery
Facility &
equipment
Stock
Admin
Accounts
Partners / Owners
Customer
Service
Pricing
Computers
Preventative
Healthcare &
OTC sales
Personnel, Training and CPD
Financial
Legal
Accounting
Suppliers
Community
Profession
Staff
Managing
Stakeholders
Business Structure

17. Connaissances cliniques et
de gestion, qualités
personnelles et
émotionnelles et attitudes
favorisant le changement
Les capacités du personnel

18. 1. Les destinataires – ceux pour qui le
changement est important
2. Les groupes cibles– ceux que vous
voudriez voir changer
3. Les acteurs du changement– ceux qui
réalisent le changement
3 groupes clefs

19. 1. Comprendre comment et pourquoi le
changement affecte le personnel
2. Comprendre comment aider le personnel
à accepter la transition
Processus de changement:

20. - €€Identifier les personnes clef s
’Comprendre l impact psychologique
€Impliquer émotionnellement le personnel
Minimiser les résistance
€
Optimiser les motivations
Assurer la durée du changement
AVANT LE
CHANGEMENT
PENDANT LE
CHANGEMENT
APRES LE
CHANGEMENT
Processus de changement:

21. 1. Réaction à trop de changement
2. Peut générer de la créativité et du « fun »
3. Certaines personnes réagissent en réclamant
plus de moyens
4. Certaines personnes tendent à réagir
négativement
5. Sans un effort durable, les personnes
reprennent leurs anciens comportements
6. A chaque changement plus de créativité
7. Tout changement n’est pas souhaitable !
En réponse au changement:
émotions exacerbées?

22. A cause de:
•Surmenage
•Ambiguité
•Conflit émotionnel
Pourquoi la mise en place d’un
changement est-il si
émotionnellement intense ?

23. Faire face à la perte des acquis
et à la transition

24. Processus de changement

25. • Etre paralysé par l’analyse
• Réunions et planifications inutiles
• ‘Nous” et “eux’
• ‘Faire couleur locale” ou “être des
francs-tireurs’
• ‘dans un bunker’
Symptômes comportementaux
de stress

26. Stress
Le Stress c’est quand vous
vous réveillez soudainement
en hurlant et que vous
réalisez que vous ne vous
êtes pas encore endormi

27. Parce-que:
• Le changement implique de perdre des acquis
et de “lâcher prise”
• Le changement menace notre sentiment de
contrôler la situation
• Le changement nécessite des ajustements,
de nouveaux apprentissages, de nouveaux
débuts
• Le changement nécessiter de modifier ses
perspectives
Pourquoi le changement cause
du stress?

28. Un manque de perspective….
“Le Stress c’est être
convaincu que ce que vous
êtes en train de faire est
beaucoup plus important qu’il
ne l’est en réalité…”

29. Que voulons –nous obtenir des groupes ciblés
par le changement (les personnes que nous
voulons voir changer)?
•Engagement émotionnel  Autonomie
•Minimiser la resistance  Compétence
•Optiminer la motivation  Objectifs
Les groupes cibles –pendant la
mise en place du changement

30. Impliquer émotionnellement
votre personnel
– Sans implication émotionnelle, pas de
changement
– La clef de l’engagement émotionnel
est la personnalisation du
changement:
comment puis-je y trouver mon
compte, personnellement ?

31. • Communiquer
• Impliquer
• Faire preuve de compréhension
• Stimuler
Les groupes cibles – pendant le
changement

32. Les groupes cibles – pendant le
changement
• Communiquer:
– Maintenir l’humain au centre du cadre du
changement
– Communiquer le but ultime
– Communiquer les étapes du processus
– Communiquer le positif et le négatif

33. Les QQQ du changement
(Quoi ? pourQuoi ? Quel ? )
(en anglais WWW What? Why ? What ?)
– Que faisons-nous ? (What are we doing?)
Quel sera l’achèvement ultime? En général?
Et pour notre équipe en particulier?
– Pourquoi le faisons-nous? (Why are we
doing it?) Quelle est l’analyse de rentabilité?
– Quel intérêt personnel pouvez-vous y
trouver? (What is in for you ?) Qu’est-ce
que vous appréciez dans ce changement ?

34. “There is nothing more difficult to take
in hand, more perilous to conduct, or
more uncertain in its success, than to
take the lead in the introduction of a
new order of things”
MACHIAVELLI
Rien n’est plus difficile à prendre en main, plus périlleux
à conduire, ou d’un succès plus incertain, que de
diriger la transition vers un nouvel ordre des choses

35. 1. Un manque de formation au management et
une modification du rôle traditionnel de directeur.
Là où l’accent était mis sur le fait de planifier,
budgéter, organiser; le changement se concentre
sur les capacités à former, conseiller,
encourager.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !

36. 2. Le risque d’échec. Le changement exige de
chacun de travailler d’une autre façon et d’aucuns
peuvent douter que cette nouvelle voie leur
convienne.
Certains peuvent être inquiets de ne pas être
performants dans le travail qui leur a été attribué
et peuvent redouter que celui-ci soit (/doive être)
confié à un autre membre de l’équipe.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !

37. 3. Le lâcher prise – de nombreux vétérinaires
redoutent que leur personnel n’agisse pas selon
leurs attentes et refusent de perdre le contrôle.
Cela signifie que le personnel reçoit un message
erroné sur les buts, objectifs et valeurs de la
clinique.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !

38. 4. Manque de temps – Donner des ordres et
exiger une obéissance est initialement moins
chronophage que de laisser le personnel
apprendre ce dont il a besoin et ce qu’il doit
accomplir.
Franchir ce cap requiert une réorganisation non
seulement du temps personnel mais aussi des
rôles et des responsabilités au sein de la
clinique en général. Une grande persévérance
est nécessaire à ce stade.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !

39. 5. Les employés qui remettent en question la nouvelle culture
d’entreprise et de ce fait les compétences de l’équipe
dirigeante sont réellement dangereux.
Certaines personnes ont besoin de recevoir des ordres sur
quoi faire et comment le faire. Ils attendent des dirigeants
qu’ils leur donnent des règles et des ordres.
Ces mêmes personnes remettront en cause la légitimité/les
capacités de leurs dirigeants si la culture d’entreprise change –
de nouveau nous sommes devant la nécessité de leur
expliquer pourquoi le changement est nécessaire et comment
ils peuvent y trouver leur propre compte.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !

40. Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !
6. Les propriétaires de cliniques/vétérinaires associés
eux-mêmes peuvent avoir du mal à se reconnaître sans ce
rôle d’égal à égal, ce travail en équipe. Pour beaucoup
d’entre eux, donner des ordres est devenu leur mode de
vie.
De même aller trop loin dans le sens « n’être qu’un des
membres de la troupe » peut ressembler à abdiquer la
capacité à diriger/ la responsabilité de dirigeant. Les
valeurs personnelles doivent être remises en cause et
modifiées avant que les comportements ne puissent
changer.

41. Manque de perspectives – Les cliniques ont
besoin de voir au-delà de leurs quatre murs et de
l’industrie vétérinaire pour comprendre quels
changements sont nécessaires.
Beaucoup n’ont ni l’envie, ni les capacités de le
faire.
Inévitablement, ils font des erreurs et sont
stressés.
Pourquoi le changement ne
fonctionne pas !

42. The Big “C”
Cela conduit à:
Une Communication Efficace
Et cela implique d’expliquer aux personnes
concernées ce qu’ils ont à faire et pourquoi.
La priorité majeure est d’expliquer vos intentions et
de travailler à les achever.

43. – Le changement est entièrement une question
d’émotions
– La bonne maîtrise de l’aspect émotionnel est la
clef d’un changement réussi
– Il y des intérêts économiques réels à s’assurer
d’une prise en considération de l’humain au cours
d’un changement
– Une bonne communication à chaque étape du
processus de changement permet un
changement réussi
Les messages clefs:

45. Communicating Change to the
Veterinary Team
Alan Robinson B.V.Sc. MRCVS DMS
“...times they are a
changin’...”