O documento discute os altos riscos na contratação e gerenciamento de projetos na área pública e propõe uma abordagem para mitigá-los com base em lições aprendidas e casos de sucesso. Os principais fatores de falha identificados incluem a falta de planejamento, gestão de riscos, comunicação e governança. A adoção de uma metodologia como o PRINCE2 pelo governo britânico é apresentada como exemplo de boa prática para melhor gerenciar projetos complexos.

1. Os altos riscos na contratação e
gerenciamento de projetos na
área pública e a abordagem para
a respectiva mitigação
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP
MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS
OPM3® Second Edition Team member e TVC PMBOK 4th Portuguese team
http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br
Antecedentes
Atuação em projetos contratados via
concorrência pública
Atuação em perícia forense em projetos
de porte fracassados
Fatores de falha recorrentes
Carência nos dispositivos legais
atuais e a cultura na área pública
Proposta de mitigação destes altos
riscos – lições que se pode tirar
Prática utilizada pelo Governo
Britanico
Case de sucesso na Escócia
Agenda
Riscos na contratação e gerenciamento de projetos na área pública respectiva mitigação Paulo Keglevich: keglevich@ksc.com.br
Antecedentes:
Implantação ERP RH para 47.000 pessoas
• $ 2,5 milhões – 1 ano e meio
• Início após 3,5 anos depois de fechada a especificação e o Edital
• Nenhum plano de gestão de mudança e nem de medida de benefícios
• Mudança de governo no meio do projeto com a oposição assumindo
• A possibilidade do fornecedor incluir a metodologia de GP na proposta
técnica sendo decisiva para a conclusão do projeto:
– Plano de distribuição de responsabilidades com estimativa de carga horária
das partes
– Organograma do projeto com processo decisório
– Sistemática de aceites detalhada e incremental (plano de cargos&salarios)
– Metodologia contemplando planejamento por ondas sucessivas (Termo de
Abertura de atividade)
– Gerenciamento de envolvidos
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Antecedentes: Recuperação
do maior projeto de ITILv3 em Tivoli
• $ 2,5 milhões – 2 anos – impacto em outros projetos em total de quase 20 milhões
• Organização Estadual de segurança com mais de 100.000 colaboradores
• Escopo complexo e inovador – requereria a gestão como programa – forte impacto
na estrutura de governança em uma organização de cultura secular
• Contratação via pregão, sem prever Metodologia de GP ou de programa
• Nenhum plano de gestão de mudança e nem de medida de benefícios
• Nenhuma autonomia para propor algum template ou processo de GP
• Contexto de muito conflito - Já haviam passado 5 GP’s anteriormente
• Ambiguidade na distribuição de responsabilidades entre consultoria ITIL + desenho
de processos e implementação
• Falta de critérios de qualidade
• Caminho de recuperação (1 ano):
– Negociação > Várias renegociações de cronograma
– Processo decisório básico
– Muito esforço para comunicação e negociação com grande número de stakeholders
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2. Antecedentes: Perícia em Projeto de
automação de processos judiciais fracassado
• $ 2 milhões – 2 anos
• Mudança institucional
• Tentativa de adaptação, mas sem metodologia
• Nenhum plano de gestão de mudança e nem de medida de
benefícios
• Sem metodologia de GP ou mesmo de desenvolvimento
• Confusão de escopos
• Órgão público já perdeu em 1ª e 2ª instância
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Antecedentes: Perícia em Projeto de
Implantação ERP RH para 12.000 pessoas
• $ 1,3 milhões – 12 meses
• Contratação via pregão, sem prever Metodologia de GP ou programa
• Nenhum plano de gestão de mudança e nem de medida de benefícios:
– Falta de avaliação de impacto sobre mudanças na folha devido a implementação
de fato das regras aprovadas
– Falta de governança apropriada para este tipo de projeto, que novamente, deveria
ser gerido como programa
– Falta de comprometimento dos usuários
• Total desprezo pela metodologia de GP do fornecedor
– Não reconhecimento do plano de GP
– Não formalizando nenhum aceite de verificação de escopo
– Nem mesmo se comprometendo com Ata de reunião
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Fatores de falha recorrentes
• Mito da total transferência de risco ou simplesmente total falta de percepção de risco
• Descaso para com o processo decisório e auditabilidade das responsabilidades pelas
decisões (inclusive da não decididas)
• Gestão dos envolvidos (Stakeholders) pobre ou inexistente – total falta de percepção da
extrema importância do comprometimento e engajamento destes com o projeto
• Gestão de Benefícios e Objetivos pobre ou inexistente
– normalmente os benefícios sendo confundidos com objetivos, não sendo avaliados ou
buscados, e muito menos planejados – principal causa de não haver preocupação com gestão
de mudança organizacional
– a preocupação apenas se restringe quando muito às entregas
• Justificativa do investimento – aspectos como payback ou ROI raramente são
considerados e menos ainda quantificados
• Inexistência de planejamento de critérios de qualidade e aceite
• Muita dificuldade para deliberar sobre demandas por mudanças de escopo
• Comunicação
– falta de percepção de qual informação é fundamental para quem
– falta de noção aos gestores da importância do adequado acompanhamento – tudo é tratado
como se o risco residisse apenas na execução das atividades e não na tomada de decisão
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Carência nos dispositivos legais
atuais e a cultura na área pública
• Definição de Projeto do portugues obscurecendo a percepção
da singularidade dos projetos e programas dentro do sistema
legal
– Falta a percepção da diferença entre projetos e operações
– Confusão total entre escopo de projeto e escopo de produto/entrega
• A filosofia positivista inibindo a percepção da importância da
gestão e auditoria dos riscos
• Estas carências acabando por se impor na área pública por
decorrência da própria cultura
– Cultura difusa quanto a responsabilidade e comprometimento – só faz o
que permitido pela Lei X Área privada, só não faz o que a lei proíbe!
– Mais seguro se restringir ao que está escrito do que assumir riscos
buscando resultado, que raramente é considerado
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3. Lei 8666
• Tenta abranger todo o tipo de aquisição pública
• Problema de aplicação para projetos
– Focada em entrega de produto, só permite mudança de escopo dentro
dos 25% ou no reequilibrio econômico-financeiro
– Omissa no aspecto da justificativa
– Omissa na avaliação de benefícios
– Responsabilidade é apurada meramente na contabilidade – auditoria de
processo decisório só via judicial, e quando houver indicio!
• Apesar do disposto Parágrafo Único do Art. 1º da Lei 10520/02,
ainda se contrata a maioria dos projetos TI via pregão, o que
induz a riscos ainda maiores (apenas para citas alguns dos itens):
– Omissão do referencial quanto a COMO se dará as entregas
– Omissão sobre critérios de aceite
– Omissão sobre matriz de responsabilidades e processo decisório
Não é comum as
organizações
possuirem estrutura
de processo
decisório que
atenda os requisitos
para o
Gerenciamento de
Projetos (decisões
em tempo de
execução)!
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GOVERNANÇA NOS PROJETOS
• Recomendável SEMPRE tornar explícito no Plano de
Gerenciamento de Projeto a ser formalmente aceito
• Explicitar inclusive as regras de escalonamento de
problemas e conflitos
– Estabelecer limites de parâmetros de RISCO, CUSTO,
QUALIDADE, ESCOPO, PRAZO para cada nível hierárquico
– Administrar por exceção
• Estabelecer um FORO legítimo para arbitrar até
mesmo sobre a continuidade do projeto
– Regras claras para amparar inclusive demandas por
mudanças de escopo e/ou arbitrar critérios de aceite
ORGANOGRAMA DE CADA PROJETO
Prever caminho para solução de
conflitos no plano do projeto
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Organograma usual em projetos:
COMITÊ EXECUTIVO
COMITÊ OPERACIONAL
GERÊNCIA DO PROJETO
COORD A COORD B COORD N
Membro 1
Membro 2
Membro n
Alta Administração!
Usuários-chave,
coordenadores, gerentes
Gerente de Projeto
(fornecedor e cliente)
Atividade/processo
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4. Abordagem sugerida em Editais
• Prever como primeira entrega um Plano de Gerenciamento de Projeto a ser aceito
que contemple minimamente:
– Processo decisório para o projeto
– Escopo com EAP detalhando inclusive critérios de aceite
– Gerencia de Riscos com previsão de respostas aos principais e critérios para novos
riscos
– Cronograma com os aceites previstos e pontos de avaliação de todo o projeto
– Matriz de responsabilidades pelas decisões, entregas e respectivos aceites, seja por
integrantes da Contratante, seja por integrantes da Contratada
– Sistemática de tratamento para requisições de mudanças, seja sobre escopo do
produto, seja sobre o escopo do projeto
– Plano de comunicação contendo:
• Agenda proposta de reuniões de acompanhamentos pelos vários níveis de processo decisório
• Sistemática de registros dos eventos (questões e problemas), reuniões e decisões
• Definição de sistemática de organização dos artefatos e documentos relativos ao projeto em
um repositório a ser disponibilizado em local de comum acordo
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Cuidado com o equilibrio
da metodologia proposta
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AçõesAçõesAçõesAçõesAções
Ações
Ações
Ações
AçõesAções
AçõesAçõesAçõesAçõesAções
Ação
Office of Government Commerce (OGC) - UK
Managing Successful Projects with PRINCE2
Continua Justificativa
Lições Aprendidas
Papéis e
Responsabilidades
claras
Gerenciado em
estágios
Gerenciado por
exceções
Foco nas entregas
Customizado©Crown Copyright 2009 Reproduced under licence from OGC
Governança do Projeto
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Alta Administração ou gestão de programa
Executivo
Usuário(s)
Executivo
Fornecedor(es)
Membros da equipe
Autoridade para
mudanças
Suporte do
Projeto
Coordenadores de
equipe
QA de Projeto para
O negócio, usuário
e fornecedor
Executivo
negócio
Gerente do
Projeto
Comitê do Projeto

5. Justificativa continuada
Confirma
beneficios
Verifica
outline
Business Case
Desenvolve
Business Case
Pre-
projeto
Estagio de
Iniciação
Subsequentes Estagio(s)
de entregas
Estagio final
de entrega
Confirma
beneficios
Confirma
beneficios
Pós-projeto
Verifica
Business Case
detalhado
Verifica
Business Case
atualizado
Mantém
Business Case
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Controlando um estágio
Gerenciando entregas
Controlando um estágio
Gerenciando
entregas
Dirigindo um Projeto
SB CPSB
IP
SU
Direção
Gerenciamento
Entregando
Pre-projeto
Estagio de
Iniciação
Subsequente(s) Estagio(s)
de entregas
Estagio final
de entrega
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Processos PRINCE2
Níveis de
Gerencia
Ciclo de
Vida dos
Projetos
SU = Starting up a Project (Estabelecendo um Projeto)
IP = Initiating a Project (Iniciando um Projeto)
SB = Managing a Stage Boundary (Gerenciando um limite de estágio)
CP = Closing a Project (Encerrando um Projeto)
Estudo de caso - contexto
• Registers of Scotland – a part of Scottish Government (Registro
de imóveis do Governo da Escócia)
– 1,300 staff e mais de 400.000 registros/ano
– Nos fim dos anos 90 tinha vários projetos de vários portes. Em 4 destes
projetos uma avaliação pós projeto conduzida pela Deloitte & Touche:
• Vários problemas em governança
• Estouro no custos em torno de £ 8.4 milhões, ou 106%, sem considerar os
custos adicionais de gerenciamento e dos impactos negativos sobre o negócio
em decorrência dos atrasos
• Gerenciamento de projeto pobre
• Falta de um efetivo gerenciamento de riscos
• Falta de controle orçamentário
• Gerencia de comunicações insuficiente
• Gerencia de qualidade e testes extremamente pobre
– Perda de £ 22 milhões na virada do milênio devido a falhas de entregas de
projetos
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Estudo de caso - abordagem
• Criação de um PMO
• Adoção do PRINCE2
– Tolerancia de +/-16% na variação de custos – uma
redução nos estouros de custos na ordem de 90%
– Expectativa de que 70% desta redução seria
decorrente do PRINCE2 e os restantes 30% da
implantação do PMO
• 63% de redução geral poderiam ser relacionados
diretamente a metodologia de GP
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6. Estudo de caso - Resultado
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Estudo de caso –
demais benefícios
• Clareza de escopo devido ao foco nas entregas
• Clareza das especificações de entregas e redução de
retrabalhos com a técnica de planejamento baseado em
produto
• Planejamento de recursos mais efetivo para as entregas e para
os custos do projeto
• Gerenciamento de fornecedores mais efetivo por meio dos
níveis apropriados de controle
• Gerenciamento de riscos mais efetivo
• Monitoramento, relato e revisões de projeto mais efetivas e
produtivas
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CONCLUSÕES
• O Gerenciamento de Projetos tratado como
uma gestão de risco facilita a definição e
adequação de ações e processos necessários
• A definição de uma metodologia baseada na
resposta a risco
• A omissão de dispositivo regulatório legal não
impede que se mitigue os riscos de aquisições
de projetos por meio dos Editais
convocatórios
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Questões?Questões?Questões?Questões?
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Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP
MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
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