LA EXTERNALIZACIÓN,                          UNA REALIDAD INTEGRADA                                    EN LA GESTIÓN      ...
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  1. 1. LA EXTERNALIZACIÓN, UNA REALIDAD INTEGRADA EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA ANTONIO GUERRA ANTONIO MACÍA ALBERTO DELGADO Penteo Itc.El mercado de externalización mundial sigue en crecimiento, especialmente en BPO. En 2007se prevé que alcance los 137.000 millones de dólares, de los que aproximadamente el 10%,según se estima, se prestará desde India. Parece claro que las compañías de los países de-sarrollados han integrado en su modelo de gestión la externalización como un mecanismopara centrar a las organizaciones en su negocio fun- una compulsión por el outsourcing. En 2005, seis de ca-damental competencias core. da diez euros gastados en el mundo en servicios de ex- ternalización fueron consumidos por compañías radi-Las Tecnologías de la Información han sido precisa- cadas en los EEUU, mientras que sólo dos lo fueron pormente una de las principales habilitadoras de esa ex- compañías de la Unión Europea. Pues bien, la situaciónternalización de los procesos, ya que han posibilita- ha evolucionado dando paso a un cierto desencanto,do una cierta independencia de la ubicación provocado por una recurrente falta de cumplimientogracias a la transmisión de información que se ha lle- de expectativas. Datos de este último año indican quevado hasta sus últimas consecuencias con la deslo- aproximadamente el 50% de los contratos de exter-calización y el offshoring. nalización firmados por compañías americanas y el 43% de los firmados por compañías europeas han si-LA COMPULSIÓN EXTERNALIZADORA do calificado por los clientes como “no satisfactorios”.En los años pasados, especialmente en el mercado Nos encontramos, pues, con una realidad recienteamericano, se vivió un cierto paroxismo externalizador, que ha tenido un éxito extraordinario en las principa- 360 >Ei 163
  2. 2. A.GUERRA / A. MACÍA / A. DELGADO GRÁFICO 1 COSTE PROGRAMADOR POR PAÍSES En dólares EEUU Brasil Canadá Rep. checa España India Mexico China FUENTE: Penteo ITC Analyst, Gartner, Infor World 2005.les economías desarrolladas. No resulta sorprenden- cando ha favorecido el nacimiento de iniciativas co-te ese éxito si tenemos en cuenta (gráfico 1, la dife- mo la de IT Onshore, una empresa que ofrece una al-rencia de costes entre un programador típico en ternativa al offShoring a sueldos más cercanos a losEEUU, las economías más desarrolladas de Europa, europeos, pero aún muy por encima de los del su-los receptores tradicionales de offshoring (India y Chi- reste asiático.na) y los países emergentes en este mercado, comopueden ser los del este de Europa. En los últimos años hemos visto ciertos “fracasos so- nados” de contratos de externalización de gran volu-Mientras el sueldo medio de un programador tipo en men y duración. Se han presenciado procesos de in-Estados Unidos se sitúa entre los 60.000 y 65.000 dó- ternalización de servicios previamente externalizadoslares, según qué fuentes se consulten, un profesional y se han cancelado contratos millonarios antes de sucon similares capacidades en la India puede perci- fecha prevista de finalización.bir alrededor de 12.000 dólares. Añadiendo Españaa la comparación, la retribución típica para el mismo JPMorgan externalizó en diciembre de 2002 sus ser-perfil estaría en la cercanía de los 28.000 dólares. vicios IT a IBM, en un contrato de siete años por un im- porte de 5.000 millones de dólares. Dos años des-Aunque se han observado importantes barreras, fun- pués, tras su fusión con Bank One, volvió a asumir losdamentalmente culturales, y no tanto idiomáticas, servicios, con los problemas asociados a ese doloro-en la externalización de las tareas TIC, la alta capa- so proceso, derivados de la amnesia organizativa y lacitación de los profesionales en indues hace extraor- dificultad de la gestión de los cambios de personal ydinariamente atractiva la transferencia de ciertos ser- de procesos.vicios tecnológicos a esos países emergentes. Así,aunque la mayoría del outsourcing se refleja en con- Sears canceló en 2005, apenas un año después deltratos prestados «localmente» al cliente, es decir, en inicio de un contrato previsto para 10 años, su rela-el mismo país o ubicaciones adyacentes, el offsho- ción contractual de 1.600 millones de dólares conring ha ido ganando peso. CSC , argumentando incumplimiento del proveedor de sus obligaciones. Finalmente, Dow Chemical y EDSNUEVOS ENTRANTES, CONTRATOS MENORES dieron por concluida su relación de mútuo acuerdo a la mitad del período de un contrato de siete añosEn este contexto, los mayores actores del mercado por 1.400 millones de dólares.de outsourcing a nivel mundial (los seis grandes sonIBM, Hewlett-Packard, Accenture, CSC, EDS y ACS) es- Lo que estamos observando es un proceso de ma-tán viendo amenazada su posición de manera cre- duración de la estrategia de las compañías usuarias.ciente por competidores locales de menor dimensión El mercado de externalización sigue creciendo, pero(Capgemini, Siemens, T-Systems y otros menores) y el importe unitario de los contratos está en clara dis-por nuevos entrantes de países emergentes, como minución. Las compañías con experiencia en Out-Tata Consulting Services, Infosys, Wipro y Patni Com- sourcing han aprendido que un único proveedor difí-puter Services. cilmente puede proporcionar una solución óptima para todos los servicios, y están optando por ser másEn 2004, según TPI, la cuota de mercado de los seis selectivos y aumentar el número de proveedores degrandes en Europa cayó del 73% al 36%, y en EEUU, servicios, en una estrategia de externalización múltiple.del 87% al 65%. Hasta tal punto es así, que la cre-ciente preocupación en la economía americana por Incluso en contratos de gran volumen, con rendi-la pérdida de empleo que el offshoring está provo- mientos suficientemente satisfactorios que no están164 360 >Ei
  3. 3. LA EXTERNALIZACIÓN, UNA REALIDAD INTEGRADA EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GRÁFICO 2 EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE EXTERNALIZACIÓN EN ESPAÑA Millones de euros FUENTE: Asociación Española de Consultoría.siendo cancelados antes de su vencimiento, los desaceleración de otras de sus líneas de negocioclientes prevén dividir los servicios a la finalización tradicionales.del contrato entre diversos outsourcers para reducirlos riesgos y obtener la solución óptima. Esta ten- A partir del año 1999, en el que se produjo un ciertodencia obliga a las organizaciones a disponer inter- boom del negocio de externalización, los crecimien-namente de mayores competencias para la gestión tos han sido de dos dígitos año y tras año de mane-de proveedores, de procesos de evaluación, selec- ra consistente. Sin embargo, todos los datos y la ex-ción y seguimiento más rigurosos, y a los proveedo- periencia llevan a afirmar que la externalización enres a ser excelentes en la prestación de servicios España sigue siendo fundamentalmente tecnológi-mientras conviven con otros outsourcers en el SI del ca, sin que la externalización de procesos haya teni-cliente. do un peso relevante (gráfico 2).Un ejemplo paradigmático de contrato de outsour- Según la Asociación Española de Consultoría, mien-cing que sigue esa tendencia de dividir para vencer tras el crecimiento de la cifra del negocio de estees el anunciado por el banco holandés ABN AMRO. sector previsto para el 2005 respecto al 2004 es deEl banco contrató hace años a EDS servicios de out- un 8,3%, el crecimiento del negocio de outsourcingsourcing por valor de 1.300 millones de dólares. En va a crecer en cifras de dos dígitos. Como puedeseptiembre del 2005, ABN anunció una serie de apreciarse en el gráfico 3, los servicios de externali-acuerdos por 1.800 millones de euros, con cuatro zación son los únicos que van a crecer en este ejer-outsourcers, tres de los cuales con base en India: IBM, cicio, hasta alcanzar el 34% del volumen de negocioInfosys, Tata (TCS) y Patni. TCS e Infosys ganaron el con- del sector.trato de mantenimiento de aplicaciones; Patni ganóel acuerdo principal de desarrollo; y las cuatro com- En nuestros estudios del Barómetro Penteo de Estra-pañías compiten internamente por desarrollos adi- tegia 2006 hemos constatado que los servicios quecionales. La infraestructura cayó de la mano de IBM, están siendo externalizados de manera más intensasin duda el principal beneficiado. son, efectivamente, los relacionados con la infraes- tructura (comunicaciones, microinformática y alma-En España, también estamos observando la tenden- cenamiento), con alrededor de un 50% de compa-cia a dividir los contratos de outsourcing, tanto en los ñías que han externalizado total o parcialmente esenuevos entrantes como en las renovaciones al ven- servicio. También presentan una tasa de externaliza-cimiento. ción relevante el soporte al usuario (phel desk), espe- cialmente en su primer nivel, manteniendo los nivelesEVOLUCIÓN DEL MERCADO ESPAÑOL DE SERVICIOS superiores en prestación interna.DE EXTERNALIZACIÓN Como puede verse en el gráfico 4, la externalizaciónDel mismo modo que los excesos en el gasto TIC de de procesos de negocio completos (Business Processfinales de los 90 no se produjeron igual en España, el Outsourcing) es prácticamente testimonial, con alre-outsourcing TIC, lejos de haber explotado en nuestro dedor de un 5% de presencia, focalizado mayorita-país, es una actividad en pronunciado crecimiento. riamente en las grandes empresas o corporaciones.Hasta hace muy pocos años, el mercado ha sido in- Es sin duda en este ámbito en el que los principalescipiente, desarrollado en buena medida baajo la in- outsourcers tienen su foco para los próximos años.fluencia de la propia presión de los proveedores, quehan actuado para impulsar un crecimiento de sus Si comparamos estos resultados con los que indicanoperaciones en este segmento, que compensase la la externalización en el resto de la Unión Europea, ve- 360 >Ei 165
  4. 4. A.GUERRA / A. MACÍA / A. DELGADO GRÁFICO 3 EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL NEGOCIO DE OUTSOURCING DENTRO DEL DE LAS CONSULTORAS 2004 2005 FUENTE: Penteo ICT Analyst 2006. GRÁFICO 4 SERVICIOS EXTERNALIZADOS No y no pensamos hacerlo Pensamos hacerlo en un futuro Estamos en proceso Sí sk De lp He FUENTE: Penteo ICT Analyst 2006.mos que el grado de externalización es superior en el la falta de capacidad de los outsourcers en el inicioresto de esos países de la Unión que en España, es- del proceso en el Estado español, que llevó a las em-pecialmente en cuanto al mantenimiento de apli- presas a adoptar la externalización con reservas ycaciones (gráfico 5). precauciones (gráfico 6).Abundando en lo comentado respecto a la tenden-cia mundial al outsourcing diversificado, es decir, a la LA EXTERNALIZACIÓN COMO ELEMENTObúsqueda del mejor proveedor para cada solución ESTRATÉGICOhuyendo del paradigma «take it all» de externaliza-ciones globales, vemos que en España, aun siendo En este contexto de compañías más expertas, servi-un mercado más incipiente, la presencia de múltiples cios más consolidados, mayor implicación y exigen-outsourcers por compañía es notable, aunque infe- cia de rendimiento e innovación por parte de la di-rior a la europea. rección general y las áreas funcionales en la provisión de servicios TIC y de nuevas expectativas en el out-Las razones para esta situación cabe buscarlas no só- sourcing de procesos, la externalización ha dejadolo en el buen criterio de los responsables de tecnolo- de ser un recurso táctico opcional, para convertirsegía españoles sino en la desconfiada provocada por en un elemento estratégico, en una herramienta in-166 360 >Ei
  5. 5. LA EXTERNALIZACIÓN, UNA REALIDAD INTEGRADA EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GRÁFICO 5 PORCENTAJE DE COMPAÑÍAS QUE EXTERNALIZAN EL SERVICIO Networking Mantenimiento aplicaciones Microinformática CPD FUENTE: Penteo ICT Analyst, Forrester 2006. GRÁFICO 6 NÚMERO DE OUTSOURCERS PRESENTES EN LA COMPAÑÍA 1 5 a 10 2 Más de 10 3a4 FUENTE: Penteo ICT Analyst, Forrester 2006.tegrada en la gestión de negocio de las organiza- Falta de comunicación a los proveedores de los pro-ciones. cesos de decisión, transición y gestión.Aquellas compañías que han externalizado con un Todos esos factores de fracaso tienen su origen en unenfoque táctico se han encontrado muy frecuente- error primordial en el que muchas compañías hanmente insatisfechas en sus expectativas. Entre los fac- caído: abordar la externalización como una solucióntores clave que están presentes cuando se produce táctica para conseguir un ahorro de costes, una res-esta insatisfacción observamos los siguientes: puesta a un problema puntual o una solicitud episó- dica de la dirección, o una medida para paliar unInexistencia con carácter previo al proceso de ex- problema de incapacidad por falta de habilidades oternalización de una estrategia para la provisión de recursos humanos o materiales.los servicios TIC. Las compañías que han tenido más éxito en la ex-Incorrecta o incompleta definición de los objetivos ternalización son aquellas que han comprendido quede la compañía. el outsourcing, tecnológico o de otra índole, es ya un elemento de la estrategia de negocio, que va acom-Falta de concreción del modelo de externalización, pañado de una serie de disciplinas y técnicas deincluyendo, entre otros, la dinámica del servicio, el gestión.modelo de prestación multi o monoproveedor, elmodelo de relación con los outsourcers, el grado de A esa estrategia de negocio es a la que debe res-implicación deseado, la duración del contrato, los ponder y seguir la estrategia TIC, que debe reflexionarprocesos de gestión, las métricas de seguimiento, las y decidir sobre cómo la organización va a obtener losdinámicas de evolución… servicios que necesita para su actividad, en la forma en que le resulten menos costosos, proporcionandoDeficiente implicación en la definición del modelo al tiempo los niveles deseados de eficacia, agilidady los objetivos de los usuarios de negocio y la direc- e innovación.ción de la organización. Esta estrategia de provisión de servicios consta de unFalta de conocimiento de las capacidades internas conjunto de escenarios, planes, directivas y decisio-y deficiente tratamiento de la gestión del cambio. nes que van a dirigir el proceso para contratar los 360 >Ei 167
  6. 6. A.GUERRA / A. MACÍA / A. DELGADOservicios externamente o para proveerlos interna- rán qué tipo de modelo de outsourcing necesitamos;mente. Para poder definirla es necesario conocer los ese modelo implicará el tipo de proveedor y el mo-requisitos de negocio, las competencias internas y delo de relación que resultarán idóneos. Se deduce,las alternativas en el mercado, lo que requiere de un por tanto, que una incorrecta definición de esos be-liderazgo por parte del director TIC y de una obliga- neficios devaluará su naturaleza estratégica parada implicación de la dirección de la compañía. convertir el outsourcing en táctico, e imposibilitará laEl departamento TIC actúa como un integrador de los obtención del valor óptimo (gráfico 8).objetivos de la dirección y las áreas funcionales, losrequisitos de la arquitectura y las capacidades del Los beneficios esperados, es decir, las causas quemercado. El director TIC debe asumir ese rol estraté- tradicionalmente han inducido a las compañías agico, porque es el mejor capacitado para hacerlo, plantearse la externalización son, entre muchasevitando que otra posición en la organización menos otras: a) centrarse en las competencias core; b) au-idónea asuma esa función. mentar la agilidad; c) optimizar las operaciones (ha- cer más con menos); d) acceder a competenciasPara ello, los departamentos TIC deben conocer pro- TIC, y e) reducir o transferir los riesgos. Algunos defundamente las necesidades de la compañía y or- esos objetivos son claramente estratégicos, mientrasganizarse de forma adecuada. Penteo propone un que otros pueden más bien calificarse de tácticos.modelo organizativo (grafico 7), en el que el depar-tamento TIC tiene tres dimensiones de actuación, Los resultados de nuestro Barómetro de Estrategiacon perfiles profesionales diferenciados. La definición 2006, en el que hemos preguntado a los responsa-de la estrategia de externalización y la gestión de los bles TIC de las compañías (con servicios externaliza-servicios externalizados requieren de un equipo en el dos) estudiadas cuáles eran sus objetivos previos a laque la dimensión GSE (Gestor de Servicios Externos) externalización, nos muestran que los directores TICesté adecuadamente desarrollada no caen en el enfoque táctico asociado a los costes. Hemos observado que centrarse en las áreas de ma-LA IMPORTANCIA DE DEFINIR BIEN LOS OBJETIVOS yor valor, el acceso a expertise externa y la mejora deDE LA EXTERNALIZACIÓN servicio a los usuarios figuraban entre las principales preocupaciones, mientras que los costes estabanEl principal elemento de la estrategia de externaliza- muy por debajo (figura 9).ción es la correcta definición de los objetivos que im-pulsan a la compañía a decidir que uno o varios ser- Los objetivos que vimos anteriormente podemos con-vicios vayan a ser obtenidos de un proveedor externo. centrarlos fundamentalmente en tres tipos:Aunque no resulte obvio, la reflexión respecto a cómoalcanzar esos objetivos va a determinar completa- Reducir costes. Cuando nuestra compañía consi-mente todos los demás elementos de nuestra estra- dera que un servicio está comoditizado, nuestro ob-tegia de externalización. Así, los objetivos determina- jetivo es obtenerlo reduciendo al máximo el coste, GRÁFICO 7 MODELO DE DIMENSIONES DE ACTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO TIC FUENTE: Penteo ICT Analyst 2005.168 360 >Ei
  7. 7. LA EXTERNALIZACIÓN, UNA REALIDAD INTEGRADA EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GRÁFICO 8 LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS EN EL MODELO DE EXTERNALIZACIÓN FUENTE: Penteo ICT Analyst 2005. GRÁFICO 9 OBJETIVOS PREVIOS A LA EXTERNALIZACIÓN Centrar esfuerzos en áreas Aumentar flexibilidad y agilidad de mayor valor Reducir costes fijos Acceso a expertos cualificados Aumentar seguridad y alta disponibi- Mejora el servicio a los usuarios lidad FUENTE: Reducir esfuerzo de mantenimiento Acceder a tecnología punta Penteo ICT Analyst 2005.pero manteniendo los niveles de disponibilidad y ca- ceso, con métricas sobre resultados TIC pero no aso-lidad. ciados a indicadores de negocio.Mejorar el servicio. Cuando la prestación de un ser- Transformación: En este tipo de outsourcing, el pro-vicio es «mejorable», tanto porque no disponemos de veedor se responsabiliza de procesos completos, porla suficiente flexibilidad, capacidad, disponibilidad lo que la evaluación ha de basarse en indicadorescomo porque lo estamos obteniendo de manera su- de negocio.bóptima, buscaremos obtenerlo de un modo dife-rente, aunque no suponga necesariamente una re- A medida que nos desplazamos de soporte a trans-ducción de costes, con mayor eficiencia, no por la formación (gráfico 10) vamos a tener que definir unareducción del coste sino por el aumento de la efica- relación diferente con el proveedor, que evoluciona-cia. rá desde un mero proveedor a un socio. El perfil de so- cio de negocio no siempre es preferible al de prove-Transformar el negocio. Cuando entendemos que edor, porque simplemente responde a una relaciónobtener un determinado servicio con otro modelo, o con objetivos diferentes. De un socio esperaremosacceder a un servicio nuevo que nosotros no pode- compromiso, coincidencia de intereses, comparticiónmos prestar puede cambiar nuestro modo de hacer de riesgos... Evidentemente, no podemos esperar quelas cosas, estamos transformando alguno de nuestros nuestro outsourcer se comporte como un socio si noprocesos de negocio. le hemos transmitido en el proceso de selección que ese es nuestro modelo, ni si el servicio que nos prestaCada uno de estos tipos de objetivos lleva apareja- responde a un modelo de mero soporte, centrado endo un tipo diferente de externalización: el coste.Soporte: Es un outsourcing de la infraestructura tec- El tipo de relación se refleja de manera muy directa,nológica y las tareas asociadas, que se mide funda- aunque no únicamente en los mecanismos de eva-mentalmente por rendimiento y coste. luación y revisión del servicio. En el Barómetro de Es-Mejora: Buscamos la realización de tareas en un pro- trategia 2006 hemos observado que en este aspec- 360 >Ei 169
  8. 8. A.GUERRA / A. MACÍA / A. DELGADO GRÁFICO 10 TIPOS DE EXTERNALIZACIÓN Y RELACIÓN CON EL PROVEEDOR FUENTE: Penteo ICT Analyst 2005.to, las compañías españolas tienen un largo camino fracaso es que la relación sea de mutua conve-a recorrer: un 18% no han especificado en el con- niencia (gráfico 11).trato ningún mecanismo de revisión de precios; un13% no tienen ningún mecanismo de revisión de SLA, En el ámbito europeo, estudios realizados por Forres-y un 19% revisan los SLA basados en encuesta de los ter muestran que las compañías están mucho másusuarios. satisfechas del cumplimiento de sus objetivos en tér- minos de precio y nivel de servicio que de la innova-Este es un comportamiento muy característico de re- ción aportada a los procesos y al negocio por los pro-laciones de externalizacion basadas en el modelo veedores, lo que abunda en la idea ya apuntada dede proveedor. Nuestra visión es que las compañías que las relaciones de partnering son las menos de-deberían incluir siempre en sus contratos de exter- sarrolladasnalización cláusulas de revisión de precios y de eva-luación del cumplimiento de SLA basados en indi-cadores de mercado gracias a un benchmarking UN MODELO DE GESTIÓN DE LA EXTERNALIZACIÓNexterno, que les permita obtener los servicios en lamejor manera posible en cada momento, al tiem- La externalización integrada en la gestión necesita depo que mantiene el precio en términos que resulten la adopción de modelos específicos. La obtenciónatractivos para el outsourcer. Recordamos que in- de servicios TIC es un proceso continuo, con un ciclocluso en relaciones proveedor, un factor clave de no de vida que va más allá de los procesos de contra- GRÁFICO 11 MODELOS DE REVISIÓN Revisión periódica sin auditoría Ningún mecanismo de revisión externa Revisión periódica con Revisión periódica basada benchmarking externo en encuesta de satisfacción FUENTE: Penteo ICT Analyst, 2005.170 360 >Ei
  9. 9. LA EXTERNALIZACIÓN, UNA REALIDAD INTEGRADA EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GRÁFICO 12 EL MODELO COST FUENTE: Penteo ICT Analyst 2005.tación o selección. ofertas para la prestación de los servicios a ser exter- nalizados. El objetivo es desarrollar un conjunto dePenteo ha evolucionado su metodología para los RFP y definir los aspectos de relación con los provee-procesos de externalización (C.O.S.T., Contratación dores y los términos del concurso. En la evaluación yde outsourcing de Servicios Tecnológicos), para defi- selección se analizan las ofertas presentadas y se de-nir un modelo integral de gestión de la externalización termina la que, para cada paquete de servicios, me-que permite abordar ese ciclo de vida en su integri- jor responde al modelo.dad (figura 12). Contratación. Tradicionalmente se ha considerado elLas fases del ciclo de vida son las siguientes: momento de la contratación como aquél más críti- co y en el que es más precisa una asesoría especia-Estrategia. En ella se definen los objetivos estratégicos lizada. Si bien es cierto que el contrato es muy im-y beneficios esperados, se analizan las competencias portante, porque cierra y rubrica el proceso dede la organización y los riesgos. Esta estrategia debe modelo y evaluación, es imposible tener un buenser totalmente congruente con la de negocio, implicar contrato si el resto del proceso no es correcto. La re-a la dirección general y realizarse utilizando técnicas dacción del contrato o contratos debe reflejar la es-de planificación estratégica análogas a las utilizadas trategia y los modelos, la propuesta del proveedor ypor la dirección del negocio (análisis externo, interno, contemplar las cautelas legales necesarias. Final-de stakeholders…). Evidentemente, la estrategia debe mente, es fundamental desarrollar un plan detalladorevisarse periódicamente y dar lugar a impulsos de in- de transferencia desde la situación actual hacia la si-novación en el resto de fases del modelo. tuación de provisión de servicios externalizados con el nuevo proveedor.Modelo. Una vez definida la estrategia, es precisodefinir el modelo de provisión de Servicios, que inclu- Gestión. La etapa de gestión involucra de maneraye los servicios a externalizar, los modelos de calidad continua a la dimensión GSE del departamento TICy costes, los procesos y actores de gestión, la actua- en la evolución continua de los indicadores de ren-ción sobre los recursos humanos, los procesos de dimiento, con o sin benchmarking, y el trabajo con elevaluación y selección, contratación, transición, se- proveedor para facilitar la correcta prestación de losguimiento y revisión. Cada cambio en la estrategia o servicios.la extinción de los contratos de externalización pro-vocará la modificación del catálogo de servicios a En cada una de las fases de ese ciclo de vida es ne-externalizar y lanzará transiciones a la fase de eva- cesario contar con una metodología clara y siste-luación y selección. mática que sirva de guía a la organización en la to- ma de decisiones, facilitando la comunicación de lasEvaluación y selección. En esta fase se concreta la mismas tanto a los outsourcers como a la direcciónestrategia y el modelo de provisión en pliegos de de la compañía.condiciones que permita a los proveedores realizar 360 >Ei 171
  10. 10. A.GUERRA / A. MACÍA / A. DELGADO GRÁFICO 13 PROBLEMAS EN EL PROCESO DE EXTERNALIZACIÓN FUENTE: Penteo ICT Analyst 2005.PROBLEMAS OBSERVADOS EN LA EXTERNALIZACIÓN No realizar la selección del, outsourcer con un pro- ceso exhaustivo, que permita detectar cuando el pro- veedor no es el que más conviene a nuestros objeti- vos, identificando falta de competencia o experienciaLa maduración del outsourcing tecnológico ha con- del mismo, o problemas de escala. Los Departamen-llevado el aprendizaje de los clientes y proveedores tos TIC deben incorporar a su equipo una función dey la pérdida de muchos de los temores latentes a la gestión de proveedores externos, que va a ganar im-externalización. Sin embargo, los procesos de out- portancia en el futuro, y que resulta clave para obte-sourcing siguen siendo complejos y gestionados con ner de manera sostenida los resultados deseados.importantes carencias. En Penteo hemos estudiadoen los últimos años los problemas que las compañí- No poner énfasis en la gestión del cambio. Nuncaas están encontrándose en sus procesos de externa- es demasiado pronto para empezar a abordarla. Eslización. necesario tratar temas de personal, crear estructuras organizativas, etc.Según el Barómetro de Estrategia 2006, cuando sepregunta a los responsables TIC por cuáles han sido Tomar la externalización como la huida ante una in-los problemas más importantes de sus procesos de capacidad. No se puede externalizar lo que no se sa-externalización, se constata que la pérdida de con- be gestionar, ya que no se sabrán definir los acuerdostrol del proveedor es el mayor reto al que han tenido de nivel de servicio (SLA), los contratos, las métricas, etc.que enfrentarse. A bastante distancia, encontramosla incorrecta selección del proveedor y las dificulta- Tener una visión a corto plazo, centrada en los cos-des en la medición y seguimiento del grado de sa- tes. Sobre todo en los primeros procesos de externa-tisfacción de los objetivos de nivel de seguimiento lización, se tenía una idea muy centrada en los cos-del servicio. También son destacables la desmotiva- tes a corto plazo. Ahora sabemos que los costes deción del equipo y la dificultad de elaborar un buen una externalización casi siempre están en buena me-contrato de externalización (gráfico 13). dida ocultos.Cuando hemos indagado mediante investigación No disponer de un modelo de provisión previo, in-cualitativa sobre las causas percibidas de esos resul- cluyendo los niveles de servicio deseados, los be-tados, nos hemos encontrado con una serie de mo- neficios esperados, los mecanismos de revisión. Es-tivaciones que emergen en la raíz de esos problemas. to conduce a la improvisación, a dar el poder al proveedor o a no conseguir los objetivos estratégi-No disponer de un modelo de gestión de la relación cos.de la externalización. Muchas empresas que han ex-ternalizado no han desarrollado un plan exhaustivo y No entender que si el proveedor no obtiene bene-coherente para la gestión de la relación de externa- ficio de la relación, nosotros tampoco. El contratolización, que se traduce en la pérdida de control y la tiene que ser bueno para el proveedor, si no, será ma-no consecución de los objetivos. lo para nosotros.172 360 >Ei

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