FM Contact Center Audit [Compatibiliteitsmodus]

FM Audit

Kim de Boer
Commercieel Directeur

Kim@fermentmanagement.nl

© 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service

FM Audit

De Contact Center Audit van Ferment
Management toont in een kort tijdsbestek een
blauwdruk van uw contact center ten aanzien
van uw klantbenadering (input), processen
(throughput) en key performance resultaten
(output).
De huidige situatie zal worden afgezet tegen de
resultaten van het meest recente Contact Center
Benchmarkt Onderzoek.
Ferment Management kan daarnaast
ondersteuning bieden bij het uitvoeren van
verbeteringen naar aanleiding van de
uitkomsten van de Contact Center Audit.

24-4-2009 – Dianummer: 2 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service

Audit Methode

Throughput:
Input:
- ICT
- Missie
- Organisatie
- Werkpakket
- Processen
- Doelen
- Cultuur
- Marketing
- Arbo
- Klanten

Output:
- Commercieel
- Management
- Medewerkers
- Klanttevredenheid


Beoordeling

Volgens standaard

Ruimte voor verbetering

Onder de standaard


Project Plan
Fase 1: Voorbereiding: vergaren benodigde informatie
Tijdens deze projectstap ontvangt de klant een uitgebreide lijst met vragen;
De klant vult deze lijst in en stuurt deze terug naar Ferment Management.
Ferment Management analyseert de antwoorden en gebruikt dit om de agenda voor de site
visit op te stellen.
Fase 2: Site visit en audit
In deze projectstap wordt het klantcontact-proces geanalyseerd voor het Contact Center;
Er wordt ingezoomd op de efficiency en de kwaliteit van het Contact Center in het licht van
de targets, organisatie en performance;
Vervolgens wordt gekeken naar de klantcontactprocessen, gezien vanuit het perspectief van
het Contact Center.
Fase 3: analyse gegevens en presentatie resultaten
De benchmarkgegevens van het meest recente Nationaal Contact Center Benchmark
Onderzoek vormen uitgangspunt voor eventuele aanbevelingen.
In deze stap rapporteert Ferment Management de resultaten in een kort en bondig rapport.


Audit Voorbeeld


Resultaten: Doelstellingen
Werkpakket

Best Practices Contact Center

De onderzochte activiteiten van het Contact Center bestaan uit:
• Focus op sector, met
• Inbound service telefonie; informatie verstrekking en aanname
veel aandacht voor
van meldingen (storingen).
kwaliteit van personeel
• Inplannen van monteurs en aansturen van monteurs bij
en ondersteuning van
spoedeisende storingen.
in- en outbound-
• Uitvoeren van back office handelingen.
processen met
• Uitvoeren van terugbel afspraken (veelal afkomstig van SNT).
marktconforme IT, leidt
tot lange termijn relaties
De openingstijden voor de klant is 24/7, het service center is op
met opdrachtgevers.
werkdagen geopend van 8 – 18u. Buiten de openingstijden
• Bereikbaarheid 24 uur
verwerkt SNT spoedeisende storingen.
per dag. Differentiatie
inkomend verkeer via
De agents en teamleaders werken voor hun gevoel hard en doen er
uitgesplitste lijnen.
alles aan om de klant zo goed mogelijk te helpen. Geen van de
medewerkers op de ‘werkvloer’ wist welke doelstellingen het
Contact Center nastreeft.

8


Missie


• Er is voor de vier Contact Centra geen mission statement
• CS is het beste call
opgesteld.
center voor de
uitvoering van intelligent
• Er is in het Contact Center Almere geen mission statement.
klantgeörienteerd
klantcontact in de • Geen van de geïnterviewde medewerkers (Manager tot
Nederlandse branche. medewerker) heeft duidelijk kunnen aangeven wat de missie van
• CS heeft een missie die het Contact Center is. Er zijn geen duidelijke kaders waarbinnen
gekend wordt door de men moet en kan opereren.
hele organisatie

9


Service & Sales Targets


• Er is geen afdelingsplan voor het Contact Center Almere.
Over all:
• Er is geen heldere uitvoeringsstrategie gevonden welke is
Klanttevredenheid goed
doorvertaald naar manager, teamleader en agent.
tot zeer goed
• Er zijn geen prestatie indicatoren vastgelegd (aanname snelheid,
Inbound:
service level, afhandeltijd, etc.)
95% binnen 20sec.
• Er wordt geen periodieke management rapportage gegenereerd.
inbound < 4% afhakers
• Er wordt niet tot nauwelijks gestuurd (teamleaders) op realtime
voor/in de wachtrij
management informatie.
90% afgehandeld en
• De focus ligt op het ‘wegwerken’ van werkzaamheden, zonder
10% doorgeschakeld.
dat er een duidelijke lijn is te ontdekken (wie het hard roept
Outbound en
wordt het eerst geholpen).
fulfilment:
• Er zijn geen duidelijke afspraken tussen de blokken wat te doen
diverse (binnen SLA’s
bij verminderd aanbod (eilanden).
overeen te komen)
• Overflow naar SNT wordt niet gemanaged, de overflow ‘is er
resultaatafspraken op
gewoon’, wachtrijen worden niet (actief) geanalyseerd en
campagnes/activiteiten
gemanipuleerd.

10


Klanten


• Klant wordt op basis van regioherkenning naar het juiste service
• Eenduidige en recente
center gerouteerd, waarna het gesprek wordt aangeboden aan
informatie over de
de regiogroep.
klantgroepen die door
• Klant wordt niet automatisch herkend, identificatie vindt plaats
het Contactcenter
op basis van woonplaats en geboortedatum.
worden bediend.
• Klant Content is ontsloten in Oracle. Productinformatie is niet
digitaal beschikbaar. Product content lijkt ontoereikend,
medewerker dient parate kennis te hebben.
• Planning van monteurs is zeer omslachtig en tijdrovend (Excel).
• De wijze van klantinteractie is gericht op het oplossen van de
klantvraag in 1 keer; deze “first time fixed” wordt in de praktijk
echter niet gemeten.
• Gedegen systeem- en productkennis zijn van wezenlijk belang
om het klantcontact op een succesvolle manier te laten verlopen.
Systeemkennis wordt getraind middels e-learning, er is geen
opleidingsplan of inwerkprogramma.

11


Kosten/Budget


• Het Contact Center wordt gestuurd op beschikbare fte voor haar
• Het budget voor de
dienstverlening; er is geen relatie tussen aanbod en bezetting.
afdeling voorziet in
• De relatie tussen aantal fte en financiën wordt binnen het
voldoende middelen
Contact Center niet gemaakt.
om de afdeling
• De manager van het Contact Center heeft geen inzicht in de
succesvol te besturen
kosten per klantcontact.
en de directe en
• Behalve optimale inzet van agents heeft de manager van het
indirecte kosten te
Contact Center geen inzicht in drivers die zijn business,
beheersen alsmede te
bijvoorbeeld vanuit klantoptiek (ivr-structure aan skills /
voorzien in de groei
opleiding) efficiënter kunnen maken.
van de afdeling.
• Het Contact Center wordt behandeld als een “costcenter”; de
• Marktconform werken
budgetverantwoording ligt buiten haar scope.
qua kosten en
kwaliteit.

12


Conclusie Doelstellingen
De beschrijving én inrichting van de business-activiteiten
binnen het Contactcenter zijn onduidelijk. Zij worden
onvoldoende ondersteund door een bedrijfsmissie en visie.
De inrichting van de service targets is onvoldoende te noemen.
Er zijn geen helder gedefinieerde targets.
De financiële besturing van het Contact Center is niet
afdoende ingericht. Er wordt gestuurd op FTE budget, niet op
kosten per contact, er is geen relatie tussen aanbod en
benodigde capaciteit.
De ruimte voor verbetering:
Opstellen van Mission statement en deze vertalen naar heldere meetbare
doelstelling van het gehele Contact Center.
Manager, teamleaders en medewerkers doelstellingen geven en deze
daadwerkelijk meten (real time en historische rapportage) en daar waar
nodig bijsturen.
Forecasten, plannen, sturen, evalueren.
Bezetting op basis van klantvraag.
Financiële besturing inrichten, kosten per contact ipv fte budget.


Resultaten: Organisatie
ICT (1)


• Het Contactcenter draait op Alcatel Omni PCX; hierbij wordt ACD
• up to date en adequate
ingezet IVR via MTel.
telecommunicatie
• Binnen het Contactcenter is Workforcemanagent niet operationeel; er
systemen: ACD (automatic
vind helemaal geen forecasting plaats. Medewerkers werken niet op
call distribution), IVR
basis van aanbod maar op basis van beschikbaarheid. Tool is besteld.
(interactive voice
• Het Contactcenter beschikt niet over een Quality Monitoringstool en
response), e-
scripter.
mailmanagement, dialers
• Het hart van de systemen wordt gevormd door Oracle, een applicatie
and routing systeem
waarin alle contracten en contacten worden vastgelegd.
• Planning van monteurs geschiedt middels Excel en het dagelijks faxen
desktop hardware en
van werkorders.
applicaties: corporate
• De performance en de beschikbaarheid van Oracle wordt door de
legacy systems, customer
gebruikers als goed ervaren, Excel slecht en het faxen van werkorders
database, contact logging,
als omslachtig.
scripting, CTI (computer
• Welzorg biedt haar klanten diensten aan via het Web (informatie,
telephony integration),
tarieven en forms (storingen). Een volledige selfservice applicatie
expert system CBR (case
(portal) heeft ze niet tot haar beschikking.
based reasoning)
• Het e-mail systeem heeft geen e-mail response control tot haar
beschikking (o.a. alerts en tekstvoorstellen).
management information
systemen: forecasting,
scheduling, ACD
informatie, CRM,
kennisdatabase
14


ICT (2)


• Er is geen congestie op de telefoonlijnen Versatel (uitgezonderd
Eindhoven).
telecommunicatie
• Bij congestie volgt een ingespreks-toon.
systemen: ACD (automatic
• Instelling in ACD onduidelijk. Er volgt soms een melding “alle lijnen
call distribution), IVR
zijn bezet” gesprekken > 2*agents. In Almere volgt dan overflow,
(interactive voice
overige vestigingen wordt de verbinding verbroken.
response), e-
• Medewerkers kunnen altijd naar buiten bellen (zelfde bundel, dus
mailmanagement, dialers
geen congestie).
and routing systeem
• Lange wachttijden kunnen ontstaan door onjuiste status agent (klant
komt niet meer uit queue, ook al is er geen enkele agent
desktop hardware en
beschikbaar).
applicaties: corporate
• Inrichting van ACD is eenvoudig van structuur, overflow’s kunnen
legacy systems, customer
worden verbeterd.
database, contact logging,
• Er lijkt onvoldoende kennis aanwezig te zijn voor een optimale
scripting, CTI (computer
inrichting van de ACD’s.
telephony integration),
expert system CBR (case
based reasoning)
management information
systemen: forecasting,
scheduling, ACD
informatie, CRM,
kennisdatabase
15


Organisatiestructuur


• Er is geen organogram.
• de organisatie
• De activiteiten worden uitgevoerd in 4 teams, logistiek, regio
structuur is expliciet
midden, Regio NH en Flevopolder en regio Amsterdam.
gedefinieerd
• Het team logistiek valt niet onder de afdelingsmanager Contact
- met job descriptions
Center.
- Aantallen FTE per taak
• Per team werken:
- Schillenmodel voor
• Teamleader (1)
permanente en • Service Coördinator (4)
flexibele staf • Back Office Medewerker (1)
- Duidelijk gedefinieerde • Service Medewerker(10)
rollen en • Inrichting van teams is gebaseerd op geografische redenen.
verantwoordelijkheden • Samenstelling teams is gebaseerd op informatie uit het verleden.
• up to date organisatie • Er is geen relatie tussen aanbod en bezetting.
• De teamleader is ‘meewerkend’ voorman, geen leider.
schema´s zijn
• Elk blok lijkt een eigen bedrijfje, zo handelt men ook. Er is
beschikbaar
weinig tot geen samenwerking. De sfeer per blok is goed.
Medewerkers zijn wel futloos door ‘hoge’ werkdruk, men geeft
daarnaast aan dat direct leiding gevende niet luistert naar
mogelijke verbeteringen.

16


Processen


• Medewerkers werken volgens de processen zoals zij die van
• Een duidelijk
een collega hebben geleerd.
workflow model
• Duidelijk
• Elke medewerker doet wat hem zo goed mogelijk lijkt, de
gedefinieerde,
klant helpen. Er zijn geen of onvoldoende:
beschikbare
• werkinstructies.
procedures
• scripts (telefoon etiquette).
• organisation heeft
• instructies aangaande ruggespraak, doorverbinden
een certificatie

17


Cultuur


• Informatievoorziening:
• Informatie is
- planningsinformatie is niet beschikbaar (of onvoldoende).
benaderbaar, up to date
“Maandag en vrijdag zijn druk, dan krijgen mensen weinig vrij”.
en compleet over:
- stuurinformatie voor de teamleiders kan handmatig worden
- Producten
gegenereerd.
- Performance
• - stuurinformatie is onvoldoende vorm gegeven; afwegingen
- Systemen
tussen verschillende KPI’s wordt niet gemaakt.
- corporate nieuws
- Projecten
• Werkethiek:
- Wijzigingen in
- medewerkers zijn betrokken en servicegericht.
producten, procedures,
- aanspreken op resultaten wordt nauwelijks tot niet gedaan.
systemen etc.
- relatie tussen teamleaders en medewerkers lijkt te zijn.
• werkmentaliteit: actieve,
verstoord. Geen vertrouwen in toekomstige verbeteringen
betrokken, gemotiveerd
- Teamleaders geven niet ‘het goede voorbeeld’.
team van agents en
leidinggevenden, die
verantwoordelijkheid
nemen voor alle
individuele en groeps
doelstellingen

18


Management Procedures


Opleiding:
Werving:
- competentie profielen zijn • elke medewerker wordt getraind in Oracle (E-learning).
expliciet gedefinieerd en
• trainers zijn aanwezig, maar kunnen door operationele drukte
gebaseerd op het business
niet trainen (geen capaciteit op werkvloer).
model, call center type, de
• Nieuwe medewerkers worden ‘in het diepe gegooid’. Na een
gebruikte tools, service levels
halve dag e-learning aan de slag.
etc.
-Werving is gebaseerd op het • agents kunnen kennis bij collega’s vergaren, hierdoor daalt
competentie model productiviteit center.
Training:
Trainingen zijn in ontwikkeling, er lijkt echter onvoldoende
-Specifiieke training voor
capaciteit (werkvloer) om daadwerkelijk trainingen te geven.
nieuwe medewerkers met een
goed niveau aan telefoon
skills, product kennis,
technische kennis
-on the job support for nieuwe
mensen
-modulair opgezette training
voor bestaande medewerkers
voor de ondersteuning van de
huidige behoeften
-up to date en adequate
training materialen voor de
agents zijn beschikbaar
19


Management Procedures


Performance standards:
performance standaards:
-Worden gezet voor alle - de resultaten van de individuele medewerkers worden dagelijks
medewerkers
geregistreerd, echter niet besproken.
-Alle medewerkers kunnen
- opvolging van de resultaten in acties wordt niet frequent met de
deze standaarden halen over
agent besproken.
overscoren
-De resultaten van de afdeling en de medewerkers worden niet
-employees kennen hun
performance in relatie tot de gedeeld.
standaarden
- Medewerkers kennen de normen niet: het te behalen servicel
-performance standaarden
level (??), de average handling time van ?? min en kwaliteitsnorm
worden gezet voor een
van ?? % goed.
bepaalde periode
- Er wordt niet adequaat gestuurd op de wachtrijlengte / wachtduur
Dagelijks management: (signaalfunctie bij planner).
-Goede en voldoendee
monitoring en supervisie van
Dagelijks management:
de gehele operatie (mensen,
- Resultaten worden onvoldoende gemanaged.
processen en technologie)
- door planning wordt geen analyse gedaan cq trend meegeleverd.
-Pro-actieve coaching door de
- teamleiders hebben de rol als “monitor” maar doen dit niet
supervisors
-Frequente enadequate - op de vloer is geen coach of floormanager aanwezig.
forecasting en planning van de
call flow

20


Conclusie Organisatie
De huidige ICT inrichting dient te worden verbeterd. De
inrichting van de ACD (overflows) is onduidelijk en niet goed
gedefinieerd. Hierdoor staan klanten onnodig lang in een
wachtrij. De verminderde performance van SC Almere wordt
echter niet veroorzaakt door de ACD.
Het verbeteren van kennis en kunde op het gebied van
managerial en analytische skills is zeer noodzakelijk om het
Contactcenter op een hoger niveau van kwantitatieve en
kwalitatieve dienstverlening te verkrijgen. Zonder de juiste
aansturing zal SC Almere nog verder ‘afglijden’.
Werkethiek en werkomgeving zijn positieve succesfactoren
van de dienstverlening van het Contactcenter. Een turn
arround is op korte termijn nodig om medewerkers te
behouden.


Conclusie Organisatie
Performance management is niet doorgedrongen. Gekoppeld
aan visie en richting kan dit leiden tot een significante
verbetering van bereikbaarheid en klanttevredenheid.
Samenvattend: De telefonische infrastructuur kan verbeterd
worden, dit is echter niet de oorzaak van de onderperformance
van SC.
De onderperformance wordt veroorzaakt door het gemis aan
managerial skills; een management dat in staat is om op basis
van management informatie te sturen en te motiveren.
Op langere termijn dienen de medewerkers beter te worden
ondersteund (bv. electronische planning en aansturing van
service medewerkers, quality monitoring, kennismanagement,
etc).


Resultaten: Performance
Commerciele Performance


• De reporting over de bedrijfsactiviteiten van het Contact Center
• De performance van het
geschiedt op niet. Resultaten van de procesindicatoren worden
call center is minimaal
niet doorvertaald in bijsturingsacties. Tevens worden niet alle
zo goed als de
KPI’s welke van belang zijn voor de bedrijfsvoering in
performance levels of
ogenschouw genomen.
vergelijkbare nationale
• Onder klanten wordt indirect onderzoek gedaan naar hun
call centres on all
tevredenheid in relatie tot de dienstverlening van het Contact
performance items:
Center (Intomart).
• Verkoop
• De prestaties van het Contact Center worden niet zichtbaar
• customer
kenbaar gemaakt aan de medewerkers Hiermee is het voor hen
satisfaction
niet inzichtelijk wat hun bijdrage is aan het bedrijfsresultaat.
• service
• De feedback naar de medewerkers vindt onvoldoende plaats.
• Alle rapportages zijn
snel beschikbaar en
gebaseerd op
kwantitatieve data

23


Performance Management


• Performance management moet verder worden verbeterd door:
• management en
- het dagelijks analyseren van de prestaties.
supervisors werken
- het vaststellen van bijsturingsacties.
conform de
- het zichtbaar maken van de resultaten van deze acties.
management procedures
• De rol van de teamleider als coach voor de medewerkers moet
die zijn gezet voor:
worden verstevigd.
- Werving
• De training van de nieuwe agents wordt verzorgd voor de
- Training
opleiders.
- performance
• Er vindt nog geen kwaliteitsmonitoring: de prestaties van de
management
agents worden nog niet geanalyseerd en er vinden geen
- dagelijks management
voortgangsgesprekken plaats.
• De prestaties van de verschillende teams zijn niet zichtbaar op
de werkvloer.
• Performance kan verder worden verbeterd door per periodieke
tijdseenheid consequent over de Contact Center prestaties te
rapporteren zowel in de lijn, naar stakeholders als naar de
teams.

24


Agent Performance (1)


• De kennis en kunde van de agents m.b.t. produkten, processen
• Agenten hebben
en systemen lijkt voldoende, maar is niet eenduidig.
adequate kennis over
• Agents zijn (nog) gemotiveerd om een goede prestatie neer te
de producten en de
zetten.
diensten
• Agents nemen onvoldoende verantwoordelijkheid in het gesprek.
• agents hebben
Klant ervaart deze houding als afwachtend, maar accepteert dit
adequate skills in het
omdat ze Welzorg nodig heeft.
omgaan met het
• Agents zijn grotendeels uitgelogd 5,5 uur van 8 uur.
telecommunicatie en
• Agents zijn bewust van de belangrijke afweging tussen “snelheid
informatie systeem
van produktie en omzet / klanttevredenheid”.
• Agenten voelen zich
• Verbetering van de wrap up.
eigenaar van de output
• Verbetering van de simultane skills (opheffen blokstructuur lijkt
en hebben de juiste
een logische optie).
focus op kwaliteit en
kwantiteit
• agents begrijpen en
impact van beslissingen
• agents loggen
consistent in

25


Agent Performance (2)


• De agenten hebben nog onvoldoende skills op het gebied van:
• Agenten hebben
- opening van het gesprek.
adequate kennis over
- conversatietechnieken.
de producten en de
- de klant het gevoel geven gehoord te worden.
diensten
- het sturen van de uitkomst van het gesprek.
• agents hebben
- het geven van produktinformatie.
adequate skills in het
omgaan met het
• Verbeterpunten liggen op het vlak van:
telecommunicatie en
- het gebruiken van de naam van de klant.
informatie systeem
- actief luisteren.
• Agenten voelen zich
- het afsluiten van het contact (samenvatten afspraak).
eigenaar van de output
en hebben de juiste
focus op kwaliteit en
kwantiteit
• agents begrijpen en
impact van beslissingen
• agents loggen
consistent in

26


Conclusie Performance
De performance van de agent voldoet in deze fase niet aan de
ontwikkeling van het Contactcenter en aan de verwachting.
De performance op het gebied van prestatiemanagement en
proceskwaliteit dient verbeterd te worden. Op dit vlak voldoet
het Contactcenter niet.


Overall Conclusie
Om het Contact Center te verbeteren naar een niveau dat algemeen gezien
wordt als ´goed´, dient een evenwichtig verbeterprogramma uitgevoerd te
worden:
Op zeer korte termijn aan- en besturing van het Service Center professionaliseren, om zodoende
1.
de slechte prestaties direct te verbeteren.
Integraal de nadruk leggen op visie, koers en (her)inrichting van de ContactCenters.
2.
Op het moment dat deze basis is gelegd, dient te worden gestart met de doorontwikkeling naar
3.
een Valuecenter, waarin de klanttevredenheid en een rendabele klantrelatie de peilers van
bestaansrecht kunnen zijn
Input Throughput Output

Operationeel
Doelen
Resultaten
Management
Budget
Performance
Informatie ICT

Feedback

De volgende sheets geven een indruk van de aspecten die in het
verbeterprogramma worden opgenomen.


Verbeteren van effectiviteit en efficiency
Effectiviteit wordt verbeterd door:
Koers en besturing formuleren.
Implementatie van de aangeschafte WFM-tool.
Verbeteren van de bezettingsproblematiek middels het doorvoeren van beleid gericht op
“continue werving” of middels het invoeren van overflow tussen service centers.
Matchen van IVR op de skills van de agents i.r.t. opleiding(sduur).
Verbeteren van de wrap-up middels herinstructie en aanspreken op resultaten.
Introduceren van meer flexibele arbeidsinzet en aanbrengen van senioriteit bij agents.
Opzetten logging van contactreasons (in bijvoorbeeld scripter) én daaraan opstellen van
verbeterprogramma gericht op wegnemen contactreden of beter uitnutten klantcontact.
Opzetten stuurcyclus (rapportage, analyses, afspraken, acties en bijsturing) voor de
bedrijfsvoering.
Continu meten van de klanttevredenheid middels self-service IVR.


Strategische positionering van self-service.
Meetbaar maken van first time fixed (in 1 keer de klant helpen), belangrijkste driver voor
klanttevredenheid.
Opstellen integraal CC-budget en het managen van de kosten per klantcontact.
Huidige ICT-omgeving optimaliseren; shared service centers, betere ondersteuning medewerkers
en buitendienst.
Upgraden van de CC-staf met landelijke business-analist en all-round planner.
Herdefiniëren van de opleiding (qua duur, skills en directe produktie).
Opstellen van een managementcontract tussen manager CC en teamleider (inclusief periodieke
rapportage en bijsturing).
Verstevigen rol van de teamleider (als coach) middels het reduceren van de span of control en
het doorvoeren van een consistente verbeteringscyclus (inclusief herscholing) voor agents.
Verbetering van de inter-week en intra-day sturing middels de bijsturing van het rooster,
vergroten kennis / kunde bij Planning en toegankelijke historie / call-patronen.


Directer sturen / opvolgen van de resultaten van de agents middels op het opzetten van
verbeterprogramma (o.a. coachen, aanspreken, teamresultaten). Doel verbetering AHT en
bereikbaarheid.
Introductie van alerts om werkvoorraad te monitoren (e-mail en back-office).
Inrichten van voorkeursbehandeling in de wachtrij voor “belangrijke” klanten.
Vergroten van de inzet van de agents door het zichtbaar maken van de teamprestaties (zowel
proces als omzet) van het Contactcenter (real-time en middels score-sheet).
Door het verbeteren van simultane skills en door actief te luisteren kan de snelheid én de
kwaliteit van het gesprek met de klant worden vergroot.


Bedankt voor uw aandacht!

Kim de Boer
Commercieel Directeur

Kim@fermentmanagement.nl


FM Contact Center Audit [Compatibiliteitsmodus]

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a FM Contact Center Audit [Compatibiliteitsmodus]

Similar a FM Contact Center Audit [Compatibiliteitsmodus] (20)

FM Contact Center Audit [Compatibiliteitsmodus]