Gerenciamento de Projetos de Software e Serviços

SEBRAE-SP
Gerenciadores são Planejadores de Produtos
Líderes são Arquitetos de Experiências

Moysés Simantob
SP. 05.04.10

Moysés Simantob
Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP,
da disciplina de Inovação
Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de
Inovação da FGV-EAESP
Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para
fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas
Empresas, com Roberta Lippi, em 2003.
Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003
Coorganizador com José Carlos Barbieri da série
Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e
Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.
Colabora com várias organizações como palestrante e
assessor especializado em inovação estratégica.

PROGRAMA “SEBRAE SP – SUCESU-SP”
DE COMPETITIVIDADE DA MPE DE
SOFTWARE E SERVIÇOS
DA CIDADE DE SÃO PAULO

Quadro referencial de análise
MACRO MUDANÇAS E NOVOS FORMATOS ORGANIZACIONAIS DESAFIOS DA GESTÃO
IMPACTOS E NOVA DINÂMICA COMPETITIVA OPERACIONAL

MAIOR
DISSEMINAÇÃO DIVERSIDADE
AGILIZAÇÃO DA
DE TIMES
TRANSMISSÃO
AUTÔNOMOS
DE DADOS
DISPERSOS

DIGITALIZAÇÃO MAIORES
DISSEMINAÇÃO REQUISITOS DE
REDUÇÃO DE DE SINCRONISMO
CUSTOS DE ESTRUTURAS
ESTOCAGEM E VIRTUAIS
TRANSMISSÃO
MAIORES
REQUISITOS DE
GESTÃO DO
TEMPO E RITMO

DISPERSÃO
GEOGRÁFICA DECISÕES, MAIS
DA CADEIA DE APRENDIZADO OBSOLESCÊNCIA
VALORES E INOVAÇÃO E REPOSIÇÃO DO
ASCENÇÃO DE MAIS RÁPIDOS CONHECIMENTO
PMEs GLOBAIS

INTEGRAÇÃO E
ABERTURA DE MAIORES
MERCADOS ASCENÇÃO DE MAIOR GRAU MAIS
RISCOS DE
CONSTELAÇÕES DE RUPTURAS
INÉRCIA DE
GLOBAIS COMPETIÇÃO AMBIENTAIS
COMPETÊNCIAS

ASCENÇÃO DE MAIS MAIS
GLOBALIZAÇÃO ACELERAÇÃO
GRANDES ESTABILIDADE OBSOLESCÊNCIA E
DOS DOS CICLOS DE
FIRMAS DINÂMICA RENOVAÇÃO DAS
MERCADOS NEGÓCIOS
FOCADAS (“RED QUEEN” ORGANIZAÇÕES

Adaptado de: Barkema, Baum e Mannix,
Academy of Management Journal, 2002

então, olhando para esse aumento da
conectividade e para as
PREOCUPAÇÕES MANIFESTADAS PELA
PESQUISA, COMO IGNORAR OS
IMPACTOS NA FORMA DE PENSAR
(PLANEJAR)

MERCADO – FORMATO – GESTÃO

SOBRE OS SEUS NEGÓCIOS?!

PERCEPÇÃO

.

Mercado Produto

o argumento é:

O que define o sucesso ou o fracasso de uma
inovação?

De 197 inovações em produto
(111 sucessos e 86 fracassos)

Sucessos:
– Relativamente novas para o mercado
– Baseadas em tecnologias conhecidas e testadas
– Economizavam dinheiro
– Atendiam necessidades dos consumidores
Fracassos:
– Baseados em tecnologias novas ou pouco
testadas
– Criados sem definição exata da função
– Eram seguidores

Estudo Lehman, Goldenberg & Mazursky

Grandes empresas evoluem
de acordo com as

demandas
do ambiente
competitivo

E, se mercados são conversações*

quanto vale para os negócios das empresas
aprender a
obter essas informações
tratar essas informações
usar essas informações

para desenvolver produtos,serviços e soluções ?

*Clue Train manifesto

OLD MARKETING

PRODUCT

PACKAGING

DISTRIBUTION

CRM

ADVERTISING

CONSUMER

GÊNIO SOLITÁRIO

Cientista sozinho

MODERN MARKETING

PRODUCT

PACKAGING

DISTRIBUTION

CRM

ADVERTISING

CONSUMER

Esta obra valeu-se do
chamado crowdsourcing para
contar com os insights e a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários de todo o planeta
e responder alguns
questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que
elas podem fazer do
aprendizado e da inovação
colaborativa.

isso [e mais coisas]
nos leva à
algumas
questões...

O que deve ser feito
para a empresa
chegar lá?

Como sincronizar os
processos ?

Como buscar as
“zonas de lucro”?

Como promover a
inovação e a
criatividade?

segundo
a pesquisadora de harvard Rosabeth Kanter

RT @RosabethKanter Five F's of the 21st
@RosabethKanter
Century Organization: (1) Focused, (2)
Organization: Focused,
Fast,
Fast, (3) Flexible, (4) Friendly, and (5)
Flexible, Friendly,
Fun

Mas as empresas
passam por estágios
de desenvolvimento
diferentes...

Modelo de evolução
Crescimento

A empresa inovadora

A empresa flexível

A empresa de qualidade

A empresa eficiente

Tempo

Inovação é a grande demanda.
Saltar fases é difícil ou até impossível.

e esse modelo
ajuda a
compreender
o estágio de
desenvolvi
mento da
empresa e
planejar
transições

o alto nível de
competitividade exige
eficiência, qualidade,
flexibilidade,
conectividade e
inovação

o que obriga a ter
performance

em cada uma das características
das empresas
Empresa eficiente Hierarquização e
Especialização

Comunicação e
Empresa de qualidade Cooperação

Empresa flexível Integração e / vs.
Descentralização

Participação e
Empresa inovadora “Democratização”

...para...
Perpetuar
Crescer
Sobreviver

Para criar vantagens temporárias, “ZONAS DE LUCRO”, que a
concorrência se encarregará de decretar o fim delas.

Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma
Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda
não sabe fazer (sempre por pouco tempo).

e quando inovar?
quando inovar?
Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro
Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado
Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas
preferidas
Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de
futuro

Quando não há mais como viver, sem fazer esse
esforço

então, se entre as principais
dificuldades apontadas pelas
empresas na pesquisa do
Sebrae está o

neja mento

está na hora de aprender a incorporar a capacidade
de Inovar para juntar-se a empresas que:
São líderes ou almejam a liderança.
Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas
indefinições.
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente
na configuração da indústria.
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a
‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado.’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’
entre receitas advindas de ‘sucessos temporários’.

já houve até
premiação pra
isso...

Na verdade elas
enxergam o mundo
diferente...

Será que é
uma moça ou
uma senhora?

As setas apontam para o centro ou para fora?

Será que é um sapo ou um cavalo

Homem tocando instrumento
ou rosto de moça?

Será que é um índio ou um esquimó?

Exercite sua mente: O jogo dos copos
Seis copos estão alinhados, sendo que os três
primeiros estão cheios de suco e os outros três estão
vazios.

O desafio: arrumar os copos de modo que os copos
cheios e vazios se alternem. Contudo, você deve
fazer isto movimentando apenas um único copo.

Solução para Jogo dos copos
Pegue o segundo copo cheio, despeje
seu conteúdo no quinto copo (contando
da esquerda para a direita) e retorne o
copo 2 ao seu lugar.

Se vc conseguiu,muito bom!

Se vc não conseguiu solucionar
este desafio, foi porque,
inconscientemente, você criou
uma regra que não existe: não se
pode mexer no conteúdo do
copo. Este é um tipo de bloqueio
mental muito comum:
suposições criadas por nossa
mente sobre como as coisas
devem ser.

se investir no
P&D da mente ....

e se, auto-educar

Transforme
o negócio
da sua vida
e a vida do
seu
negócio.

inércia
mesmice
[a fraqueza dos modelos mentais ]

o livro é um antídoto (1) contra a
inércia organizacional...

...que é um tipo de
resistência à mudança
provocada por normas
e procedimentos
internos

o livro é um antídoto (2) contra a
mesmice organizacional...

... relaciona-se à tendência de
reproduzir soluções usadas
com sucesso no passado,
mesmo que não sejam mais
válidas para as condições
atuais

Nós estamos cercados de suposições
a respeito de porque certas coisas
existem e de como funcionam.
Acostumamos-nos a aceitar e a não
questionar estas suposições. Na
verdade, temos grande dificuldade de
enxergar e reconhecê-las. Com muita
freqüência, elas são invocadas como
razões e justificativas para que as
coisas sejam mantidas como estão,
imutáveis.

e há exemplos
de quem já
venceu!

Sample Lab

•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.
•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.
•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para
receber o feedback dos consumidores.
•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.

SAC por SMS

Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas
para o consumidor em qualquer momento.

Fonte: http://www.proxxima.com.br

a empresa sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes

A companhia sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes.

Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.

O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.

Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.

O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.

Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.

At&t

A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA
fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
Foi uma inovação ousada. Como se trata de um
público que as estatísticas revelam ser de maior risco,
quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros
para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25
geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para
viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas
menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias
com universidades para colocar carros nos
estacionamentos dos cursos.
Exame

App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”
nanopagamentos”

O sucesso da App Store, da
Apple, provou que as

Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br
pessoas estão dispostas a
pagar pequenas quantias
por bens digitais ou
serviços na Web. Em 05 de
janeiro de 2010, a Apple®
anunciou que seus
consumidores fizeram mais
de 3 bilhões de downloads
de aplicativos, foram
baixados de seu site, por
preços entre U$ 0,99 e
4,99.

E vem + novas experiências: Realidade Aumentada
A realidade aumentada proporciona uma nova forma de visualizar imagens.

Fonte: http://menke.tumblr.com/

Os papéis mudam

• Gerenciadores são planejadores
– Barreiras à inovação estão fora da organização
– Business plan formal e foco no lucro de curto prazo
– Mudanças lentas nos processos e nas estruturas

• Líderes são arquitetos
– Visões de longo prazo e projeção de demanda de um futuro incerto
– Capacidade individual de inovação e criatividade coletiva
– Criação de um ambiente favorável à inovação
– Cultura para criar e manter a inovação
– Capacitação contínua dos indivíduos a serem inovadores

Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

Redefine-se o conceito de Valor
BENEFÍCIO
VALOR = + Experiência de Compra
CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO:
Prod A Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes
Prod B
É extremamente exigente nessa
Prod C avaliação
Prod D
Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor ou
Melhor Benefício / Custo
Escolhe opção que oferece melhor
Experiência de Compra

Incorpora-se na equação do valor
a ideia de Valor Sustentável
BENEFÍCIO
VALOR = x Efeitos sociambientais
CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO
Consumidor compara produtos FUTURO:
/serviços concorrentes Consumidor compara produtos
É extremamente exigente nessa considerando os efeitos no
avaliação ecossistema
Escolhe a opção que lhe oferece a Considera matéria prima naturais
melhor Equação de Valor ou combustíveis fósseis e uso eficiente
dos recursos
Melhor Benefício / Custo
Escolhe a opção que lhe oferece a
Escolhe opção que oferece melhor
melhor Equação de Valor
Experiência de Compra
Sustentável
Escolhe a opção que oferece melhor
relacionamento mais transparente
com a empresa

e a inovação aberta faz crescer a gestão em
importância e complexidade
Características

Nesse conceito, outras companhia
capazes de internalizar as inovações
desenvolvidas, podem patenteá-las,
criando uma situação em que todos saem
ganhando

Da mesma forma, a empresa pode
patentear inovações desenvolvidas por
outras empresas ou laboratórios de
pesquisas

Esse novo conceito cria novas
oportunidades e novos desafios

O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos
internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações

Fonte: Henry Chesbrough

o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos”
no funil da inovação
Other firm´s
market

Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base

Internal/external Our current
venture handling market
External technology
insourcing Henry Chesbrough, 2004
External technology base

Interessante
saber...

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Então vc não precisa
desenvolver soluções
sozinho: custa caro,
precisa de pessoas
qualificadas e leva
tempo....

As empresas têm adotado um modelo fechado
de inovação
Características

O Modelo fechado de inovação foi o
que prevaleceu durante quase todo o
século XX

Nesse modelo, as empresas alcançavam
vantagens competitivas investindo em
grandes laboratórios de P&D

Essa integração vertical da atividade de
P&D indicava que empresas que não
poderiam arcar com esses investimentos
ficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com
investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
desenvolvidas internamente
Fonte: H. Chesbrough

é preciso estar atento
para não
se orientar pelo
produto, mas pelo
mercado!!!

Twitter, Facebook e MySpace redes sociais usadas pelas empresas
para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, para
entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de
seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento
de inovações.

O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa
obteve mais de
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões
melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como
melhorar.
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9

O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,
conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e
no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição
uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura
de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
Fonte: www.baguete.com.br

A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e
pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em
contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?
A solução é social computing!

Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente,
como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes
externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de
10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.

JAM - brainstorming virtual
Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:
a) Dedication to every client’s success
b) Innovation that matters, for our company and the world
c) Trust and responsability in all relationships.
Fonte: IBM

e isso está ao
alcance de
todos...

Você conhece
o Mc Donald’s?
Donald’s?
Provavelmente.
Mas, e o

Mc Favela?

Atua em duas favelas de São Paulo

Duas lanchonetes fazem sucesso nas favelas de Heliópolis e Pantanal, os
Mcfavela.
Elas são a versão “acessível” do Mc Donald’s para os moradores da periferia.

Cardápio

McLarica deixa qualquer um satisfeito R$ 5,00
McQualquerCoisa e fome depois R$ 9,00
McPicanha "Pode Pá que é Diretoria” R$ 7,80

Porções

Frango à passarinho R$ 6,00
Mandioca c/ Jabá R$ 8,00

Bebidas

Limonada gelada R$ 1,00

Fonte: UOL

O McFavela em Heliópolis existe há dez anos, mas foi obrigado a mudar de nome e
de identidade visual por exigência do McDonald´s.

“Eles tem inveja. Olharam que tem gente ganhando dinheiro na
favela e foram para a Justiça. É palhaçada proibirem um nome da
hora como esse", afirma o cliente Jefferson Sousa

“O nome é uma crítica ao McDonald´s, não à comunidade.” Carlos,
dono da lanchonete de na favela do Pantanal.
Fonte: UOL

Gartner: as maiores

tendências de TI

para 2010

Aplicações móveis - Até o final de 2010, mais de
1,2 bilhão de pessoas carregarão consigo dispositivos
capazes de realizar transações comerciais móveis,
proporcionando um ambiente rico para a
convergência da mobilidade e da web.

Computação Social (Social Computing) - Os
trabalhadores não querem dois ambientes distintos
para realizar seu trabalho – um para seus próprios
produtos de trabalho (sejam pessoais ou em grupo) e
outro para acessar informações “externas”. As
organizações devem focar no uso de software social
e de mídia social na organização e na participação e
integração com comunidades externas patrocinadas
pela empresa.
Fonte: http://computerworld.uol.com.br

Modelo em que fornecedores entregam aos
consumidores uma série de serviços baseados
em nuvem. Os recursos do cloud não
eliminam os custos das soluções de TI, mas os
reorganiza e, em alguns casos, os reduz.

TI pode viabilizar muitas “iniciativas verdes”, como gestão
de documentos eletrônicos e redução de viagens
com o uso de videoconferência. A TI também fornece
ferramentas analíticas que a organização pode implementar
para reduzir o consumo de energia no transporte de
mercadorias ou em outras atividades de gestão das emissões
de carbono.


Ferramentas e modelos analíticos

Análises avançadas - devem ser adotados para maximizar os
processos de negócio e a eficácia das
decisões por meio da análise de
resultados.

Segurança – Tradicionalmente, o foco da
segurança tem sido estabelecer um muro
perimetral para manter os pessoas de fora da
empresa, longe dela, mas ela evoluiu para
monitorar atividades e identificar padrões que
têm sido esquecidos pelos estrategistas de
mercado.


Living Labs
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning.
Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar
soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real .

1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em
comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos
processos centrados no utilizador, nas atividades de co-design
e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interação
entre produtores e utilizadores.

2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços
de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living
Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes).

Living Labs

http://www.amsterdamlivinglab.nl/

O crescimento mundial da Indústria de
Pagamentos Móveis vai tornar os serviços

cada vez mais acessíveis
Segundo Gartner, o número de usuários mundiais
deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009.

Para 2012 a previsão é superar os
190 milhões de usuários de pagamentos
móveis.
Como?
Pequenos varejistas certificados
atuarão como agências bancárias;
Depósitos via lojas;
Tranferência de dinheiro via lojas;
Enviar dinheiro por SMS para quem não
é registrado no sistema;
Pagamento de contas, taxis…
The Economist, The power of mobile money, 2009

Acesso Econômico Possível!
Possível!
• M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso às
contas bancárias e aos cartões de crédito;
– o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M-Payment
aumentou de 5-30%.

Interação entre TV e WEB:

Com a migração de usuários da TV para a internet, a união entre ambas, com
conteúdos complementares, é o caminho natural para a TV . Fonte: JWT intelligence

“100 coisas para se ver em 2010” JWT intelligence

Todas estas macrotendências, e outras mais, que nos cercam e às nossas

organizações, nos fazem pensar e, algumas delas, mais que outras, pode
ter um maior impacto (positivo ou negativo) sobre nossas vidas,
dentro e fora das organizações.

O que é importante é que você se atente à elas e, se puder, crie um debate
contínuo com suas equipes, para chegar, por consenso é sempre
mais rico, sobre as mais importantes que poderão afetar os seus negócios.
Fonte: http://www.moysessimantob.com.br

É preciso criar
seu próprio

radar de
tendências

O RADAR AMBIENTAL DA EMPRESA

Ao buscar o consenso
sobre quais são as
principais forças de
impacto, procure
agrupá-
agrupá-las conforme as
“famílias” de forças
macroambientais.
macroambientais.

e neste tipo
DE
negócio

qq microempresário
pode ter blog
na plataforma
livre

escrevo
porque os
os escritos
permanecem

e isso nos leva a
aprender a
ouvir…
Vejamos alguns dados de pesquisa do Prof. Gustavo Borba/
UNISINOS

experience.design

commodity mercadoria serviço experiência

.chamamos de design estratégico um modo
de agir que opera sobre todo esse conjunto
simultaneamente, que por fim configura a oferta
completa de uma empresa.

.masserati.

.personalização como experiência
.produto, serviço e comunicação alinhados
.configuração masserati

Ficando
por dentro
de quem
tem se
esforçado..
.

Processo de Inovação

Compreender o mercado,
cliente, tecnologias e restrições
(que serão depois desafiadas)

Observar pessoas em situações
reais, o que as confunde, do que
gostam/odeiam e necessidades não atendidas(latentes)

Visualizar conceitos e clientes. Fase mais intensa em brainstorms.
Desenho da experiência do cliente em quadrinhos. Prototipação

Avaliar e refinar os protótipos em iterações rápidas, sem se fixar
nos primeiros

Implementar o novo conceito para comercialização

Lembram-se
disso...
Mas, só! ...3% Informações de
Mercado ???

1º lugar:
Compreender o
mercado,
cliente, tecnologias e
restrições
(que serão depois
desafiadas)

assim, planejar a
inovação é planejar
o (seu) processo de
aprendizagem (e de sua
empresa)...

é reduzir o ciclo de um projeto
avaliação
formação da contínua de memória técnica
equipe-base desempenho

Fase zero Fase um Fase dois Fase três Fase quatro

Definição do
foco estratégico Prospecção Desenvolvi- Mobilização e Execução Desmobiliza-
mento da planejamento ção
proposta

mercados oportunidades proposta planejamento obra entregue empreen-
clientes identificadas aprovada realizado e dimento
objetivos internamente e equipe concluído
metas pelo cliente preparada

exemplo: obras de infra-estrutura

é ler o ambiente externo

Até que ponto lemos o macro
ambiente brasileiro com precisão?

Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura

Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores

Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

As Variáveis O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança

Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
informação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

O ambiente da empresa
As Variáveis
O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
do Mercado
Perfil do C Vendas da
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>

Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>

O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
do Mercado
Perfil do C Vendas da
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
<Recursos
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

Inovação estruturada

Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting

Lendo bem os 3 cenários
acreditamos estar na
direção certa....

Quais serão os futuros
problemas dos
clientes?

Antecipe-se…crie um portfólio de soluções em
busca de problemas

Orgânica Mecanicista

Inovação como processo

Imagine
Inovação como Capacidade

Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”

Medidas Processos
de Inovação de Inovação

O drama da inovação é que nem sempre
fazendo tudo certo, funciona mesmo...

Moysés Simantob

moyses.simantob@fgv.br
moyses.simantob@simantob.com.br

http://twitter.com/moyses_simantob

http://www.moysessimantob.com.br

Tel: (11) 3297-0550
(11) 3256-5977

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