The product owner is a extreme extensive role. It is really hard to fulfill this role within a person. This presentation explains an approach to create a fit between the product owner and an organization.
2. Agenda
DEEL I
›Product Owner is een veelomvattende rol
›Deze rol vraagt om gevierendeeld te worden
›De Product Owner rol wordt daarom veelal ingevuld door een team
›De inrichting van de PO rol en de functie van PO wordt bepaald door 3
componenten
›Praktijk case 1 .. 6
›Conclusie: PO inrichting is een maatpak. Er is geen sprake van goed of fout, maar
van passend of knellend
DEEL II
›Een slanke product backlog zorgt voor een beter figuur van de PO
22
3. Product Owner
› Als product owner,
– Behoor je:
• Elke mogelijkheid aan te grijpen om de visie en het doel te communiceren.
• In staat te zijn om te vertellen wat er gedaan moet worden.
• In staat te zijn om te vertellen waarom het moet gebeuren - waardecreatie.
• Levendige personages te maken en te koesteren.
• De user stories en de product backlog voor te bereiden.
– Behoor je niet:
• Het werk van anderen te managen.
• Iemand te vertellen hoe ze hun werk moeten doen.
33
4. Product Owner Eisen
› Als Product Owner, behoor je:
– Je klanten & gebruikers te begrijpen
– Expliciete & impliciete behoeften te extraheren
– Je te richten op oplossingen voor de kansen die de hoogste waarde leveren
– Te profiteren van incrementele releases
– Een iteratieve werkwijze na te streven gebaseerd op feedback
– Innig te samenwerken met je team
44
5. De Product Owner is
Stakeholder management & Communicatie
een veelomvattende rol
Slicen (van Thema tot
Release planning Epic)
Prioriteren Specificeren (van Epic tot
User Stories)
Testen + Accepteren
Ondersteunen realisatie
Implementeren van de
Oplossen impediments
change in de business
Beheer Product Backlog
5
7. Product Owner Empowered / Gemandateerd
Succesfaktoren • In staat om beslissingen te nemen, stakeholders te
gidsen en weerwoord te geven. Vertragingen in de
besluitvorming vertragen het team.
Beschikbaar
• In staat om snel met het team te werken, of met
de klant om de behoeften te begrijpen.Wanneer
de Product Owner zijn aandacht moet verdelen
over meerdere initiatieven is hij niet in staat om
zich volledig te concentreren.
Gekwalificeerd
• Ervaren in het product domein, in de technologie,
processen en praktijken die bij de realisatie
worden gebruikt, en ervaren op het gebied van
persoonlijke vaardigheden.
77
8. De Product Owner: Praktische Uitdagingen
› Ontbreken van een gezamenlijk belang, gezamenlijk doel
– Verschillende Business doelen, Product Owner heeft geen mandaat om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen of te
kunnen forceren
– Management wil prioritering niet delegeren, gebrek aan vertrouwen in de onafhankelijkheid van de Product Owner
› Product Owner doet ‘het’ erbij
– Organisatie niet bereid om PO volledig vrij te maken
– Liefde van de PO gaat uit naar andere werkzaamheden
– Waardering voor andere werkzaamheden is hoger
› Backlog krijgt voeding door verschillende Business-stromen
– Echte inhoudelijke expertise per Business stroom
– Te breed kennisgebied voor 1 Product Owner
› Ontbrekende of minder ontwikkelde vaardigheden
– PO is sterk op sommige competenties, maar minder goed in andere: analyse, plannen, visie, stakeholdermanagement, ….
8
9. Product Ownerschap vereist
een veelzijdig geleerde
Ondernemer Gebruikers Ervaring Expert
Business Expert Onderwerp deskundige
Product Manager Ontwerper
Interne Vertegenwoordiger v/d Klant Communicator
Technologie Expert Besluiten Nemer
…. ….
99
11. Een éénmansleger zonder hulptroepen? “Product Owners vertegenwoordigen
vele belangen met één stem.”
› Drukke Product Owners moeten niet - en mogen niet -
alleen handelen. Een aantal van de rollen die zouden
kunnen helpen:
– Business Analisten: bij de definitie van zakelijke behoeften en de
uitwerking ervan voor de rest van het team.
– Ontwikkelaars: bij het aangeven van beschikbare
oplossingsrichtingen en hun respectievelijke kosten en baten.
– User Experience Experts en Marketeers: bij het identificeren en
specificeren van eindgebruiker behoeften en verlangens.
– Gebruikersacceptatie Testers (GAT/UAT): bij het definiëren en
organiseren van de acceptatietesten en de opleiding van gebruikers.
– Productmanagers: bij het ontwikkelen en uitdragen van de visie.
11
11
12. De inrichting van de PO-rol Team-
samenstelling
is vooral afhankelijk van ….
Positie in de
organisatie
Organisatie- Competenties
structuur en Passie
12
13. Maatpakken overview 1
1. De One-Man-Fits-All Product Owner Visie
Visie
2. De Allround Product Owner (light)
3. De Allround Product Owner (maxi) 4
3
4. De Manager Product Owner
Bus.
Bus. 2
6
Tech.
Tech.
5
5. De Key User Product Owner
6. De (ex) IT (Projectleider) Product Owner 6
Detail
Detail
13
14. Maatpak 1 – One-man-fits-all PO
Team
Alle competenties in het team
Positie
Mandaat
Autoriteit
Vrijgemaakt
Organisatie Competenties
Platte organisatie Natuurlijk leider
Eénstemmige business Product Visionair
Analytisch
Business expert
Hart voor realisatie
14
15. Maatpak 1 – One-man-fits-all PO
MT
MT
Business
Business
IT
IT
Business afdeling
Business afdeling
Business
PO
PO
Agile Team
Agile Team
Centrale PBL
15
17. Maatpak 2 – Allround PO “light”
Team
Minder diepgaande businesskennis
Positie
Informatieanalisten
Nieuw in de organisatie
Groot team, toch maar deel van de keten
Relatief junior
Organisatie Competenties
Complexe veelstemmige business Can do!
Complexe technische keten, veel Doen en zeg sorry: mandaatpakker
afhankelijkheden
Business hart, maar interesse voor realisatie
Complexe implementatie (direct- en indirecte
sales, meerdere callcenters, verspreide Relatiebouwer
operationele afdelingen)
18
18. Bijzonder:
Bijzonder:
Maatpak 2: Allround ‘Light’ Agile Ready Team
Agile Ready Team
Agile Implementatie Team
Agile Implementatie Team
Bus.Unit
Bus.Unit IT Unit
IT Unit
Samenwerking met Project Team
Samenwerking met Project Team
IT
IT Productgroep1
Productgroep1 Productgroep 22
Productgroep Productgroep 33
Productgroep Bus.Unit A
Bus.Unit A Bus.Unit BB
Bus.Unit
Beheer
Beheer Sales
Sales Sales
Sales Sales
Sales IT
IT
Product
Product Product
Product Product
Product
Development
Development Ontwikkeling
Ontwikkeling Ontwikkeling
Ontwikkeling Ontwikkeling
Ontwikkeling
Management
Management
PBL-Team1 executive
executive
ProductBoard
ProductBoard
IT programma
IT programma
PBL-Team2 CPO
CPO manager
manager
PBL-Team3 ReadyTeam
ReadyTeam PO ProdGrp 11
PO ProdGrp
PBL-Team4 Agile Team
Agile Team Agile Team
Agile Team
Implementatie
Implementatie
Centrale PBL Agile Team
Agile Team Team
Team
19
19. Maatpak 2: Allround ‘Light’
Programma-
Team Stakeholders
Project Project Board ReadyTeam Visie
Visie
Board Business
ReadyTeam-PO ProjectMgr
Mgrs
Prioriteren Specificeren Project
ProjectBoard Mgr
Bus.
Bus. Tech.
Tech.
Ready- IA
Realiseren Implementeren Team Ready-
Team
ImplementatieTeam
Project-PMgr –
Impediments 3-en Gebruikers - testen
Detail
Detail
Project-Consultant Product Backlog
20
20. Maatpak 3 – Allround PO “senior”
Team
Veel businessdomeinkennis in team (vooral bij
testers, architect en sommige technische experts)
Positie
Analisten en GAT-ers in het team
Management talent
Team neemt verantwoordelijkheid voor
werkaanbod van volgende sprints Draagvlak in business
Organisatie Competenties
Meerdere Business Units Doen en zeg sorry: mandaatpakker
Experts per proces Commercieel, businessman
Veel meer vraag, dan realisatiecapaciteit Veel technische kennis
Technische kant complex georganiseerd Sterke visie
22
21. Bijzonder:
Bijzonder:
Sprint D Sprint E Sprint F Sprint G Sprint H .... Zwaar ‘Voortraject’, wel direct PO
Zwaar ‘Voortraject’, wel direct PO
Team 1 Team, zonder Ready Team
Team, zonder Ready Team
Portfolioboard
Maatpak 3: Allround ‘Maxi’
Team 2
Team 3
Team 4
...
BU 1
BU 2 Lokaal MT
BU 3 Business Business Architectuur Change
PO & Team
IT analisten Board Board Board
IDEA EPIC PRIO EPIC+ PRIO! Delivery
BU 1 BU 2 BU 3 IT
Change Board
Change Board
PBL-BU1 PBL-Team1 CPO
CPO
PBL-BU2 PBL-Team2 Architectuur Board
Architectuur Board
PO Frontend
PO Frontend PO Frontend
PO Frontend PO Frontend
PO Frontend PO Backend
PO Backend
PBL-BU3 PBL-Team3 Domein 11
Domein Domein 22
Domein Domein 33
Domein
PBL-IT PBL-Team4 Agile Team1
Agile Team1 Agile Team2
Agile Team2 Agile Team3
Agile Team3 Agile Team41
Agile Team41
Agile Team42
Agile Team42
Centrale PBL Agile Team43
Agile Team43
23
22. Maatpak 3: Allround ‘Maxi’
PMO - rapportagesStakeholders
Visie
Visie
Lijn Mgt ChangeBoard Team-IA’s Business
Mgrs
ChangeBoard
Prioriteren Specificeren Architec
LijnMgt
t
Bus.
Bus. Tech.
Tech.
Realiseren Implementeren Proces
Team IA
Business lijnmgt Experts
UAT-ers - testen
Detail
Detail
Team-IA’s Product Backlog
24
23. Maatpak 4 – Manager Product Owner
Team
Technische experts
Positie
Weinig business domein kennis
Senior Management
Wel techn.tester, geen GAT-er
Veel mandaat
Developers, geen analist
Druk bezet
Organisatie Competenties
Platte organisatie Ondernemer, bereid om alles op te pakken
Directeur/CEO kan overrulen Sales / Product Manager
Technisch samenwerking met aantal partners Markt en Business expert, tot in detail
Technisch en analytisch minder
26
24. Bijzonder:
Bijzonder:
Maatpak 4: Manager PO PO + PObp Team, zonder
PO + PObp Team, zonder
Ready Team
Ready Team
Eindgebruikers toegankelijk
Eindgebruikers toegankelijk
Directie
Directie
Marketing &
Marketing & Operations
Operations
Sales
Sales
Call Center
Call Center
Call Center
Call Center IT
IT
Develop
Develop Beheer
ment Beheer
ment
MT
MT
PO
PO
Business Experts
Business Experts Projectleider
Projectleider
PO by Proxy
PO by Proxy
Agile Team1
Agile Team1 Agile Team3
Agile Team3 Agile Team2
Agile Team2
27
25. Maatpak 4: Manager PO
Projectleider Stakeholders
Visie
Visie
CEO CEO PO by proxy
Business Experts
CEO Team
Prioriteren Specificeren
Bus.
Bus. Tech.
Tech.
Proxy
Realiseren Implementeren Business
Experts
PO by proxy Business Experts
Detail
Detail
PO by proxy Product Backlog
28
26. Maatpak 5 – Key-user Product Owner
Team
Medeverantwoordelijk voor Ready maken PBL
Sterk betrokken bij productontwikkeling Positie
Product / Accountmanagers
Technische experts
Beperkt mandaat m.b.t. visie en features. Sales
Analist en GAT-er
bepaalt de productvisie, Product Manager is meer
operationeel gericht
Druk bezet
Organisatie Competenties
Platte organisatie Business en klantkennis, ‘Accountmanager’-profiel
Drie empowerde Productgroepen, met eigen Detailkennis van bestaande producten
Product Management en eigen Sales
Minder gericht op visie, beperkte kennis en
2 Teams voor alle IT-realisatie affiniteit met Technische Realisatie.
30
27. Maatpak 5: Key-user Product Owner Bijzonder:
Bijzonder:
Product Owner groep! (+CPO)
Product Owner groep! (+CPO)
MT
MT
Finance & HR
Finance & HR Intern
Intern
IT
IT Productgroep1
Productgroep1 Productgroep 22
Productgroep Productgroep 33
Productgroep
Beheer
Beheer Sales
Sales Sales
Sales Sales
Sales
Product
Product Product
Product Product
Product
Development
Development Ontwikkeling
Ontwikkeling Ontwikkeling
Ontwikkeling Ontwikkeling
Ontwikkeling
PBL-Prod1 Management
Management
Sales Managers
Sales Managers Team
Team
PBL-Prod2 CPO
CPO
PBL-Prod3
PO ProdGrp 11
PO ProdGrp PO ProdGrp 22
PO ProdGrp
PO ProdGrp 33
PO ProdGrp PO Intern & IT
PO Intern & IT
PBL-Intern
Agile Team
Agile Team
Centrale PBL 31
29. Maatpak 6 – (ex) IT (Projectleider) Product Owner
Team
Technisch team, veel BI-domeinkennis
Deel van de technische keten Positie
(Super) analist, erkend BI-expert
Analist en tester in team, geen GAT
IT
“Te laag” om Business management te bewegen
Organisatie Competenties
Complexe organisatiestructuur. Veel Analytisch sterk
stakeholdermanagement Business en IT
Erkend domeinexpert
Command-and-Control organisatie.
Brede kennis van domein en Realisatieketen binnen
BI-omgeving. Business-producten kennis de organisatie. Minder van Business producten zelf.
verspreid over verschillende
bedrijfsonderdelen.
34
30. Bijzonder:
Bijzonder:
Maatpak 6: (ex) IT (Projectleider) Product Owner IT PO
IT PO
Oplossing deels via PrjMgr +
Oplossing deels via PrjMgr +
Bus.Unit 11
Bus.Unit Bus.Unit nn
Bus.Unit IT Unit
IT Unit
PrjBoard en Key-users
PrjBoard en Key-users
Marketing
Marketing Fin & Control
Fin & Control Marketing
Marketing Fin & Control
Fin & Control Domein N
Domein N Domein M
Domein M
PO
PO PO
PO
Team X
Team X Team YY Team Z
Team Team Z
ProjectBoard
ProjectBoard MT Domein N
MT Domein N
Opdr.nemer
Opdr.nemer
Project Domein N
Domein N
Plan en Key-user BU 11
Key-user BU
Project
Planning Key-user BU 22
Key-user BU PO
PO
ProjectMgr
ProjectMgr
/ /Scrum-
Scrum-
master
master
Agile Team X
Agile Team X
PBL 35
32. Conclusie
› De inrichting van de Product Owner rol is maatwerk
› Deels oplossing voor complexiteit van de organisatie en persoonlijke kwaliteiten van de
persoon Product Owner
› Deels (tijdelijk?) lapwerk voor gebrek aan empowerment, beschikbaarheid of kwalificaties
› Geen sprake van goed of fout, maar van passend of knellend
› De kern van de persoon Product Owner is:
– Doel
– Ondernemerschap
– Business
– Slagkracht
37
36. Sorting strategy #2: Triage
› Triage is the process of determining the priority of patients’ treatments
based on the severity of their condition
› Triage separates the injured into four groups:
– The deceased who are beyond help
– The injured who can be helped by immediate transportation
– The injured whose transport can be delayed
– Those with minor injuries, who need help less urgently
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Deconference-2002-triage-tag.jpg
41
37. Sorting strategy #3: magic quadrant
Challengers Leaders
ability to execute
Niche Players Visionaries
completeness of vision
42
43. Sorting strategy #8: kano analysis Matrix
Dysfunctional Question
Customer
Requirements
live
like expect neutral dislike delighter
with
like Q D D D P performance
expect R I I I M must-be
Functional
neutral R I I I M indifference
Question
live
R I I I M reverse
with
dislike R R R R Q questionable
48
45. South Beach Backlog Exercise
› Phase 1 - Eliminate The Hunger Cycle
– Select three essential-critical-must-haves on your backlog.
– Select three very-nice-to-have-quick-wins on your backlog.
– Sort them in breakfast, morning-snack, lunch, afternoon snack, dinner, desert.
› Phase 2 - Lose Weight
– For all items on the selected backlog, bring the deliverables back to the bare minimum.
› Phase 3 - Maintain Weight
– From now on, do this for all items on your backlog!
– Brainstorm with a partner what needs to happen to make it so, and present that to the group.
50
46. SOFTWARE DEVELOPMENT DONE RIGHT
7 Maatpakken
voor de
Product Owner
Jarl Meijer, Kristian Spek,
Jarl Meijer, Kristian Spek, BonnemaBonnema
Laurens Laurens
Agile Trainer-Coaches
Agile Trainer-Coaches
+31 (0)35 538 1921 (0)35 538 1921
+31
jmeijer@xebia.com
jmeijer@xebia.com
kspek@xebia.com kspek@xebia.com
lbonnema@xebia.com
lbonnema@xebia.com
51
51
Notas del editor
Teleurstelling: omwille van de tijd besloten 6 i.p.v. 7 maatpakken te presenteren …
Deel I Invulling van de rol van Product Owner in praktijk Aanname: Agile, Scrum, Scrummaster, Product Owner zijn bekend
Product ownership as it is often interpreted requires a polymath: Entrepreneur Business Expert Product Manager Internal Customer Representative Technology Expert User Experience Expert Subject Matter Expert Designer Communicator Decision Maker
Of Visie-Planning tegenover Inhoud-Details
Teamsamenstelling: voor benodigde detailkennis maakt het uit of er business analisten en gebruikersacceptatietesters in het team zitten Organisatiestructuur: bepaalt zwaarte stakeholdermanagement, breedte van benodigde kennis, mandaat en draagvlak van de business Competenties en passie: bepalen op welke gebieden de PO zich wil richten en waar hij ondersteuning gaat zoeken
1 = Ideaal 2 = SoD – 4 product managers / Elmar - Hans 3 = NN MI Mail - Cor Slange, IT analist 4 = NN-CRM - Achim, de product manager 5 = Elmar – Jarl / ING SEPA ???analist 6 = NN-ORV – Roeland / Essent B2C Jan Peter
Theorie - Ideaal
Theorie - Ideaal
Theorie - Ideale Product Owner
NN-ORV
NN – ORV - Roeland
NN-ORV
NN-ORV 2011
Essent B2C, Jan Peter Doomernik
Essent B2C – Jan Peter Doomernik
Essent B2C, Jan Peter Doomernik Voordelen Werkt goed als de PO durf heeft, anders wordt de PO een tussenschakel Afslanken van PBL wordt afgedwongen Risico Change Board vertraagt het proces en zorgt voor last minute keuzes Change Board versterkt vraag naar planning/proj.management producten Teamfocus ipv Organisatiefocus
Essent B2C, Jan Peter Doomernik
Elmar, Hans/Jarl
Elmar – Hans van Hoffen
Elmar, Hans/Jarl Veel voorkomende inrichting. PO bp vervult analisten en administratieve taken en is dagelijks bij het team. PO op iets meer afstand, neemt besluiten en haakt gebruikersorganisatie aan. Risico PO niet meer betrokken, PO en Pobp drijven van elkaar af Pobp = IT-er, denkt niet vanuit business, geen draagvlak bij business organisatie Pobp te dominant, het doel wordt uit het oog verloren
Elmar, Hans/Jarl
Sound of Data – Productmanagers + Bas Berkemeijer
Sound of Data – Productmanagers + Bas Berkemeijer
SoD-Case Voordelen Er ontstaat 1 organisatie Organisatie wordt gedwongen keuzes te maken Risico Meest aanwezige PO-er stuurt het team Bij afwezigheid van een PO, ontstaat een wachtstand PO-ers durven geen beslissing te nemen Iedereen krijgt een beetje, alles duurt lang Alternatief Alternatief voor een PO-groep is 1 PO met een team van product experts
Sound of Data CPO Strijd tussen Salesmanagers oplossen Duidelijk doel en strategie op organisatie-niveau geven PO-ers ruimte geven om te beslissen
OIB-
ING MI Mail – Cor Slange
ING MI Mail – Cor Slange Probleem: PO sterk afhankelijk van inspanningen key-users. Deze waren moeilijk te vangen. PO heeft geen middelen om beschikbaarheid af te dwingen. Probeert vooral m.b.v. IT Projectleider te bereiken. Gevolg: IT-feestje, en IT die continu aan de business loopt te trekken. Te weinig testen in de sprint testperiodes
ING MI Mail – Cor Slange
Aan de hand van een aantal cases uit onze praktijk hebben we laten zien hoe de Product Owner rol ingericht kan worden. Het 4-kant, de 3-hoek en het kruis kunnen hierbij helpen. Doel: het bepalen van het doel en de weg er naar toe Ondernemerschap: mentaliteit van aanpakken, durf, can do, netwerken, het moet wat opleveren Business: PO komt uit de Business, borgt dat voor en door de business gerealiseerd wordt Slagkracht: PO moet slagkracht verzekeren. Zonder slagkracht geen effectief PO-schap
Leaders execute well against their current vision and are well positioned for tomorrow. Visionaries understand where the market is going or have a vision for changing market rules, but do not yet execute well. Niche players focus successfully on a small segment, or are unfocussed and do not out-innovate or outperform others. Challengers execute well today or may dominate a large segment, but do not demonstrate an understanding of market direction.
Noriaki Kano developed the Kano analysis model in the late 1980s to identify and contrast essential customer requirements from incremental requirements. One of his goals was to initiate critical thinking about the nature of requirements. His characterization approach can be used to drive prioritization of software requirements. Kano analysis allows us to prioritize requirements as a function of customer satisfaction. Kano defined four categories into which each feature or requirement can be classified:Delight. Capabilities that differentiate a product from its competition (e.g. iPhone first 100% capacitive touch-screen phone).Performance. Dimensions along a continuum with a clear direction of increasing utility (e.g. battery life or storage capacity).Must-be. Functional barriers to entry—without these capabilities, customers will not use the product (e.g. must be able to call someone with it).Better not be. Represents things that dissatisfy customers (e.g. inability to increase battery life or storage capacity via upgrades).