Khue radar news letter no 5

BUSINESS | ENTERPRISE | BOOKS | TRAVELLING | LIFE STYLE

SỐ 05
20/01/2014

Sức mạnh nào
khi cạnh tranh
toàn cầu?

Hạn chế in ra giấy – giấy được làm từ gỗ – khai thác từ rừng

nội dung
SỐ 05 | 20 – 01 – 2014

 RADAR | 05

 ENTERPRISE | 09

Sức mạnh nào khi
cạnh tranh toàn cầu?

 BUSINESS | 11

 CONSULTING CORNER | 21

 BOOKS | 24

 TRAVELLING |26

 LIFE STYLE | 32

5
TẠP CHÍ KHUE’S RADAR | KHUE’S RADAR MAGAZINE
Bản quyền 2013 © Khue’s Radar giữ bản quyền
Biên tập: Đoàn Trắc Khuê
Điện thoại: (+84) 936 689 388; Email: khuedoantrac@gmail.com
Tạp chí cá nhân về kinh tế và phong cách sống. Phát hành miễn phí ngày 5 và 20 hàng tháng.
Đoàn Trắc Khuê giữ bản quyền Khue’s Radar, bất kz sự sao chép nào từ tạp chí này đều phải ghi rõ
nguồn trích dẫn từ Khue’s Radar hoặc nguồn trích dẫn gốc của thông tin. Những thông trong tạp
chí này được thể hiện và sưu tầm dưới quan điểm cá nhân của người biên tập.
Người biên tập không chịu bất kz trách nhiệm về hệ quả từ việc khai thác thông tin.
KHUE’S RADAR MAGAZINE NO. 05| 20-01-2014 | 1

09

Đo lường năng lực cạnh
tranh của một doanh
nghiệp

11

Phân tích tính lâu bền
của lợi thế cạnh tranh

15

Học cách... không cạnh
tranh

17

Giải quyết "cạnh tranh"
trong nội bộ công ty thế
nào?

21

8 bí quyết xây dựng
thương hiệu cá nhân


24

Lợi thế cạnh tranh

26

Mexico city, sững sờ
sự sống

32

Những món ăn dân
giã ngày Tết

36

Sắc xuân ngày Tết

47

Anh lính, cô gái và
bông hoa hồng


KÍNH CHÚC NĂM MỚI
AN KHANG, THỊNH VƯỢNG
Đoàn Trắc Khuê

Sức mạnh nào khi cạnh tranh
toàn cầu?
► Phải hành động và hành động nhanh mới có thể giúp doanh nghiệp vươn lên
cạnh tranh trong một thế giới đang hội nhập mạnh mẽ.

RADAR
► Trong số báo chào mừng
xuân Giáp Ngọ, Khuê muốn
chia sẻ một góc nhìn về vấn đề
cạnh tranh trong doanh
nghiệp. Từ vấn đề chiến lược
cấp quốc gia đến những hoạt
động, chiếc lược ứng phó của
doanh nghiệp trong sân chơi
kinh tế cả ở mảng nội địa và thị
trường quốc tế - quốc tể không
chỉ là góc độ đem chuông đi
đánh sứ người mà đấu với
“người ngoài” ngay trên sân
nhà – trong bối cảnh toàn cầu
hóa như hiện nay.

► Một công ty được xem là có
lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi
nhuận của nó cao hơn tỷ lệ
bình quân trong ngành. Và
công ty có một lợi thế cạnh
tranh bền vững khi nó có thể
duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong
một thời gian dài.

Đây là câu hỏi mà nhóm phóng viên của Doanh Nhân đã tiến hành thực hiện và
trao đổi cùng một số chuyên gia kinh tế và doanh nhân muốn chia sẻ cùng quý
độc giả nhân dịp Xuân Giáp Ngọ nhằm giúp Doanh nghiệp nhìn lại một khía cạnh
trong hoạt động xây dựng và điều hành doanh nghiệp.

Chủ động nguồn nguyên liệu

Ông Phạm Xuân Hồng, Tổng Giám đốc Công ty May Sài Gòn 3

V

iệt Nam mở cửa thị trường theo cam kết WTO và chuẩn bị là thành viên

của nhiều hiệp định thương mại thế giới và khu vực, mở ra nhiều cơ hội cho doanh
nghiệp Việt, nhưng cũng chịu áp lực cạnh tranh. Với ngành may mặc, để hưởng
được các lợi thế của Hiệp định Đối tác Kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), Cộng
đồng Kinh tế Asean, Asean + 1, Asean + 2… điều quan trọng nhất là phải chủ động
nguồn nguyên liệu. Nếu không chủ động đầu tư nguồn nguyên liệu thì mọi nỗ lực
cạnh tranh chỉ là khẩu hiệu và doanh nghiệp Việt không hưởng được bao nhiêu lợi
thế từ các hiệp định thương mại này.
Thế nhưng, việc đầu tư phát triển nguồn nguyên liệu không đơn giản, đòi
hỏi đầu tư cả vốn, công nghệ, môi trường và rất cần Nhà nước có chính sách
khuyến khích đầu tư. Và, không chỉ khuyến khích doanh nghiệp trong nước mà rất
cần kêu gọi, khuyến khích nhà đầu tư nước ngoài giảm đầu tư ngành may mặc, tăng
đầu tư sản xuất nguyên phụ liệu. Hiện đã có một vài dự án sản xuất nguyên liệu dệt
may khởi công và 3-5 năm tới sẽ đi vào hoạt động. Do vậy, nỗ lực nâng cao năng lực
xuất khẩu hàng may mặc có giá trị phải đi đôi với chủ động nguồn nguyên liệu mới
mang lại lợi thế thực sự cho ngành may mặc xuất khẩu. Nếu được đầu tư bài bản,
ngành may mặc Việt Nam có thể khai thác được lợi thế này.

Trong thực tế, với bất kz hiệp định thương mại
nào, lợi thế tổng thể chắc chắn thuộc về các nước lớn
tham gia k{ kết. Vì vậy, với những hiệp định sắp k{ và sắp
có hiệu lực mà Việt Nam tham gia cũng sẽ diễn ra như
vậy. Khi thị trường mở cửa, thuế suất nhiều mặt hàng
giảm mạnh hoặc về 0%, ngành may mặc nội địa sẽ rất khó
cạnh tranh. Trước đây, may mặc nội địa đã chật vật sống
chung với hàng giả, hàng nhái thì tương lai, hàng chính
thức nhập khẩu từ các nước sẽ ồ ạt tràn vào Việt Nam với
giá thấp sẽ càng làm giảm sức mua các mặt hàng may
mặc nội địa. Nếu để doanh nghiệp tự bơi thì chắc chắn họ
không sống nổi.

Năng lực và vũ khí tinh thần

Ông Lê Hồng Minh – Tổng giám đốc Vinagame

minh, giỏi giang, nhưng thực tế không hoàn toàn như
vậy. Tôi đi dự các cuộc họp với đối tác nước ngoài, họ
họp xong với mình là đi ăn uống, đi bar, nhưng rồi làm
việc đến 11-12 giờ đêm. Kỷ luật, tinh thần và chất lượng
làm việc của họ hơn hẳn mình do tính nghiêm túc và tự
giác. Vì vậy, không nên tự hài lòng mà phải nghĩ đến đào
tạo nhiều hơn nguồn lao động chất lượng cao cho doanh
nghiệp của mình.
Bên cạnh đó, chúng ta phải biết khai thác một
thứ “vũ khí” quan trọng, đó chính là truyền thông. Chúng
ta đang ở “sân nhà”, tại sao không tận dụng sức mạnh
của chính chúng ta? Các doanh nghiệp nước ngoài có
cách truyền thông của họ. Ta phải quảng bá tích cực và
hiệu quả hơn. Doanh nghiệp Việt Nam có lợi thế có thể
tận dụng được kênh PR với nội dung, tần suất và hiệu quả
đặc biệt, ít tốn kém. Đương nhiên phải hiểu truyền thông
và biết cách thích hợp để làm, nhất là ngày nay truyền
thông kỹ thuật số đang phát triển rất tốt. Đôi khi tôi tự
cảm thấy xấu hổ khi phải nói đi nói lại một thông điệp,
nhưng nếu chúng ta không tận dụng được những phương
thức, lợi thế truyền thông như vậy, chúng ta sẽ còn bị lấn
lướt và thua ngay tại “sân nhà”.
Cuối cùng, có một yếu tố khách quan và cũng là
“vũ khí” cho doanh nghiệp Việt Nam, đó chính là phải biết
“trường kz kháng chiến”. Phần lớn các doanh nghiệp
nước ngoài khi bỏ vốn đầu tư tại Việt Nam thường muốn
“đánh nhanh, thắng gọn” và có chu kz thoái vốn hoặc
không muốn mất nhiều thời gian đầu tư. Do vậy doanh
nghiệp Việt phải biết giữ sức, phân bổ nguồn lực để có
thể “chiến đấu” lâu dài. Khi những người chơi khác bỏ
cuộc thì đó là cơ hội để doanh nghiệp chúng ta đón bắt
và sẵn sàng đeo đuổi đam mê, ước mơ của mình trên
bước đường chinh phục những thị trường tiếp theo.

K

hông có “vũ khí“ cạnh tranh nào thuyết phục

bằng đòi hỏi cao hơn với chính mình. Muốn làm được
điều đó, mỗi doanh nghiệp phải luôn đổi mới và không
ngừng cập nhật những kiến thức mới. Làm trong ngành
công nghệ, tôi luôn tự hỏi, liệu cái mình đang làm 3 năm
nữa có tồn tại hay không? Trong một môi trường cạnh
tranh quyết liệt và luôn có những người chơi mới, sẵn
sàng thay thế mình, nếu không cải tiến và đổi mới thì sẽ
khó cạnh tranh được. Đổi mới thì vô cùng nên chỉ có một
nguyên tắc cơ bản là xem phản ứng của khách hàng. Nếu
sản phẩm chúng ta làm ra mà khách hàng không hài lòng,
có nghĩa là doanh nghiệp chưa làm tốt và phải tìm cách
sửa chữa ngay sai lầm đó! Trong lĩnh vực đào tạo, doanh
nghiệp cần phải chú trọng đến nguồn nhân lực chất
lượng cao. Chúng ta vẫn hay nói: người Việt Nam thông

Muốn tồn tại phải công nghiệp hóa!

thành lập nhóm doanh nghiệp gỗ mỹ nghệ, thu hút được
gần 20 doanh nghiệp tham gia. Đây là việc làm để tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp hỗ trợ lẫn nhau trong sản
xuất, kinh doanh. Thời gian tới, chúng tôi sẽ mở rộng cửa
để chào đón thêm các doanh nghiệp có nhu cầu gia nhập
nhóm.

Vũ khí Việt Nam: Lao động, tài nguyên, óc
sáng tạo và chuyển giao công nghệ

Ông Đặng Quốc Hùng, Giám đốc Công ty TNHH Thủ công
Mỹ nghệ Kim Bôi

N

ếu như những ngành có thế mạnh xuất khẩu

như: dệt may, da giày hay chế biến gỗ… phụ thuộc phần
lớn vào nguyên liệu nhập khẩu, thì ngành gỗ mỹ nghệ lại
chủ động được điều này. Vì hầu hết nguyên liệu phục vụ
sản xuất của ngành đều được khai thác ở trong nước.
Nhưng vấn đề các doanh nghiệp đang vướng hiện nay là
sản xuất thủ công còn nhiều, năng suất không cao, trang
thiết bị thiếu, nguồn nhân lực yếu, công tác quản l{ kém.
Nếu có đơn hàng lớn, doanh nghiệp không thể đáp ứng
ngay mà vẫn chỉ quanh quẩn với đơn hàng nhỏ lẻ để tồn
tại. Như vậy làm sao để cạnh tranh? Điều này sẽ là trở lực
khiến doanh nghiệp ngành gỗ khó tồn tại khi Việt Nam
mở cửa hơn nữa vào năm 2015 tới đây. Do đó tôi cho
rằng, không còn cách nào tốt hơn là phải tiến hành ngay
công nghiệp hóa trong sản xuất. Dĩ nhiên, với ngành thủ
công mỹ nghệ, rất khó để công nghiệp hóa hoàn toàn,
nhưng cải thiện được bao nhiêu thì sẽ tốt bấy nhiêu.
Mặt khác, muốn cạnh tranh doanh nghiệp phải
cùng nhau liên kết lại. Hiện tại, vấn đề của các doanh
nghiệp gỗ mỹ nghệ là khó giảm giá thành do đơn hàng ít,
trong khi chi phí đầu vào ngày một cao. Ngay như Kim
Bôi, từ hơn 10 tháng đầu năm 2013, chúng tôi vẫn luôn
chật vật với việc tìm đơn hàng, đến nay mới bắt đầu có
những đơn hàng mới với khách hàng Nhật và Mỹ. Từ câu
chuyện của doanh nghiệp mình tôi nhận thấy, nếu các
doanh nghiệp không biết hợp lực để tạo hệ thống chân
rết giúp nhau trao đổi kinh nghiệm và chia sẻ đơn hàng
khi có hợp đồng lớn, thì khó “có cửa” để cạnh tranh với
các doanh nghiệp ngoại. Để hiện thực hóa vấn đề, tôi đã

Tiến sĩ Khương Quang Đồng

T

oàn cầu hóa kinh tế đã thay đổi bản chất và

vũ khí cạnh tranh. 10 – 20 năm về trước, các nước Âu, Mỹ
tìm thấy châu Á như là mảnh đất vàng để khai thác lao
động giá rẻ. Họ đưa công nghệ, máy móc thiết bị tới các
nước bản địa nhằm tiết kiệm chi phí, đem lại lợi nhuận
cao. Nay khủng hoảng kinh tế toàn cầu, vấn đề khủng
hoảng việc làm của các nước này đã trở nên trầm trọng
và buộc họ phải đặt lại chiến lược của toàn cầu hóa. Họ
đã mở các chiến dịch kêu gọi các công ty Âu, Mỹ “chuyển
việc làm trở về nước”, có cả các khẩu hiệu như: “Người
Pháp dùng hàng Pháp” đang được tuyên truyền rộng rãi
để khích động tinh thần quốc gia của người trong nước.
Để thoát ra khỏi tình trạng khó khăn hiện tại, toàn xã hội
châu Âu tổng động viên tham gia vào “cuộc chiến” toàn
cầu hóa kinh tế: Nhà nước hỗ trợ và giảm thuế cho doanh
nghiệp; công nhân chấp nhận giảm các quyền lợi (không
tăng lương, tăng giờ làm việc, giảm ngày nghỉ phép…),
người tiêu thụ ưu tiên mua hàng nội và các công ty ưu
tiên sản xuất ở trong nước. Động viên tinh thần quốc gia
để tăng năng lực cạnh tranh, tối ưu “chất lượng/giá bán”
để cạnh tranh với các mặt hàng rẻ, nhưng thiếu chất
lượng đến từ các nước đang phát triển.

Trong bối cảnh này, phải nhìn lại bức tranh tổng
thể để xác định đâu là “vũ khí“ của Việt Nam? Lao động
giá rẻ của nước ta vẫn còn là một lợi thế trong một số
lĩnh vực như: giày dép, dệt may, du lịch. Những ngành
này vẫn mang lại nhiều việc làm cho người lao động,
chúng ta phải duy trì để đảm bảo an toàn, an sinh xã hội.
Nhưng không vì thế mà doanh nghiệp không nghĩ đến tìm
kiếm những giá trị cạnh tranh khác, gia tăng giá trị xuất
khẩu mà trong đó xây dựng thương hiệu cho các sản
phẩm hay dịch vụ là điều phải đầu tư và làm lâu dài, bài
bản. Với tầm nhìn xa để hội nhập bền vững, Việt Nam cần
phải xây dựng một nền công nghiệp hiện đại phát triển từ
sự phối hợp thông minh giữa sức lao động, tài nguyên, óc
sáng tạo và những kinh nghiệm thu thập qua chuyển giao

công nghệ. Cao su, cà phê, các sản phẩm lương thực,
năng lượng mặt trời, gió… là những tài nguyên vô tận có
thể khai thác và nâng cao giá trị gia tăng, vì trong tương
lai không xa, năng lượng truyền thống sẽ ít dần đi, làm gia
tăng giá thành sản xuất. Do đó đây là lúc chúng ta phải
chuẩn bị và nghĩ đến nguồn tài nguyên “trời cho” này.
Nếu chúng ta biết nắm rõ lợi thế này và biết khai thác tốt
các ưu thế để vận hành, sản xuất với chí phí thấp và chất
lượng cao thì đó sẽ là một vũ khí mạnh để doanh nghiệp
Việt Nam có thể đi lên và phát triển bền vững.
Phương Loan – Minh An – Như Ý
Theo Tạp chí Doanh Nhân

Đo lường năng lực cạnh tranh
của một doanh nghiệp
► Chúng ta đều biết rằng năng lực cạnh tranh là những ưu thế mà qua đó giúp
doanh nghiệp có thể vận hành vượt trội so với đối thủ cạnh tranh của mình. Nhưng
một câu hỏi được đặt ra là liệu năng lực cạnh tranh này có thể đo lường được
không? Nếu đo lường được thì bằng cách nào?

ENTERPRIESE
► Cạnh tranh là hành động ganh
đua, đấu tranh chống lại các cá
nhân hay các nhóm, các loài vì
mục đích giành được sự tồn tại,
sống còn, giành được lợi nhuận,
địa vị, sự kiêu hãnh, các phần
thưởng hay những thứ khác.
Thuật ngữ cạnh tranh được sử
dụng cho nhiều lĩnh vực khác
nhau như lĩnh vực kinh tế, thương
mại, luật, chính trị, sinh thái, thể
thao.
► Cạnh tranh có thể là giữa hai
hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá
nhân, nhóm, loài, tùy theo nội
dung mà thuật ngữ này được sử
dụng. Cạnh tranh có thể dẫn đến
các kết quả khác nhau. Một vài
kết quả, ví dụ như trong cạnh
tranh về tài nguyên, nguồn sống
hay lãnh thổ, có thể thúc đẩy sự
phát triển về mặt sinh học, tiến
hoá, vì chúng có cơ hội, được
cung cấp lợi thế cho sự sống sót,
tồn tại.
► Cạnh tranh kinh tế là sự ganh
đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà
sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ,
người tiêu dùng, thương nhân…)
nhằm giành lấy những vị thế tạo
nên lợi thế tương đối trong sản
xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng
hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh
tế, thương mại khác để thu được
nhiều lợi ích nhất cho mình.

X

ét về khía cạnh lợi thế cạnh tranh thì có nhiều tiêu chí có thể đo lường. Theo

quan điểm truyền thống thì các tiêu chí này thuộc về marketing hoặc tài chính như:
-

Tốc độ tăng trưởng (doanh số) cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và mặt
bằng chung của ngành.

-

Lợi nhuận thuần cao hơn so với trung bình ngành hay các doanh nghiệp khác
trong cùng ngành.

-

Tỉ lệ hoàn vốn (ROI) cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

-

Thị phần cao (hay dẫn đầu) – được tính bằng giá trị hay số lượng. Các công ty
dẫn đầu thường có mức doanh thu và thị phần cao.

-

Sức mạnh thương hiệu – được đo lường bằng độ nhận biết cũng như độ
trung thành thương hiệu.

-

Xây dựng được lợi điểm bán hàng độc nhất (USP) – giúp khách hàng cảm
nhận được sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh.

-

Sở hữu hoặc kiểm soát được kênh phân phối.


Trên đây là các tiêu chí đo lường về mức
độ cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc đo lường
rất dễ dàng thực hiện khi các số liệu về thị phần,
doanh số lợi nhuận đều có trong các bảng nghiên
cứu thị trường hay các báo cáo tài chính của
doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi một doanh nghiệp
hay thương hiệu đang gia tăng thị phần hay có tỉ
lệ lợi nhuận cao hơn các công ty hay thương hiệu
khác trong ngành thì điều này cũng đồng nghĩa với
việc năng lực cạnh tranh sẽ cao hơn. Ngược lại,
khi thị phần giảm sút hay lợi nhuận suy giảm thì sẽ
giảm năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
đó.

Ngoài các tiêu chí đo lường theo cách truyền thông trên thì doanh nghiệp nên quan tâm đến một số tiêu chí khác
nhau tùy theo lĩnh vực kinh doanh của mình. Đôi khi các tiêu chí này rất khó đo lường nhưng lại có một { nghĩa quan trọng
trong việc đánh giá doanh nghiệp.

Chẳng hạn, công ty có năng lực cạnh tranh cao thì có thể có các ưu thế sau so với công ty cùng ngành khác như:

-

Chất lượng sản phẩm tốt hơn – đáng tin cậy, tính năng sản phẩm vượt trội, vận hành tốt hơn…

-

Dịch vụ khách hàng tốt hơn – dịch vụ hỗ trợ bán hàng, cách xử lý sự cố hay than phiền từ khách hàng…

-

Tỉ lệ khách hàng trung thành cao hơn – khách hàng trung thành thường là người mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho
doanh nghiệp.

-

Giá thành cạnh tranh hơn - chi phí sản xuất sản phẩm thấp hơn các công ty cùng ngành.

-

Tiến trình ra các quyết định kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả hơn – giúp doanh nghiệp có thể phản ứng tốt sự
thay đổi của thị trường.

-

Nhân viên nhiệt huyết và trung thành – điều này sẽ dẫn đến việc năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm hay
dịch vụ sẽ tốt hơn.
Theo DNA Branding


Phân tích tính lâu bền của
lợi thế cạnh tranh

BUSINESS

► Vấn đề mà chúng ta cần giải quyết ở đây là lợi thế cạnh tranh tồn tại bao lâu một
khi nó đã được tạo lập? Tính lâu bền của một lợi thế cạnh tranh nào đó là gì khi mà
các công ty khác cũng tìm cách phát triển các năng lực khác biệt để giành lợi thế
cạnh tranh? Câu trả lời tuz thuộc vào ba nhân tố:
- Rào cảncủa sự bắt chước
- Năng lực của các đối thủ cạnh tranh
- Tính năng động chung của môi trường ngành

► Cạnh tranh có thể xảy ra giữa
những nhà sản xuất, phân phối
với nhau hoặc có thể xảy ra giữa
người sản xuất với người tiêu
dùng khi người sản xuất muốn
bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao,
người tiêu dùng lại muốn mua
được với giá thấp.
► Cạnh tranh của một doanh
nghiệp là chiến lược của một
doanh nghiệp với các đối thủ
trong cùng một ngành…
► Có nhiều biện pháp cạnh tranh:
cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc
cạnh tranh phi giá cả (Khuyến
mãi, quảng cáo). Hay cạnh tranh
của một doanh nghiệp, một
ngành, một quốc gia là mức độ
mà ở đó, dưới các điều kiện về thị
trường tự do và công bằng có thể
sản xuất ra các sản phẩm hàng
hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi
hỏi của thị trường, đồng thời tạo
ra việc làm và nâng cao được thu
nhập thực tế.

Rào cản bắt chước

M

ột công ty có lợi thế cạnh tranh sẽ nhận được lợi nhuận cao hơn trung

bình ngành. Lợi nhuận này như một tín hiệu tới các đối thủ cạnh tranh rằng công ty
đang sở hữu một số năng lực tạo sự khác biệt có giá trị cho phép nó tạo ra năng lực
vượt trội. Một lẽ tự nhiên, các đối thủ của nó sẽ cố gắng nhận diện và bắt chước các
năng lực của công ty. Khi các đối thủ bắt chước thành công, họ có thể san bằng những
lợi nhuận vượt trội của công ty. Các đối thủ sẽ bắt chước những năng lực khác biệt
của công ty nhanh đến mức nào? Đó là câu hỏi quan trọng, bởi vì tốc độ bắt chước có
liên quan tới tính lâu bền với lợi thế cạnh tranh của công ty.
Nếu những thứ khác giữ không đổi, đối thủ cạnh tranh bắt chước các năng
lực khác biệt của công ty càng nhanh, tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh càng giảm và
yêu cầu cải thiện liên tục các năng lực để ngăn cản bước tiến của những người bắt
chước là hết sức cấp thiết.


Sự bắt chước các nguồn lực. Nói chung các năng lực tạo sự khác biệt dựa
trên các nguồn lực hữu hình đáng giá và độc đáo như nhà xưởng và thiết bị mà
công ty đang sở hữu là các năng lực dễ bắt chước nhất. Với các nguồn lực như vậy,

Điều quan trọng cần nhận
thức, đó là, hầu như mọi năng lực cốt
lõi cuối cùng đều bị đối thủ bắt
chước. Vấn đề chỉ là thời gian mà
thôi. Thời gian để đối thủ cạnh tranh

đối thủ có thể dễ dàng nhận ra và có thể mua sắm trên thị trường tự do. Ví dụ, nếu
lợi thế cạnh tranh của một công ty là do nó sở hữu duy nhất các nhà xưởng chế tạo
có qui mô hiệu quả, các đối thủ cạnh tranh có thể dịch chuyển khá nhanh để thiết
lập các nhà xưởng tương tự. Mặc dù Ford giành được lợi thế cạnh tranh so với
General Motor vào những năm 1920 bằng việc áp dụng công nghệ lắp ráp theo dây
chuyền để sản xuất ô tô, GM đã nhanh chóng bắt chước sự cải tiến đó. Hiện tại,
một quá trình tương tự cũng xuất hiện trong ngành chế tạo ô tô khi các công ty cố
gắng bắt chước hệ thống sản xuất nổi tiếng của Toyota, hệ thống mà tạo nền tảng
cho hầu hết lợi thế cạnh tranh của nó trong những năm 1970 và 1980. Ngay lập tức
nhà máy Saturn của GM là một cố gắng tái tạo hệ thống sản xuất của Toyota.

bắt chước một năng lực khác biệt
càng lâu thì càng có cơ hội để công ty
tạo dựng vị thế thị trường mạnh và
danh tiếng với khách hàng, vì thế,
sau đó càng gây khó khăn cho các đối
thủ muốn tấn công. Hơn nữa thời
gian bắt chước càng lâu càng có cơ
hội cho công ty bị bắt chước có thời
gian để tăng cường năng lực của họ,
hoặc tạo dựng các năng lực khác mà
có thể giữ cho nó giữ vị thế đứng đầu
so với các đối thủ.
Các nguồn lực vô hình có thể khó bắt chước hơn nhiều. Điều này đặc biệt
đúng đối với nhãn hiệu. Các nhãn hiệu rất quan trọng bởi vì nó biểu trưng cho danh
tiếng của công ty. Ví dụ trong ngành thiết bị di chuyển trên mặt đất hạng nặng
nhãn hiệu Caterppilar đồng nghĩa với chất lượng cao, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ
vượt trội. Tương tự, nhãn hiệu St. Michael được nhà bán lẻ lớn nhất nước Anh
Marks & Spencer và một trong số các công ty sinh lợi nhất thế giới sử dụng biểu
trưng cho quần áo chất lượng cao và giá hợp l{. Các khách hàng thường bày tỏ sự
ưa thích đối với các sản phẩm của các công ty như thế bởi vì nhãn hiệu là một sự
bảo đảm quan trong cho chất lượng cao. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh cũng thích
Các rào cản đối với sự bắt
chước là yếu tố chính quyết định của
tốc độ bắt chước. Các rào cản đối với
sự bắt chước là những nhân tố có

bắt chước các nhãn hiệu nổi tiếng đã được thiết lập nhưng luật pháp không cho
phép họ làm điều đó.

thể gây khó khăn cho một đối thủ
sao chép một hay nhiều năng lực tạo

Các bí quyết về công nghệ và marketing cũng là những nguồn lực quan
trọng. Tuy vậy, không giống như nhãn hiệu, marketing chuyên biệt của công ty và bí
quyết công nghệ có thể tương đối dễ bị bắt chước hơn. Sự di chuyển các chuyên
gia marketing giỏi giữa các công ty có thể tạo điều kiện cho sự phổ biến rộng rãi

sự khác biệt của công ty. Rào cản bắt
chước càng lớn thế cạnh tranh của

của bí quyết. Ví dụ, trong những năm 1970, Ford được coi là người làm marketing
tốt nhất trong số ba công ty ô tô lớn của Mỹ. Năm 1979 nó mất đi nhiều các bí

công càng bền vững cho lợi ty

quyết marketing của mình cho Chrysler khi Lee Iacocca – người làm marketing

thành công nhất- gia nhập Chrysler.
Iacocca sau đó thuê nhiều người làm
marketing cấp cao của Ford làm việc
với ông ta ở Chrysler. Khái quát hơn
nữa, các chiến lược marketing thành
công tương đối dễ bị bắt chước, bởi
vì nó quá hiển hiện với đối thủ cạnh
tranh. Do vậy, Coca bắt chước nhanh
chóng nhãn hiệu Diet Pepsi của
Pepsi bằng cách đưa ra nhãn hiệu
Diet Coke.

Về mặt l{ luận các bí quyết
công nghệ, hệ thống bản quyền
tương đối miễn dịch với bắt chước.
Các bản quyền cho nhà đầu tư về sản

nhiều phát minh khác không dễ dàng được bảo vệ với sự bắt chước bằng hệ thống
bản quyền như đối với sản phẩm sinh học. Ví dụ, trong kỹ thuật điện tử và máy
tính, thường có thể là các bản quyền phát minh chung.
Bắt chước các khả năng.
Bắt chước các khả năng của một công ty sẽ khó hơn bắt chước các nguồn
lực hữu hình và vô hình, đơn giản bởi vì khả năng của một công ty, người bên ngoài
thường là không nhìn thấy được. Vì các khả năng dựa trên cách thức ra quyết định
và các quá trình quản trị ở sâu trong công ty, người bên ngoài rất khó cho nhận ra.
Ví dụ, người bên ngoài khó có thể nhận dạng một cách chính xác l{ do tại sao 3M
phát triển sản phẩm mới thành công như vậy, và tại sao Nhà sản xuất thép Nucor
thành công, tại sao Cisco có thể luôn đứng ở tuyến đầu của thị trường thiết bị
mạng.
Bản chất khó nhận dạng của các khả năng cũng không đủ để ngăn chặn sự bắt
chước. Trên phương diện l{ luận, các đối thủ cạnh tranh vẫn có thể hiểu được cách
thức vận hành của một công ty bằng cách thuê người từ công ty đó. Tuy nhiên, các
khả năng của một công ty cũng hiếm khi chỉ tập trung vào một cá nhân. Có thể
không một cá nhân nào trong tổ chức có thể nắm hết tổng thể của các thủ tục vận
hành nội bộ. Trong trường hợp đó thuê người từ công ty thành công để bắt chước
các năng lực chủ yếu của nó là vô ích. Nói tóm lại bởi vì các nguồn lực dễ bị bắt
chước hơn các khả năng, các năng lực tạo sự khác biệt dựa trên khả năng độc đáo
có thể sẽ bền lâu hơn (ít bị bắt chước) hơn là dựa trên cơ sở các nguồn lực. Điều đó
dường như có vẻ thích hợp cho việc tạo lập nền tảng cho lợi thế cạnh tranh lâu dài.

phẩm mới một sự chấp thuận dành
quyền cho sản xuất 20 năm. Ví dụ
công ty công nghệ sinh học Immunex
khám phá và được bản quyền về một
sản phẩm sinh học để điều trị bệnh
viêm khớp – đó là Enbrel. Sản phẩm
này có khả năng làm ngừng cơ chế
gây bệnh dẫn đến bệnh viêm khớp,
mà trước đây người ta hoàn toàn chỉ
điều trị bằng cách làm giảm triệu
chứng của bệnh. Được sự phê chuẩn
FDA năm 1998, sản phẩm này đã đưa
ra bán với doanh số trên 400 triệu
USD trong năm đầu tiên trên thị
trường, và sinh ra thu nhập cho
Immuex khoảng 2 tỷ USD hàng năm.
Mặc dù đây là một tiềm năng thị
trường khổng lồ, nhưng bản quyền
của Immunex đã chặn đứng các đối
thủ cạnh tranh đối với sản phẩm
Enbrel của mình. Tuy nhiên, cũng có

Năng lực của các đối thủ cạnh tranh
Theo nghiên cứu của Pankaj Ghemawat, về phía đối thủ cạnh tranh yếu tố quyết
định chủ yếu năng lực bắt chước của họ đối với lợi thế cạnh tranh của một công ty khác
là do bản chất của những cam kết chiến lược trước đó của đối thủ cạnh tranh.
Cam kết chiến lược, theo Ghemawat là sự gắn bócủa một công ty với một cách thứ
c tiến hành kinh doanh cụ thể, đó là, sự phát triển một bộ cácnguồn lực và năng lực

và năng lực. Quan điểm của
Ghemawat là một khi công ty đã tạo
ra một cam kết chiến lược, nó sẽ rất

lâu sau General Motor đã nhận ra và hiểu được tầm quan trọng của hệ thống sản
xuất này, công ty vẫn phải gắng sức vật lộn để đồng hoá và sử dụng kiến thức đã
học được. Nói cách khác, tính ì nội bộ có thể gây ra khó khăn cho các đối thủ cạnh

khó khăn trong việc tìm cách đáp
ứng với sự cạnh tranh mới nếu nó
phải từ bỏ sự cam kết này. Do đó, khi
các đối thủ cạnh tranh đã hoàn toàn
gắn với các cam kết được thiết lập
lâu dài với một cách thức kinh
doanh, nó có thể bắt chước rất chậm
với một sự cải tiến lợi thế cạnh tranh
của công ty. Do đó lợi thế cạnh tranh
sẽ tương đối bền.

tranh để đáp ứng với một đối thủ khác đang chiếm vị thế cạnh tranh về sản phẩm
mới hay quá trình mới – hay trên cơ sở cải tiến.
Pha trộn cả hai nhân tố cam kết chiến lược và khả năng hấp thụ kém sẽ
hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh bắt chước lợi thế cạnh tranh của một
đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay quá
trình. Đây chính là l{ do tại sao, khi các cải tiến định dạng lại các qui tắc cạnh tranh
trong một ngành giá trị thường di trú từ tay các đối thủ cạnh tranh cũ đến những
doanh nghiệp mới đang hoạt động với mô hình kinh doanh mới.

Một yếu tố khác quyết định
khả năng của các đối thủ cạnh tranh
đối phó với lợi thế cạnh tranh của
một công ty là khả năng hấp thụđó là khả năng của một doanh nghiệ
p có thể nhận diện, đánhgiá, đồng ho
á, và sử dụng các kiến thức mới. Ví
dụ, trong những năm 1960 và 1970,

Mức năng động của ngành
Một môi trường ngành năng động là môi trường mà trong đó sự thay đổi
diễn ra nhanh chóng. Trong hầu hết các ngành năng động có khuynh hướng cải tiến
sản phẩm rất cao, ví dụ ngành điện tử tiêu dùng, ngành máy tính cá nhân. Tốc độ
cải tiến nhanh trong các ngành năng động có nghĩa là chu kz sống của sản phẩm sẽ
ngắn lại và lợi thế cạnh tranh có thể chuyển dịch rất nhanh. Một công ty hôm nay
có lợi thế cạnh tranh có thể có vị thế thị trường mạnh, ngày mai có thể bị đánh bởi
sự cải tiến của một đối thủ cạnh tranh.
Trong ngành máy tính cá nhân, sự tăng lên nhanh chóng về năng lực tính
toán trong hai thập kỷ vừa qua đã ảnh hưởng lớn đến mức độ cải tiến và môi
trường vẻ như hỗn loạn. Phản ánh sự liên tục cải tiến, cuối những năm 1970, đầu
những năm 1980 Apple Computer có lợi thế cạnh tranh trên toàn ngành nhờ sự cải
tiến của nó. Năm 1981, IBM chiếm lại lợi thế với việc đưa ra chiếc máy tính cá nhân
đầu tiên của mình. Tuy nhiên, đến giữa những năm 1980, IBM để mất lợi thế cạnh
tranh vào tay nhà chế tạo có năng lực nhân bản cao là Compaq, công ty này đã
đánh bại IBM trong cuộc chạy đua để đưa ra máy tính dựa trên chíp Intel 386. Đến
lượt mình, trong những năm 1990 Compaq lại để mất lợi thế cạnh tranh vào các
công ty như Dell, Gateway, những người đi tiên phong về phương thức giao hàng

Toyota phát triển một lợi thế cạnh
tranh trên cơ sở sự cải tiến hệ thông

chi phí thấp sử dụng Internet như một công cụ bán hàng trực tiếp.

sản xuất mềm dẻo chi phí thấp (Lean
Production Systems), các đối thủ

Tóm lại, tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh trong một công ty phụ thuộc
vào ba yếu tố: độ cao của rào cản bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh tranh
trong việc bắt chước các cải tiến của nó, và mức độ năng động chung của ngành.

cạnh tranh như General Motor đã
bắt chước cải tiến này rất chậm, chủ
yếu bởi vì họ thiếu năng lực hấp thụ
cần thiết. General Motor là một tổ
chức quá quan liêu và hướng nội, do
đó, nó rất khó nhận diện, đánh giá,
đồng hoá và sử dụng các kiến thức
mới trên cơ sở hệ thống sản xuất
mềm dẻo chi phí thấp. Thực vậy, rất

Khi rào cản bắt chước thấp, năng lực của đối thủ tràn trề, và môi trường rất năng
động với những cải tiến liên tục theo thời gian thì lợi thế cạnh tranh của dường
như rất dễ bị dịch chuyển. Mặt khác, ngay cả trong những ngành như vậy, một
công ty cũng có thể đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài nếu như nó có thể đầu tư
để tạo dựng các rào cản bắt chước.
Theo Dân Kinh Tế

KHUE’S RADAR MAGAZINE NO. 05| 20-01-2014 |14

Học cách... không
cạnh tranh

biết rằng chúng ta đang đi đúng
hướng nếu chúng ta không khẳng
định bản thân mình bằng việc trở
nên tốt hơn so với những người
khác dựa trên sự so sánh tốt hơn so

► Hầu hết mọi người đều lớn lên trong một xã hội đầy cạnh tranh. Nhưng
chuyện gì xảy ra nếu chiến đấu để cạnh tranh không còn là chìa khóa quan
trọng nhất để thành công trong thời đại ngày nay?

với những người xung quanh?
Trong bối cảnh ngày nay,
những câu hỏi như vậy thực sự có
tính thực tế hơn là có tính triết học.
Thế giới đang ngày càng trở nên kết
nối đến nỗi rất nhiều quan điểm
truyền thống về việc làm gì để
thành công không còn được vận
dụng. Cuộc tranh luận về vấn đề
cạnh tranh kinh tế giữa Trung Quốc
và Mỹ là một ví dụ. Trong thực tế,
quốc gia này thì cần quốc gia khác
để thành công và có thể phát triển
thịnh vượng - giúp tài trợ tăng
trưởng, đảm bảo cho thị trường
xuất khẩu, đào tạo nhân tài, chuyển
giao công nghệ, và hơn thế nữa.
Chắc chắn tồn tại sự khác biệt rõ

chuyện gì xảy ra nếu chiến đấu để cạnh tranh không còn là chìa khóa
quan trọng nhất để thành công trong thời đại ngày nay?

rệt về những giá trị và phương thức
quản l{ giữa các quốc gia, vì thế

H

cạnh tranh đích thực là cạnh tranh
ầu hết chúng ta đều lớn lên trong một xã hội đầy cạnh tranh. Chúng ta

tư tưởng và sức ảnh hưởng. Tuy

cạnh tranh với anh em trong nhà để giành được sự quan tâm của bố mẹ. Chúng

nhiên, ở mức độ kinh tế, cạnh

ta cạnh tranh với những đứa trẻ khác khi chơi thể thao. Chúng ta cạnh tranh

tranh còn mang một nét nghĩa khác

với các bạn bè đồng trang lứa để được những điểm số cao nhất để có thể vào

hơn, thậm chí không rõ ràng.

những trường đại học tốt nhất và sau đó là kiếm được công việc tốt nhất. Vì vậy
mà khái niệm cạnh tranh cũng đi vào công sở, nơi chúng ta cố gắng thể hiện
thật vượt trội đồng nghiệp để có được khoản tiền thưởng lớn hơn, thăng tiến
nhanh hơn và nhiều cơ hội hơn nữa.

Đặc biệt, bạn sẽ thấy sự sự
mờ nhạt rõ rệt nhất của cạnh tranh
giữa các công ty. Khi các tổ chức
trở nên toàn cầu và phụ thuộc hơn

Nhưng chuyện gì xảy ra nếu chiến đấu để cạnh tranh không còn là chìa khóa

vào quá trình phân công lao động

quan trọng nhất để thành công? Làm sao chúng ta có thể xóa bỏ bản năng cạnh

thì hoạt động nhóm và sự cộng tác

tranh hoặc chỉ sử dụng nó vào những thời điểm cần thiết? Và làm sao chúng ta

làm việc đang nhanh chóng trở


thành thước đo của thành công. Các tổ chức không thể hoạt động hiệu quả nếu

mà cạnh tranh đang cản trở bạn

mọi người không chia sẻ thông tin, làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề, và

đến với thành công, thì dưới đây là

giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành công việc. Do đó, thay vì cạnh tranh với các đồng

hai chiến lược có thể giúp ích:

nghiệp ở những bộ phận khác, chúng ta nên thường xuyên cổ vũ động viện họ,
và chủ động giúp đỡ họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Hãy đặt mình vào vị trí của
đối phương. Bạn có thể làm được
điều này tạm thời bằng cách bỏ đi
sự cạnh tranh trong một hoặc hai
ngày. Bạn có thể làm việc trong
những lĩnh vực khác ở những dự án
ngắn hạn, hoặc thậm chí có thể bắt
đầu quá trình luân phiên thay đổi
công việc chính thức. Điều quan
trọng ở đây là khi bạn càng hiểu rõ
một vấn đề trên phương diện của
đối phương, bạn sẽ ít có xu thế
cạnh tranh. Lấy Vanguard làm ví dụ,

Điều tương tự cũng xảy ra trong nhiều ngành khác nơi mà phe đối lập
đồng thời cũng là đối tác. Ví dụ, các công ty dược cấp giấy phép thuốc cho nhau
và cùng tiếp thị sản phẩm trên các thị trường khác nhau. Những công ty cung
cấp dịch vụ tài chính cùng hùn vốn cho các khoản vay và cùng chia sẻ rủi ro.
Những đối thủ trong ngành sản xuất ô tô, máy vi tính, và may mặc luôn luôn
dựa vào những nhà cung cấp và phân phối giống nhau, và vì vậy để cho bộ máy
vận hành hiệu quả cần đảm bảo rằng toàn bộ ngành công nghiệp hoạt động
tốt. Những đối thủ có những điểm chung này cũng sẽ cùng nhau vận động
hành lang để có được một môi trường chính trị, kinh doanh thuận lợi. Một lần
nữa, điều này không có nghĩa là cạnh tranh bị mất đi, đặc biệt trong lĩnh vực
thu hút nhà đầu tư và khách hàng. Nhưng lúc này cạnh tranh không còn là
phương tiện duy nhất để đạt được thành công.

nó cố tình thay đổi luân phiên các
giám đốc giữa các bộ phận như
một cách để giảm cạnh tranh nội
bộ. Như một giám đốc cấp cao của
Vanguard đã nói với tôi, "nếu bạn
đang ở trong các lĩnh vực khác và
biết sẽ phải đảm nhiệm công việc
mới khác, bạn sẽ không làm lơ với
những vấn đề mà bạn sẽ giải quyết
chúng ngay,"

Dù với sự hiểu biết thêm này thì công việc làm hạ nhiệt bộ máy cạnh

Tạo cơ hội cho những cuộc

tranh vẫn thật khó khăn với hầu hết chúng ta. Chúng ta được dạy dỗ từ nhỏ

trao đổi giữa các đối thủ. Chiến

luôn hướng đến sự cạnh tranh nhiều đến mức thật khó để không học những

lược thứ hai này là để mang những

bản năng này. Cách đây không lâu, tôi đã làm việc với một công ty sản xuất. Ở

nhóm đang cạnh tranh ngồi lại với

công ty này, những nhân viên ở bộ phận bán hàng bất đồng quan điểm với

nhau thảo luận về tình trạng đối

nhân viên những phòng tài chính, pháp chế, và quy trình sản xuất vì họ đang

kháng hiện tại và tìm ra các bước

ngăn cản hoặc làm chậm những hợp đồng của công ty. Trái ngược hoàn toàn,

phát triển nhằm giúp cả hai bên

những phòng chức năng lại nghĩ rằng những người bán hàng đang nằm ngoài

cùng thành công hơn nữa. Trong

kiểm soát vì họ không thể nắm bắt những thủ tục của công ty. Sự hoạt động bất

một công ty sản xuất lớn, giám đốc

thường nảy xảy ra do cả hai bộ phận cùng cạnh tranh đòi quyền kiểm soát thay

nhà máy cảm thấy rất nhiều yêu

vì giúp đỡ lẫn nhau để thành công. Nếu như bạn đang ở trong một tình huống

cầu dữ liệu từ trụ sở chính là lãng


phí thời gian, trong khi đó những phòng ban ở trụ sở lại nghĩ rằng những giám

dẫn đến thành công. Tuy nhiên, khi

đốc đó đã không cung cấp dữ liệu chính xác, kịp thời. Khi những giám đốc phân

mà thế giới trở nên phức tạp hơn,

xưởng và giám đốc điều hành ngồi lại lại với nhau, họ đã có thể xác định được

thì việc học làm thế nào để không

cả tá báo cáo lẽ ra phải được bỏ bớt hoặc đơn giản hóa cho hiệu quả; cùng lúc

cạnh tranh có thể trở thành chìa

đó cũng có thể xây dựng những cam kết chung về mức độ dịch vụ cho việc khi

khóa để thành công.

nào phải cung cấp dữ liệu và cung cấp như thế nào.
Đối với hầu hết chúng ta, cạnh tranh là bản năng, và trong nhiều

Tác giả: Knowledge Link Group
(Theo HBR)

trường hợp chúng ta được đào tạo để biến nó trở thành con đường mặc định

Giải quyết "cạnh tranh" trong nội bộ
công ty thế nào?
► Lớn lên trong môi trường đầy cạnh tranh, trong chúng ta ai cũng có "bản năng ganh đua" với người khác. Tuy nhiên
sự ganh đua nội bộ lại có thể tác động rất xấu đến công ty.

Đ

a phần chúng ta lớn lên

trong một xã hội đầy cạnh tranh.
Chúng ta cạnh tranh với anh chị em
để được cha mẹ quan tâm. Chúng
ta cạnh tranh với những đứa trẻ
khác khi chơi thể thao. Chúng ta
cạnh tranh với bạn học về điểm số
để được vào những trường đại học
tốt nhất, và sau đó là được vào làm
những vị trí tốt nhất. Tâm l{ cạnh
tranh này tiếp diễn khi chúng ta đi
làm, khi chúng ta cố gắng chứng tỏ
mình giỏi hơn các đồng nghiệp khác
để được thưởng nhiều hơn, được
thăng tiến nhanh hơn và có nhiều
cơ hội hơn.

Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu cạnh tranh không còn là chìa khóa dẫn
đến thành công? Làm sao chúng ta dập tắt được bản tính ganh đua của mình,
hay đơn giản là sử dụng nó đúng lúc? Và làm thế nào chúng ta biết mình đang
đi đúng hướng, nếu không được tự khẳng định bản thân bằng cách tỏ ra giỏi
giang hơn người khác?


lợi về các vấn đề pháp l{ và chính trị. Tôi xin khẳng định lại, không phải cạnh
tranh đã hết thời – đặc biệt là cạnh tranh trong việc lấy lòng nhà đầu tư và
khách hàng – nhưng nó không còn là con đường duy nhất để đi tới thành công.
Đáng chú { là, bạn có thể thấy cạnh tranh giảm đi rõ rệt nhất chính
trong nội bộ công ty. Khi các công ty trở nên toàn cầu hơn, phụ thuộc hơn vào
các dự án cần sự phối hợp của nhiều chức năng, làm việc nhóm và hợp tác rõ
ràng đang trở thành con đường tới thành công. Công ty không thể hoạt động
hiệu quả nếu mọi người không chia sẻ thông tin, không cùng giải quyết các vấn
đề hay không hỗ trợ nhau làm việc. Do vậy, thay vì cạnh tranh với các đồng
nghiệp thuộc các bộ phận khác, nhiều khi chúng ta còn cần cổ vũ họ, hỗ trợ họ
và chủ động giúp đỡ họ làm việc chuyên nghiệp hơn.
Trong viễn cảnh thời nay,
những câu hỏi này lại càng trở nên
thực tế hơn bao giờ hết. Thế giới
này đã được kết nối, tương thông
đến nỗi nhiều quan niệm truyền
thống về những tố chất cần có để
làm người “thắng cuộc” giờ đây
không còn áp dụng được nữa. Có
thể lấy ví dụ bằng cuộc tranh luận
về cạnh tranh kinh tế giữa Trung
Quốc và Mỹ. Trên thực tế, cả hai
nước đều cần nhau để thịnh vượng
– để tài chính tăng trưởng, thị
trường xuất khẩu được bảo đảm,
để đào tạo tài năng, chuyển giao
công nghệ, và hơn thế nữa. Chắc
chắn giữa hai nước có những khác
biệt cơ bản về các giá trị và cách
quản l{ – và do đó có một cuộc
cạnh tranh thật sự về hệ tư tưởng
và tầm ảnh hưởng. Nhưng xét về
khía cạnh kinh tế, cạnh tranh lại
khá khác biệt – thậm chí là không
thể hiện rõ ràng.
Điều tương tự cũng diễn ra
tại nhiều ngành công nghiệp nơi
các “đối thủ cạnh tranh” đồng thời
là đối tác. Ví dụ, các công ty dược
phẩm vẫn cấp phép cho nhau và
đồng thúc đẩy sản phẩm tại những
thị trường khác nhau. Các công ty
dịch vụ tài chính thì cùng quản l{
các khoản vay và chia sẻ rủi ro. Các
công ty cạnh tranh trong lĩnh vực ô
tô, máy tính và trang phục thường
cùng tín nhiệm một số đơn vị cung
ứng và phân phối. Các đối thủ cạnh
tranh cũng cùng nhau tiến hành
vận động hành lang để cùng hưởng

Nhưng ngay cả khi đã hiểu được điều này, “hạ nhiệt” cạnh tranh với đa
số người vẫn là việc khó khăn. Do lớn lên trong môi trường đầy cạnh tranh,
chúng ta khó lòng dập tắt được “bản năng ganh đua” của chính mình. Cách đây
không lâu, tôi có cơ hội làm việc với một công ty sản xuất. Ở đó phòng kinh
doanh mâu thuẫn với các phòng tài chính, pháp l{ và xử l{ đơn hàng bởi các
phòng ban này làm chậm trễ hoặc ngưng trệ các hợp đồng của họ. Ngược lại,
các bộ phận sản xuất lại cho rằng nhóm kinh doanh không làm chủ được tình
hình vì họ không theo dõi tiến trình sản xuất. Mâu thuẫn giữa các phòng ban
xảy ra sở dĩ do hai bên, thay vì giúp nhau hoàn thành công việc, lại đang tranh
giành quyền kiểm soát.
Nếu công ty của bạn đang bị cạnh tranh ngáng đường, bạn có thể tham
khảo 2 chiến lược dưới đây:
Hoán đổi vị trí với “đối thủ”. Bạn có thể làm việc này một cách tạm
thời trong 1 hoặc 2 ngày. Bạn có thể làm việc trong một lĩnh vực khác hay trong
một dự án ngắn hạn, hay thậm chí thử hoán đổi công việc. Càng hiểu rõ góc
nhìn của “đối thủ”, khuynh hướng cạnh tranh của bạn càng giảm đi. Có thể lấy
công ty Vanguard làm ví dụ, chủ { quay vòng quản l{ giữa các bộ phận khác
nhau là một cách hay để giảm bớt cạnh tranh nội bộ. Giống như lời một quản l{
cấp cao của Vanguard đã nói với tôi: “Nếu anh từng làm trong những bộ phận
khác, và biết công việc mà họ (ở bộ phận đó) phải làm, anh sẽ không đùn đẩy
vấn đề cho họ nữa, mà sẽ tự mình giải quyết.”
Tạo điều kiện cho các “đối thủ” ngồi thảo luận với nhau. Chiến lược
thứ hai là để những nhóm có dấu hiện ganh đua nhau ngồi lại với nhau để nói
về động lực của mình, và cùng đưa ra các bước hành động nhằm giúp đôi bên
thành công hơn. Trong một công ty sản xuất lớn, các giám đốc xưởng cho rằng
việc trụ sở công ty đòi hỏi quá nhiều dữ liệu that lãng phí thời gian; trong khi
các phòng ban tại trụ sở lại nghĩ rằng các giám đốc xưởng đã không cung cấp
dữ liệu chính xác đúng hạn. Nếu giám đốc xưởng và giám đốc các phòng ban
dành một vài ngày thảo luận cùng nhau, họ sẽ phát hiện ra rất nhiều loại báo
cáo có thể loại trừ đi, hoặc thực hiện hiệu quả hơn; đồng thời đạt được thỏa
thuận về cách thức và thời điểm cung cấp dữ liệu.
Đối với hầu hết chúng ta, cạnh tranh là bản năng nội tại, và trong nhiều trường
hợp, chúng ta được dạy rằng nó là con đường mặc định đi đến thành công. Tuy
vậy, khi thế giới này ngày một phức tạp hơn, học cách không cạnh tranh cũng
đang trở thành chìa khóa thành công không kém phần quan trọng.
Thu Thủy
Theo Trí Thức Trẻ/Havard Business Review


Câu chuyện kinh doanh: Bảo hộ hay độc quyền?
Bài 1: Cạnh tranh không bình đẳng
► Việc Bộ Công thương thụ l{, điều tra chống bán phá giá đối với mặt hàng thép không gỉ cán nguội (TKGCN)

theo đơn khởi kiện của các công ty POSCO VST và Hòa Bình Inox đang gây ra nhiều quan ngại trong cộng đồng
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh lĩnh vực này.

Nguyên đơn độc chiếm thị trường
Sự việc lùm xùm trên đã kéo dài
gần 1 năm qua. Tuy nhiên, đỉnh điểm
của vấn đề trở nên nóng bỏng khi cộng
đồng doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
mặt hàng TKGCN liên tục gửi đơn kiến
nghị đến cơ quan chức năng từ hồi
tháng 7-2013, thời điểm Bộ Công
thương k{ quyết định thông báo về việc
điều tra vận dụng biện pháp chống bán
phá giá đối với mặt hàng TKGCN nhập
khẩu từ 4 quốc gia và vùng lãnh thổ:
Trung Quốc, Indonesia, Malaysia và lãnh
thổ Đài Loan vào Việt Nam.
Trên thực tế, trong môi trường kinh doanh hội nhập toàn cầu như hiện nay, đặc biệt khi Việt Nam là thành viên của
WTO, AFTA… việc doanh nghiệp đề nghị các cơ quan chức năng để tự bảo vệ mình bằng các công cụ phòng ngự thương mại
hoàn toàn chính đáng. Tuy nhiên, điều đáng lưu { là việc POSCO VST và Hòa Bình Inox kiện áp dụng biện pháp chống bán
phá giá sản phẩm TKGCN trong trường hợp này sẽ dẫn tới rất nhiều hệ lụy, gây ảnh hưởng xấu tới thị trường trong nước,
chứ không mang lại sự bảo hộ như các vụ kiện chống bán phá giá khác. Đặc biệt, chỉ hai doanh nghiệp POSCO VST và Hòa
Bình Inox không thể đại diện cho nền sản xuất nội địa lĩnh vực TKGCN để khởi kiện chống bán phá giá. Chưa kể, đến thời
điểm này cả POSCO VST và Hòa Bình Inox, xét về năng lực còn nhiều hạn chế, không thể cung ứng sản phẩm đảm bảo chất
lượng cho thị trường, đồng thời vẫn phụ thuộc 100% vào nguồn nhập khẩu nguyên liệu cán nóng (HR).
Trong đơn khởi kiện của mình, POSCO VST và Hòa Bình Inox cho biết, hiện hai doanh nghiệp này chiếm 81,1% thị
phần so với các nhà sản xuất nội địa còn lại. Lập luận lại con số này, trong thư kiến nghị, đại diện của 18 doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh TKGCN l{ giải, việc với chỉ hai doanh nghiệp đứng đơn đã chiếm tới 81,1% thị phần nội địa cho thấy có quá

ít doanh nghiệp tham gia sản xuất và cung ứng mặt hàng này tại Việt Nam. Điều này đồng nghĩa với việc nếu thuế chống
bán phá giá được thông qua, các doanh nghiệp và người tiêu dùng trong nước sử dụng TKGCN hoàn toàn bị phụ thuộc vào
hai doanh nghiệp này. Viễn cảnh đó là một sân chơi hoàn toàn không công bằng, không có tính cạnh tranh. Ngoài ra, POSCO
VST là doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và sử dụng gần như 100% nguyên liệu được cung cấp bởi các
công ty con thuộc Tập đoàn POSCO ở nước ngoài. Còn Hòa Bình Inox hiện nay mới trong quá trình lắp đặt dây chuyền sản
xuất và chưa đi vào sản xuất thử cũng như sản xuất sản phẩm thương mại cung cấp ra thị trường. Riêng POSCO VST đã sản
xuất sản phẩm từ năm 2010 có bề mặt PP và đến năm 2012 mới đưa vào sản xuất sản phẩm TKR có bề mặt 2B và chất
lượng sản phẩm không ổn định, có nhiều chủng loại thép không gỉ phục vụ sản xuất trong nước chưa được như các mặt
hàng 409, 410, 316L, Duplex và các độ dày TKGCN <0.3mm hoặc >3.0mm.
Chỉ bảo hộ gia công
Theo ông Liu Kuo Wei, Tổng Giám đốc Công ty TNHH Công nghiệp Ever Force, hiện tại ở Việt Nam chưa sản xuất
được inox. Do đó, việc POSCO VST và Hòa Bình Inox kiện chống bán phá giá nhằm mục đích bảo hộ công đoạn gia công như:
cán, tẩy gỉ của chính các công ty này. Thực tế, quy trình sản xuất của POSCO VST chỉ là một công đoạn gia công làm tăng
thêm được khoảng 10% giá trị của sản phẩm đầu ra. “Nếu hai doanh nghiệp đứng đơn kiện sản xuất được nguyên liệu inox
tại Việt Nam, tức đảm bảo các khâu từ nấu chảy đến ra phôi và cuộn cán, mà chúng tôi vẫn nhập khẩu không ủng hộ hàng
trong nước mới cần bàn. Đằng này, họ cũng chỉ là doanh nghiệp gia công cho công ty mẹ ở nước ngoài từ cán nóng sang
cán nguội tiêu hao điện rất nhiều; trong khi đó, giá cả cán nguội cao hơn so với giá cả nhập khẩu từ nước ngoài về. Tại sao
bảo hộ cho công đoạn gia công tăng giá trị 10% mà “giết chết” các công đoạn khác làm tăng giá trị từ 15% - 40% của các
doanh nghiệp chúng tôi” - ông Liu bày tỏ bức xúc. Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh TKGCN khác cũng cho rằng, nếu
mua hàng trong nước của POSCO VST sẽ không thể cạnh tranh được với các nước khác khi xuất khẩu do giá quá cao và chất
lượng nguyên liệu không tốt. “Rất nhiều khách hàng của công ty chúng tôi không đồng { k{ hợp đồng mua ống nếu mua
nguyên liệu của POSCO VST. Mặt khác, chúng tôi cũng rất khó hạch toán giá thành nếu mua nguyên liệu của POSCO VST với
giá cao xấp xỉ giá ống mà doanh nghiệp chúng tôi xuất khẩu. Trong khi đó, hiện giá ống này không do Việt Nam mà do thị
trường cạnh tranh quốc tế xác lập” - ông Liu Kuo Wei phân tích thêm.
Trên thực tế, POSCO VST đã thừa nhận cùng với các công ty liên quan của mình là POSCO VHPC đã nhập khẩu sản
phẩm tương tự từ trước và trong giai đoạn điều tra. Hiện các đơn vị này vẫn đang tiếp tục nhập khẩu TKGCN với số lượng
lớn từ các công ty thuộc Tập đoàn POSCO (POSCO Asia, Deawoo International Corporation và POSCO - Thainox). Ước tính,
có khoảng 39.000 tấn TKRCN được các công ty POSCO nhập khẩu từ năm 2012 đến nay và đáng lưu {, trong giai đoạn trước
và ngay trong thời gian nộp đơn kiện, từ tháng 1 đến tháng 8-2013, POSCO VST tiếp tục nhập khẩu TKGCN. Bên cạnh đó, dữ
liệu cũng cho thấy Hòa Bình Inox và công ty con là Công ty Thương mại Huy Hoàng cũng đã nhập TKGCN từ các nước bị điều
tra trong cùng giai đoạn đó. Theo lập luận của các doanh nghiệp gửi thư kiến nghị, chỉ với việc chính doanh nghiệp đứng ra
nhập khẩu mặt hàng mình đang cáo buộc bán phá giá trong thời điểm sau khi đã nộp đơn khởi kiện và có quan hệ liên kết
với các nhà xuất nhập khẩu mặt hàng này, POSCO VST và Hòa Bình Inox không đáp ứng điều kiện để nộp đơn yêu cầu áp
dụng biện pháp chống bán phá giá đại diện cho ngành sản xuất trong nước theo quy định của pháp luật WTO và pháp luật
Việt Nam về chống bán phá giá. Do vậy, vụ kiện này ngay từ đầu đã vô l{ và chưa có tiền lệ trên thế giới!
Theo Saigononline


8 quy luật xây dựng
thương hiệu cá nhân
CONSULTING
CORNER

► Tạo dựng một thương hiệu cho cá nhân và làm cho nó trở nên chuyên nghiệp,
thành công thì còn hơn là việc cố in một cái danh thiếp thật đẹp hay mặc một bộ
trang phục thích hợp. Xây dựng thương hiệu cá nhân thể hiện chúng ta là ai, nó sẽ
giúp chúng ta tối đa hóa sự ảnh hưởng của mình đến những người sẽ giúp chúng ta
thành công.

► Trong khía cạnh công việc
chuyên môn và khi làm việc với
khách hàng của Khuê, Khuê thấy
khách hàng của mình gặp nhiều
khó khăn trong công tác xây dựng
chiến lược, xây dựng quy trình
quản lý, kết nối công việc trong
các bộ phận, đào tạo đội ngũ bán
hàng, thất thoát tài sản hàng
hóa, triển khai phần mềm không
hiệu quả,… Và nhiều lý do cũng
như khó khăn khác.
► Đồng thời, với kinh nghiệp làm
việc cho một công ty phần mềm
chuyên triển khai trong các giải
pháp về tài chính, kế toán và
quản trị doanh nghiệp (ERP) cũng
như góc độ cá nhân hoạt động
độc lập trong việc tư vấn xây
dựng phong cách cá nhân, tư vấn
hỗ trợ xây dựng quy trình và triển
khai phần mềm, Khuê hy vọng
những thông tin chia sẻ trong
chuyên mục góc tư vấn
“Consulting corner” này trợ giúp
được bạn đọc phần nào những
vực liên quan tìm được câu trả lời
cho những khó khăn của mình
trong công tác quản lý hoặc xây
dựng phong cách cá nhân.

T

hương hiệu cá nhân, nói cho dễ hiểu, đó là một tính cách riêng có thể thúc

đẩy một nhóm đối tượng công chúng nào đó cảm thấy thích thú với giá trị, cũng như
chất lượng mà tính cách đó thể hiện.

Xây dựng thương hiệu cá nhân là cái cách làm cho người khác chấp nhận tính
cách của bạn bắt đầu từ khi họ để ý đến bạn, có thể thông qua trong môi trường cá
nhân hoặc trong môi trường công việc. Một thương hiệu cá nhân không phải là chính
bạn, nó là sự phản ánh tính cách và năng lực của bạn. Nhưng không có nghĩa là bạn
đang đánh mất chính mình, nó là việc định hình tính cách riêng vốn có của mình thích
ứng với sự chấp nhận của một nhóm công chúng mà bạn muốn.
Vấn đề then chốt trong Xây dựng thương hiệu cá nhân là : Hãy vạch rõ chính
mình thay vì để người khác làm công việc đó. Bạn phải có khả năng ảnh hưởng đến
mọi người để họ chấp nhận bạn là ai theo cách mà bạn mong muốn dựa trên những
điểm mạnh, những giá trị, những mục tiêu và những cá tính riêng của bạn.


4. Qui luật của sự khác biệt hóa (distinctiveness):

8 qui luật của Xây dựng thương hiệu cá nhân:

Một thương hiệu cá nhân hiệu quả luôn cần phải được
khẳng định là khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh của
mình. Nhiều nhà tiếp thị đã xây dựng những thương hiệu
ở khoảng giữa (middle-of-the-road) vì không muốn làm
mất lòng ai, cũng như muốn thu hút được đông đảo công
chúng yêu thích. Thế nhưng cách làm đó làm cho thương
hiệu thất bại bởi trong một thị trường với nhiều thương
hiệu, thì thương hiệu như vậy sẽ không được nhận ra.

1. Qui luật của chi tiết hóa (specialization)

5. Qui luật của sự dễ nhận dạng (visibility):

Một thương hiệu lớn phải tập trung thật chính xác và chi
tiết vào chỉ một hoặc điểm mạnh chính, hoặc tài năng nổi
bật nhất, hoặc thành tựu quan trọng nhất. Bạn có thể chi
tiết hóa theo một trong những cách sau: năng lực, hành
vi, phong cách sống, tầm nhìn …

Để thành công, một thương hiệu cá nhân phải được gợi
nhắc lặp đi lặp lại liên tục, cho đến khi nó tự động ghi dấu
một cách có ý thức vào trong đầu của nhóm công chúng
mục tiêu (target audience). Sự dễ nhận dạng tạo ra khả
năng thừa nhận về chất lượng. Người ta cho rằng bởi vì
họ phải liên tục thấy một người, và hiển nhiên người ấy
sẽ trở nên nổi bật hơn và đáng tin tưởng hơn so với
những người khác.

2. Qui luật của lãnh đạo (leadership)
Với một thương hiệu cá nhân, bạn phải có được quyền
lực và sự tín nhiệm của nhóm công chúng của riêng mình,
có tầm ảnh hưởng không nhỏ đến nhóm người ấy. Khả
năng lãnh đạo xuất phát từ những tài năng tuyệt vời của
bạn, vị trí hiện tại của bạn và sự công nhận của nhóm
công chúng đồi với bạn.
3. Qui luật của cá tính riêng (personality)
Một thương hiệu lớn phải được xây dựng trên nền tảng
những cá tính và những thói xấu của cá nhân, nó phải bao
gồm cả 2 thứ nêu trên. Nó là cách để tháo bỏ những áp
lực mà Qui luật của lãnh đạo đã nêu: bạn thì luôn luôn
tốt, nhưng bạn không phải là người hoàn hảo.

6. Qui luật của sự thống nhất (unity):
Một cá nhân ẩn sau một thương hiệu phải thống nhất và
thực hiện theo đạo đức (moral) và hành vi (behavior) đã
được xây dựng từ trước cho thương hiệu cá nhân đó. Lúc
đó, tính cách cá nhân phải phản ánh được bản chất
thương hiệu trong công chúng.


8. Qui luật của thiện chí (goodwill):
Một thương hiệu cá nhân sẽ được kéo dài hơn nếu cá
nhân ẩn đằng sau thương hiệu ấy biết cách củng cố, duy
trì tốt thương hiệu. Cá nhân phải biết tạo ra một ý tưởng
đầy thiện chí đối với công chúng mục tiêu của mình, để
từ đó có được sự ủng hộ tích cực hơn từ họ.

Hãy thể hiện chính bạn và những gì bạn đại diện
trước những người mà bạn cần phải tiếp xúc – đó là
những nhóm công chúng mục tiêu, những người hàng
xóm, gia đình, bạn học của bạn, thậm chí là cả với những
người đi đường. Hãy làm như thế liên tục và thật tự tin.
Như vậy là bạn đang thực hiện tốt công việc Xây dựng
thương hiệu cá nhân rồi đấy.
7. Qui luật của sự bền bỉ (persistence):

(Khuê Đoàn tổng hợp)

Bất cứ một thương hiệu cá nhân nào cũng cần thời gian
để phát triển. Hãy kiên nhẫn chăm sóc cho thương hiệu
cá nhân của bạn.

Châm ngôn về “Thương hiệu cá nhân”
“Sinh mệnh vốn rất mời nhạt, chúng ta có được của cải và hạnh phúc hay không, phải xem chúng
ta có biết luật chơi hay không, mà luật lệ của cuộc chơi này lại phức tạp và ảo diệu hơn nhiều luật
chơi cờ”
– Huxlex –

“Nguyên nhân đầu tiên khiến đa số những kẻ không thành công va gặp thất bại là do họ trông có
vẻ không giốn người thành công. Tiếp đó, họ có vẻ không muốn thành công hay căn bản không
biết thế nào là thành côgn, hoặc khi cơ hội thành công gõ cửa họ lại không biết cách nắm bắt”.
– Robert Pound –


Lợi thế cạnh tranh
Tác giả: Michael E. Porter
Người dịch: Nguyễn Phúc Hoàng
Nhà phát hành: Dtbooks
Định dạng: Bìa mềm
Giá bìa: 99.000 VND

BOOKS
► Mỗi cuốn sách đều chứa đựng
một phần thông tin. Sách là bản
văn hữu ích theo nhiều cách khác
nhau. Không chỉ gần gũi, thân
quen với con người, sách còn là
phẩm vật thông dụng nhất trong
những đồ vật ở nhà và cũng là tài
sản quý giá nhất cũng như một
người bạn tâm giao – tri kỷ được
lưu giữ trong nhà, song hành
cùng cuộc sống với chúng ta.
► Tuy nhiên, việc lựa chọn cho
mình một đầu sách để vừa bổ
xung kiến thức cũng như để trò
chuyện trong biển sách quả là
một chướng ngại lớn. Khuê trân
trọng giới thiệu mục BOOKS, giới
thiệu những đầu sách thuộc lĩnh
vực kinh tế - tư duy, tinh thần và
giáo dục được chắt lọc tới quý
độc giả tham khảo. Khuê hy vọng,
thông qua đây giúp bạn nào có
thêm nguồn thông tin hữu ích cho
công việc cũng như tìm cho mình
những phút giây thư giãn, khoảng
khắc của cuộc sống – tuổi thơ,
hoặc những cuộc phưu lưu cùng
những trang sách.

Lợi Thế Cạnh Tranh - Tạo Lập Và Duy Trì Thành Tích Vượt Trội
Trong Kinh Doanh

M

ichael E. Porter được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, là

nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại, và đồng thời là một trong những
“bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới (theo bình chọn của Financial Times
và 50 Thinkers, cùng với Peter Drucker - “cha đẻ” của quản trị kinh doanh hiện
đại; và Philip Kotler - “cha đẻ” của marketing hiện đại, người đã đến Việt Nam
năm 2007 theo lời mời của PACE).

Năm 2008, Michael E. Porter đã có chuyến viếng thăm Việt Nam lần đầu
tiên để tham dự và chủ trì một hội thảo quốc tế (do Học viện Giám đốc PACE tổ
chức) nhằm bàn về “cạnh tranh toàn cầu” và đánh giá “thế mạnh của Việt Nam”
trong đua tranh toàn cầu.
Cùng với Hội thảo đặc biệt nói trên, 3 tác phẩm kinh điển nhất trong
“kho tàng” của Michael E. Porter bao gồm “Chiến lược cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh
tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” được phổ biến bằng Tiếng Việt sẽ góp
phần chia sẻ bằng tư tưởng chiến lược quan trọng và những triết l{ kinh doanh
tiến bộ của Michael E. Porter đến với đông đảo các nhà hoạch định chính sách vĩ
mô, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các học giả, các nhà nghiên cứu kinh tế, các
sinh viên đại học và sau đại học… tại Việt Nam. Từ đó, sẽ góp phần nâng cao sức
mạnh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, của từng địa phương và cả
phạm vi quốc gia trong đua tranh toàn cầu khốc liệt hiện nay.
Là sự bổ sung hòan hảo cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh
- Competitive Stategy”, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và
khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.
Với hơn 30 lần tái bản tiếng Anh và được dịch ra 13 thứ tiếng, tác phẩm thứ hai
trong bộ ba tác phẩm đặc biệt này của Porter mô tả một công ty đã giành được
lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào. Cuốn “Lợi thế Cạnh tranh” giới
thiệu một cách thức hòan toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty làm
những gì. Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách biệt một công ty thành những
“hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt, đại diện cho
từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh.


“Lợi thế Cạnh tranh” biến chiến lược từ một tầm
nhìn màng tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của
những hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư
tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó
cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng
của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi
giá trị của Porter giúp các nhà quản trị phân biệt được những
nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) - điều
có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và l{ do tại sao
sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm,
dịch vụ khác.
Tác giả chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản
thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt
động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các
hoạt động của khách hàng nữa. “Lợi thế Cạnh tranh” cũng là
cuốn sách đầu tiên mang đến cho chúng ta công cụ để phân
đoạn chiến lược một ngành kinh doanh và đánh giá một cách
sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa.
Việc những thuật ngữ “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế
cạnh tranh bền vững” ngày càng trở nên thông dụng đã
chứng minh mạnh mẽ tính đúng đắn của những { tưởng mà
Porter đưa ra. “Lợi thế cạnh tranh” đã dẫn đường cho vô số
các công ty, các sinh viên ở các trường kinh doanh và nhà
nghiên cứu trong việc tìm hiểu nguồn gốc, ngọn ngành của
cạnh tranh. Tác phẩm của Porter tiếp cận tính chất vô cùng
phức tạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp chiến lược
trở nên vừa cụ thể, vững chắc, vừa có thể thực hiện được.

Báo chí giới thiệu

“Toàn tập cạnh tranh” cho quốc gia và doanh nghiệp
Hai tập sách đồ sộ về kinh tế vĩ mô của Michael E. Porter - Lợi thế cạnh tranh quốc gia và Lợi thế cạnh tranh - vừa ra
mắt bạn đọc VN với sự liên kết của ba bên thực hiện: PACE tuyển chọn, NXB Trẻ cấp phép và DT Books đầu tư. Michael E.
Porter được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, là một trong những bộ óc quản trị có tầm ảnh hưởng đến thế giới,
và hơn hết, ông là một giáo sư lỗi lạc trong lịch sử Đại học Harvard (Hoa Kz).
Lợi thế cạnh tranh quốc gia đưa ra l{ thuyết cạnh tranh dựa trên năng suất, căn cứ vào nghiên cứu trên mười quốc
gia: Nhật Bản, Mỹ, Anh, Thụy Sĩ, Hàn Quốc, Đức... Bộ sách dày 1.048 trang này đã trở thành phương pháp để các doanh
nghiệp và chính phủ tư duy về kinh tế.
Lợi thế cạnh tranh trình bày nội dung về chuỗi giá trị như một nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó các
lợi thế chi phí, công nghệ, khác biệt hàng hóa, chọn lựa đối thủ... cũng được phân tích kỹ bởi đây là những thành tố làm nên
lợi thế cạnh tranh.
Ra mắt bạn đọc VN thời điểm này, loạt sách về kiến thức chiến lược cạnh tranh là bước chuẩn bị cho sự kiện tác giả
Michael E. Porter sẽ đến VN vào tháng mười hai năm nay, để chủ trì một hội thảo quan trọng Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế
của VN.
(Theo Báo Tuổi Trẻ)

Mexico city, sững sờ sự sống
► Dinhhang.com – Cầu thang dẫn lên tầng hai quán Casa Grande (Ngôi nhà lớn)

trên đường Calle San Luis Potosí lúc quá nửa đêm tưởng như vỡ tung vì cơn
cuồng nhiệt của tiếng nhạc và gót chân người.
Trên sàn gỗ màu nâu, những chàng trai Mễ gẩy tay liên tục trên chiếc đàn Jarana
trong lúc ba cô gái đứng giữa vòng tròn và nện gót giày say sưa theo nhịp nhảy
Son. Đêm thứ bảy và họ sẽ nhảy cho đến khi Mặt trời lên. Bởi ở Mexico city,
người ta sống là để yêu.

TRAVELING
► Khuê nghe một người bạn cao
niên chia sẻ rằng: Cuộc sống –
cuộc đời của mỗi con người như
một chuyến du hành trong đó bạn
sẽ là nhân vật trải nhiệm. Trong
chuyến du hành đó gồm nhiều
chặng đường; đó có thể là cuộc
hành trình cùng người bạn đời
trong việc chia sẻ cuộc sống,
những đứa con; đó có thể là cuộc
hành trình trong việc trinh phục
những tầm cao của sự nghiệp;
một chuyến đi du lịch leo núi mạo
hiểm; một hành trình tìm kiếm
tình yêu lớn của cuộc đời; một
niềm đam mê theo đuổi sở
thích;…. Có rất nhiều chặng trong
chuyến du hành đó..
► Vì cuộc sống là những chuyến
đi, những chuyến du hành và
những điểm đến chẳng thể thiếu.
Đó có thể là kết quả của quá trình
mang nặng đẻ đau 9 tháng 10
ngày để có một tình yêu bé nhỏ
trong cuộc đời hay một vị trí công
việc mới,… Đơn giản hơn là một
địa điểm du lịch-khám phá.
► Khuê vinh dự sưu tầm và chắt
lọc giới thiệu tới bạn những điểm
đến lý thú như một gợi ý để tham
khảo cho những dự định du lịch
của cá nhân và gia đình, hoặc
cùng Khuê chia sẻ về những hành
trình, những điểm đến tuyệt vời
trên thế giới mà trong cuộc đời
không nên bỏ nỡ.

Torre Latinoamericana, toà tháp từng giữ danh hiệu cao nhất thành phố những năm 1956- 1984


Thành phố của những người yêu
nhau
Nếu bạn là một cô gái/chàng trai
đang cô đơn thì tôi khuyên bạn hãy chữa
lành vết thương trước khi đến Mexico
city. Hoặc biết đâu đấy, thành phố này
sẽ chữa lành vết thương cho bạn.
Bởi chưa ở đâu, tôi lại thấy dễ
chịu khi nhìn những cặp tình nhân trao
nhau nụ hôn nồng nàn như ở đây. Đó có
thể là giữa toa tàu điện ngầm, bên cạnh
ngã tư chờ đèn đỏ, hay ngược chiều con
đường bạn đang đi, và những cặp tình
nhân cứ thế dừng lại và đắm mình vào
một cơn hôn vội vã đến nồng nàn.
Mauricio bạn tôi nói thành phố
này sinh ra cho những ngườiyêu nhau.
Đừng vội nghĩ chỉ có những kẻ trẻ tuổi
mới dư sự lãng mạn cho một nụ hôn kéo
dài nửa tiếng.
Nụ hôn nồng nàn của một đôi trai gái Mễ.

Ở Mexico city, tình yêu có ở từng góc phố, trên những mái đầu bạc, những cái siết eo thật chặt và cả cái nắm tay
trìu mến. Ở Mexicocity, tình yêu cũng không phân biệt giới tính. Cứ thử đến Quảng trường Glorietade Insurgentes mà xem,
những cặp đôi đồng tính vẫn còn quấn quít nhau đến quá nửa đêm. Ồ, Mexico city là nơi ủng hộ hôn nhân đồng tính mà.
Tôi hay nghĩ về cách người Mễ sống như nghĩ về một trong những món ăn bình dân và phổ biến nhất ở đây: taco.
Thịt chiên thật chín trên chảo lớn, cuộn với hành tây, không được quên phết một thìa salsa cay xé lưỡi và quấn trong miếng
tortilla, sau khi nhớ là vắt một lát chanh thơm xộc lên đến mũi.
Cay thì thật là cay, nồng thì thật là
nồng, mà chua thì thật là chua. Mọi thứ phải
được đẩy lên đến đỉnh điểm. Không có thứ
cay nửa vời, nồng nửa vời và chua nửa vời.
Chiều tháng mười, khi đứng trên đỉnh
toà tháp Torre Latinoamericana cao 44 tầng
giữa trung tâm Mexico city, nhìn cả thành phố
rực rỡ trong màu hoàng hôn cuối chiều, bạn
sẽ chẳng ngạc nhiên nữa khi tự hỏi những
điều cuồng nhiệt đẹp đẽ bạn vẫn thấy ở thành
phố này đến từ đâu.
Bên dưới những nócnhà màu đỏ là cả
một thành phố sững sờ sự sống. Trên con
đường có cái tên kiều diễm Carmen, tiếng rao
của những người bán hàng rong sẽ không
ngừng ồn ã cho đến tối, những quán bar với
hàng dài rồng rắn người xếp hàng ở khu La
Condesa sẽ nhộn nhịp đến quá nửa đêm,
những sàn nhảy Salsa hay Son sẽ rộn ràng đến
sáng, khi bạn đã mệt lử vì say hoặc vì nhảy.
Mexico city trong ánh hoàng hôn rực rỡ cuối chiều.

Dù thế nào đi nữa thì bạn cũng đang sống như một người Mễ thực sự: đã yêu thì phải yêu đến cuồng dại, mà đã sống thì
phải sống đến tận cùng lạc thú.

Sài Gòn ở cách nửa vòng Trái
Đất
Cơn mưa chiều bất chợt đổ
xuống ngày đầu tiên tôi đến
Mexicocity gợi tôi nhớ đến Sài Gòn.
Ở cách nửa vòng Trái Đất, tôi thấy
mình đang đứng giữa cơn mưa hối
hả dẫu chỉ vài phút trước, trời còn
hửng nắng. Mexico city dưới cơn
mưa là những mái nhà bê tông chen
chúc lên nhau trong lổn nhổn cao
thấp.
Thứ khí trời đặc biệt ở thủ
đô này thật không thể lẫn vào đâu
nếu so sánh với thành phố nơi tôi
đang sống ở phía bên kia địa cầu.
Bạn tôi một anh chàng Mễ chính
gốc,cười trước cái nhăn trán của tôi
khi cơn mưa bất chợt đổ ào xuống
cuối chiều “Nếu không thích trời
mưa, hãy đợi khoảng 30 phút, rồi
mọi thứ lại đâu vào đấy ngay ấy
mà!”

Những khay đựng salsa cay nồng. Salsa với người Mễ như nước mắm với người Việt.

Một trong những cái
thú nhất khi đến Mexico city
là đứng cạnh một quầy bán
hàng rong bên đường, hít hà
mùi thịt đang chiên trên
chiếc chảo lớn và đợi phần
ăn thơm nức với giá rất bình
dân.
Hoặc chọn một quán
ăn ngay bên vỉa hè, rồi húp
sùm sụp phần súp lúc đường
xá Mexico đang trong cơn
náo loạn của tiếng còi xe giờ
tan tầm. Có thế thôi mà tôi
Ẩm thực lề đường ở một trong những khu phố sang nhất Mexico city.

su{t ứa nước mắt vì nhớ Sài
Gòn.


688 tuổi đời, thành phố thủ đô cổ nhất châu Mỹ ngày nay đã trở thành điểm nóng nhập cư của người Mễ từ khắp
mọi miền đất nước. 15 triệu người chen chúc nhau trong đô thị hình thành từ suốt những năm 1325, giờ đây đang biến
Mexico thành nền kinh tế đô thị lớn thứ tám thế giới, với mức GDP năm ngoái đạt hơn 411 tỷ USD.
Muốn biết Mexico city đông đúc thế nào, cứ thử đón một chuyến metrobus hay tàu điện ngầm vào giờ cao điểm,
chắc chắn bạn sẽ chỉ có thể đứng nhìn và lắc đầu ngán ngẩm khi nhìn dòng người xô đẩy nhau lên những toa xe vốn đã
chẳng còn một chỗ trống.

Dòng người đông đúc đi bộ trong khu phố cổ, nơi vẫn giữ được hồn của kiến trúc xưa giữa lòng đô thị đông đúc.

Khi đó tôi nghĩ, chẳng phải Sài Gòn của tôi cũng thế ư? Kẹt xe đã trở thành một “đặc sản”, và vắng những tiếng còi
xe, cảnh người chen chúc, thì đâu còn là Sài Gòn nữa? Bạn tôi còn từng gọi Sài Gòn là “vùng đất ước mơ”, nơi người ta từ
mọi nơi đổ về để tìm kiếm, xây dựng một tương lai mới, cuộc sống mới. Ở Sài Gòn, đâu có ai hỏi bạn từ đâu đến? Cứ sống
đàng hoàng, làm việc chăm chỉ, thì ai cũng là người Sài Gòn đấy thôi.
Dĩ nhiên, vẫn có những thứ khiến tôi không thể nhầm tưởng mình đang sống ở Sài Gòn, đó là giọng Tây Ban Nha líu
lo của cô bạn người Mễ, và nụ hôn nồng nàn một đôi trai gái đang trao nhau phía trước nhà hát kiều diễm Palacio de Bellas
Artes (Palace of Fine Arts).
Nếu đến Mexico city cùng người yêu, đừng quên ghé đôi môi trong một nụ hôn say đắm, bởi ở đây, đã yêu thì đừng
yêu nửa vời./.


Box: Mexico miễn thịthực du lịch
cho du khách Việt Nam trong
trường hợp có thị thực du lịch
Mỹ cònhiệu lực.
Box: Những điều nên làm khi
đến Mexico city:
- Quan sát thành phố với góc
nhìn 360 độ từ toà tháp Torre
Latinoamericana nằm ngay giữa
trung tâm Mexico city.

Palacio de Bellas Artes, một trong những công trình xây dựng nổi tiếng ngay giữa trung tâm thành phố.

- Dành vài tiếng đồng hồ
(hoặc vài ngày) ghé thăm bảo
tàng nhân loại học quốc gia (
The National Anthropology
Museum). Đây được đánh giá là
một trong những bảo tàng nhân
loại học xuất sắc nhất thế giới
với độ phong phú, chi tiết và đa
dạng về hiện vật cũng như thông
tin trưng bày về nền văn minh
Maya, Aztec…Bảo tàng hiện còn
lưu giữ một Viên đá Mặt Trời
khổ lớn của người Aztec.

Cuối chiều trước nhà thờ Santo Domingo.


- Khu phố cổ nằm giữa lòng Mexico city là nơi toạ lạc khu khảo cổ Templo Mayor của người Aztecs được xây dựng từ thế
kỷ XIV - XV. Phố cổ còn là nơi bạn có thể chiêm ngưỡng rất nhiều công trình kiến trúc từ thời thực dân như: nhà hát Palacio
de BellasArtes, tượng đài Monumento a la Revolución, nhà thờ Catedral Metropolitana… Khu vực xung quanh cung điện
Palacio Nacional là nơi khu mua sắm, nhà hàng, khách sạn nhộn nhịp.
- Đi dọc công viên dài 3,5 km Paseo de la Reforma, một trong những đoạn đường nổi tiếng và đẹp nhất thành phố với các
kiến trúc hiện đại và rất nhiều công trình điêu khắc được đặt giữa đại lộ. Đừng bỏ qua cơ hội chiêm ngưỡng tượng đài biểu
tượng của thành phố Monumento a la Independencia (vòng xoay Río Tiber và Florencia), Monumento a Cuauhtémoc ( góc
đường Villalongin và General Prim), toà nhà Lotería Nacional (góc giao Av de laRepública và Bucaleri)

Công viên trung tâm Alameda, nằm ngay trái tim Mexico city.

- Bảo tàng Museo Rufino Tamayo là một trong những nơi trưng bày bộ sưu tập tranh và điêu khắc xuất sắc nhất Mexico
city. Bản thân kiến trúc bảo tàng cũng đã đáng để chiêm ngưỡng. Vé vào cửa hoàn toàn miễn phí.
- Vui chơi cùng gia đình ở Bosque de Chapultepec, công viên công cộng của thành phố có từ thế kỷ XVI. Leo lên đồi nơi có
bảo tàng Museo Nacional de Historia Natural để có tầm nhìn xuống thành phố trong một ngày đẹp trời.
- Coyoacánl à một khu phố nằm ở phía Nam thành phố là nơi để mua sắm, vui chơi và đi dạo với những khu nhà thấp sơn
đủ màu sắc và nhịp sống chậm rãi khác hẳn với phần còn lại của thành phố.
- Uống một ly Mezcal, một trong hai loại rượu nổi tiếng của Mexico tại một trong các quán bar và nhà hàng ở khu
Condesa.
- Đón xe bu{t tham quan Teotihuacán, thành phố cổ lớn nhất Mexico nằm cách Mexico city một tiếng đi xe, nơi có Kim tự
tháp Mặt Trời và Kim tự tháp Mặt Trăng./.
Đinh Hằng

Những món ăn dân giã ngày Tết

T
LIFE STYLE

rong không gian ẩm thực Tết, ngoài những món ăn sang trọng để bầy

trên mâm cỗ gia tiên còn có những món ăn hết sức bình dị được đặt trang trọng
cùng mâm cỗ. Những món ăn dân giã và quen thuộc và bình dị, giản đơn nhưng
đầy hương sắc và cùng ẩn chứa bao tâm tình, sự phối trộn hài hòa giữa các món
ăn như vừa để giúp món ăn trở lên thêm đậm và { nghĩa hơn. Khuê xin chia sẻ
cùng bạn những món ăn dân dã của gia đình Việt Nam trong ngày Tết.

► “Chơi” là một trong những
nhu cầu thiết yếu của cuộc sống.
Bạn có thể tung hứng về những
chọn về những cách thức sống, sở
thích, sự bày biện nội thất hoặc
những gợi ý nhỏ cho sức khỏe để
làm cho cuộc sống của mình thêm
thú vị và trải nhiệm các gam màu
khác nhau của cuộc sống. Khuê
mong những bài viết trong LIFE
STYLE giúp bạn có được một vài
gợi ý, lợi ích nhỏ trong cuộc sống
với bạn.
► Trong nhịp sống hối hả với
công việc, các mối quan hệ xã hội
và sự bùng nổ thông tin, đôi khi
bạn thấy mình mệt mỏi, lạc long
và chùn bước. Khuê hy vọng
những câu chuyện nhỏ hay một
vài mẩu chuyện vui sẽ giúp bạn
nở một nụ cười hay có một vài
giây phút thư giã giữ giờ để có
thể refresh lại bản thân và quay
trở lại công việc hiệu quả hơn, lấy
lại tinh thần cho cuộc sống thêm ý
nghĩa và vui tươi.

 Gà luộc
Không chỉ là một món ăn bình dị thường ngày, thịt gà thường được được
sử dụng trong tất cả các dịp lễ hoặc các sự kiện quan trọng.
Gà Trống như một biểu tượng với đầy đủ ý nghĩa mà một con người luôn
hướng đến, gồm năm đức tính: Văn – Tín – Võ – Nhân – Dũng. Một con vật mang
đầy đủ các đức tính cần thiết như là một sự cầu mong và thành kính dân lên tổ
tiên, đất trời trong mâm cỗ ngày tết. Có lẽ vì người ta tin rằng món gà luộc sẽ
mang đến một khởi đầu thuận lợi, vạn phúc đong đầy. Vì thế, hãy khởi đầu năm
mới của bạn bằng món gà luộc để cả năm đều được như ý.




Bánh chưng,

bánh dầy
Bánh
chưng
hình
vuông, màu xanh, tượng trưng
cho trái Đất, âm. Bánh dầy hình
tròn, màu trắng, tượng trưng
cho Trời, dương, thể hiện triết
lý Âm Dương, Dịch, Biện chứng
Đông Phương nói chung và triết
lý Vuông Tròn của Việt Nam nói
riêng.
Bánh chưng âm giành
cho Mẹ, bánh dầy dương giành
cho Cha. Bánh chưng bánh dầy
là thức ăn trang trọng, cao quí
nhất để cúng Tổ tiên, thể hiện
tấm lòng uống nước nhớ
nguồn, nhớ công ơn sinh thành
dưỡng dục to lớn, bao la như
trời đất của cha mẹ.

 Bánh tét
Không biết từ bao giờ, trong
các món ăn ngày Tết của người miền
Nam luôn có mặt món bánh tét. Cũng
ít ai giải thích được vì sao Tết đến
phải gói bánh tét. Một số quan niệm
món bánh làm vào dịp tết và gọi
chệch thành tét.
Nó không chỉ là món ăn ngày
Tết mà còn chứa đựng cả thuyết âm
dương, tam tài, ngũ hành với năm
màu sắc: màu xanh của lá gói bánh
(lá dứa, lá dong hoặc lá chuối), của
nếp được bỏ màu khi gói, màu vàng
đậu xanh nhân bánh, hai màu đỏ,
trắng của thịt ba chỉ làm nhân bánh
và màu đen của tiêu trộn vào nhân
đậu xanh hoặc ướp thịt nhân bánh.
Đó là năm màu của ngũ hành trong
triết học phương Đông.

 Giò lụa, giò xào
Là món ăn phổ biến cho
ngày tết bận rộn, khách đến nhà
chỉ cần lấy miếng giò chả treo
nơi góc bếp, cắt miếng vừa ăn,
xếp ra đĩa cùng với dưa món,
vậy là có món ngon, đơn giản
đãi khách. Một món ăn thể hiện
trong ấm ngoài êm, phúc lộc đầy
nhà.

 Khổ qua
Ví như cuộc đời con
người, phải trải qua cay đắng
mới tìm thấy những ngày an vui,
hạnh phúc. Món canh có nhân
thịt ngọt bên trong quả đắng
như là tấm lòng tưởng nhớ tới
những cực khổ, vất vả của người
đã khuất.
Bát canh khổ qua trong
ngày giỗ không chỉ là tấm lòng
tưởng nhớ của con cháu hướng
đến người đã khuất, nghĩ đến Tổ
tiên như chính tên gọi của món
ăn, mà hơn thế, đó còn là món
ăn để bà con, họ hàng đánh giá
sự hiền thảo, khéo léo của dâu
con trong gia đình.


 Thịt kho tàu, thịt đông
Miền Bắc có thịt động, miền Nam có thịt
kho tàu. Ngày Tết, đến thăm nhà ai bạn cũng dễ
dàng bắt gặp món thịt kho hột vịt. Đó là món ăn
thân quen, gắn bó với các thành viên trong gia đình
từ bé đến lớn, khiến mọi người dễ dàng cảm nhận
không khí hòa thuận, sum vầy – dấu hiệu của một
năm mới thuận lợi, thành công.

 Dưa hành muối
Không cầu kz, không giá trị nhưng trong
mâm cơm ngày Tết lại không bao giờ vắng mặt.
Cuộc sống có ngọt ngào đắng cay chua ngọt thì
trong mâm cơm cũng đủ đầy gia vị.
Một món ăn phụ nhưng lại đóng vai trò giúp
cân bằng ẩm thực giữa những ngày tết mà Cha ông
ta từ ngàn xưa đa khám phá ra, dưa hành muối
không chỉ giúp cho hệ tiêu hóa bổ xung men vi sinh
vật làm cho dễ dàng tiêu hóa thức ăn hơn. Ngoài ra,
theo văn hóa nông nghiệp, mùa đông là mùa thu
hoạch hoa mầu nên dưa hành luôn là các nông sản
sẵn có để có thể chế biến thành món ăn bổ xung
trong mâm cơm gia đình./.
Khuê Đoàn


T

Sắc xuân ngày Tết

rong không khí tất bận và rộn ràng của Tết

đang cận kề, Sắc Xuân đã nở và tô thắm trên phố
phường và lòng người. Khắp phố nơi nơi đang tràn
nhập hoa, quả và không khí cho chuẩn bị đón năm mới.
Khuê mời bạn qua một vòng quanh khu chợ nổi Miền
Tây và ghé thăm Làng hoa Quảng Bá – Nhật Tân để
cùng ngắm và thưởng thức sắc xuân.
(Khuê Đoàn tổng hợp)

Những bông hoa
mai, cúc, vạn thọ vàng, cam
nở rộ báo hiệu một mùa
xuân rực rỡ trên những
chiếc thuyền tại khu chợ nổi
Miền Tây.

Tết trên đồng
bằng sông Cửu Long là
các sản vật sông nước
ruộng vườn đã được
người người chuẩn bị
để đón xuân yên vui,
sum họp và hạnh phúc.


Những luống
hoa Tết miền Tây như
tô điểm thêm bức tranh
Xuân sinh động vào mỗi
tháng giêng hằng năm.

Về đây, bạn như
ôm trọn cả không gian văn
hoá “miệt vườn” với những
dấu xưa miền “Nam kz lục
tỉnh” từng được tái hiện
trong các tác phẩm của
nhà văn Hồ Biểu Chánh, với
nếp nhà lá thân thương,
chiếc xuồng ba lá xuôi
ngược trên sông nước, mùi
khói đốt đồng và câu hò
xao xác trời chiều.


Khắp các
sông ngòi Miền
Tây rộn ràng
xuống ghe tấp lập
chở hoa, trái phục
vụ tết. Cây cảnh,
hoa quả, đặc biệt
là hoa Sa Đéc, Bến
Tre, Tiền Giang
ngập đầy xuồng,
ghe, nhộn nhịp,
tấp nập tập trung
về các chợ nổi.


Đến với Miền
Bắc, trong cái rét rất
ngọt của mùa đông,
những cánh đào Nhật
Tân đã cựa mình
khoe sắc thắm.


Một người trồng hoa tại Làng hoa Nhật
Tân đang thu hoạch để mang xuân xuống phố.


10 món ăn đặc trưng ngày Tết
âm lịch khắp Châu Á
N

gày Tết âm lịch không chỉ là một dịp để người dân tại nhiều nước châu Á đoàn tụ với gia đình, bạn bè mà còn là

dịp thưởng thức những món ăn truyền thống nhằm cầu chúc cho một năm mới may mắn, sung túc, thịnh vượng. Người
châu Á chúng ta mỗi nước lại có những món ăn riêng và rất đặc trưng. Mời bạn cùng Khue’s Radar khám phá 10 món ăn
tiêu biểu nhất trong khu vực (theo Dân trí).

 Trung Quốc
Không chỉ chiếm nhiều kỷ lục trên thế giới ở các
phương diện về địa lý, xã hội hay văn hóa. Người dân
Trung Hoa còn sở hữu một nền ẩm thực phong phú
và đặc sắc. Hãy cùng khám phá một số món ăn đặc
trưng của người dân đất nước có “bức tường vĩ đại”
trong những ngày tết rao sao.

Các món Vịt: Trong văn hóa Trung Quốc, vịt biểu
tượng cho lòng trung thành, sự tin cậy và thường
được ăn theo kiểu Bắc Kinh đó là vịt quay ăn kèm
bánh kẹp và nước tương hoisin của Trung Quốc hoặc
nước tương ngọt.

Các món Tôm: Với người Trung Quốc, các món tôm
đều tượng trưng cho sự hạnh phúc và khỏe mạnh.
Trong tiếng Trung Quốc quan thoại hoặc tiếng Quảng
Đông, từ con tôm được phát âm giống như âm thanh
của tiếng cười.


Khue radar news letter no 5

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Último

Último (20)

Destacado

Destacado (20)

Khue radar news letter no 5