UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA
7mo “A”
PORTAFOLIO
ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA
MISIÓN
La Universidad Técnica de Machala es una Institución reconocida en su área de influe...
TABLA DE CONTENIDO
UNIDAD I INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
1 INTRODUCCION AL ESTUDIO DE ...
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
GENERALIDADES
DENTRO DE LA PLANIFICACION CURRICULAR DE LA CARRERA DE ECONOMIA EN
MENCIO...
PRESENTACIÓN DE LOS ESTUDIANTES
KAREN ABARCA
Mamá de
#samuelitoteadoro ,
Estudiante de Economía en
la # UTMACH , amante de...
UNIDAD I
INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
1 INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION D...
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, c...
1.3 UBICACIÓN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Para comenzar este tema es necesario considerar que t...
Es necesario saber que la estrategia de recursos humanos es el plan global que adopta una
empresa para garantizar la contr...
El papel del departamento de talento humano
Una vez definidos la estrategia y los criterios básicos de las políticas de re...
lo general a un año. EJE. Garantizar la participación de al menos el 10% de la población
mayor de 55 años en actividades f...
tareas o metas, al rendimiento físico, al costo/efectividad, al costo/ beneficio y al grado de
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1.7.-El MERCADO DE TRABAJO Y LOS RECURSOS HUMANOS
Mercado es el área geográfica o territorial donde existen grupos de indi...
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aplicada atrae un gran volumen de candidatos ...
En un momento de gran competencia en el mercado de trabajo las organizaciones que
siguen contratando intentan identificar ...
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
¿QUÉ ES? La Administración de recursos Humanos es el
proceso administrativo aplicado al...
•Excesiva cantidad de datos
•Competencia entre candidatos
para obtener empleos.
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El MERCADO DE TRABAJO Y LOS
RECURSOS HUMANOS
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Disponibilidad de empleos
DEMANDA
Necesidad de emplearse
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concepto
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empresa
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• CONCEPTO
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que
aporta el conjunto de los ...
3.- Motivar a los empleados para que trabajen mejor y se involucren en la empresa.
4.- Reforzar la actitud de los empleado...
UNIDAD II
CALIDAD TOTAL EN LA AMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.1 FACTORES QUE MODIFICAN EL ENTORNO DE LOS RECURSOS ...
Los líderes de recursos humanos de las empresas globales tienen un importante papel en
la evaluación del potencial de los ...
comprar ese producto. Si no lo compra, entonces la empresa no recibe ingresos. Si un gran
número de clientes decide no com...
Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener
un producto de calidad que sea el...
2.2.1. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD:
Etapa de Inspección
 Consiste en detectar los posibles desvíos de calidad para ...
Atención a la satisfacción del cliente:
El énfasis principal se pone en la performance o resultados que el producto o serv...
algunos autores como un factor clave para conseguir la excelencia empresarial. En lo que
respecta a los distintos tipos de...
2.5 LA MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTO NO RETRIBUTIVO
El objetivo será el de involucrar y hacer partícip...
formarse y ejercitarse en el uso de estas técnicas. Por tanto, en caso de ser necesario, este
tipo de acciones formativas ...
2.6 DE LA CONFRONTACIÓN Y EL CONFLICTO HACIA NUEVOS MODELOS DE RELACIONES
LABORALES
Relaciones Laborales. Definición
Defin...
WEB GRAFIA:
http://www.ehowenespanol.com/factores-afectan-entorno-
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Entorno afectado
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internos y
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tecnológico.
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La cultura está
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Un proceso de mejoramiento continuo, en
donde todas las áreas de la empresa
participan activamente en el desarrollo de
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Etapa de Inspección
• Detectar los posibles desvíos
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un servicio uniforme.
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Atención a la
satisfacción del
cliente:
satisfacción
del cliente
Liderazgo y
compromiso
de la dirección
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Asignación De Salarios:
Lograr una justa y
equitativa compensación
de la remuneración del
trabajo
Asignación de
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Incentivos y premios:
Promover incentivos
por el mejor logro de
los objetivos
Comunicación: un clima
apropiado para desarr...
Limitado a aspectos
jurídicos de índole
colectiva
(excluyéndose
aspectos
económicos y
políticos) y siempre
basado en la
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ESTUDIANTE: KAREN ABARCA GUERRERO.
CURSO: CUARTO AÑO “A”.
DOCENTE: Ing. Jorge Plaza Guzmán
FECHA: Machala, 11, junio del 2...
jefe de nivel inferior de la línea de mando del que dependa, y la de dar respuesta a los problemas
que para su estudio se ...
responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las
decisiones características de la l...
Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff
1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplea...
adelante los propios gerentes a dirigir a los subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar,
capacitar, evaluar y remun...
Pros
1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea
2. Desmonopolización de las decisiones y ac...
horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se hace un
uso eficiente de un recur...
UNIDAD III ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
III. ANALISIS Y DESCRICION DEPUESTOS
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3.2ESQUEMA DE LA DSCRIPCION DE PUESTOS
Se parte del relevamiento o recolección de la información que luego será analizada,...
Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una
empresa
Igualmente, si se presenta los siguiente...
Desempeño del trabajo
Análisis de error.
Normas de trabajo.
Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea....
Para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función
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respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un panorama general sobre la
organización y su desempeño, los anali...
llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, esta información permite la
planeación de programas de capacitación...
diarias, constituye otra alternativa para la obtención de información. Si los registros se
llevan a lo largo de todo el ci...
puesto se utilizan en los períodos de evaluación para realizar distintas comparaciones
entre áreas.
1. Es necesario hablar...
ENTREVISTAS
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminación de d...
Ventajas
a) Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,
además de que participan varias de...
El analista de sistemas puede observar de tres maneras básicas. Primero, puede observar
a una persona sin que el observado...
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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS- PORTAFOLIO UTMACH

  1. 1. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA 7mo “A” PORTAFOLIO ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I N G . J O R G E P L A Z A G U Z M Á N , M B A ESTUDIANTES: KAREN ABARCA XIMENA CORONEL ROBERTO GUACHAMIN DENISSE TOAPANTA
  2. 2. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA MISIÓN La Universidad Técnica de Machala es una Institución reconocida en su área de influencia formadora de profesionales, con capacidades científico-técnicas, ética, solidaria, con identidad nacional, que aporta, creativamente, a través de la docencia, investigación, vinculación y gestión, a la solución de los problemas del desarrollo sostenible y sustentable. VISIÓN La Universidad Técnica de Machala para el año 2013 es una institución acreditada, lidera el desarrollo territorial, forma y perfecciona profesionales competentes, emprendedores, innovadores, críticos y humanistas. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES. MISIÓN Formar integralmente profesionales emprendedores, mediante la excelencia académica y la educación basada en valores éticos y morales capaces de gerenciar bienestar y riqueza a través de la administración productiva y competitiva de todos los recursos del país y de actuar con sensibilidad hacia los demás y proteger y conservar el medio ambiente. VISIÓN Ofrecer al país y al mundo personas con óptima formación profesional, humana, científica y técnica en las ciencias administrativas, con valores y competencias, que permitan satisfacer las necesidades y demandas de los sectores: comercial, industrial, turístico, productivo y de servicios de la sociedad.
  3. 3. TABLA DE CONTENIDO UNIDAD I INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1 INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1.1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION E RECURSOS HUMANOS? 1.2 CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF EN LA GESTION DE TALENTO HUMANO 1.3 UBICACIÓN DEL AREA DE RRCURSOS HUMANOSDENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 1.4 LA ESTRATEGIA DE RECURSIOS HUMANOS 1.5 LA ESTRATEGIA DERIVA EN PLANTEAMIENTO DEL TALENTO HUMANO, 1.6 INDICADORES DE GETION DE TALENTO HUMANO 1.7 E MERCADO DE TRABAJO Y LOS RECURSOS HUMANOS 1.8 EMPLEABILIDAD UNIDAD III CALIDAD TOTAL N LA AMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 FACTORES QUE MODIFICAN EL ENTORNO DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.2HISTORIA DE LA CALIDAD TOTAL EN RECURSOS HUMANOS 2.3 ENFOQUES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL EN RECURSOS HUMANOS 2.4 INTEGRACION DE LOS TRABAJADORES COMO APORTACIÓN BÁSICA A LA DIRECCIÓN DE LA DRRHH A LA CADENA DE VALOR AGREGADO EMPRESARIAL. 2.5 LA MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTO NO RETRIBUTIVO 2.6 DE LA CONFRONTACIÓN Y EL CONFLICTO HACIA NUEVOS MODELOS DE RELACIONES LABORALES UNIDAD III ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 3.1 JOB DESCRIPTION 3.2ESQUEMA DE LA DSCRIPCION DE PUESTOS 3.3 ANALISIS DEL PUESTO. 3.4 INFORMACIÓN NESCESARIA PARA EL ANALISIS DE PUESTOS 3.5 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS. 3.6 COMO REDACTAR LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS 3.7 UTILIZACION DE ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS. 3.8 ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO 3.9 REVISION E IMPORTANCIA DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS 3.10 FORMATOS DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO
  4. 4. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS GENERALIDADES DENTRO DE LA PLANIFICACION CURRICULAR DE LA CARRERA DE ECONOMIA EN MENCION CON GESTION EMPRESARIAL, COMO EJE DE FORMACION PROFESIONAL Y EN EL NIVEL VII, SE ENCUENTRA EL CONTENIDO DE LA DISCIPLINA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, LOS ESTUDIANTES QUE ESTAN EN ESTE NIVEL CUENTEN CON LOS CONOCIMEIENTOS NECESARIOS Y RECONOZCAN LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EFICIENTEMENTE EL RECURSO HUMANO PARA EL ÉXITO ORGANIZACIONAL. OBJETIVOS QUE EL FUTURO PROFESIONAL SE ENFOQUE EN LA INVESTIGACION Y EN EL ESTUDIO DEL TALENTO HUMANO, PERMITIENDOLE OBTENER UNA VISION CLARA DEL COMPORTAMIENTO, DESARROLLO Y GESTION DEL INDIVIDUO. COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA DESARROLLAR HABILIDADES DE PLANIFICACION Y DIRECCION DE EMPRESAS, APLICANDO MODELOS, METODOS Y TECNICAS EFICACES Y EFICENTES DE GESTION DE TALENTO HUMANO.
  5. 5. PRESENTACIÓN DE LOS ESTUDIANTES KAREN ABARCA Mamá de #samuelitoteadoro , Estudiante de Economía en la # UTMACH , amante de la Lectura y Videos infantiles. XIMENA CORONEL Fiel Creyente de Dios, estudiante de Cuarto Año de Economía :) Feliz Con Todo Lo Que Tengo ROBERTO GUACHAMIN Soy estudiante de Economía, me gusta disfrutar con mis amigos todos los fines de semana. y siempre trato de ayudar a los socios. DENISSE TOAPANTA Estudiante de economía, me gusta divertirme en el karaoke con mis amigos.
  6. 6. UNIDAD I INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1 INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La Administración de recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. En este trabajo haremos un introductorio a la Administración de recursos humanos; y los pasos con que se lleva a cabo dentro de las organizaciones; con el objeto de reconocer la importancia que posee en la actualidad, y conocer en cierta medida la complejidad que pudiera poseer su ejecución en las organizaciones, y el grado de planeación que requiere. 1.1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS? En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización. El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.
  7. 7. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional. 1.2 CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF EN LA GESTION DE TALENTO HUMANO El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos, es la ubicación que puede tener esta área en su estructura. Si tiene un " jefe de personal" que reporta al gerente administrativo, esto indica que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole netamente administrativo. Si por el contrario la empresa tiene un área con gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, entonces nos encontramos con una organización que valora y cuida sus recursos humanos. Gary Dessler hace referencia a la ubicación del área de Recursos Humanos en el organigrama de una empresa relacionándola con las funciones de línea y de staff de la misma. Aspectos de línea y de staff en la administración de recursos humanos. ¿Qué es línea?: El gerente de recursos humanos está autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización. ¿Qué es Staff?: El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de línea, es por ello que desde este punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido lineal y en otro staff. A su vez todos los demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla. Entonces decimos es línea dentro de su área en relación con su propio equipo de gente - y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
  8. 8. 1.3 UBICACIÓN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Para comenzar este tema es necesario considerar que todas las organizaciones, empresas o instituciones, independientemente de su naturaleza y/o campo de trabajo, requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye la estructura organizacional u orgánica, que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo atendiendo al objeto de su creación. Para entender y describir estas unidades de trabajo la organización requiere contar con: Estructura organizacional, que es una descripción ordenada de las unidades administrativas de la organización en función de sus relaciones de jerarquía. Organigrama, siendo este la representación gráfica de la estructura organizacional que muestra la composición de las unidades administrativas. Funciones que delimiten las responsabilidades dentro de la estructura organizacional. Sabemos que dentro de esta estructura organizacional encontraremos en alguna parte el área de Recursos Humanos, ¿Qué es necesario considerar para ubicar el área de Recursos Humanos en la organización? Lo primero que debemos considerar es la estrategia de la organización u institución, debemos saber ¿Cuál es el valor agregado que la organización quiere brindar a sus clientes? ¿Cómo se quiere diferenciar del resto de las empresas que se encuentran en el mercado? Las respuestas a estas interrogantes las encontramos en la misión de la empresa, que nos va a indicar la razón de ser de la organización, además de decirnos lo que se espera de los colaboradores y enuncia los beneficios de los productos o servicios que brinda. Como segundo factor encontraremos la visión y los valores que complementarán el rumbo de la organización. Es claro que si la organización tiene una primordial preocupación por permanecer y crecer en el mercado requerirá del apoyo y participación activa de sus colaboradores, entonces el área de Recursos Humanos será primordial en la estrategia y tendrá como principal objetivo contar con un stock de talento humano que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Por lo tanto Recursos Humanos deberá ser un aliado estratégico de negocios para la organización, para lograr esto debe tener la misma autoridad y jerarquía que el área de finanzas, y debe contar con indicadores de rentabilidad. 1.4 LA ESTRATEGIA DE RECURSIOS HUMANOS Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño y adaptación para cubrir las necesidades de cada empresa.
  9. 9. Es necesario saber que la estrategia de recursos humanos es el plan global que adopta una empresa para garantizar la contribución efectiva, eficiente y eficaz de su personal con el propósito de cumplir con los objetivos de esta. Algunas de las ventajas de una buena planificación estratégica de Recursos Humanos es: Estimular la pro-actividad más que la conducta reactiva, generar el pensamiento crítico, identifica las lagunas entre la situación actual y situación proyectada, fomenta la participación de los directivos, identifica las limitaciones y oportunidades de recursos humanos. Es necesario que esta planificación se dé en ciertas condiciones tales como desarrollarlas adecuadamente a las características de la empresa fortaleciendo la estrategia empresarial en conjunto, mantener una ventaja competitiva, traducir el plan estratégico en condiciones concretas y muy importante evitar la concentración excesiva en problemas cotidianos. 1.5 LA ESTRATEGIA DERIVA EN PLANTEAMIENTO DEL TALENTO HUMANO Numerosas investigaciones demuestran que la estrategia y las políticas de recursos humanos tienen un impacto real en los resultados económicos de la empresa. Las políticas de talento humano influyen en los resultados económicos de dos maneras: porque condicionan los comportamientos de las personas y porque la estrategia de recursos humanos y su aplicación puede ser un elemento clave de la competitividad de la empresa, una ventaja prácticamente imposible de copiar. Esta influencia puede ser positiva o negativa, según se gestione una serie de variables. De hecho, cuando las prácticas de personal no cumplen determinados requisitos, no solo no aportan resultados positivos, sino que los afectan negativamente. Si se desea que la influencia sea positiva, la estrategia de personal debe ser diseñada e implantada teniendo en cuenta que en primer lugar las empresas que definen políticas de talento humano coherentes con su entorno externo son más eficaces que las que no tienen en cuenta las características que envuelven a la compañía. Por otra parte, las políticas de talento humano han de ser afines con la estrategia de negocio y no han de verse solo como meras facilitadoras de su implantación, sino que también deberían tenerse en cuenta a la hora de definir la estrategia de negocio, para que esta sea realista y esté alineada con la realidad de las personas que forman la organización. Es también recomendable que exista una consistencia interna de las políticas de talento humano, que no tiene por qué ser global para toda la empresa.
  10. 10. El papel del departamento de talento humano Una vez definidos la estrategia y los criterios básicos de las políticas de recursos humanos, hay que traducir todo ello en prácticas y acciones concretas que posteriormente puedan aplicarse. Los profesionales de talento humano son los encargados de la gestión adecuada de la implantación del sistema. Sin esta concreción y posterior implantación, la coherencia y consistencia quedarían en un meritorio pero estéril ejercicio teórico, se advierte. Por todo esto, el posicionamiento del departamento de talento humano dentro de la empresa también impacta en la eficacia de las políticas de gestión de personas, y su influencia se da tanto en la definición como en la implantación del sistema de personal. Una vez puesta en marcha la estrategia de recursos humanos, es necesario hacer un seguimiento y posterior medición de los resultados que se están consiguiendo. El seguimiento permite hacer los ajustes de mejora necesarios y cobra protagonismo en un contexto como el actual, en que las organizaciones están en un proceso continuo de cambios externos e internos que requiere constantes adaptaciones en las políticas de talento humano. 1.6 INDICADORES DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Indicador de Gestión: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. Se genera un sistema de seguimiento y de evaluación articulado a los procesos de desarrollo. Concepto de Desarrollo = es un proceso global económico, social, cultural y político que tiende al mejoramiento constante del bienestar de toda la población y de todos los individuos sobre la base de su participación activa, libre y significativa en el desarrollo y en la distribución justa de los beneficios que del que se derivan. Para evaluar adecuadamente la gestión de un servicio es necesario previamente definir su misión, formular los objetivos que orientaran a corto, mediano y largo plazo su accionar, y establecer metas de productividad y de gestión. Son la expresión de lo que se quiere alcanzar en cada área en términos de productos o servicios puestos en el mercado o a disposición del cliente refieren generalmente a la pregunta ¿Cuánto…..? Contienen una declaración explícita de niveles de actividad o estándares de productividad y a diferencia de los objetivos, proyectan a plazos cortos, por
  11. 11. lo general a un año. EJE. Garantizar la participación de al menos el 10% de la población mayor de 55 años en actividades físicas, de forma sistemática mínimo tres veces por semana, dos horas cada vez. Son la expresión de lo que se quiere alcanzar en cada área en términos de productos o servicios puestos en el mercado o a disposición del cliente refieren generalmente a la pregunta ¿Cuánto…..? Contienen una declaración explícita de niveles de actividad o estándares de productividad y a diferencia de los objetivos, proyectan a plazos cortos, por lo general a un año. EJE. Garantizar la participación de al menos el 10% de la población mayor de 55 años en actividades físicas, de forma sistemática mínimo tres veces por semana, dos horas cada vez. La característica fundamental es que mientras las anteriores se centran en los niveles de actividad o producto, esta hace referencias a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto. La calidad puede ser interna (eficacia – eficiencia), o externas (calidad del servicio). En cierto sentido responde a la pregunta ¿Cómo …. Se desprende que una meta de gestión debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en algunas de sus dimensiones (calidad, eficiencia, eficacia, economía). Grado de Eficacia Básicamente permite establecer un criterio de evaluación con respecto a la utilización de los diversos recursos presupuestados, previstos, incluyendo el tiempo estimado de ejecución, contra los efectivamente utilizados. Permite evaluar la productividad de dichos recursos. GRADO DE EFICACIA = (META FISICA LOGRADA)(TIEMPO PREVISTO) / (META FISICA PROGRAMADA)(TIEMPO REAL) Grado de Efectividad Permite contrastar lo planeado contra lo efectivamente logrado. GRADO DE EFECTIVIDAD = LOGRO/ META PROGRAMADA. SEGUIMIENTO AL PROCESO Esencialmente precisa y evalúa en la ejecución, los avances y logros de lo planeado, y esto se hace a través de indicadores de gestión. Estos se hacen al talento humano incorporado en la ejecución, a los bienes materiales y a los financieros, al tiempo real ejecutado en el proceso, al cumplimiento de actividades,
  12. 12. tareas o metas, al rendimiento físico, al costo/efectividad, al costo/ beneficio y al grado de eficiencia. Productividad: permite establecer la productividad o rendimiento físico promedio de los factores humano, materiales o financieros. LOGRO/RECURSO, PRODUCTO/FACTOR, RESULTADO/RECURSO, COSTO/BENEFICIO. Componentes de los indicadores NOMBRE O DESCRIPTOR- es la expresión verbal precisa y concreta del patrón de evaluación, que se relaciona directa y claramente con los objetivos de la medición. EJE tasa de deserción en escuelas de formación deportiva. Atributo – calidad o cualidad del indicador establecido. EJE. Género. Tasa de deserción en escuelas de formación deportiva, con un atributo de género que podría ser sexo femenino. Unidad de medida – constituye una categoría que identifica la unidad a través de la cual se formula el respectivo indicador. Esta unidad debe de facilitar la lectura del resultado. EJE. Pesos, kilos, dólares, número de personas. Aplicado al ejemplo anterior, la tasa de deserción para el grupo femenino de las escuelas de formación, la unidad de medida nos señalara el número de mujeres que desertaron del programa. Valores absolutos o porcentuales. Unidad operacional – identifica la estructura matemática que asumirá el respectivo indicador. Generalmente es una razón entre una (s) y otra (s) variables. UNIDAD OPERACIONAL. ESTRUCTURA MATEMATICA DEL INDICADOR INDICADOR P= VARIABLE A / VARIABLE D * 100. INDICADOR S= VARIABLE A * VARIABLE B/ VARIABLE C* VARIABLE D * 100. Cada variable tiene su propio, único y particular concepto (que responde al objetivo de la medición) y su lógica unidad de medida. Recuerde que se debe de tener en cuenta las variables formuladas, es decir. Variables en pesos da en pesos. Variables en tiempo dan en tiempo, meses, semanas o días.
  13. 13. 1.7.-El MERCADO DE TRABAJO Y LOS RECURSOS HUMANOS Mercado es el área geográfica o territorial donde existen grupos de individuos, más o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios. El mercado de trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos está constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época y en determinado lugar. El mercado de trabajo está constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos está constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. 1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. a. El reclutamiento es más demorado, su rendimiento es más bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en número suficiente o dentro del patrón de calidad esperado. b. Así los criterios de selección se hacen más flexibles y menos exigentes. c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la política salarial de las empresas. d. Hay una intensificación en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. e. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. f. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitución se hace demorada y arriesgada. 2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos. 3. Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como:
  14. 14. a. El reclutamiento presenta un rendimiento elevadísimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. b. Así, los criterios de selección puede tornarse más riguroso y más exigentes c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de búsqueda de empleo. d. Hay una intensificación en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el número de candidatos en relación con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios. 1.8 EMPLEABILIDAD Una persona “empleable” posee los requisitos en términos de experiencia profesional, tiene los conocimientos que demandan los empleadores para su perfil y resulta atractivo para el mercado a los efectos de progresar en su carrera profesional. Sin embargo la cuestión reside en determinar este “valor de mercado”. Valor que, si cabe, resulta más relevante en un momento como el actual en el que una titulación o cualificación no aseguran por si mismos ningún valor si no somos capaces de aportar valores diferenciales respecto a los otros candidatos que pueden optar al mismo puesto. La formación, la titulación es relevante, probablemente, en el entorno de la administración pública pero no lo es ni aportan por sí mismas valores diferenciales entre diferentes candidatos a una posición profesional determinada. En este momento es necesario disponer, (aparte de conocimientos y cualificaciones técnicas), de una serie de características o competencias, que al mismo tiempo que permitan modular la forma en que se desarrolla el trabajo, permitan al individuo integrarse adecuadamente en una organización.
  15. 15. En un momento de gran competencia en el mercado de trabajo las organizaciones que siguen contratando intentan identificar los estilos personales de cada candidato, su forma de relacionarse en los contextos formales e informales, de gestionar conflictos, de reaccionar ante el stress, etc. Estos aspectos competenciales y motivacionales, sumados a los factores que dependen estrictamente del mercado laboral (equilibro entre oferta y demanda) y de las corrientes sociales (genero, edad, diversidad, etc.) hacen que la empleabilidad dependa tanto de factores que un profesional puede controlar como otros de carácter ajeno y en los que resulta muchas veces imposible de incidir. Este tipo de criterios resultan aplicables para todos los niveles de competencia, formación, e inclusive, aunque pueda sorprendernos, a los puestos de trabajo de menor cualificación. WEBGRAFIA: http://www.monografias.com/trabajos82/introduccion-administracion-recursos- humanos/introduccion-administracion-recursos-humanos.shtml http://www.slideshare.net/caiso/introduccin-al-estudio-de-los-recursos-humanos-y- gestin-por-competencias http://www.buenastareas.com/ensayos/Introduccion-a-La-Administracion-De- Recursos/125205.html http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1843-introduccion-a-la-gestion-de-los- recursos-humanos.html
  16. 16. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ¿QUÉ ES? La Administración de recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. LÍNEA STAFF El gerente de recursos humanos está autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización. El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de línea, es por ello que desde este punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido lineal y en otro staff. A su vez todos los demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla. Estrategia de RRHH Es el plan global que adopta una empresa para garantizar la contribución efectiva, eficiente y eficaz de su personal con el propósito de cumplir con los objetivos de esta. INDICADORES DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Son expresiones que cuantifican o permiten calificar la gestión de Talento humano, es decir, todo lo que sea medible y nos pueda mostrar el cómo está nuestra organización. Básicamente se miden la Eficacia y la Eficiencia. Ubicación de RRHH en la organización Como parte primordial, este se ubica de la misma forma en la que está ubicado un departamento financiero o de sistema, se le tiene que dar un espacio no solo literal, sino que también voz y voto en las decisiones de la empresa. La Estrategia deriva en planteamiento del Talento Humano
  17. 17. •Excesiva cantidad de datos •Competencia entre candidatos para obtener empleos. •Disminución de las pretensiones salariales. •Extrema dificultad en conseguir empleo •Temor de perder el empleo actual y mayor fijación en la compañía •Disminución de los problemas de ausentismo •Un candidato acepta cualquier oportunidad desde que surja. •Orientación hacia la supervivencia. SITUACIÓN DE OFERTA •Insuficiente cantidad de candidatos. •Falta de competencia entre candidatos •Elevación de las pretensiones salariales •Extrema facilidad en conseguir empleo •Voluntad de perder el empleo actual •Aumento en los problemas de ausentismo. •Un candidato selecciona las múltiples oportunidades. •Orientación hacia el mejoramiento y desarrollo. SITUACIÓN DE BÚSQUEDA
  18. 18. El MERCADO DE TRABAJO Y LOS RECURSOS HUMANOS OFERTA Disponibilidad de empleos DEMANDA Necesidad de emplearse El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Oferta mayor que la demanda: •Disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. Oferta equivalente a la demanda: •Situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos. Oferta menor que la demanda •Disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como:
  19. 19. Las posibilidades que tiene un profesional de encontrar empleo. Entre los factores que entran en juego se encuentra la formación, la experiencia y las cualidades y actitudes personales. Los trabajadores deben ir acorde con las demandas del mercado de trabajo y adaptarse a los cambios para conseguir reciclarse y no quedarse obsoleto en sus conocimientos y habilidades. EMPLEABILIDAD Capacidad de conseguir trabajo Responsabilidad e implica esfuerzo, compro miso y disponibilidad para el trabajo Actualizadas las competencias Experiencia profesional EMPLEABILIDAD
  20. 20. concepto •Conjunto de trabajadores, empleados o personal que conforma un negocio o empresa •Son la fuente de riqueza más importantes ya que son las responsables de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y actividades que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. importancia •La gestión de los recursos humanos no es sólo para pagar sueldos, supervisar los puestos, gestionar leyes y convenios laborales, comprar uniformes, contratar empleados y pagar nominas, sino que también y de mayor importancia todavía es la construcción de mejores relaciones y condiciones de trabajo. objetivos • Crear una estrategia organizacional • Mantener la comunicación organizacional • Trabajar en equipo • Control y evaluación del desempeño • Motivación • Educación y capacitación • Globalizacion ESTUDIANTE: KAREN ABARCA GUERRERO. CURSO: CUARTO AÑO “A”. DOCENTE: Ing. Jorge Plaza Guzmán FECHA: Machala, 14, mayo del 2013. “las empresas que toman ventaja y van con la gravedad son exitosas” COMENTARIO PERSONAL:
  21. 21. • CONCEPTO En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional. • IMPORTANCIA El departamento de administración de recursos humanos juega un rol importante dentro de la empresa debido a que es el encargado de todo el proceso que se refiere a los trabajadores, desde el momento en que se contratan hasta que en algunos casos son despedidos. Pasando así por el reclutamiento y la entrevista. Es también quien supervisa que la relación entre la organización y los trabajadores sea la adecuada para que exista un armonía en el ambiente laboral. • OBJETIVOS Las empresas trabajan en un contexto que está en constante cambio. La necesidad de supervivencia y las exigencias de competitividad cada vez más altas hacen que la gestión de recursos humanos sea uno de los factores más importantes dentro de la empresa, y que un buen Plan de Recursos Humanos sea determinante para el éxito de los objetivos. Por lo general podemos dividir los objetivos en tres niveles. El explícito, el implícito y el a largo plazo. Podemos definir los objetivos explícitos como aquellos que están bien especificados y son: 1.- Dar con los aspirantes mejor calificados y que puedan desarrollar las labores imprescindibles en la empresa. 2.- Conservar a los empleados mejor cualificados.
  22. 22. 3.- Motivar a los empleados para que trabajen mejor y se involucren en la empresa. 4.- Reforzar la actitud de los empleados para ayudarlos a que evolucionen dentro de la misma. Los objetivos implícitos son aquellos que se encuentran dentro de la filosofía de cada empresa y son tres los relacionados con el Plan de Recursos Humanos: 1.- La productividad, gracias a la buena gestión de recursos humanos se debe aumentar la productividad de los empleados. 2.- La calidad de vida, está demostrado que si mejoras la calidad de vida de de los empleados dentro de la empresa estos se sienten mucho más satisfechos y aportan mucho más, para ello es muy importante que logren cumplir sus aspiraciones profesionales. 3.- Cumplir las normas, sin lugar a dudas es también una parte muy importante. Y por último los objetivos a largo plazo que son aquellos que nos muestran el alcance estratégico del Plan de Recursos Humanos. Son todos los objetivos que se refieren a una mejora en la efectividad y capacidad de la empresa como pueden ser la productividad, el beneficio, la competitividad, el rendimiento… La verdadera importancia de los recursos humanos de cada empresa reside en su habilidad para responder de forma positiva y con voluntad a los objetivos marcados y satisfacer las labores encomendadas. Así podemos concluir que el Plan de Recursos Humanos tiene gran trascendencia en el resultado final de la empresa través de los objetivos tantos implícitos como explícitos. Y en general si se logran estos objetivos se logran resultados positivos para la empresa. Pero teniendo en cuenta siempre que el eje fundamental del éxito de las organizaciones son las personas y que lograrán dicho éxito gracias al apoyo y gestión de Recursos Humanos. Web grafía: Wikipedia, Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos Work Meter, Disponible en: http://es.workmeter.com/blog/bid/232590/Importancia-y-objetivos- en-un-plan-de-recursos-humanos Scribd, Disponible en ,http://es.scribd.com/doc/20509903/Importancia-de-Los-Recursos- Humanos-en-La-Empresa
  23. 23. UNIDAD II CALIDAD TOTAL EN LA AMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 FACTORES QUE MODIFICAN EL ENTORNO DE LOS RECURSOS HUMANOS El entorno económico de una empresa puede verse afectado por factores internos y externos. Un factor interno que afecta el entorno empresarial es el costo de mano de obra, de los materiales, de los procesos y los procedimientos. Los factores internos se pueden mejorar a través de proyectos. Por otro lado, los factores externos también pueden afectar a dichos entornos, teniendo la empresa menos control sobre estos. Los principales factores que influyen en una empresa son: político, económico, social y tecnológico. La globalización de los negocios, significa que cada vez más empresas operan en diferentes países o tienen vínculos con proveedores, clientes, vendedores de países extranjeros. Este nuevo paradigma ha impactado en la gestión de recursos humanos, con un mayor número de ejecutivos expatriados, equipos virtuales, personas que tienen su jefe en otro país. Hay factores que determinan la gestión de recursos humanos en la globalización como el tipo de empresa, factores culturales, económicos, sociales, legales. Según Robert Mathis y John Jackson, en su libro Human Resource Management, dicen que las empresas globales se dividen en tres: Las exportadoras e importadoras son las clásicas empresas que compran y venden productos y servicios. En este caso las políticas de recursos humanos se ven afectadas únicamente por políticas y regulaciones relacionadas con los viajes. Las multinacionales, son empresa cuya casa matriz, en un país y posee unidades o filiales en otros países. Cada una de estas unidades opera en forma separada de la central. A medida que se expande contrata más trabajadores en aquellos países donde se asienta. El desafío de las multinacionales, es que las filiales puedan reproducir la cultura corporativa sin perder las costumbres locales. El management de la casa central posee una formación internacional y deben adaptar los procesos de cada país a las regulaciones locales. Es el caso de Telefónica, Telecom, Iberia, entre otras. Las empresas globales, tienen unidades corporativas en varios países que operan en forma integral como si fuesen una sola organización. Es el caso de mega empresas como Coca Cola o IBM. La estructura de recursos humanos está dispersa en varios países y regiones. No tienen unidades locales de gestión, todos responden a líderes que se encuentran en otros países. Todos los empleados y directivos de las empresas globales tienen la misma forma de pensar.
  24. 24. Los líderes de recursos humanos de las empresas globales tienen un importante papel en la evaluación del potencial de los empleados que mueven, especialmente profesionales, por todo el mundo. Los individuos que hablan varios idiomas con fluidez, son altamente valorados, hacen carrera entre varias divisiones y países y van asumiendo cada vez mayores responsabilidades. Tener una mentalidad global en recursos humanos significa ver los temas de RRHH desde una perspectiva global, utilizando ideas y recursos a través de todo el mundo. La mentalidad global, requiere considerar un número de factores como por ejemplo aspectos políticos, legales, culturales, económicos y a veces religiosos que afectan significativamente la competitividad. Factores culturales Los factores culturales son un tema muy importante para la gestión global de recursos humanos. La cultura está compuesta por los factores sociales que afectan los valores, creencias, acciones de distintos grupos de personas. Las diferencias culturales existen entre las naciones, incluso dentro de las mismas. Si bien la realidad en países europeos o Estados Unidos es muy similar y las reglas son claras y son países políticamente estables, problemas de etnias en África, religiosos en Medio Oriente, de pobreza y exclusión en América Latina, hacen que los profesionales de recursos humanos deban estar al corriente del impacto de las diferencias culturales, no solo entre países sino dentro de un mismo país. Lograr que individuos de diferentes religiones, razas, o habitats trabajen juntos puede ser difícil para las empresas globales en varias partes del mundo. Una forma muy común de clasificar y comparar las culturas fue desarrollado por el investigador alemán Geert Hofstede. Realizó una investigación sobre más de 100.000 empleados de IBM en 53 países y definió 5 dimensiones decisivas para identificar y comparar culturas. 1) Desigualdad de poder 2) Individualismo/Orientación al grupo 3) Masculinidad/Femineidad 4) Control de la incertidumbre 5) Orientación a larzo y mediano plazo El factor político El entorno político afecta el entorno económico de las empresas. Los legisladores en los niveles locales, estatales y federales pueden ofrecer incentivos o exenciones fiscales a las empresas o pueden imponer normas que restrinjan las transacciones comerciales. En este último caso, por ejemplo, si un cuerpo político afirma que una empresa debe incluir un determinado químico en su producto, el costo del mismo difiere. La empresa pasa esos costos a los clientes en forma de precios más altos. El cliente debe decidir si quiere
  25. 25. comprar ese producto. Si no lo compra, entonces la empresa no recibe ingresos. Si un gran número de clientes decide no comprar el producto, la empresa puede necesitar despedir empleados. El factor económico El entorno económico más amplio de una empresa es un factor que puede afectar al entorno de negocios de la misma. Durante una recesión, los consumidores gastan menos en elementos opcionales, tales como automóviles y electrodomésticos. Como resultado, el entorno comercial sufre. Por otro lado, si el entorno económico es próspero, los consumidores son más propensos a gastar dinero, no sólo en las necesidades sino también en artículos más grandes. El factor tecnológico La innovación y la tecnología afectan a los entornos empresariales. A medida que la tecnología avanza, una empresa se ve obligada a mantener el ritmo. Por ejemplo, cuando primero se inventaron las computadoras, eran del tamaño de una habitación. Los usuarios se vieron obligados a emplear tarjetas perforadas para realizar funciones básicas. Hoy en día, las computadoras que son mucho más potentes caben en la palma de una mano. Las empresas que no se mantienen al día con la tecnología se arriesgan a un aumento de los costos de producción y a precios más altos. Si el costo de la compañía para producir un producto o servicio supera al de los competidores, esta pronto podría encontrarse fuera del negocio. 2.2HISTORIA DE LA CALIDAD TOTAL EN RECURSOS HUMANOS CALIDAD ES: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Una categoría tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solución.
  26. 26. Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: “Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos”. Harrington, El Financiero, la define como: “El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente”. Armando V. Feigenbaum, las define como: “El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”. “Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”. “Al establecer una definición de calidad hay que tener presente que esta es intangible y subjetiva, lo cual supone un mayor grado de dificultad, máxime cuando se pretende que esta sea total”. A principios de siglo, el termino calidad era asociado a una labor de inspección de todos y cada uno de los productos fabricados por la empresa (La calidad se consigue mediante la inspección de la producción). Esta concepción fue cambiando hacia la idea de un control estadístico de calidad de la producción, consistente en el mismo proceso de verificación de la calidad pero aplicado sobre muestra representativa (La calidad se asocia al control estadístico). Posteriormente, esta mentalidad ha evolucionado hasta considerar que todos sus miembros de la empresa, incluso sus proveedores, son responsables de la consecución de la calidad (Se pretende en esta etapa ante todo el aseguramiento de la calidad). Por último, llegamos a la situación actual en que la calidad es considerada como parte integrante de la estrategia de la empresa(La calidad se concibe como una gestión estratégica)
  27. 27. 2.2.1. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD: Etapa de Inspección  Consiste en detectar los posibles desvíos de calidad para proporcionar un servicio uniforme. Con el fin de conseguirlo se fijan estándares que servirán de patrón para medir los productos o servicios obtenidos, encargándose de estas funciones de comprobación el departamento de inspección. Etapa de Control Estadístico  Tiene por objeto el control de la calidad para conseguir la uniformidad del servicio, pero reduciendo la inspección al utilizar herramientas y técnicas estadísticas para su realización. En este caso, los responsables pasaran a ser los departamentos de producción e ingeniería. Etapa de Aseguramiento/Calidad  Esta etapa pretende producir la calidad de forma activa coordinando la totalidad de la cadena de servicios que incluye investigación y desarrollo y áreas de apoyo, con programas y sistemas adecuados. Para ello se deberán planificar, medir y diseñar programas por parte de todos los departamentos, limitándose la dirección a fijar la política, la planificación, la coordinación y el control sin ser parte integrante del proceso de calidad. Etapa de Gestión Estratégica  Se parte de la idea de calidad como ventaja competitiva. Por ello, se pone más énfasis en el mercado y las necesidades de los clientes como medio de conseguir los objetivos deseados por la empresa. Se realizara la planificación estratégica, fijación de objetivos y movilización de todos los miembros de la organización, con la dirección marcando un liderazgo activo; por lo tanto, la calidad se gestiona no se produce, pues un buen diseño implica ausencia de errores; luego si algo falla es debido a un mal diseño, coordinación, entrenamiento, cultura, objetivos, etc. 2.3 ENFOQUES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL EN RECURSOS HUMANOS La Gestión de la Calidad Total puede ser identificada, definida y caracterizada en función de la aplicación que se haga de estos principios específicos por parte de la dirección. Los restantes principios tienen un carácter más genérico, ya que no pertenecen específicamente a la gestión de la calidad, aunque corresponden a conceptos que son, efectivamente, muy importantes para la coherencia en la aplicación de un sistema de Gestión de la Calidad Total.
  28. 28. Atención a la satisfacción del cliente: El énfasis principal se pone en la performance o resultados que el producto o servicio obtiene en el mercado, o, dicho de otro modo, el énfasis se pone en la satisfacción del cliente o la adaptación a sus deseos y necesidades. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad: Es indispensable, en este enfoque, una fuerte implicación y compromiso de la alta dirección en la implementación del sistema de calidad. Ello es una condición necesaria para que la dirección pueda liderar la implementación del sistema de Gestión de la Calidad Total y el proceso de cambio organizativo que implica. No es suficiente que los directivos reciban entrenamiento específico en el área de calidad, es necesario que se transformen en verdaderos impulsores y líderes de 360° Cambio cultural: Frecuentemente existe necesidad de cambio cultural en las empresas, ya sea para poder iniciar el camino de compromiso y la cooperación que permita la implementación del sistema de Gestión de la Calidad Total; o para profundizar en el camino de compromiso y cooperación ya emprendido. La cultura se define como el conjunto de creencias y percepciones que permite atribuir valores a las cosas e interpretarlas. La posibilidad y capacidad de los directivos para modificar la cultura depende del contexto organizativo, económico, social en el que la persona se desenvuelve. Cooperación en el ámbito interno de la empresa: La cooperación es una de las características más necesarias para aquellas organizaciones en las que se implementa la Gestión de la Calidad Total. Para que exista cooperación son necesarios suficientes niveles de participación y compromiso, y de relaciones de confianza apoyadas en un liderazgo claro de la dirección. Esta cooperación es importante porque: facilita el cumplimiento de los estándares al colaborar más estrechamente trabajadores y directivos de diferentes áreas y especialidades; mejora la comunicación en y entre las diferentes unidades; facilita la formación de equipos de trabajo; facilita el aprendizaje al compartirse de manera más profunda conocimientos, habilidades y experiencia; permite reducir el tiempo y aumentar la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que adaptarse la empresa. Trabajo en equipo y círculos de calidad: Un elemento clave en el enfoque de la Gestión de la Calidad Total, que está estrechamente vinculado con el principio anterior, es el trabajo en equipo. Esta forma de organizar el trabajo facilita la participación de los miembros de la organización, en la resolución efectiva de problemas, y fue valorada por
  29. 29. algunos autores como un factor clave para conseguir la excelencia empresarial. En lo que respecta a los distintos tipos de equipos de trabajo que podemos observar, la realidad nos muestra un panorama heterogéneo. Cooperación con Clientes y proveedores: El funcionamiento de los equipos de trabajo requiere un clima de cooperación en la empresa. A su vez, una buena dinámica de trabajo en equipo refuerza la cooperación. Ambas cosas, realimentándose, forma una escuela de aprendizaje de la cooperación, que facilita la extensión de la cooperación más allá de las fronteras de la empresa. Esto, a su vez, facilitará el cumplimiento de objetivos estratégicos de la empresa, relacionados con su competitividad a través de una adecuada atención al cliente. Formación: La necesidad de que tanto los empleados como los directivos reciban la suficiente formación y capacitación está estrechamente relacionada con la implementación de un sistema de calidad. Diseño y conformidad de procesos y productos: La Gestión de la Calidad Total mantiene la conformidad de procesos y productos con el diseño y requerimientos o estándares prefijados, y para lograrlo, establece ex-ante las formas de prevención y eliminación de desviaciones o defectos Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios: Otro aspecto clave que introduce la Gestión de la Calidad Total es la mejora continua. Este principio es muy exigente porque requiere un esfuerzo continuo y a largo plazo en la aplicación de las políticas y técnicas incluidas en el programa de cambio que se aplique. 2.4 INTEGRACION DE LOS TRABAJADORES COMO APORTACIÓN BÁSICA A LA DIRECCIÓN DE LOS RRHH A LA CADENA DE VALOR AGREGADO Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso más valioso de la organización e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. El capital de recursos humanos y materiales para uso de la empresa, la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal.
  30. 30. 2.5 LA MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTO NO RETRIBUTIVO El objetivo será el de involucrar y hacer partícipes del proyecto innovador de la organización a todas las personas, estableciendo mecanismos que refuercen la comunicación y el diálogo, desarrollando la capacidad de todas las personas de tomar decisiones y asumir responsabilidades. Tipos de reconocimiento Al tratar el reconocimiento nos referiremos a la valoración que hacen las organizaciones de las aportaciones de las personas, y a cómo verbalizan y publicitan esas actuaciones y a quienes las realizan. Diferenciaremos dos “maneras de hacer”, una la que realizan de manera continua los responsables inmediatos de las personas, a la que hemos denominado “informal” y otra, la que realiza la organización de manera institucional, o “formal”. Aun teniendo en cuenta que la remuneración constituye un componente básico del sistema de reconocimiento, dado que su efecto motivador tiene un límite claro a partir del cual no es capaz de impulsar el entusiasmo de las personas, y que no queremos inferir en la política retributiva de la organización, nos centraremos en el reconocimiento no retributivo. 1. Informal: se trata del reconocimiento diario, el cotidiano, a través del que las personas se sienten valoradas y parte de un grupo con un proyecto común. Es el ejercido por los líderes/responsables de la organización. Los gestos de reconocimiento son motivadores porque satisfacen la necesidad humana de aprecio, pero sólo tienen verdadero efecto cuando las personas consideran básicamente cubiertas otras necesidades asociadas al puesto y al entorno. (Maslow). De ahí la importancia de realizar un diagnóstico sobre el estadio en que se encuentra la organización. Este tipo de actuaciones irán dirigidas a generar confianza en los pasos dados en el ámbito de la innovación e incidirán directamente en el sentimiento de las personas y los equipos como recompensas intrínsecas al bien hacer. Para ello, deberá ser sincero, proporcionado y justo. El sistema de reconocimiento tiene que establecer, difundir, enseñar y animar a cada mando a aplicar cotidianamente, de forma natural, los principios que le dan sentido. Toda persona responsable debe desarrollar su papel de gestora de la motivación de su equipo y para poder incorporar al ejercicio diario de estas conductas debe informarse,
  31. 31. formarse y ejercitarse en el uso de estas técnicas. Por tanto, en caso de ser necesario, este tipo de acciones formativas habrían de recogerse en los planes de formación de la organización. En el ámbito más reducido del grupo de trabajo, el líder puede crear caminos para el reconocimiento y el prestigio, recurriendo a recompensas informales, utilizando la asignación de tareas como método de reconocimiento, etc. Independientemente de la tarea de la que se trate, si se mide y se premia, las personas tratarán de superarse. 2. Formal: Más allá del reconocimiento ejercido por los líderes diariamente, están los reconocimientos formales que, como tal, realiza la organización. Estas acciones de reconocimiento brindan a los directivos la oportunidad de premiar y destacar los comportamientos y objetivos que ellos valoran en las personas, en nuestro caso, los relativos a la innovación. En sí mismas, estas actividades son una recompensa para los elegidos, pero en general suponen algo más. Sirven como mecanismos de afianzamiento de la cultura existente y también pueden ser utilizados como herramienta para provocar un cambio cultural si los directivos seleccionan las acciones a premiar únicamente entre las que creen más convenientes en cada momento. Los psicólogos han demostrado que reforzar periódica y públicamente lo que se cree que está bien, es una poderosa manera de modelar el comportamiento del grupo. (Skinner). Cada organización deberá decidir, en función de su cultura y de los intereses de las personas que la componen, qué acciones de reconocimiento se desarrollarán. Los comportamientos recompensados deben estar acordes con la cultura deseada y deben ser acontecimientos lo bastante excepcionales como para dotarlos de cierto tipo de distinción, es decir, no debe ser algo corriente y rutinario. Aunque estas actividades de reconocimiento sólo actúan directamente sobre aquellos que reciben algún tipo de recompensa, éstos informarán, motivarán e inspirarán a otros empleados para lograr la consecución de sus metas particulares. De esta manera, se envían mensajes a todos los empleados sobre qué comportamientos, anteriores o presentes, pueden ayudarles a conseguir las metas deseadas por sí mismos.
  32. 32. 2.6 DE LA CONFRONTACIÓN Y EL CONFLICTO HACIA NUEVOS MODELOS DE RELACIONES LABORALES Relaciones Laborales. Definición Definir las relaciones laborales no ha sido una tarea sencilla históricamente. Han existido diversas etapas donde algunas corrientes han prevalecido sobre las demás alternativamente, en virtud de una evolución que ha marcado la presencia de aspectos fundamentalmente colectivos en sus orígenes, hasta un redimensionamiento de lo individual en nuestros días. El factor que siempre ha estado presente es el de la multidisciplinariedad de las relaciones laborales, lo que requiere un concepto adecuado a este elemento. Para Dion, en una definición amplia, las relaciones laborales son “el conjunto de relaciones sociales y económicas, que nacen en ocasión de la producción de bienes económicos y que son a la vez individuales y colectivas.” El abordaje que se pretende en este trabajo está limitado a aspectos jurídicos de índole colectiva (excluyéndose aspectos económicos y políticos) y siempre basado en la perspectiva del trabajo formal, ya que es insoslayable la presencia de un gran sector informal que opera por fuera de la normativa. Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian constantemente. En las organizaciones se establecen nuevos objetivos, mientras que los existentes son revisados y modificados; se crean nuevos departamentos y los antiguos son reestructurados; las personas salen de la organización o cambian de puesto; otras personas son admitidas; los productos sufren modificaciones profundas, la tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su conducta y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos. Los tiempos cambian. En las organizaciones algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que surgen, mientras que otros son planeados por adelantado.
  33. 33. WEB GRAFIA: http://www.ehowenespanol.com/factores-afectan-entorno- economico-empresa-lista_116299/ http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7731-factores- que-afectan-la-gestion-global-de-recursos-humanos-.html http://www.eumed.net/libros- gratis/2012b/1200/recursos_humanos_y_gestion_de_calidad.html http://www.aulafacil.com/cursocalidad/Lecc-21.htm http://www.eumed.net/libros- gratis/2012b/1200/recursos_humanos_y_gestion_de_calidad.html
  34. 34. Entorno afectado por factores internos y externos. Principales factores son: político, económic o, social y tecnológico. Los factores internos se pueden mejorar a través de proyectos.Los factores externos también pueden afectar a dichos entornos, teniendo la empresa menos control sobre estos.. FACTORES QUE MODIFICAN EL ENTORNO DE LOS RECURSOS HUMANOS Factores culturales El factor político El factor tecnológico El factor económico FACTORES QUE MODIFICAN EL ENTORNO DE LOS RECURSOS HUMANOS
  35. 35. La cultura está compuesta por los factores sociales que afectan los valores, creencias, accio nes de distintos grupos de personas. Por ejemplo la actitud básica del publico ha variado en los últimos años respecto a la profesional joven. FACTORES CULTURALES El estado puedenofrecer incentivos o exenciones fiscales a las empresas o pueden imponer normas que restrinjan las transacciones comerciales Los gobiernos se aseguran de que las empresas cumplan con las disposiciones que emiten en todos los campos. FACTOR POLITICO cuando las condiciones económicas son adversas, las compañías y el personal que las integra se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafíos: -Política monetaria y fiscal. -Balanza de Pagos. -Tasa de intereses. -Tipo de cambio. FACTORES ECONOMICO La innovación y la tecnología afectan a los entornos empresariales Las empresas que no se mantienen al día con la tecnología se arriesgan a un aumento de los costos de producción y a precios más altos. FACTOR TECNOLOGICO
  36. 36. Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Despertar nuevas necesidades del cliente
  37. 37. Etapa de Inspección • Detectar los posibles desvíos de calidad para proporcionar un servicio uniforme. Etapa de Control Estadístico • Control de la calidad para conseguir la uniformidad del servicio, pero al utilizar herramientas y técnicas estadísticas para su realización. Etapa de Aseguramiento/Calidad • Esta etapa pretende producir la calidad de forma activa coordinando lo cual incluye investigación y desarrollo y áreas de apoyo, con programas y sistemas adecuados. Etapa de Gestión Estratégica • Se realizara la planificación estratégica, fijación de objetivos y movilización de todos los miembros de la organización
  38. 38. Atención a la satisfacción del cliente: satisfacción del cliente Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad compromiso de la alta dirección en la implementación del sistema de calidad Cambio cultural capacidad de los directivos para modificar la cultura depende del contexto organizativ Cooperación en el ámbito interno de la empresa suficientes niveles de participación y compromiso Trabajo en equipo y círculos de calidad el trabajo facilita la participación de los miembros de la organización Formación suficiente formación y capacitación Diseño y conformidad de procesos y productos: estándares prefijados Mejora continua de los conocimientos, procesos, prod uctos y servicios: esfuerzo continuo y a largo plazo Cooperación con Clientes y proveedores facilita la extensión de la cooperación más allá de las fronteras de la empresa Identificada, definida y caracterizada en función de la aplicación que se haga de estos principios específicos por parte de la dirección.
  39. 39. Asignación De Salarios: Lograr una justa y equitativa compensación de la remuneración del trabajo Asignación de funciones: Definir las responsabilidades y obligaciones de las condiciones de trabajo Calificación de méritos: Evaluar mediante los métodos mas objetivos las obligaciones de su puesto
  40. 40. Incentivos y premios: Promover incentivos por el mejor logro de los objetivos Comunicación: un clima apropiado para desarrollar e intercambiar ideas. Disciplina: Mantener reglamentos y promover las relaciones armónicas con el personal Entretenimiento: brindar oportunidades con el fin de alcanzar el éxito de la organización. INFORMAL • Es el reconocimiento diario, el cotidiano, a través del que las personas se sienten valoradas y parte de un grupo con un proyecto común. FORMAL • Estas acciones de reconocimiento brindan a los directivos la oportunidad de premiar y destacar los comportamientos y objetivos que ellos valoran en las personas, en nuestro caso, los relativos a la innovación.
  41. 41. Limitado a aspectos jurídicos de índole colectiva (excluyéndose aspectos económicos y políticos) y siempre basado en la perspectiva del trabajo formal, RELACIONES LABORALES Se establecen nuevos objetivos, mientras que los existentes son revisados y modificados; se crean nuevos departamentos y los antiguos son reestructurados
  42. 42. ESTUDIANTE: KAREN ABARCA GUERRERO. CURSO: CUARTO AÑO “A”. DOCENTE: Ing. Jorge Plaza Guzmán FECHA: Machala, 11, junio del 2013. 1) QUE ES EMPLEABILIDAD LINEAL Y STAFF. Empleabilidad Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados, el desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el desempleo y la precariedad. En un ambiente de hiper competitividad, solo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La única ventaja competitiva y auto sostenible, son los activos humanos, en consecuencia, solo sobreviran las empresas que consideren que el trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino también el desarrollo de la mente y la emoción. Cada vez más el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sociedades y de las empresas. ORGANIZACIÓN EN LÍNEA Y STAFF Prototipo de organización que pretende aprovechar los aspectos más positivos de las organizaciones lineal y funcional. En ella, el director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de especialistas o asesores —el staff o estado mayor— que no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe del staff sólo ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo coordina y reparte el trabajo entre sus miembros. La labor del staff o estado mayor es netamente asesora o de apoyo técnico a los altos directivos o cualquier otro
  43. 43. jefe de nivel inferior de la línea de mando del que dependa, y la de dar respuesta a los problemas que para su estudio se le sometan. Pueden existir tantos staff o estados mayores como niveles o jefes haya en la cadena de mando. El staff del presidente o director general consta generalmente de un mayor número de técnicos de formación más general y heterogénea (staff general). A medida que se desciende en la línea de mando, el número de miembros del estado mayor suele ser menor, con una formación más especializada y generalmente más homogénea (staff de especialistas). Cuando su número de miembros es elevado y su especialización heterogénea, el gabinete técnico o estado mayor suele subdividirse en unidades de menor tamaño, al frente de cada una de ellas se sitúa un coordinador o subdirector. Se le critica a este tipo de organización por los conflictos que pueden surgir entre la autoridad técnica y la autoridad formal a la hora de tomar decisiones en los diferentes niveles de la cadena de mando. Algunos autores sugieren incluso que se elimine o se incluya a los asesores dentro del propio sistema de autoridad formal. La organización en línea y staff es la utilizada con mayor profusión en el mundo empresarial. ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual esta subordinadas. El tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar a su personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización. Centralización y descentralización de las actividades de RH El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de actividades. En el área de RH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas empresariales. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecía sobre la
  44. 44. responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones características de la línea. La centralización predominaba sobre la descentralización. En la actualidad, nuestro concepto central esta volviéndose un necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresa, y ya es una realidad en las más promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementándose con fuerza, así el balance de las fuerzas esta inclinándose con rapidez hacia la descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Gradualmente , el área de ARH está dejando de ser la restadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas y está transformándose cada vez más en un área de consultoría interna para preparar y orientar a los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas e las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH. Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas por dos grupos: por un lado los especialistas en RH, y por otro, los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, por ser responsables de la actuación de sus subordinados. Así como el gerente de línea es responsable si la maquina falla y se detiene la producción, también debe velar por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados. Conflictos entre línea y staff Cuando los dos bandos, son gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisiones sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. El especialista de staff está preocupado por sus funciones básicas de consultoría, conserjería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea, pero este si tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distinción clara entre línea y staff. El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de línea es mas critico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeación personal.
  45. 45. Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff 1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH. 2. Asignar responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de línea y la de otras exclusivamente a los especialistas de RH. 3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes: 1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado. 2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización. 3. Capacitar a los empleados 4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado. 5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización. 7. Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona. 9. Crear y mantener elevada la moral del equipo 10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo A medida que la organización crece, el trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la consultoría de staff de RH. La ARH se convierte entonces en una función especializada de staff. Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea, por una parte, mientras que la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a través del órgano de RH. Cada persona debe representar su papel para dar mejor en términos de conducción de personas hacia los objetivos de la organización. Retorno al caso introductorio En función de las negociaciones internas, Marcia Guerrero concluyo que el DRH debería cambiar radicalmente su manera de trabajar. En vez de regalar el pescado, el DRH debería enseñar a pescar a los gerentes. En consecuencia, era necesario transformarlo de un órgano de prestación de servicios burocráticos en un órgano de consultoría interna, lo cual significa que de ahora en
  46. 46. adelante los propios gerentes a dirigir a los subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. El personal del DRH debería aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos, pues su papel pasaría de operacional a estratégico, de ejecutor a consultor, de centralizador a descentralizador. Centralización de ARH, Pros 1. Reúne a los especialistas de RH en un solo órgano 2. Incentiva la especialización 3. Proporciona elevada integración intradepartamental 4. el área de ARH está perfectamente delimitada 5. Focaliza la función y en consecuencia las tareas y actividades de RH 6. Ideal para pequeñas organizaciones Contras 1. Concentración excesiva de la decisiones y acciones en el estaff de RH 2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff 3. Homogenización y estandarización de las practicas de RH 4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales 5. Distanciamiento del foco de acción 6. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático 7. La administración se torna autoritaria y autocrática Función de staff, Órgano de ARH: Encargarse de las políticas de RH, prestar asesoría y apoyo, brindar consultoría interna de RH, prestar servicios de RH, dar orientación de RH, Velar por la estrategia de RH. Responsabilidad de línea, Gestor de personas: velar por el equipo de personas, tomar decisiones acerca de los subordinados, ejecutar las acciones de RH, cumplir metas de RH, alcanzar resultados de RH, cuidar la táctica y operaciones. Descentralización de la ARH,
  47. 47. Pros 1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea 2. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH 3. adecuación de las practicas de ARH a las diferencias individuales de las personas 4. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea 5. Focalización en el cliente interno 6. Favorece la administración participativa 7. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH Contras 1. el órgano de ARH pierde sus fronteras y limites 2. Especialistas de RH se dispersan 3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas 2) QUE ES EFICIENCIA Y EFICACIA. Eficiencia es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Se define como "hacer las cosas bien". Eficacia es completar las actividades para conseguir las metas de la organización con todos los recursos disponibles. Se define como "hacer las cosas correctas". La administración no sólo se ocupa de determinar las actividades y cumplir con las metas de la organización (eficacia), sino también de hacerlo de la manera más eficiente (organización exitosa). A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz. Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos. Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10
  48. 48. horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos) Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta. La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos. Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes. http://www.economia48.com/spa/d/organizacion-en-linea-y-staff/organizacion-en-linea-y- staff.htm http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-humano/gestion-del-talento- humano2.shtml
  49. 49. UNIDAD III ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS III. ANALISIS Y DESCRICION DEPUESTOS ANALISIS DE PUESTOS: El análisis de puestos pretender estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación. Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidas de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.. 3.1 JOB DESCRIPTION Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en una organización. Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8). Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.
  50. 50. 3.2ESQUEMA DE LA DSCRIPCION DE PUESTOS Se parte del relevamiento o recolección de la información que luego será analizada, luego se confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripción del puesto, en general utilizando un formulario estandarizado. Según e1 nivel jerárquico: alta dirección, gerencias de área, jefaturas intermedias y demás puestos iniciales. Por la formación requerida: alta formación o muy especializada o puestos operativos para los que no es necesaria. Por los resultados de la gestión a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organización Por los recursos humanos que maneja. Igualmente es importante definir, antes de la recolección de información -y luego confirmara durante el proceso de recolección- la relación entre los puestos: puestos paralelos y puestos subordinados. En ocasiones esta relación no está muy clara, aunque se obtenga previamente un organigrama. Por ello será muy importante la confirmación durante el relevamiento de las reales relaciones entre los puestos. 3.3 ANALISIS DEL PUESTO. El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado” Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes: Cuando se funda la organización Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos
  51. 51. Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto. Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se súper ponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no está adecuadamente capacitada. La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta. Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra. Datos que se reúnen en el análisis de puesto La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes: Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el análisis de métodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas
  52. 52. Desempeño del trabajo Análisis de error. Normas de trabajo. Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones físicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización 3.4 INFORMACIÓN NECESARIA PARA EL ANALISIS DE PUESTOS El análisis del puesto se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La descripción final se obtiene después de la realización del análisis del puesto. La información necesaria para realizar el análisis del puesto es: Actividades del puesto y comportamiento asociado. Estándares de rendimiento. Máquinas u otros elementos necesarios. Condiciones laborales o contexto de la posición. Requerimientos de personalidad. APLICACIONES DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL ANÁLISIS DE PUESTOS. La información sobre los diversos puestos de una compañía puede emplearse de tres formas principales: Para la descripción de puestos. Para las especificaciones del puesto
  53. 53. Para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada. FASES DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL ANÁLISIS DE PUESTOS: Preparación: es el conocimiento general de la organización y del trabajo que se lleva a cabo. OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL ANÁLISIS DE PUESTOS: Identificación del puesto Desarrollo del cuestionario Obtención de datos USOS DE LA INFORMACIÓN Descripción de puestos, especificación de vacantes, niveles de desempeño. Información sobre recursos humanos. 3.5 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS. Como ya se mencionó, los analistas de puestos obtienen información relativa a la actividad específica de trabajo y de quienes la desempeñan. Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales,
  54. 54. respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, los analistas: A. IDENTIFICACIÓN DE PUESTOS El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha. Utilidad. B. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO Los cuestionarios para el análisis de puestos tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser válidos en los procedimientos estadísticos. Identificación y actualización. En el cuestionario se procede primero a identificar él puesto que se describirá más adelante, así como la fecha o fechas en que se elaboró la última descripción. Antes de continuar, es preciso verificar esta información para: a) no utilizar datos atrasados (los puestos cambian mucho con el tiempo) y b) no aplicar la información a otro puesto. Deberes y responsabilidades. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Ello proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten interés primordial; pueden añadirse preguntas adicionales para precisar áreas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organización, la planeación y otras áreas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Esta información es vital para proceder a
  55. 55. llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación específica. Niveles de desempeño. Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel mínimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad.) El analista de puestos deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles. C. OBTENCIÓN DE DATOS Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma técnica de recolección de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad. Enfoques para la obtención de datos Entrevistas. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema que ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo- suele entrevistarse tanto a las personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos últimos se entrevistan después, a fin de verificar la información proporcionada por el empleado. Comités de expertos. Aunque igualmente costoso y tardado, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas. Por regla general, la aportación de cada participante añade valiosa información y permite iluminar aspectos poco claros. No es extraño que también la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada. Bitácora del empleado. Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en su cuaderno, ficha o bitácora de actividades
  56. 56. diarias, constituye otra alternativa para la obtención de información. Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeñado, el cuaderno puede producir información de gran exactitud. Puede constituir la única vía para la obtención de información, cuando las demás no son practicables por diversas razones. La verificación de las bitácoras o los cuadernos de actividades de los empleados no son una alternativa común para obtener información sobre un puesto. Por lo general, implican una inversión considerable en términos de tiempo, lo cual los hace costosos. Observación directa. Este método resulta lento, costoso y en potencia más susceptible de conducir a errores. Un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aquí es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el método de observación directa no es aconsejable para casi ningún puesto. El método ideal: conclusión. La disposición de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido común constituyen la mezcla óptima para los procedimientos de descripción de puestos. ¡Ser creativo reviste importancia fundamental! 3.6 COMO REDACTAR LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS Escribir una descripción de puestos no es una tarea complicada. Lo importante también, es mantener actualizadas las descripciones de puesto considerando que la naturaleza de los negocios va cambiando con el tiempo. Las descripciones de puesto son ideales para evitar la superposición de tareas en una empresa y que cada uno focalice sus energías en determinadas tareas. Las descripciones de puestos dan una clara idea a los empleados de su trabajo y de lo que se espera de ellos y define todas las posiciones de la Compañía. Las descripciones de
  57. 57. puesto se utilizan en los períodos de evaluación para realizar distintas comparaciones entre áreas. 1. Es necesario hablar con cada empleado y preguntarle sobre las diferentes tareas que desempeña en su puesto. También es necesario preguntarle al jefe de cada empleado cuales de esas tareas no son parte de su trabajo. También podrías pedirle a cada persona que escriba en un papel una corta descripción del puesto, para ser utilizada como punto de partida de la descripción de puestos oficial. 2. Después de hablar con la persona que desempeña el puesto, deberías hacer una lista de las tareas asociadas a una posición en particular. Determinar que se espera de una persona en una posición específica. 3. Una vez que hayas organizado tus ideas, puedes escribir la descripción de puestos. Una descripción de puesto no debe ser larga, sino breve y directa al grano. Podrías incluir la responsabilidad legal que le compete y las responsabilidades del empleado. 4. Actualiza las descripciones de puesto. Si se incorpora un nuevo empleado pregúntale sobre los últimos empleos desempeñados, con el fin de actualizar la descripción de su puesto. 5. Asegúrate de que todos los empleados y los supervisores conocen de que tratan sus puestos, que espera la empresa de ellos, para que todo funcione con la mayor armonía posible. 3.7 UTILIZACION DE ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS. La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario y la observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.
  58. 58. ENTREVISTAS Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboración y de participación. Características a) La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. b) La participación del analista y del ocupante es activa. Ventajas a) Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor. b) Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas. c) Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos. d) Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos. Desventajas a) Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos. b) Puede generar confusión entre opiniones y hechos. c) Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo. d) Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo. CUESTIONARIO El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. Características. a) La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor. b) La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
  59. 59. Ventajas a) Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias dependencias de la empresa. b) Este método es el más económico para el análisis de cargos. c) Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros métodos. d) Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas a) No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b) Exige que se planee y se elabore con cuidado. c) Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas. MÉTODOS MIXTOS Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son: a) Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia. b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante. f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc. La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargo. La observación es otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo.
  60. 60. El analista de sistemas puede observar de tres maneras básicas. Primero, puede observar a una persona sin que el observado se dé cuenta. Segundo, el analista puede observar una operación sin intervenir para nada, pero estando la persona observada enteramente consciente de la observación. Por último, puede observar y a la vez estar en contacto con las personas observadas. 3.8 ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO La adecuación de puestos de trabajo consiste en determinar el ajuste existente entre los puestos de trabajo de una organización y las personas que los ocupan, para posteriormente adecuar el personal a las posiciones que les sean más favorables. La identificación de la persona más adecuada para cada puesto de trabajo es una garantía de optimización y satisfacción laboral. En la actualidad, este ajuste persona-puesto es especialmente complejo y necesario. La mayor competencia, los cambios tecnológicos y la búsqueda de mejoras en la productividad, han dado lugar a nuevas formas de trabajo que exigen a las organizaciones una constante evaluación de sus procesos. Los puestos de trabajo cambian y adquieren mayor funcionalidad, obligando a los trabajadores a adaptarse a estos cambios y a ser capaces de desempeñar una variedad de funciones que hasta ahora no estaban definidas dentro de sus responsabilidades (polifuncionalidad). De esta forma se puede calibrar metódicamente cada posición para conseguir un desempeño excelente y asegurar la contratación o selección de la persona que puede conseguir resultados. Con este completo proceso de adecuación del puesto se obtiene toda la información que se necesita para evaluar a la persona y, a partir de ahí, se pueden revelar habilidades y/o competencias que posee y que no se están utilizando en su total potencialidad. Se pueden identificar los gaps que existen entre las necesidades del puesto y lo que aporta una persona, con la consiguiente elaboración de un plan de desarrollo.

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