UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ECONOMÍA
ECONOMÍA
MODULO:
ADMINISTRACION DE R...
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA
MISIÓN
La Universidad Técnica de Machala es una Institución reconocida en su área de influe...
2.4 INTEGRACIÓN DE LOS TRABAJADORES COMO APORTACIÓN
BÁSICA A LA DIRECCIÓN DE RR.HH. A LA CADENA DE VALOR
AGREGADO EMPRESAR...
Actividades primarias (o secuenciales)
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fa...
Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
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Provisión de elementos administrativos.
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2.5 LA MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTO
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MÉTODOS DE MOTIVACIÓN
Algunos de los métodos de motivación con los que se pueden contar son:
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2.6 DE LA CONFRONTACIÓN Y EL CONFLICTO HACIA NUEVOS
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perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e
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Era de la información
Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que vivimos actualmente. Su
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  1. 1. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ECONOMÍA ECONOMÍA MODULO: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS FACILITADOR: ING. JORGE PLAZA ESTUDIANTES: KAREN ABARCA XIMENA CORONEL ROBERTO GUACHAMIN DENISSE TOAPANTA CURSO: SÉPTIMO NIVEL “A” AÑO ACADEMICO: 2013-2014
  2. 2. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA MISIÓN La Universidad Técnica de Machala es una Institución reconocida en su área de influencia formadora de profesionales, con capacidades científico-técnicas, ética, solidaria, con identidad nacional, que aporta, creativamente, a través de la docencia, investigación, vinculación y gestión, a la solución de los problemas del desarrollo sostenible y sustentable. VISIÓN La Universidad Técnica de Machala para el año 2013 es una institución acreditada, lidera el desarrollo territorial, forma y perfecciona profesionales competentes, emprendedores, innovadores, críticos y humanistas. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES. MISIÓN Formar integralmente profesionales emprendedores, mediante la excelencia académica y la educación basada en valores éticos y morales capaces de gerenciar bienestar y riqueza a través de la administración productiva y competitiva de todos los recursos del país y de actuar con sensibilidad hacia los demás y proteger y conservar el medio ambiente. VISIÓN Ofrecer al país y al mundo personas con óptima formación profesional, humana, científica y técnica en las ciencias administrativas, con valores y competencias, que permitan satisfacer las necesidades y demandas de los sectores: comercial, industrial, turístico, productivo y de servicios de la sociedad.
  3. 3. 2.4 INTEGRACIÓN DE LOS TRABAJADORES COMO APORTACIÓN BÁSICA A LA DIRECCIÓN DE RR.HH. A LA CADENA DE VALOR AGREGADO EMPRESARIAL Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo es reconocido. La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. La aportación que produce la Integración de los trabajadores a la Dirección de Recursos Humanos es muy importante, pues ayuda a generar un Valor agregado a la empresa, a lo que se le suele conocer teóricamente como Cadena de Valor empresarial. A continuación se presenta una definición de ésta cadena y la participación que tiene en la empresa. Cadena de Valor Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones. Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva. La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
  4. 4. Actividades primarias (o secuenciales) Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto. Parte esencial de la cadena de Valor empresarial Activi dades Prima rias Activi dades de Apoy o
  5. 5. Actividades de apoyo Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor. Integración de los trabajadores en la empresa Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal. Los principios de la integración de personas: Adecuación de hombres y funciones. Provisión de elementos administrativos. Importancia de la introducción adecuada. Adecuación de hombres y funciones: Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades, y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc. El hacer el puesto más importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo.
  6. 6. Provisión de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Importancia de la inducción adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo. Principios de la integración de las cosas. Carácter administrativo. Abastecimiento oportuno Instalación y mantenimiento. Delegación y control. Aportación de la Integración de los trabajadores en la Dirección de RR.HH. Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las políticas en ese campo, y al mismo tiempo ,usar de reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
  7. 7. 2.5 LA MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTO NO RETRIBUTIVO. El objetivo será el de involucrar y hacer partícipes del proyecto innovador de la organización a todas las personas, estableciendo mecanismos que refuercen la comunicación y el diálogo, desarrollando la capacidad de todas las personas de tomar decisiones y asumir responsabilidades. Tipos de reconocimiento Al tratar el reconocimiento nos referiremos a la valoración que hacen las organizaciones de las aportaciones de las personas, y a cómo verbalizan y publicitan esas actuaciones y a quienes las realizan. Diferenciaremos dos “maneras de hacer”, una la que realizan de manera continua los responsables inmediatos de las personas, a la que hemos denominado “informal” y otra, la que realiza la organización de manera institucional, o “formal”. Aun teniendo en cuenta que la remuneración constituye un componente básico del sistema de reconocimiento, dado que su efecto motivador tiene un límite claro a partir del cual no es capaz de impulsar el entusiasmo de las personas, y que no queremos inferir en la política retributiva de la organización, nos centraremos en el reconocimiento no retributivo. 1. Informal: se trata del reconocimiento diario, el cotidiano, a través del que las personas se sienten valoradas y parte de un grupo con un proyecto común. Es el ejercido por los líderes/responsables de la organización. Los gestos de reconocimiento son motivadores porque satisfacen la necesidad humana de aprecio, pero sólo tienen verdadero efecto cuando las personas consideran básicamente cubiertas otras necesidades asociadas al puesto y al entorno. (Maslow). De ahí la importancia de realizar un diagnóstico sobre el estadio en que se encuentra la organización. Este tipo de actuaciones irán dirigidas a generar confianza en los pasos dados en el ámbito de la innovación e incidirán directamente en el sentimiento de las personas y los equipos como recompensas intrínsecas al bien hacer. Para ello, deberá ser sincero, proporcionado y justo. El sistema de reconocimiento tiene que establecer, difundir,
  8. 8. enseñar y animar a cada mando a aplicar cotidianamente, de forma natural, los principios que le dan sentido. Toda persona responsable debe desarrollar su papel de gestora de la motivación de su equipo y para poder incorporar al ejercicio diario de estas conductas debe informarse, formarse y ejercitarse en el uso de estas técnicas. Por tanto, en caso de ser necesario, este tipo de acciones formativas habrían de recogerse en los planes de formación de la organización. En el ámbito más reducido del grupo de trabajo, el líder puede crear caminos para el reconocimiento y el prestigio, recurriendo a recompensas informales, utilizando la asignación de tareas como método de reconocimiento, etc. Independientemente de la tarea de la que se trate, si se mide y se premia, las personas tratarán de superarse. 2. Formal: Más allá del reconocimiento ejercido por los líderes diariamente, están los reconocimientos formales que, como tal, realiza la organización. Estas acciones de reconocimiento brindan a los directivos la oportunidad de premiar y destacar los comportamientos y objetivos que ellos valoran en las personas, en nuestro caso, los relativos a la innovación. En sí mismas, estas actividades son una recompensa para los elegidos, pero en general suponen algo más. Sirven como mecanismos de afianzamiento de la cultura existente y también pueden ser utilizados como herramienta para provocar un cambio cultural si los directivos seleccionan las acciones a premiar únicamente entre las que creen más convenientes en cada momento. Los psicólogos han demostrado que reforzar periódica y públicamente lo que se cree que está bien, es una poderosa manera de modelar el comportamiento del grupo. (Skinner). Cada organización deberá decidir, en función de su cultura y de los intereses de las personas que la componen, qué acciones de reconocimiento se desarrollarán. Los comportamientos recompensados deben estar acordes con la cultura deseada y deben ser acontecimientos lo bastante excepcionales como para dotarlos de cierto tipo de distinción, es decir, no debe ser algo corriente y rutinario. Aunque estas actividades de reconocimiento sólo actúan directamente sobre aquellos que reciben algún tipo de recompensa, éstos informarán, motivarán e inspirarán a otros empleados para lograr la consecución de sus metas particulares. De esta manera, se envían mensajes a todos los empleados sobre qué comportamientos, anteriores o presentes, pueden ayudarles a conseguir las metas deseadas por sí mismos.
  9. 9. MÉTODOS DE MOTIVACIÓN Algunos de los métodos de motivación con los que se pueden contar son: UTILIZAR EL DINERO COMO UNA RETRIBUCIÓN Y UN INCENTIVO El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la retribución extrínseca más obvia. El dinero constituye la "zanahoria" que la gran mayoría de la gente quiere. Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere: Tener niveles salariales competitivos para atraer y retener a la gente.Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente. Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo así un incentivo directo. HACER EXPLÍCITOS LOS REQUERIMIENTOS La motivación no es sólo cuestión de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qué le pasará si no lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estándares de desempeño y de conducta requeridos. DESARROLLAR EL SENTIDO DE COMPROMISO Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificación de la gente con su organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará. MOTIVAR A TRAVÉS DEL TRABAJO MISMO Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca. Las retribuciones intrínsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de realización, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones. RETRIBUIR Y RECONOCER EL LOGRO Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, también hay que retribuir a la gente dándole mayor responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrínsecas).El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, éste pierde valor si se hace liberalmente.
  10. 10. 2.6 DE LA CONFRONTACIÓN Y EL CONFLICTO HACIA NUEVOS MODELOS DE RELACIONES LABORALES. Desde hace algún tiempo, y desde sectores de opinión, se viene insistiendo en la necesidad de dar vida a un ''nuevo modelo de relaciones laborales". -Parece existir una aceptación bastante generalizada de dicha necesidad, y parece también existir un grado bastante elevado de coincidencia en cuanto a las críticas que merece el actual sistema de relaciones laborales, o mejor, en cuanto a los defectos del mismo que justifican la búsqueda de un "nuevo modelo''. Cambios y transformaciones en el escenario mundial En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, sólo a partir de la Revolución Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe La configuración que hoy tiene. El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras Organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información. Conocer las características de cada una permitirá comprender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones. Era de la industrialización clásica Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que se entendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambios poco
  11. 11. perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado. En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía la denominación de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales DRI actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estancos. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible. Era de la industrialización neoclásica Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas. La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este periodo Surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes.
  12. 12. Era de la información Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que vivimos actualmente. Su característica principal son los cambios, que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global. Impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. La información cruzo el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la economía internacional se transformó en economía mundial y global. La competitividad se volvió intensa y compleja entre las organizaciones. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunque transitorias. En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento. Más importante que el dinero es el conocimiento sobre cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas circunstancias, los factores tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la pos industrialización, basada en el conocimiento y en el sector terciario. En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Los órganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más cerca del cliente.
  13. 13. Web Grafía: http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion- personal.shtml#ixzz2WNwrUll4 http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html http://www.slideshare.net/omorenov/cadena-de-valor-7527446 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

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