Congresso Internacional de Inovação

2010
11º Congresso Internacional

CORSAN
Colaborador: Carlos Lagemann

COMPANHIA RIOGRANDENSE DE SANEAMENTO
Superintendência de Planejamento, Orçamento e Gestão – SUPLAG

Gestão Inovadora
Os caminhos da liderança humana

O 11º Congresso Internacional da Gestão, o 15º Prêmio
Qualidade RS e a Feira Conhecimento da Gestão e
Resultados reuniram 8 mil pessoas durante os dias 19 e 21
de julho de 2010 na Fiergs em Porto Alegre/RS.

Palestrantes Nacionais e Internacionais, Seminários de Gestão
Pública e Saúde, Auditórios com programação especial na Feira,
Cursos, Workshops e Visitas Técnicas movimentaram este que é
considerado o maior encontro na área da qualidade no mundo.
Houve troca de conhecimento, reconhecimento, metodologias,
ferramentas, resultados e, principalmente, a valorização do ser
humano em cima do tema: Gestão Inovadora: Os Caminhos da
Liderança Humana.

Rua Caldas Júnior, n° 120, 18° andar, centro, Porto Alegre - CEP 90010-260
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Relatório DECAP/SUPLAG/CORSAN Porto Alegre, julho de 2010.
Ao Chefe do Deptº de Captação de Recursos Sr. Adm. Paulo Fernando Palma Alves
Ref.: Participação no 11º Congresso Internacional da Gestão
Congressista: Adm. Carlos Henrique Lagemann

1. Índice
2. Frases e Palavras-chave 4
3. Resumo 4
4. Introdução 5
5. Dia 19/07/2010 – 1º dia 7
5.1. Apresentação 1: Adjiedj Bakas 7
5.2. Apresentação 2: Venkat Rasmawany 9
5.3. Apresentação 3: Pedro Alem 11
5.4. Apresentação 4: Kim Barnes 11
5.5. Apresentação 5: Hubert Rampersad 12
6. Dia 20/07/2010 – 2º dia 13
6.1. Apresentação 1: Painel Grandes Empresas 14
6.2. Apresentação 2: Henrik Langholf 16
6.3. Apresentação 3: Roberto Saco 17
6.4. Apresentação 4: Lama Padma Samten 18
6.5. TI VERDE: o bom exemplo da PROCEMPA 20
7. Dia 21/07/2010 – 3º dia 21
7.1. Workshop “Desenhando Modelos de Negócios Inovadores” 21
8. Sugestões para análise 25
9. Considerações finais 26

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2. Frases e Palavras-chave
Negócios Inovadores, o futuro do capitalismo, megatendências,
empreendedorismo, mídias sociais, desafios, pensamento verde, fontes
energéticas, novo capitalismo e novas formas de produção, tecnologia,
poder da co-criação, geração de valor, novas idéias, estratégias, gestão,
resultado, liderança, competência, cultura facilitadora, aprendizagem
dinâmica, estrutura e processos habilitadores, tomada de decisão
inteligente, busca, exploração, comprometimento, execução, otimização,
marca pessoal, harmonizar interesses pessoais e interesses
organizacionais, valor à pessoa, engajamento dos principais líderes,
motivar os colaboradores na busca pela excelência e pela inovação,
sobrevivência, crescimento, perpetuação, Excelência Empresarial,
inovação emocional, inspirar diálogos, perfil de pessoas, Cultura da
Apreciação, conhecimento de mercado, valores dos clientes, inteligência
coletiva, motivações individuais, mudança, educação, soluções criativas,
percepção do gestor, lucidez, humanizar, sustentabilidade, expectativas
dos clientes, experiências relevantes significativas e percebidas, processo
colaborativo, competição, singularidade, tangíveis e intangíveis, cadeia de
valores, atores, antropologia, atributos especiais, nível de oferta,
comunicação, coerência, credibilidade, “Business Model Canvas”.

3. Resumo
A Gestão Inovadora representa um desafio às empresas mediante as
tendências e transformações que vem ocorrendo no dia a dia. O mundo está
interconectado em tempo real e a velocidade das mudanças requer estratégias,
habilidades, competências e maturidade organizacional para lidar com situações
até então inimagináveis. A geração de valor agora identifica os atores
individualmente e traz a antropologia ao cenário corporativo. A capacidade de
cocriação através da interatividade entre stakeholders gera novas idéias e até
desenha novos modelos de negócios inovadores. As pessoas são a base dos

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processos colaborativos, as lideranças com percepção lúcida de gestores
excelentes conduzirão à qualidade de comunicação com segurança emocional e
estrutural que a cultura da apreciação necessita para inspirar diálogos,
desenvolver a inteligência coletiva e tomada de decisões. Os resultados serão
conseqüências da maestria e metodologias consistentes adotadas. A forma
proativa de pensar e agir hoje em torno de Gestão Inovadora impactará na
sobrevivência, crescimento e perpetuação empresarial das organizações.

4. Introdução

Prezado Senhor Administrador Paulo Fernando Palma Alves, Chefe do
Deptº de Captação de Recursos da Superintendência de Planejamento,
Orçamento e Gestão da Companhia Riograndense de Saneamento, o
congressista através deste relato vem informar sobre a participação pessoal no
11º Congresso Internacional da Gestão ocorrido nos dias 19, 20 e 21 de julho
de 2010 nas dependências da Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul.

O evento organizado pelo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
divulgou a parceria da CORSAN, Gerdau, RGE, Laboratórios Weinmann,
Braskem, Hospital Moinhos de Vento, Randon, Complexo Hospitalar Santa Casa,
FIERGS/SENAI, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, Refap, Symnetics,
Ipiranga, CNI, Interact, Fruki, INDG, Corag, Banrisul, FIERGS/IEL, Ministério da
Ciência e Tecnologia, Prefeitura de Porto Alegre e SEBRAE.

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O Congresso trouxe executivos, palestrantes, pensadores nacionais e
internacionais para debater os principais temas na área da Gestão Inovadora,
reunindo milhares de pessoas em Porto Alegre. O endereço eletrônico oficial do
evento http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/11_congresso_inter .

Dentro da Programação ocorreram Seminários na área da Gestão
Pública e Saúde e a Feira Conhecimento da Gestão e Resultados com a
apresentação de cases, palestras e atividades dentro da própria Feira.

O 15º Prêmio Qualidade RS aconteceu na noite de 20 de julho,
premiando as organizações que se destacaram na Gestão pela Qualidade no
Estado do Rio Grande do Sul. A CORSAN esteve entre as premiadas: a
Unidade de Saneamento de Canoas obteve o Prêmio Qualidade Prata e a
Fundação Corsan também foi agraciada com esta distinção. O Troféu Bronze foi
conquistado pelas Unidades de Saneamento de Cachoeirinha, Cidreira, Não-
Me-Toque, Colorado e Victor Graeff, e recebeu Medalha Bronze a US de
Venâncio Aires.

No dia 21 de julho foram oferecidos em programação complementar 10
workshops de capacitação distintos de 8 horas cada e relacionados ao tema
central, para pequenos grupos de até no máximo 50 integrantes que se
inscreveram conforme o interesse e vagas disponíveis. Também neste dia foi
ofertado visitas técnicas a 5 empresas de referência e livre escolha para quem
tivesse interesse e disponibilidade: GERDAU, PETROBRÁS, BRASKEM, FRUKI
e FAZENDA QUINTA DA ESTÂNCIA GRANDE.

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O congressista participou durante os dois primeiros dias das
apresentações do evento principal, percorreu a feira e palestras disponíveis
durante o intervalo de almoço. Durante o terceiro dia participou do workshop de 8
horas “Desenhando Modelos de Negócios Inovadores”.

5. Dia 19/07/2010 – 1º dia
O consultor empresarial reconhecido internacionalmente, Adjiedj Bakas,
abriu a programação de palestras do 11º Congresso Internacional da Gestão
falando sobre megatendências, a apresentação seguinte contou com o indiano
Venkat Rasmawany falando sobre processo de criação e desenvolvimento de
produtos e serviços em completa interação com os clientes. Na parte da tarde o
ciclo de palestras deu continuidade com o diretor de Projetos da Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), Pedro Alem, que falou sobre os
Desafios para uma Gestão Inovadora; com a presidente da Barnes & Conti
Associados, Kim Barnes, que abordou Gerência da Inovação e com o
presidente da Personal Branding University, Hubert Rampersad, que falou
sobre Liderança Pessoal.

5.1. Apresentação 1: Adjiedj Bakas

Consultor de empresas, autor conselheiro de figuras políticas, como
Jesse Jackson e o presidente da Islândia, conselheiro de empresas
multinacionais como Shell, Unilever, ING, ABN AMRO, Rabobank, a Air
France KLM, Apple, Philips, Merrill Lynch, Nike, Pepsi, Sara Lee, Aegon,
Ahold, Campina, Corio, Fortis , KPMG, Deloitte, PWC, KPN, TNT,

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Heineken, Maxeda, Stork, e Océ, na Holanda, eleito o "Empresário Negro
do Ano" em 2008, palestrou “Além da crise: o futuro do capitalismo” e
afirmou que haverá uma revolução, nos próximos 10 anos, impulsionada
pela crise.

Bakas apresentou as três megatendências que acredita serem
diretrizes para os empreendimentos nos próximos anos. Para ele, as
pessoas devem correr o mais rápido possível para acompanhar as
mudanças. Na primeira tendência, empreendedorismo em um período de
economia híbrida, o consultor falou sobre a crise e o deslocamento de
poder para os países emergentes. Abordou o alto endividamento externo
das nações européias, em contraposição ao moderado endividamento do
Brasil que não está entre as 20 maiores dívidas do mundo. Ainda,
comentou que os consumidores têm muito mais poder com as novas
mídias sociais e alertou para um dos grandes desafios do futuro o fato da
população está crescendo. A mudança climática e o crescimento do
pensamento verde foi a segunda tendência abordada por Bakas. A
tendência ganhando muito espaço comparado metaforicamente a uma
nova religião, e se tornará a maior do mundo, principalmente entre aqueles
que não têm crença religiosa na Europa. Para ele, o mundo tem que achar
uma forma de lidar com as mudanças climáticas e a mudança de fontes
energéticas. Na terceira tendência, novo capitalismo e novas formas de
produção, Bakas comentou a forte influência que o Brasil pode ter na
produtividade global devido ao grande espaço que dispõe e falou da
ascensão do nacionalismo econômico como fator de atraso na
globalização, citando como exemplo a Inglaterra. Exemplificando como a

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tecnologia pode impactar as formas produtivas, ele citou o conceito de city-
farming, com pequenos núcleos de produção agrícola nas cidades e a
reprodução de partes do corpo humano a partir de células tronco.

5.2. Apresentação 2: Venkat Rasmawany,

Presidente da Experience Co- Creation Partnership (ECCP), indiano
naturalizado americano Co-autor com C.K. Prahalad do livro “O futuro da
competição: co-criando valor único com os clientes”, considerado pela
BusinessWeek como um dos dez melhores livros de administração de
2004, tem artigos publicados nas revistas Harvard Business Review,
Strategy + Business e ganhou o prêmio MIT, Professor de marketing da
Ross School of Business da Universidade de Michigan e reconhecido
como idealizador de novas práticas de negócios em estratégia e
inovação falou sobre o processo de criação e desenvolvimento de
produtos e serviços em completa interação com os clientes – o poder da
co-criação, sendo que estuda o tema há mais de dez anos.

A co-criação, ferramenta em que o cliente participa ativamente da
gestão da organização, foi apontada por Rasmawany como uma
tendência em franco crescimento a partir da ampliação dos canais de
comunicação entre empresas e consumidores. Segundo Rasmawany, a
co-criação baseia-se em quatro idéias principais: a experiência,
tanto da organização quanto dos clientes, a interação entre eles, o
engajamento no processo de co-criação e o relacionamento por ele
gerado. A co-criação, viabilizada pela disponibilização de plataformas
de contato entre a empresa e seus públicos, permite às organizações
perceberem com precisão as necessidades dos clientes, conquistando

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sua lealdade. Os consumidores passariam a explorar ao máximo os
resultados que buscam daquele produto ou serviço, gerando um
processo de fidelização e geração de valor.

Rasmawany apresentou sua teoria a partir da exposição de cases de
grandes empresas engajadas na co-criação. Na Dell, o processo de co-
criação teria sido implementado a partir das reclamações de um cliente
no seu blog chamado “Dell Hell”. A popularidade da ferramenta
obrigou a empresa a desenvolver novos canais de contato com os
clientes. Um blog da própria empresa e um site para acolher idéias dos
consumidores teria revertido os problemas de atendimento e a
insatisfação dos usuários. Em um ano, a Dell teria recebido mais de 9 mil
sugestões de melhorias de seus clientes. A Dell percebeu durante
esta crise que foi preciso trazer o cliente para a sua organização, para a
sua „sala de estar‟ e discutir problemas e melhorias, porque do
contrário o cliente falaria sobre isso em outros meios e influenciaria
outros consumidores. No caso da rede de cafeterias Starbucks, a
necessidade de trazer os clientes para participar das decisões surgiu da
percepção da perda de mercado. No site “My Starbucks Idea”
(http://mystarbucksidea.com) criado para este fim pela Starbucks cerca de 50
idéias sugeridas por clientes foram implementadas em 18 meses,
incluindo alterações contrárias às tradicionais políticas da rede, como
alterações no cardápio. O Hospital Moinhos de Vento, de Porto Alegre,
foi um dos cases citados por Rasmawany. A instituição integrou
médicos, pacientes, familiares, funcionários e convênios médicos na
formulação de suas estratégias de melhoria dos serviços de saúde.

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5.3. Apresentação 3: Pedro Alem

Diretor de Projeto da Agência Brasileira de Desenvolvimento
Industrial (ABDI), apresentou Os Desafios para uma Gestão Inovadora:
construindo novos caminhos.

Pedro Alem falou um pouco sobre a trajetória da gestão inovadora
no Brasil e sobre alguns marcos internacionais, como os financiamentos
privados à longo prazo e o grande poder de compra do Estado, nos
EUA, e a cooperação interinstitucional na Alemanha. Segundo ele, o
Brasil, recentemente, passou por um processo de estruturação de
arcabouço institucional e regulatório, com a Lei da Inovação, da
Informática e do Bem; os fundos setoriais; e o processo de
aperfeiçoamento institucional, representado pelos fóruns de
competitividade das diversas cadeias produtivas. O diretor de Projetos
destacou o trabalho exercido pela ABDI que foi criada para dar suporte
institucional à política produtiva. Entre os desafios da instituição, Pedro
Alem destacou a ampliação e o fortalecimento dos mecanismos de
gestão, aumento da potência das políticas públicas, o estabelecimento de
um novo objetivo central e mecanismos apropriados para um salto de
competitividade na indústria. Na sua opinião, a inovação seria o
resultado final de um longo e continuado esforço.

5.4. Apresentação 4: Kim Barnes
Presidente da Barnes&Conti Associados, apresentou o tema
Gerenciando a Inovação, e como criar valor a partir de novas idéias.
Para ela, uma inovação não precisa mudar o mundo e algumas inovações

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podem ser muito pequenas, a inovação produz várias formas de valor,
como social, estratégico, econômico, ambiental, estético e pessoal e que
seria importante dar chance às pessoas para inovar.

Kim compartilhou com o público algumas características que as
organizações inovadoras de sucesso possuem em comum: foco na
liderança, profunda competência, cultura facilitadora, aprendizagem
dinâmica, estrutura e processos habilitadores e tomada de decisão
inteligente. Ela considera ser a “jornada da inovação” um processo
que inclui as fases de busca, exploração, comprometimento,
execução e otimização, sendo essa última aquela que criaria e avaliaria
o valor da inovação. Mencionou que seria necessário empregar os
fracassos de uma maneira construtiva e defendeu que as empresas
devem aprender com essas experiências.

5.5. Apresentação 5: Hubert Rampersad
Consultor presidente/fundador da TPS International Inc. e da
Personal Branding University, em Miami Beach., nascido no Suriname,
especialista em Personal Branding e Gestão de Desempenho, com
doutorado em Gestão na Universidade de Eindhoven, na Holanda, autor
do livro ”Seja o Presidente da sua Vida: A Autêntica Fórmula para
destacar-se da multidão“ publicado em 22 idiomas, apresentações,
workshops e seminários para empresas líderes, tais como ABN AMRO
Bank, Nokia, Philips, Lucent Technology e Shell, encerrando o primeiro
dia do evento destacou a importância da definição de uma marca
pessoal para obter o sucesso profissional e pessoal.

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Este processo, segundo Rampersad, começa na definição de um
sonho, de um objetivo ao longo da vida, que será perseguido. As pessoas
teriam a responsabilidade de identificar seu próprio sonho e responder a
ele com amor. Destacou a necessidade de o indivíduo identificar seus
diferenciais e especializações com clareza, investir nestes valores, e
seriam eles que definiriam o motivo de diferenciar-se em meio à multidão,
exigindo determinação pessoal, agir em vez de buscar culpados.
Também mencionou que seria produtivo com potencialização de
resultados o fato de harmonizar interesses pessoais e interesses
organizacionais. Através de desafio, ação, planejamento e
implementação dos objetivos seria possível formar uma marca pessoal
conferindo valor à pessoa. A qualidade e o sucesso das empresas não
estariam apenas em processos, produtos ou clientes, mas principalmente
nos seus funcionários. Mencionou que nos Estados Unidos, as empresas
não respeitam as pessoas e 53% dos americanos estariam descontentes.
Afirmou que qualquer pessoa, independentemente de sua história ou
personalidade, pode assumir o controle de sua vida e desenvolver uma
marca pessoal.

6. Dia 20/07/2010 – 2º dia
Iniciou o 11º Congresso Internacional da Gestão na manhã da terça-feira,
20 de julho, com o Painel Grandes Empresas, que contou com a participação
Hermann Ponte e Silva - Diretor de Organização, Processos e Sistemas de
Informação da Embraer, e Antônio Carlos Xavier - Gerente de Inovação
Estratégica da Braskem. O painel foi coordenado por Ricardo Felizzola –

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empresário do ano, presidente do Conselho Diretor do Programa Gaúcho da
Qualidade e Produtividade (PGQP), vice-presidente da FIERGS, coordenador de
Conselho de Inovação e Tecnologia (Citec) e membro do Conselho de Educação
da Confederação Nacional da Indústria (CNI). Na sequência houve a
apresentação do alemão Henrik Langholf abordando inovação emocional.
Durante intervalo do almoço as pessoas interessadas puderam escolher entre
vários cases seqüenciais na Feira Conhecimento da Gestão e Resultados, sendo
uma delas a apresentação pelo presidente da PROCEMPA sobre projeto
implantado com sucesso “TI VERDE” trazendo economia de recursos em
energia elétrica colaborando com o meio-ambiente, exemplo de liderança e
marketing. Na parte da tarde, o ciclo de palestras teve continuidade com o
presidente da American Society for Quality (ASQ), Robert Saco que abordou a
Inovação na Educação, e o dirigente do Centro de Estudos Budistas de Caminho
de Meio (CEBB), Lama Padma Samten, dando um enfoque espiritual ao tema.

6.1. Apresentação 1: Painel Grandes Empresas

Uma das mensagens seria a importância do engajamento dos
principais líderes das organizações, fator fundamental para motivar
os colaboradores na busca pela excelência e pela inovação. Este foi
um dos temas de Xavier, o processo de gestão da inovação na
Braskem poderia ser dividido em três momentos. A primeira foi a
etapa de sobrevivência, em que foi instituída a gestão da inovação na
empresa, com o gerenciamento de idéias a partir da adequação
estratégica e atratividade para o negócio. Na etapa de crescimento, a
empresa concentrou-se na captura de novos mercados e modelos de
negócios. Exemplo desta etapa foi o lançamento do polietileno verde, com
matéria prima 100% renovável. A terceira etapa, na qual a Braskem

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investe neste momento, visa perpetuar a cultura da inovação na
empresa. Para tanto, foi criada a Ideom, empresa do grupo com a
missão de captar novos negócios e aplicações às tecnologias
desenvolvidas. É ela que vai identificar, analisar e avaliar as próximas
tecnologias e tendências do mercado. As idéias que surgem na Braskem,
de qualquer área, são armazenadas em um banco de dados de forma
bem simples, sem filtros, depois é designado um responsável para
melhor amadurecimento e avaliação. Àquelas que estariam mais
alinhadas com as estratégias e visão da empresa recebem um tratamento
diferenciado, sendo melhoradas e desenvolvidas. São os líderes da
empresa que norteiam quais são estas estratégias.

Hermann Ponte e Silva apresentou o Programa de Excelência
Empresarial da Embraer (P3E), criado em 2007 para reverter uma
tendência de redução na produtividade, qualidade e nos resultados da
empresa. Focado na melhoria de processos, lideranças e pessoas, o P3E
utiliza de uma ferramenta chamada kaizen, que idenfica pontos frágeis na
gestão, mapeando as etapas necessárias até sua solução.

Este processo foi implantado nas células de melhoria contínua em
todas as unidades da Embraer espalhadas pelo mundo, criando um
ambiente propício à busca da excelência e inovação. Em todas as etapas
desta transformação foi fundamental a participação constante das
lideranças da empresa, que puxam o processo, que vão á frente
conduzindo a organização. A empresa melhorou a produtividade,
ganhou mercado, multiplicou o faturamento em mais de 20 vezes e
aumentou os resultados financeiros.

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6.2. Apresentação 2: Henrik Langholf

Fundador do Instituto de Aprendizagem Inovador (Freibrug,
Alemanha), falou sobre a inovação emocional e como as empresas
podem liberar a energia para impulsioná-la. Para ele, existem três tipos
de empresa, as que têm muita energia e positividade, as que têm uma
atmosfera pesada e as que estão no meio, e percebem que devem
melhorar. Ele realçou a importância do entusiasmo nas pessoas e que
nada importante é alcançado sem entusiasmo.

Segundo o consultor alemão, as empresas devem lidar com a
individualidade e a coletividade para conseguir um fluxo emocional de
idéias e inovação. As organizações deveriam conectar os cérebros
produtivamente, com ferramentas para inspirar diálogos. Nesse
contexto, ele apresentou um modelo abrangente do cérebro,
apresentando quatro formas padrão de perfil de pessoas que
precisam ser entendidas para gerenciar melhor o processo de
inovação e interatividade: pessoas guiadas por fatos, por forma, por
futuro ou por emoções. Implantar a Cultura da Apreciação com
metodologias, e assim diminuiria a poluição emocional por causa de
emoções antigas como bloqueadores para processos enérgicos de
inovação. No Brasil predominariam os orientados para o futuro e para a
emoção, devendo melhorar o equilíbrio de junção entre os quatro perfis,
com consciência sobre as diferenças naturais. Também apresentou os
quatro fatores que influenciam no compasso da inovação:
conhecimento de mercado, valores dos clientes, inteligência coletiva
e motivações individuais. Deveriam ser analisados em conjunto,
balanceando a sua dinâmica. Definiu a inovação como uma “montanha

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russa emocional”, onde parte-se de um questionamento rumo ao
desconhecido, para depois encontrar a mudança. E questiona o que
a liderança poderia fazer para introduzir um fluxo de ideação e inovação
dirigido pela emoção, mencionando a necessidade de um
comprometimento real e alinhamento da alta liderança, sendo importante
que a estratégia não fique somente escrita no papel, mas que exista uma
abordagem autentica referente o cruzamento entre recursos e intenções.
Explicou sobre a necessidade de usar mais as atividades ao lado direito
do cérebro, escutar as idéias e visões das pessoas, ampliar espaço para
diálogos sobre futuro, se importando com a expressão de medos e
esperanças sobre o futuro.

Na parte da tarde, o ciclo de palestras teve continuidade com o presidente
da American Society for Quality (ASQ), Robert Saco, e o dirigente do Centro de
Estudos Budistas de Caminho de Meio (CEBB), Lama Padma Samten.

6.3. Apresentação 3: Roberto Saco

Presidente da Associação Americana para a Qualidade/ASQ dos
Estados Unidos, expert em planejamento estratégico, satisfação do
cliente, melhoria de processos operacionais, avaliações de desempenho,
design organizacional e iniciativas de transformações corporativas, ex
vice-presidente de transformação de negócios da American Express para
América Latina, sócio da Aporia Advisors, empresa de consultoria e
gestão, engenheiro industrial formado pela Universidade da Carolina do
Norte, abordou o tema Inovação na Educação.

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Sua sinopse menciona que tanto os Estados Unidos quanto o Brasil
gasta-se quantias significativas em educação, e questiona os resultados:
alunos com notas baixas. Os gastos com educação estariam
aumentando, custando ainda mais caro educar alunos no futuro. É uma
crise que vai precisar muito mais do que dinheiro para ser sanada; vai
precisar de uma mentalidade renovada e soluções criativas, focando
o ensino básico e habilidades para o século XXI: disciplinas básicas ,
temas do século XXI, consciência global, educação financeira,
econômica, comercial e empreendedora, educação cívica, educação de
saúde, educação ambiental. habilidades de aprendizagem e inovação,
criatividade e inovação, pensamento e resolução de problema críticos,
comunicação e colaboração, habilidades de informação, mídia e
tecnologia, educação em informação, educação em mídia, educação em
ICT (informação, comunicação e tecnologia), habilidades de vida e
carreira, flexibilidade e adaptabilidade, iniciativa e autodireção,
habilidades sociais e interculturais, produtividade e responsabilidade
social, liderança e responsabilidade, conhecimento profundo. Defendeu a
tese da inovação na educação, fornecendo idéias e estruturas que podem
ser usadas para tornar a inovação na educação uma realidade. Citou
exemplos de organizações que já aceitaram o desafio de promover a
inovação na educação.

6.4. Apresentação 4: Lama Padma Samten

Dirigente do Centro de Estudos Budistas de Caminho de Meio –
CEBB Brasil, Físico, com bacharelado e mestrado pela UFRGS, onde foi
professor de 1969 a 1994. Em 1996 foi ordenado lama. Sua ação é
direcionada para vários setores organizacionais, sendo freqüentemente

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convidado como palestrante, conferencista e consultor em ambientes
empresariais, órgãos públicos, universidades e outros segmentos. E
quando profere palestras a empresários e executivos mostra como os
ensinamentos de Buda podem ser aplicados em atividades econômicas e
no mercado de trabalho, e no congresso abordou a percepção do
gestor.

Segundo ele, o mundo interno seria essencial, pois a partir dele
que consegue-se olhar as coisas de outra forma e dentre as várias
formas que existem, a melhor forma de se posicionar no mundo é com
consciência dos modelos metafóricos existentes, optando pelo da
Lucidez. O ser humano encontraria-se em uma experiência cíclica da
qual não consegue sair, que não o deixaria chegar a um ponto final ou
estágio de satisfação. O mesmo se aplica à economia, disse, que tem
ciclos de expansão e regressão. A preocupação com a
sustentabilidade foi a percepção de que esse ciclo é insustentável.
Haveria uma necessidade de alterar a percepção. Essa capacidade de
olhar o mundo de forma diferente pode concretizar-se a partir do
desenvolvimento de algumas competências, que, de acordo com ele,
podem ser úteis para os gestores dentro das organizações. Entre
elas, a Sabedoria do Espelho, que consiste em entender o mundo
mental do outro; e a Sabedoria da Igualdade, que diz que quando
fazemos bem ao outro geramos satisfação para o outro e para nós
também. Dentro dessa competência, a organização poderia ser como
uma escola, com uns ajudando os outros. Alertou sobre um desafio para
as empresas: As organizações precisam se humanizar, pois estariam
sendo geridas muito focadas pelo fator econômico. Na sua percepção, as
corporações colonizaram os seres humanos, que, desde a escola

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aprendem muito sobre matemática e nada sobre felicidade, que é tão
importante. Apenas o lado humano poderia trazer a sustentabilidade para
as empresas.

6.5. TI VERDE: o bom exemplo da PROCEMPA

Nas palestras após o almoço, o Presidente da PROCEMPA, André
Imar Kulczynski, realizou a palestra Procempa Verde e apresentou o
programa desenvolvido pela Companhia na área de tecnologia verde,
idealizado e coordenado pela colaboradora Vanessa Trois. A troca de
todos os monitores da empresa para o modelo de LCD acarretou em
40% menos de energia por estação de trabalho. As especificações de
compra de equipamento são focado em critérios ecológicos. A
virtualização do Datacenter representou 40% menos no consumo de
energia. A consolidação de 50% dos servidores, a otimização dos
serviços de TI e a troca do Mainframe, com a economia de 30% de
energia. No Software Verde foram apresentados programas como o
processamento racionalizado, a implantação de Framework, filtros
anti-spam e o sistema de distribuição de documentos eletrônicos, uma
pré-visualização antes da impressão que reduz 80% do consumo de
papel e diminui a utilização de 240 árvores para 48 por ano. Redes
verdes como uso racional do solo e as redes wireless, inofensivas à
saúde humana e à natureza; o gerenciamento remoto, que evita 600
deslocamentos por mês, através de programas como a telemedicina, o
vídeo-monitoramento e o água certa. O sistema de iluminação da
companhia, natural e artificial eficiente, com a presença de sensores;
o programa resíduos de sólidos, separação de lixo e encaminhamento

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do mesmo. O Procempa Responsável, com projetos como o Pescar, o
gerenciamento do papel e a doação de computadores. Um princípio é
que há muito a trabalhar em Tecnologia, mas sem nunca se afastar da
ecotecnologia.

7. Dia 21/07/2010 – 3º dia
Na manhã da quarta-feira, 21 de julho, o relator participou no 11º
Congresso Internacional da Gestão, no workshop “Desenhando Modelos de
Negócios Inovadores”, ministrado pela Symnetics Brasil, instrutores André
Coutinho e Antonio Sorbara, ambos sócios da consultoria. O workshop
vislumbrou a importância da reflexão e da co-criação para a formulação de
estratégias inovadoras, casos de modelos de negócios inovadores, desenhando
e estruturando modelos de negócios, exercício prático em grupos de criação de
modelos de negócios inovadores.

7.1. Workshop “Desenhando Modelos de Negócios Inovadores”
Alguns aspectos abordados durante o workshop foram
commoditização da oferta, novas demandas de mercado, novas
expectativas dos clientes, busca por novos negócios e novas fontes de
crescimento, necessidade de diferenciar estratégias, criar propostas
diferenciadas de valor, cultura e ambiente organizacional para
inovação, minimizar risco e maximizar a probabilidade de sucesso das
iniciativas, criação de novas interações com stakeholders, processo
contínuo de inovação.

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Métodos para a cocriação de inovação e novos negócios já
aplicados com resultados em organizações no Brasil e na América Latina,
métodos para ideação, cocriação, observação, prototipação e modelagem
de negócio, adaptadas e integrados para o contexto estratégico da
organização.

Foco em experiências de valor para as pessoas - A inovação vai
além dos produtos e serviços e procura gerar experiências relevantes e
significativas para as pessoas, colaboradoras, clientes e demais partes
interessadas da organização. Os métodos estão centrados em aspectos
humanos.

Cocriação seria o processo colaborativo que incorpora a
diversidade de perspectivas das pessoas de dentro da organização e
de fora dela. A energia e as competências para inovar estão na própria
empresa, criar competências internas e estimular os profissionais em
um movimento espontâneo e contínuo de inovação, sendo mais do
que uma boa idéia que gera resultados, tem a ver com uma nova
maneira de fazer negócios.

Em torno de 20 pessoas de várias empresas participaram do
workshop de 8 horas, foram utilizadas várias técnicas vivenciais para
repassar os conceitos e desenvolver o aprendizado na prática. Os
conhecimentos e habilidades relacionados à inovação ficaram centrados
na forma de geração de valor.

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A geração de valor pode se dar em ambiente de competição ou
singularidade (“blue ocean” – neste caso os business plans não
possuem bases históricas comparativas de referência e portanto as
projeções financeiras devem ser baseadas em premissas). A geração de
valor se dá para os clientes, empresa e demais participantes da cadeia
de valores, devendo eles ser tangíveis (ter retorno financeiro,
sustentabilidade) e intangíveis. Neste processo de cocriação e
interação com stakeholders procura-se identificar os atores dentro da
cadeia de valores, e assim entender em detalhes todos os aspectos
pessoais, profissionais, psicológicos e outros, aprofundando na
antropologia para ter uma proposta eficaz de valor real para esta
pessoa e sua organização. Ao primeiro olhar parece um discurso
desconecto da realidade, mas ao utilizar metodologias de aplicação na
prática verifica-se a capacidade poderosa de geração de valor, e o que
antes era desconhecido, apesar de trabalhosa passa a ser quase óbvio e
fácil. Na linha evolutiva da geração de valor, nota-se a passagem de
simples commoditie para um produto de valor agregado, depois para um
serviço importante, para finalmente chegar ao estágio final de uma
experiência significativa e percebida como de mais valor. Para tal, a
percepção da experiência deve conter foco baseado nos atributos mais
especiais verificados com detalhes no nível de oferta, ser singular e
marcante comparada à concorrência, com uma mensagem
consistente na comunicação, na coerência e na credibilidade.

A partir de conceitos de desing thinking e cocriação, utilizando
modelo de negócios de Alex Osterwalder “Business Model Canvas”
pode-se criar um plano de identificação de valor para a organização

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desenhando modelos de negócios inovadores e assim facilitar tomadas
de decisões para posterior construção de business plans. Este modelo
envolve a análise dos seguintes macro pontos principais: parceiros
estratégicos, das atividades chaves, dos recursos chaves, da
proposta de valor, dos relacionamentos, dos canais de distribuição,
dos clientes, dos ganhos na estrutura de custos e nas fontes de
receitas.

Para que o processo de cocriação aconteça na empresa existe um
caminho a ser percorrido e conquistado. Os líderes devem estar
predispostos, haver abertura para rever estratégias e mudanças.
Para obter sucesso no processo de cocriação, além de haver um domínio
da técnica do processo de interação e comunicação excelente com o
grupo durante o papel de facilitador das interações, as equipes devem ser
heterogêneas, de diferentes áreas, serem indivíduos com percepções
diferentes e para conseguirem inovar necessitam de pessoas com uma
certa maturação nos seguintes aspectos fundamentais: confiança
mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, suspensão temporária do
julgamento, coragem. Caso um destes itens não seja permitido, o
processo fica comprometido. Neste caso específico, deve-se atentar para
diferentes estágios de desenvolvimento da cultura empresarial.

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8. Sugestões para análise
A partir do 11º Congresso Internacional de Gestão Inovadora surgiram
algumas sugestões de temas ou pautas para discussão e análise com
possibilidade de avaliação e revisão para implementação na companhia:
8.1. incorporar o estado da arte da Gestão da Inovação na empresa:
8.1.1. avaliar como dar o primeiro passo em direção à gestão da inovação,
respeitando as pessoas, a história, a cultura e a estrutura existente;
8.1.2. apoiar as principais lideranças no desenvolvimento do tema;
8.1.3. desenvolver mais habilidades, competências e maturidade
organizacional;
8.1.4. reavaliar o mapa estratégico, a posição conjuntural da empresa para
o futuro no curto, médio e longo prazo e a respectiva resposta de
geração de valor à sociedade em termos de necessidades,
oportunidades e possibilidades;
8.1.5. iniciar processos de co-criação interno e também com o mercado e
seus diferentes atores, públicos e clientes.
8.2. prover os processos de comunicação internos e externos de
novas ferramentas tecnológicas, a exemplo cita-se:
8.2.1. remodelagem da intranet, incorporando novas funcionalidades a
partir de softwares pré-existentes, a maioria deles gratuitos, para a
interação entre os funcionários de diferentes setores e localidades:
8.2.1.1. fóruns de discussão organizados e focados em temas
específicos;
8.2.1.2. bancos de dados para novas idéias;
8.2.1.3. social network interna;

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8.2.1.4. biblioteca virtual colaborativa;
8.2.1.5. resgate historico;
8.2.1.6. outros.

8.2.2. discutir internamente sobre novo Portal da CORSAN na Internet em
direção aos anseios do mercado e posicionamento da companhia:
8.2.2.1. objetivos;
8.2.2.2. públicos-alvo;
8.2.2.3. ferramentas;
8.2.2.4. conteúdo e idiomas;
8.2.2.5. web 2.0;
8.2.2.6. estratégias, cuidados e habilidades;
8.2.2.7. idéias e manifestações provenientes do mercado, banco de
idéias, etc;
8.2.3. discutir a implantação de novos procedimentos de trabalho em
convergência de interesses pessoais, organizacionais, qualidade de
vida e produtividade.

8.3. adotar práticas de acesso à informação via Internet modeladas
nas experiências ocorridas em Minas Gerais:
8.3.1. reavaliar os ganhos e as perdas proveniente das restrições de
acesso a mídias sociais e colaborativas vislumbrando o acesso à
informações, inteligência interativa e proatividade.

8.4. incentivar processos de interatividade construtivos.
8.5. aproveitar a megatendência verde e sustentabilidade.
8.6. complementar a mencionada lucidez e melhoria de percepções.

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8.7. criar espaços para que a semente lançada pelo Congresso caia
em terra fértil, receba água com devidos cuidados e cresça saudável
em favor dos interesses individuais e coletivos.

9. Considerações finais

A partir deste relato ficam lançadas algumas idéias provenientes do
Congresso, e que assim repasse um pouco da experiência vivenciada associado
ao valioso trabalho realizado pelos colegas. O saldo foi positivo e este fica à
disposição para eventuais dúvidas, críticas e sugestões.

Os conceitos e novidades divulgadas ressaltaram a importância
estratégica do tema no curto, médio e longo prazo para a sobrevivência e
perenidade das organizações no contexto em que a humanidade e o planeta se
encontram.

Na mensagem principal do evento a Gestão da Inovação saiu do papel de
mero coadjuvante adentrando ao centro do palco como um dos personagens
principais. A efetivação desta jornada exige determinação das lideranças e
colaboradores porque é algo sofisticado que envolve aspectos de alta
complexidade e de administração estratégica atenta ao estado da arte, onde o
conhecimento, tecnologia e habilidades fazem a diferença no dia a dia,
possibilitando a geração de maior valor, fazendo mais com menos, item
determinante de competitividade, longevidade e qualidade de vida.

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Congresso Internacional de Inovação

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