Este documento fornece informações sobre a gestão de escritórios de advocacia. Ele inclui as credenciais da palestrante, a agenda do evento abordando tópicos como planejamento estratégico, pessoas, produção e finanças. Também discute estratégias organizacionais como diagnóstico, sobrevivência, manutenção e crescimento. Fornece exemplos de missão, visão, valores e objetivos estratégicos para nortear a atuação de um escritório.

1. Gestão de Escritórios de Advocacia
Turma 2
OAB/MA
10/03/2010

2. Credenciais
Advogada, Escritora e Consultora em Gestão
de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela
Baldwin Wallace College (EUA), especialista
em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-
EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de
Empresas de Serviços Profissionais pela
Harvard Business School (EUA). Colaboradora
da Revista Consulex, Advogados: Mercado &
Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora
dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing &
Outras Lendas”, “Estratégia na
Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A
Reinvenção da Advocacia” e “Gestão
Judiciária Estratégica”.
laraselem@estrategianaadvocacia.com.br
w w w. e s t r a t e g i a n a a d v o c a c i a . c o m . b r

3. Agenda
• Planejamento Estratégico
• Pessoas
• Produção
• Clientes
• Finanças

5. Diagnóstico Organizacional

6. Estratégias de Sobrevivência
REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO LIQUIDAÇÃO
Redução de todos os Manutenção apenas da Encerramento das
custos possíveis para área de atuação original atividades do escritório.
que o escritório possa e sacrifício de uma área
subsistir. que surgiu depois.

7. Estratégias de Manutenção
ESTABILIDADE NICHO DE MERCADO ESPECIALIZAÇÃO
Manutenção de um Domínio de um Conquista ou
estado de equilíbrio segmento de mercado manutenção da
ameaçado, ou em que liderança no
ainda, seu retorno em atua, concentrando mercado, através da
caso de perda. seus esforços e concentração dos
recursos em preservar esforços de expansão
algumas vantagens numa única área de
competitivas. atuação ou em poucas
atividades da relação
serviço versus
mercado.

8. Estratégias de Desenvolvimento
INTERNACIONA-
INOVAÇÃO JOINT VENTURE EXPANSÃO
LIZAÇÃO
Antecipação aos Para entrar em A expansão de
Extensão das
concorrentes um novo escritórios deve
atividades para
através de mercado, dois ser planejada,
fora do país.
desenvolvimento escritórios pois a não-
e lançamento de associam-se para expansão na hora
novas teses e prestar serviços certa pode
serviços. jurídicos. Alianças provocar perda de
estratégicas. mercado.

9. Estratégias de Crescimento
MERCADO SERVIÇOS FINANÇAS CAPACIDADES ESTABILIDADE
Buscando Buscando Associação ou Associação ou Associação ou
ampliar a maior número fusão de fusão de fusão de
carteira de de novos escritórios, ond escritórios, ond escritórios que
clientes, leva contratos, dese e um e um procuram
seus serviços a nvolve apresente apresente tornar suas
novos melhores ponto fraco em ponto fraco em evoluções
mercados. serviços para recursos expertise e alto uniformes,
seus clientes e financeiros e índice de principalmente
mercados grandes oportunidades quanto ao
atuais. oportunidades e outro o aspecto
no ambiente e inverso. mercadológico.
outro o inverso.

10. Missão
• É a razão da existência do
escritório e delimita as atividades
dentro do espaço que ele deseja Prestar serviços
ocupar.
consultivos e
• Quem somos? Para que
existimos? Que conjunto de preventivos na área de
características justificam a nossa Direito Empresarial,
existência? Quais são os nossos
fins? proporcionando aos
▫ Nível externo: o que podem clientes o mais alto
esperar de nós. nível de satisfação, de
▫ Nível interno: fonte de
motivação e orientação para a forma a assegurar
ação. ampla proteção
jurídica.

11. Visão
• Imagem de um estado futuro
ambicioso que se deseja alcançar.
• A Visão deve proporcionar um
Até 2012, ser a melhor
sentido e uma orientação banca de advocacia
consistente em direção ao futuro. empresarial do Nordeste
▫ Não tem qualquer valor se não do país, através da
for compartilhada com todos. atuação de profissionais
• Para onde vamos? Para onde altamente qualificados e
queremos ir? excelência
▫ Guia para a jornada futura –
Plano de navegação.
reconhecida, sempre
▫ Muda de acordo com a proporcionando
mudança de cenário. confiança e satisfação a
seus clientes.

12. Valores e Princípios
• Mantêm todos os membros da equipe no curso
certo, caminhando na mesma direção. Quando
ocorrer o inesperado, se estará preparado para
reagir rápida e decisivamente, baseado numa clara
compreensão do que realmente importa.

13. Objetivos Estratégicos
• Os objetivos são resultados quantitativos e/ou
qualitativos que o escritório precisa alcançar em
prazo determinado, no contexto do seu ambiente,
para cumprir sua missão.
• Alinhamento dos quatro pilares do escritório:
Pessoas Produção Clientes Financeiro

14. Metas
• São fragmentos de um objetivo. As metas permitem
melhor distribuição de tarefas e um melhor
acompanhamento de resultados parciais.

15. Plano de Ação
• Global
▫ Curto prazo (até 6 meses)
▫ Médio prazo (6 a 18 meses)
▫ Longo prazo (após 18 meses)

16. Para cada período...
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3
Meta 1 Meta 1 Meta 1
Meta 2 Meta 2 Meta 2
Meta 3 Meta 3 Meta 3

17. Exemplo
CURTO PRAZO
Objetivo #1 Aumentar o Lucro do Escritório em 20%
Meta #1 Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe
Meta #2 Fazer 4 reuniões por mês com clientes inativos e ativos
Meta #3 Entrar com todas as ações de cobrança de honorários de sucumbência pendentes
Objetivo #2 Melhorar a imagem do escritório
Meta #1 Iniciar grupos de estudos que gerem produção intelectual para o informativo do escritório
Meta #2 Elaborar novo material de apoio institucional (papelaria, site, etc.)
Meta #3 Participar ativamente de associações e câmaras
Objetivo #3 Aumentar a integração da equipe
Meta #1 Instituir um plano de carreira para a equipe jurídica e administrativa
Meta #2 Traçar calendário de comemorações e aniversários
Meta #3 Realizar reuniões de equipe sistemáticas

18. Agenda Estratégica
Objetivo #1: Aumentar o lucro do escritório em 20%.
Meta #1: Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe
O que Quem Quando Onde Porque Quanto OK
Definir o comitê de Redução de Prazo dia Para dar inicio aos
Custos
Dr. João
10/agosto
ABC Adv Ass
trabalhos
R$ 0,00 
Solicitar ao financeiro o Para buscar
Prazo dia Financeiro do
relatório com a média das Dra. Flávia
15/agosto ABC Adv Ass
informações sobre os R$ 0,00 
despesas dos últimos 6 meses maiores gastos
Solicitar ao financeiro relatório
Para verificar o grau
com as despesas recupéráveis Prazo dia Financeiro do
de clientes (recebidas e em
Dra. Flávia
15/agosto ABC Adv Ass
de retorno das R$ 0,00 
despesas de clientes
aberto) dos últimos 6 meses
Análisar as três maiores Comitê de Redução Prazo dia Para providências de
ABC Adv Ass R$ 0,00
despesas de Custos 17/agosto redução imediata
Reunião com a Equipe do Comitê de Redução Prazo dia Para envolvê-los na
ABC Adv Ass R$ 100,00
Escritório de Custos 25/agosto redução de custos

19. Comitês de Implantação
Comitê
Estratégico
Sub-comitê de Sub-comitê de Sub-comitê de Sub-comitê de
Finanças Clientes Produção Pessoas

20. Comitê Estratégico
• Missão
▫ Garantir o cumprimento dos objetivos e metas de curto
prazo (manter o foco) e acompanhar a execução das
atividades dos sub-comitês (cronograma e orçamento).
• Rotina das Reuniões
▫ Periodicidade: mensal – definir datas.
▫ Duração: 1 hora.
▫ Pauta das reuniões ordinárias: ouvir os líderes dos sub-
comitês quanto ao andamento dos trabalhos; atualização
dos planos de ação; levantamento dos obstáculos; aplicar
medidas corretivas.
▫ Documentos: planos de ação dos sub-comitês, documentos
a aprovar.

21. Sub-Comitês Estratégicos
• Missão
▫ Executar as atividades traçadas no plano de ação e
apresentar resultados ao comitê estratégico respeitando o
cronograma e orçamento.
• Rotina das Reuniões
▫ Periodicidade: semanal.
▫ Duração: 30 minutos.
▫ Pauta: distribuir tarefas entre os membros, acompanhar os
prazos, envolver outros interessados, atualizar o plano de
ação.
▫ Documentos: plano de ação do sub-comitê, relatórios e
documentos a aprovar, respostas de outras áreas,
orçamentos, etc.

22. Conquista de Talentos
Retenção de Talentos
Desenvolvimento de Talentos

23. Papéis no ‘negócio’ Advocacia
Empreende (lidera) o negócio, assume A sua realização é ver sua
VISÃO DE
todos os riscos comerciais, legais e idéia concretizada em seu
EMPREENDEDOR pessoais. negócio.
VISÃO DE Empresaria (financia) o negócio, assume A sua realização é o lucro do
EMPRESÁRIO somente os riscos financeiros. negócio.
Executa os planos para desenvolver o A sua realização é fazer sua
VISÃO DE negócio, motivado por uma remuneração equipe se superar atingindo
EXECUTIVO prefixada, assume somente o risco os objetivos do negócio e ser
profissional. reconhecido ($) por isso.
Executa as tarefas necessárias para
desenvolver o negócio sob orientação dos A sua realização é fazer um
VISÃO DE
executivos, motivado por uma bom trabalho e ser
EMPREGADO remuneração fixada, assume somente o reconhecido por isso.
risco do emprego.

24. ADVOCACIA PADRONIZADA
• CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns
• PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos.
• EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia.
• $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume.
ADVOCACIA CUSTOMIZADA
• CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema.
• PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção.
• EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento.
• $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente.
ADVOCACIA ESPECIALIZADA
• CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência.
• PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato.
• EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento.
• $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação.
ADVOCACIA CIENTÍFICA
• CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes.
• PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros.
• EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas.
• $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.

25. Formação da Equipe
FASE 1 FASE 2 FASE 3
Necessidade Recrutamento Incentivo
Perfil Seleção Retenção
Busca Contratação Treinamento

26. Estrutura em Célula

27. Estruturação da Carreira
Sócio
Advogado
• Junior
Assistente • Pleno
Jurídico • Sênior
Estagiário
•I
• II
• III

28. 28
Vínculos com Advogados
• CLT
• Associado
• Prestação de Serviços (PJ)
• Sócio
▫ de Capital
▫ de Serviço

29. 29
Empregado (CLT) – R$ 4,0 MIL
ESCRITÓRIO ADVOGADO
Previdência 20,0% IR 27,5% - R$ 423,08
Outros 6,8% Previd. 11% s/R$ 2.508
FGTS 8,0%
13º Salário 8,3%
Férias 11,1%
Carga 54,2% Carga 21,9%
R$ 6,2 MIL R$ 3,1 MIL

30. 30
Associado (RPA) – R$ 4,0 MIL
ESCRITÓRIO ADVOGADO
Previdência 20,0% IR 27,5% - R$ 423,08
Previd. 11% s/R$ 2.508
ISS 5%
Carga 20,0% Carga 28,8%
R$ 4,8 MIL R$ 2,8 MIL

31. 31
Prestação de Serviços PJ – R$ 4,0 MIL
ESCRITÓRIO ADVOGADO
PIS/COFINS/CSOC 4,65%
IR 1,5%
Sem tributação Contabilidade R$ 130
Outros impostos 6,85%
OAB Empr. R$ 46
Carga 0% Carga 14,2%
R$ 4,0 MIL R$ 3,4 MIL

32. 32
Sócio – R$ 4,0 MIL
ESCRITÓRIO ADVOGADO
Previdência Previdência
20% s/pró-labore R$ 260 7,65% sobre R$ 260
R$ 52,00 R$ 19,90
Carga 1,3% Carga 0,5%
R$ 4,05 MIL R$ 3,98 MIL

33. Objetivos
Coletivos
Objetivos
Individuais

34. Sair ou Ficar?? Eis a questão...
Evitam fontes Geram relações
de insatisfação duradouras
Possibilidade de
Segurança
Realização
Remuneração, Benefícios Autonomia
Oportunidades de
Políticas de Gestão
Crescimento
Condições de Trabalho e
Reconhecimento
Conforto

35. Sair ou Ficar?? Eis a questão...
Evitam fontes Geram relações
de insatisfação duradouras

36. Remuneração
Indicação de
Novos
Clientes
Participação Indicação de
no Resultado Novos
Operacional Serviços
Resultado da
Participação
Aval. de
na Receita
Desempenho

37. Política de Remuneração
Remunera os sócios
Lucro Líquido
+ Remunera os líderes de
equipe (SR, PL)
% Líderes
+ Remunera o resultado do
trabalho de equipe
% Área
+ Remunera a performance
individual (competências)
% Individual
+ Remunera a performance
comercial
% Indicação
+ Mínimo
garantido, bolsa, etc.
Fixo

38. Exemplo de Fórmula de Remuneração
Sócio • Pró-Labore + Lucro Líquido
Sênior Líder • Fixo + % Área + % Individual + % Líder
Sênior • Fixo + % Área + % Individual
Pleno Líder • Fixo + % Área + % Individual + % Líder
Pleno • Fixo + % Área + % Individual
Júnior • Fixo + % Área + % Individual
Trainée • Fixo
Estagiário • Fixo

39. Proporção entre Fixo e Variável
20%
50%
80%
Variável
80% Fixo
50%
20%
Junior Pleno Sênior

40. Via de duas mãos
Ambições
Reputação e Posicionamento
pessoais e Status
Reconhecimento no mercado
profissionais
Indivíduo Escritório
Qualidade de Ambiente de
Remuneração Lucratividade
Vida Trabalho

41. Faturamento Geral
Índice de visitas a clientes ativos
Índice de prospecções
Redução de despesas
Faturamento por Área
Despesas recuperáveis de clientes
Horas de Treinamento
Checklist de cumprimento de regras
Alimentação do Sistema de Controle
Produção Intelectual
Índice de sugestões e melhoria
Avaliação de Desempenho

42. Gestão por Competências
conhecimentos teóricos
adquiridos no decorrer da
vida, nas
Saber escolas, universidades, curs
Saber os etc.
Fazer
Querer emoções, valores e
todo o conhecimento que
praticamos aperfeiçoado à Fazer sentimentos, comportamen
tos que temos diante de
habilidade, vivência e situações do nosso
domínio do conhecimento cotidiano e das tarefas que
desenvolvemos no nosso
dia-a-dia
Resultado

43. QUANDO O INDIVÍDUO...
O RESULTADO SERÁ...
Sabe Sabe Fazer Quer Fazer
   OK
   Nulo, não realizado.
  
Comprometido: baixa qualidade, altos
   gastos de tempo e recursos.
  
Comprometido: baixa criatividade, altos
   gastos de tempo e recursos.

44. Perfil Ideal
Fonte: As melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007

45. Se a banca deseja ser ...a equipe deverá
reconhecida por suas necessariamente que
competências desenvolver
organizacionais... competências humanas!
Gestão de trabalho jurídico Comunicação
Gestão da excelência Conhecimento
Inovação
Gestão da inovação
Foco no cliente
Gestão de recursos
Liderança
Gestão de pessoas
Negociação
Gestão de fluxos
Orientação a resultados
Gestão da informação Trabalho em equipe
Gestão de parcerias Visão sistêmica

46. Formatação de equipes
Fluxos de trabalho
Organização
Controladoria Jurídica

47. Philip Kotler
“Lucro é o
subproduto
das coisas
bem feitas”

48. Eficiência requer...
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir a • Definir os • Designar as • Definir os
missão papéis pessoas padrões
• Formular os • Dividir o • Coordenar • Monitorar o
objetivos trabalho os esforços desempenho
• Definir os • Organizar os • Comunicar • Avaliar o
planos para recursos • Motivar desempenho
alcançá-los • Liderar • Ação
• Programar • Orientar corretiva
as atividades

49. Estrutura em Célula

50. Organograma Jurídico

51. Organograma Administrativo

52. Regulamentos e Manuais
• Regulamento Interno
▫ É a “constituição federal” do escritório. Define a forma de
conduta dos integrantes da equipe.
• Manuais de Procedimento
▫ Descritivo das funções e tarefas
▫ Manual Administrativo-Financeiro
▫ Manual Jurídico

53. Controladoria
Prazos
Publicações Qualidade
Conferências
Protocolos Informação
Assinaturas
Alimentação do Sistema
Emissão de Relatórios
de Controle Processual
Agendas Formatação

54. Reunião Jurídica Geral

55. Reunião Jurídica da Equipe

56. Marcas Jurídicas
Reter - Conquistar – Motivar
Base de Clientes
Atuação x Perfil do Cliente

57. Reputação
Consistente
Construção de
Confiabilidade
Obtenção de
Resultados

58. Marcas Jurídicas
• As marcas jurídicas que capturaram o significado
essencial de sua categoria – e que comunicam essa
mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam
o mercado.
• A reputação jurídica nasce principalmente na produção
intelectual, ousada, sistemática e persistente.

59. Reter – Conquistar - Motivar
• Grupos de estudos internos
• Estímulo à produção intelectual
• Boletim informativo personalizado
• Clipping eletrônico para determinados grupos de
clientes
• Política de aproximação com associações e câmaras
• Transpiração da qualidade em todos os níveis
• Alianças estratégicas com outras bancas

60. Quanto custa perder um cliente?
10 VEZES MAIS QUE
MANTER UM ATUAL

61. Base de Clientes
Clientes
Potenciais
Clientes
Inativos
Clientes
Ativos
Público
Interno

62. Contratação de Honorários
Organização do Financeiro
Indicadores de Desempenho Financeiro
Rotinas do Financeiro

63. Política de Contratação de Honorários
• É desejável que a contratação de honorários seja
feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por
clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis
pela orientação técnica.
• Uma cópia de todas as correspondências a clientes
referentes ao assunto “honorários” deve ser
encaminhada à Administração com vistas a fornecer-
lhe os instrumentos necessários à cobrança de
honorários e faturamento.

64. Cálculo dos Honorários
Serviços
Oferecidos
Margem Custos
de Lucro Totais
Honorários
Tipos de Perfil do
Cobrança Cliente
Utilização
de
Advogados

65. Serviços oferecidos
• Contencioso de maior valor agregado
▫ causas com grandes fortunas envolvidas, de alta
complexidade, de grande impacto para o cliente.
• Contencioso de massa
▫ causas de menor valor agregado, mas em grande
volume para um só cliente (consumidor, trabalhista).
• Consultoria
▫ estudos, elaboração de contratos, análise de
contratos, pareceres, consultas, acompanhamento
empresarial.

66. Custos totais
• Despesas tributárias sobre a Nota Fiscal
▫ IR, PIS, COFINS, CSLL, ISS
• Despesas diretas
▫ Advogados
(remuneração, encargos, benefícios, treinamento)
▫ Estagiários (bolsa auxílio, benefícios, treinamento)

67. Custos totais
• Despesas operacionais
▫ Pessoal administrativo (salários, encargos, benefícios)
▫ Ocupação (aluguel, condomínio, taxas)
▫ Financeiras (tarifas bancárias, CPMF)
▫ Tecnológicas (softwares, hardwares, manutenção)
▫ Gerais
(energia, telefone, correios, manutenção, material de
escritório)
▫ Biblioteca (aquisição de livros, jornais, revistas)

68. Custos totais
• Despesas com relações públicas
▫ Participação em câmaras e associações
▫ Presença em eventos de terceiros
▫ Almoços e jantares com clientes
▫ Viagens
▫ Assessoria de imprensa
▫ Promoção de eventos

69. Perfil do Cliente
• Pessoa Jurídica • Pessoa Física
▫ empresa multinacional ▫ grandes fortunas
▫ empresa de médio porte ▫ classe média
▫ micro-empresa ▫ trabalhadores
▫ desempregados
• Sindicatos ▫ aposentados
▫ patronais
▫ trabalhador

70. Utilização de Advogados
• A produtividade do escritório somente pode ser
verificado se o escritório utilizar timesheet, onde
cada advogado anota o tempo trabalhado nos
serviços para cada cliente e/ou caso.
▫ Ao final de um período determinado será possível
verificar quantas horas efetivamente foram gastas para
prestar os serviços.
• Estime quantas horas e pessoas serão necessárias
para realizar o serviço.

71. Tipos de cobrança
• Partido
▫ fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para
consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por
mês (contencioso de massa).
• Por hora
▫ para consultoria, para acompanhamentos a
reuniões, para casos especiais.
• Ad êxito
▫ percentual sobre o valor da causa no final, com ou sem
fixo mensal; sucumbência.

72. Reembolso de Despesas
• Recuperar as despesas havidas com clientes, tais
como cópias, telefone, correios, quilometragem e
outras, pode significar até 20% da receita do mês.
▫ Controle de ligações telefônicas por sistema de tarifação.
▫ Sistema de anotação de cópias junto às copiadoras, visando
a identificação e recuperação dessas despesas.
▫ Conta-corrente de cliente (adiantamentos/ressarcimentos).
• Incluir a política de reembolso de despesas no
contrato de honorários.

73. Margem de Lucro
Lucro Receita Despesa
• Nos escritórios de grande porte a margem de lucro
gira em torno de 20-25%, e nos escritórios menores
de 30-65%.

74. Plano de Contas Gerencial
• É a descrição das contas a serem utilizadas para os
lançamentos do caixa.
Contas a Receber Contas a Pagar
Honorários à vista Salários
Honorários de partido Serviços Públicos
Honorários ad êxito Fornecedores
Reembolso de Despesas Impostos
Boletos bancários Contador
Aluguel
Empréstimos
Tarifas bancárias
Manutenção

75. Balancete Gerencial
BALANCETE MÉDIA MENSAL
Receita Bruta 400.000,00
Tributos 50.000,00
Receita Líquida 350.000,00
Indicação de Clientes 50.000,00
Despesas Diretas 51.800,00
Despesas Operacionais 93.000,00
Resultado Operacional Líquido 155.200,00
Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro) 7.760,00
Provisão para Investimentos (5% do Lucro) 7.760,00
Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios 139.680,00

76. Organização do Financeiro
• Realizar conciliação bancária
▫ É importante lembrar que o saldo do escritório não vai
bater com o saldo do banco, porque existe um
intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do
cheque e a respectiva operação bancária, daí a
necessidade de se fazer diariamente a conciliação
bancária.

77. Organização do Financeiro
• Documentar com cópias todas as operações
▫ Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de
cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos,
recibos etc., pois a organização de um completo
arquivo das informações é vital para consultas futuras.

78. Organização do Financeiro
• Definir datas para pagamentos de fornecedores
(duas vezes ao mês no máximo);
• Definir data para retirada de sócios (duas vezes ao
mês no máximo);
• Definir montante da meta do Fundo de Reserva e
prazo para atingi-la;
• Definir meta de redução de custos fixos;
• Definir limite para gastos variáveis mensais;
• Definir política de adiantamento de despesas.

79. Rotina Diária Rotina Semanal Rotina Mensal
Responsável pelo Responsável pelo Financeiro e Responsável pelo
Financeiro ou Equipe Sócio-Administrador Financeiro, Sócio-Administrador
e Conselho de Sócios
Apresentação do
balancete mensal com
Apresentação do fluxo de apuração do resultado
Atualização do saldo operacional líquido
caixa da semana seguinte,
diário (inicial e (fechamento do
contas pagas na semana
final), contas pagas no mês), distribuição de lucro
corrente, contas recebidas
dia, contas recebidas no aos sócios, previsão de
na semana corrente, valor
dia, faturas de honorários contas a pagar e a receber
do caixinha em aberto na
emitidas no dia, valor de no mês
data da reunião, faturas
reembolso de cliente em seguinte, atualização do
emitidas e recebidas na
aberto, valor do caixinha contas correntes dos
semana, idade das faturas
em aberto. sócios, análise de
não pagas.
rentabilidade dos cinco
maiores clientes.

80. Receita
Relatórios

81. Receita de Maiores Clientes
• Definição: relação entre a receita gerada por um
determinado número de clientes e a receita total do
escritório.
• Objetivo: medir a concentração de receita entre os
clientes e o risco inerente.
• Exemplo:
▫ Receita Total R$ 500.000,00 100%
▫ Receita Top 10 R$ 250.000,00 50%

82. Receita por Área
• Definição: receita gerada por cada área do escritório.
• Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de
negócios para o volume geral dos negócios do escritório.
• Exemplo:
▫ Receita Tributária R$ 50.000,00 10%
▫ Receita Trabalhista R$ 120.000,00 24%
▫ Receita Contencioso R$ 250.000,00 50%
▫ Receita Societário R$ 80.000,00 16%
▫ Receita Total R$ 500.000,00 100%

83. Receita por Tipo de Honorários
• Definição: receita gerada através de cada tipo de
honorário praticado pelo escritório.
• Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos
diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes.
• Exemplo:
▫ Receita Horas R$ 250.000,00 50%
▫ Receita Partido R$ 40.000,00 8%
▫ Receita Ad Êxito R$ 60.000,00 12%
▫ Receita Fixo R$ 150.000,00 30%
▫ Receita Total R$ 500.000,00 100%

84. Alguns relatórios
• Fluxo de caixa: diário, semanal e • Ranking de clientes inativos no
mensal período de 3 meses
• Faturas pendentes: • Histórico de faturamento: anual e
inadimplentes semestral
• Faturas pagas • Balancete gerencial mensais
• Contas a pagar / Despesas • Índice de produtividade dos
• Despesas reembolsadas advogados (timesheet) e das
• Ranking de clientes ativos áreas

85. Gráficos

86. Indicadores

87. Evolução do Faturamento

88. Sistema de Causa & Efeito

89. Crescimento
da Receita
Clientes Aumento #
Satisfeitos de Clientes
Entregas no
Prazo
Advogados
motivados

90. Dica de Livro
• COMO SER UM GERENTE MELHOR
• Autor: ARMSTRONG, MICHAEL
Editora: Clio Editora
• Esta nova edição do best-seller de gerência prática foi inteiramente
revisada e atualizada para cobrir 50 áreas específicas de gerência, de uma
maneira clara e relevante. O livro aborda principalmente três tópicos
muito importantes nos quais o gerente precisa ser mais competente: a
gestão de pessoas, a gestão de atividades e de si mesmo. A obra também
apresenta pesquisas que foram desenvolvidas considerando uma nova
maneira de pensar a respeito dos aspectos familiares do trabalho dos
gerentes. Nenhum livro pode dizer aos gerentes o que fazer em cada
situação, mas esta edição, nova e incomparável, fornece informações que
lhes darão maior conhecimento sobre as habilidades gerenciais. Eis um
valioso e imprescindível manual para gerentes e aspirantes a cargos de
liderança.

91. Dica de Livro
• ALINHANDO AS ESTRELAS - TALENTOS QUE
GERAM RESULTADOS
• Autores: Lorsch, Jay W.; Tierney, Thomas J.
• Editora: Campus
• Saiba como obter o máximo de seus melhores
profissionais. Este livro sustenta que o sucesso
estratégico se conquista com uma organização de
astros no plano executivo, baseando-se em uma
análise de lideranças em áreas tão diversas quanto
direito, contabilidade, publicidade, tecnologia da
informação e consultoria de gestão.

92. Obrigada e Sucesso!!
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