Revista Aedipe Catalunya núm. 32 20/09/2013

aedipecatalunyaasociación española de dirección y desarrollo de personas
www.aedipecatalunya.com
onúmer32setembre2013
Josep M.
Rañé
pág. 4
Foro
Barcelona
2013
“L’empatia i
la capacitat de
lideratge són les
claus del nou
director de
persones”,
p. 12
revistaquadrimestral

1
crèdits
editorial
32
número
Inicio de curso
Una vez pasadas las vacaciones
iniciamos este nuevo curso con
renovadas energías, dispuestos a
encarar un último cuatrimestre en
el que nos hemos fijado alcanzar
algunos hitos sobre los que estu-
vimos trabajando antes de verano.
En primer lugar, queremos finalizar
la confección del Plan Estratégico
de Aedipe Catalunya para los próximos tres años, cimentado
sobre la base del programa de gobierno que presentamos en
número 27 de esta revista. Para ello, en la Junta Directiva se
han realizado algunas acciones de planificación estratégica
que nos han de llevar a disponer de un documento donde se
fija nuestra misión, visión, valores y objetivos, además de las
líneas de trabajo que los desarrollarán en los próximos meses.
El punto de mira está puesto en poder presentar a la masa so-
cial ese documento, para su aprobación, en la próxima asam-
blea general de socios que tendrá lugar en enero.
En segundo lugar, hemos dados los primeros pasos para avan-
zar en la redefinición de nuestra imagen mediante la edición de
un nuevo manual de identidad corporativa. Con esta medida
trataremos de adaptar nuestra imagen de marca a la realidad
social y profesional a través de una unificación del estilo de
todas nuestras herramientas de comunicación, y muy especial-
mente de la página web, que debe constituir nuestro principal
escaparate hacia el exterior.
Finalmente, queremos reajustar nuestra cartera de actividades
asociativas. Si bien es cierto que este año éstas están tenien-
do un notable éxito en lo referente a la asistencia, deseamos
conocer exactamente su grado de satisfacción de las expec-
tativas de nuestra masa social. Ya en las últimas sesiones se
han empezado a tabular los cuestionarios de satisfacción y a
partir de la información obtenida iremos modulando las próxi-
mas ediciones.
Con estas acciones pretendemos poder garantizar la sosteni-
bilidad de nuestra asociación a largo plazo, algo especialmen-
te importante en estos tiempos de dificultades. Esperamos,
además, dotarnos de visión estratégica, anhelo cumplido de
lo que en muchas ocasiones buscamos en nuestra profesión.
Ricard Alfaro
Presidente de Aedipe Catalunya
Comitè de redacció
Coordinació: Sebastià Castells
Ricard Alfaro
Xavier Ares
Consol Iranzo
Jesús Marín
Joana Peris
Joaquín Sánchez
Jesús Sans
Vanessa Torres
Marcos Urarte
Han col·laborat
en aquest número
Raquel Ferreira
Emma Bouisset
Diego Calderón
Esther Escolán
Cecilia Oroná
Aedipe Catalunya
Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A
08007 Barcelona
Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19
aedipecat@aedipecatalunya.com
Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a
14:00 i de 16:00 a 19:00.
Divendres de 9:00 a 14:00
Dipòsit legal: B-33567-1998
ISSN: 1139-9031
Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això su-
posi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.
Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta
revista, si se n’esmenta la seva procedència.
www.aedipecatalunya.com
Notícies Aedipecat................................................................2
Foro Barcelona 2013.............................................................4
La influencia de los modelos en el aprendizaje.....................8
Entrevista a Sergi Riau, coautor del libro
No voy porque no quiero o la fiebre del absentismo...........10
Entrevista a Josep M. Rañé, president del
Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya...........12
Blog de Juan Carlos Riba: Personas & Empresas..............15
Equilibri en temps de crisi?.................................................16
Voluntariado corporativo: visiones y experiencias..............18
Permítame incomodarle......................................................21
Golden workers...................................................................24
La gestión del tiempo.
Combinar creatividad y tecnología......................................27
Mou-te:
activitats d’Aedipe Catalunya i nous associats...................28
sumari

2
aedipecat
VIII Premi Catalunya Empresa Flexible
Jocs Interempreses: l’olimpíada empresarial solidària
A
edipe Catalunya, representada pel seu gerent,
Jesús Marín ha participat en el lliurament dels
premis als guanyadors de les diferents categories
dels Jocs Interempreses 2013, un esdeveniment
que organitza anualment la consultora A32 events.
Els nostres associats
D
es d’aquestes pàgines volem donar la nostra més sincera
enhorabona als treballadors d’Asepeyo i el Grupo Mahou
San Miguel que han estat les primeres en rebre el certificat
d’empreses saludables. El títol se’ls ha lliurat a la seu central
d’AENOR (Associació Espanyola de Normalització i Certificació), i en el
transcurs de la jornada s’han presentat les primeres experiències pràc-
tiques de les empreses en aquest àmbit concret.
A
edipe Catalunya forma part del jurat de la vuitena convocatòria del premi Catalunya Empresa Flexible - XII Cam-
panya cap a l’equilibri de la vida professional i personal, que organitza anualment CVA Consultores de Comunica-
ción. Des d’aquí encoratgem totes les empreses, tant les associades com les que encara no ho són, a participar-hi
Empreses patrocinadores
R
icard Alfaro
Puig, presi-
dent d’Aedi-
pe Catalu-
nya, i Carlos Delgado,
president de Compensa
Capital Humà han signat una acord
de col·laboració i patrocini.
A
edipe Catalunya i Se-
resco han renovat per
un any el seu acord de
col·laboració i patrocini.
La signatura, per part de Ricard
Alfaro, president d’Aedipe Catalu-
nya, i Cristina Prats, directora per
a Barcelona de Seresco, va tenir
lloc el passat 11 de juliol a la seu
de l’entitat.

3
aedipecat
Empreses associades que ens han fet confiança
Estudi de la comissió d’RSC sobre l’empleabilitat de la seniority
L
a comissió de RSC està desenvolupant una inves-
tigació sobre l’impacte que les polítiques de gestió
del talent jove vs el sènior tenen en la societat: con-
cretament, ho fa a través d’un breu qüestionari on-
line enviat a tots els associats. Pròximament ens en farem
ressò dels resultats.

4
aedipecat
Gibert, “el futuro de las personas se
encuentra amenazado por la falta de
oportunidades”. Ante este panorama,
¿qué podemos hacer? Gibert resaltó
que para combatir la pérdida de talen-
to y de confianza hace falta “crear un
nuevo modelo económico que se sus-
tente en el talento, la investigación y
la innovación”, más diversificado y re-
sistente al cambio y a las turbulencias
económicas. En este nuevo escenario,
el talento debe desarrollarse desde
las esferas educativas y debe ser cla-
ve para medir la competitividad de las
personas y, por lo tanto, de las empre-
sas y de los países a los que repre-
sentan. “Poner de relieve la formación
y la generación de talento nos llevará a
crear un modelo económico sostenido
y sostenible”, explica Gibert, a lo que
añade que este cambio “necesita de
Esther Escolán
Durante el acto de presentación, Ri-
card Alfaro, presidente de Aedipe
Catalunya, explicó el porqué de la
jornada, que no es otro que aportar
una “visión poliédrica” de la situación
actual y ver qué papel juegan factores
como la generación de talento, la di-
rección de personas y el liderazgo.
El talento, motor de cambio
Durante la inauguración de la jorna-
da, el secretario del Departament
d’Empresa i Ocupació de la Gene-
ralitat de Catalunya, Xavier Gibert,
explicó que la actual crisis ha traído
consigo “cierta pérdida de seguridad
y de autoestima como país y como
tejido económico”. Pero hay todavía
una pérdida peor, la de oportunida-
des y talento, ya que, en palabras de
Éxito rotundo del
3er
Foro Barcelona
tiempo y de la implicación, por igual,
de agentes políticos, públicos, socia-
les, empresariales y educativos”.
Potencialidades propias
Al iniciar su ponencia, titulada “El
capital humano organizativo e insti-
tucional para la salida de la crisis”,
Joan B. Casas, decano del Col·legi
d’Economistes de Catalunya, utilizó
una interesante metáfora a la hora de
comparar la economía con la medici-
na, ya que “no hay recetas perfectas
que no tengan efectos secundarios”.
Lo que Casas no dudó en citar a la
hora de encontrar posibles remedios a
esta crisis es el capital humano, que en
su opinión debe resultar “de la unión
de la educación recibida y de la atrac-
ción y retención del talento por parte
de las organizaciones”. Respecto a la
educación, Casas resaltó que España
destina más recursos en la materia
que Finlandia pero, en cambio, se si-
túa por debajo de ella en la mayoría
de los rankings. ¿Por qué? “Se trata de
un problema organizativo y de priori-
dades: los 30 puntos que nos separan
de la excelencia serían perfectamente
asumibles si nos lo planteáramos a ni-
vel social”, sentenció Casas.
Respecto a la retención de talento, Ca-
sas hizo especial hincapié en que un
1% de los investigadores a nivel mun-
El pasado 6 de junio, Aedipe Catalunya organizó el Foro Barcelona 2013 para el Desarrollo del Talento y
la Competitividad en las Organizaciones. La cita, que contó con figuras destacadas de las esferas econó-
mica, empresarial y política, logró congregar a 160 personas en el Auditorio AXA de Barcelona.
Gibert: “el futuro de las perso-
nas se encuentra amenazado
por la falta de oportunidades”
Joan B.Cases, decano del Col·legi d’Economistes, durante su participación en el foro.

6
aedipecat
dial son catalanes y que, actualmente,
43.000 empresas de nuestro país ex-
portan, y 13.000 de ellas –ubicadas en
diversos sectores- lo hacen de manera
habitual. Todos estos factores, a priori
a nuestro favor, hay que optimizarlos
para incrementar la productividad de
nuestro tejido empresarial. ¿Cómo?
En opinión de Casas, “desarrollando
a nivel humano, organizativo e institu-
cional todos aquellos elementos com-
petitivos de los que disponemos para
lograr competir en primera división”.
Nuevosperfilesparaunnuevoescenario
Después llegó el turno de Josep Ma-
ria Rañé, presidente del Consell de
Treball, Econòmic i Social de Cata-
lunya, que cuestionó a los presentes
si estamos yendo hacia la gestión del
conocimiento. Durante su ponencia,
Rañé destacó que lo más importante
“es centrarse en los objetivos fijados
a nivel empresarial para lidiar después
con los elementos del entorno”. Así,
nos daremos cuenta de que “los ser-
vicios y productos necesitan de unos
procesos que, a su vez, necesitan de
personas”, afirmó. Aquí aparece de
nuevo uno de los elementos clave del
escenario que nos espera en el medio
plazo: el capital humano.
Rañé opinó que cualquier crisis ne-
cesita “objetivos asumibles y compar-
tidos por la gente que está detrás de
cualquier organización”, además de
“liderazgos que nos hagan adoptar
riesgos y retos y que midan costes y
beneficios”. Así, y marcándose como
objetivo el año 2020, Rañé defendió
que nuestro tejido económico necesita
“gente con formación profesional que
incorpore, además de conocimiento,
actitudes como liderazgo, iniciativa,
gestión de personas, etcétera. Nuevas
capacidades y responsabilidades que
aporten la flexibilidad necesaria para
adaptarse al cambio.” En definitiva,
“hace falta renovarse y evolucionar:
administraciones y empresas deben
desarrollar el talento de las personas
para salir adelante y situarnos en los
primeros lugares del ranking competi-
tivo. Los directores de personas deben
tenerlo bien claro”, concluyó.
El fin de la jerarquía empresarial
“Dirigir o inspirar, el nuevo reto de las
organizaciones del siglo XXI” fue el tí-
tulo de la ponencia a cargo de Imma
Tubella, experta en comunicación e
identidad y ex rectora de la Universi-
tat Oberta de Catalunya. Tubella hizo
especial énfasis en que la gestión y
el liderazgo de personas necesita un
cambio urgente, “pero no por la crisis,
sino porque el mundo es radicalmente
diferente”. Elementos como las TIC,
que han hecho que la sociedad indus-
trial diera paso a la del conocimiento,
además de revolucionar el panorama
cultural y los hábitos de la sociedad,
así lo atestiguan. Muchas de las com-
petencias que los nuevos profesiona-
les deben poseer para enfrentarse al
cambio, como son la cooperación, la
aceptación del error, la flexibilidad y
la transversalidad, surgen de manera
natural con jóvenes que han crecido
en entornos TIC. ¿Por qué, entonces,
prevalecen las estructuras jerárquicas
en las empresas? “Porque el concep-
to que recursos humanos tiene de
sus trabajadores es el de piezas que
funcionan de manera automática y
eficiente haciendo siempre el mismo
trabajo, a veces mejor y a veces peor”,
explicó Tubella, a lo que añadió que
debe introducirse “el concepto perso-
nas” de manera prioritaria para poder
hablar de un cambio real, donde el tra-
bajador deje de ser un sujeto pasivo
que espera recibir órdenes. “Hace falta
estructurarse en pequeñas unidades
que cuenten con perfiles y competen-
cias diversas; núcleos autosuficientes
con unos objetivos, dinámicas, pro-
cesos y líderes propios que deben ir
rotando cada cierto tiempo”, propuso.
Flexibilidad empresarial para sobrevivir
El siguiente en participar en la jornada
fue Manuel Pimentel, ex ministro de
Trabajo, que no quiso dejar escapar
la ocasión de analizar las tendencias
de las relaciones laborales en el actual
marco socio-económico. A la hora de
definir el porqué de las actuales rela-
ciones laborales, Pimentel se centró
en tres factores clave: la regulación,
la negociación y la función que los re-
cursos humanos han desempeñado a
lo largo de la historia de nuestro país,
salpicados por las reformas laborales,
convenios colectivos y estatutos de los
trabajadores que se han ido sucedien-
do a lo largo de los años. “Antes”, ex-
plicó Pimentel, “existían unas estruc-
turas y normativas tan rígidas que era
más fácil cerrar una empresa que ac-
tivar aquellos mecanismos necesarios
Cases: “hace falta desarrollar
a nivel humano, organizativo
e institucional todos aquellos
elementos competitivos de los
que disponemos”
Pimentel destacó la importancia de los profesionales de los recursos humanos.

7
aedipecat
para su supervivencia.” Actualmente,
esta práctica se ha visto modificada y,
ahora, se busca la supervivencia de la
empresa en base a la productividad,
la competitividad y la flexibilidad. “El
modelo centro-europeo y nórdico, que
deja de lado criterios competitivos y se
centra en el interés común, el de la em-
presa, es el más interesante”, afirmó
Pimentel. Así, aptitudes que derivan
de la inteligencia emocional, como “la
empatía, la asertividad, la transparen-
cia y la coherencia, entre otras”, deben
ser, en palabras de Pimentel, las que
guíen el cambio de las empresas y del
tejido productivo de nuestro país.
Nuevo rol del director de personas
Antes de echar el cierre a este Foro
Barcelona 2013 y a modo de conclu-
sión, Carlos Delgado, presidente y
consejero delegado de Compensa
Capital Humano, destacó que la ac-
tual crisis “no deja de reflejar la ne-
cesidad de cambio”, un cambio que
debe adoptarse en primera instancia
por los directores de personas y que
debe trasladar el éxito de cualquier
empresa al éxito de los profesionales
que la integran. En este sentido, Del-
gado dejó en el aire varias cuestiones,
a cual más interesante, como: “¿Esta-
mos los directores de personas prepa-
rados para el cambio? ¿Somos capa-
ces de motivar, de fomentar la toma de
decisiones y de errar como parte del
aprendizaje?”. El futuro nos dará las
respuestas.
Rañé: “administraciones y
empresas deben desarrollar el
talento de las personas para
salir adelante”
Imma Tubella en el Foro Barcelona.
Pimentel: “aptitudes como la
empatía, la asertividad y la
transparencia deben ser las
que guíen el cambio”

8
profundiza
Mi objetivo al escribir en esta sección no
es explicar los modelos de aprendizaje,
puesto que ya existe una extensa biblio-
grafía de científicos, psicólogos, filósofos
La influencia
de los modelos
en el aprendizaje
Consol Iranzo,
directora general de Karisma
o pedagogos (entre otros, y la mayoría
autores muy conocidos) que han reali-
zado numerosos estudios e investiga-
ciones para defender sus propias ideas
sobre esta materia. Gracias a personas
como Jean Piaget, Jerome Bruner, Lev
Vygotsky, Burrhus Frederic Skinner, Al-
bert Bandura y otros muchos, hemos po-
dido conocer las diferentes teorías que
han promulgado y defendido sobre las
distintas formas de aprendizaje.
Este artículo se fundamenta en la teo-
ría defendida por Bandura, el apren-
dizaje social (también denominado
observacional, de imitación, o mode-
lado). Este paradigma se basa en una
situación social en la que, al menos,
participan dos personas: el modelo
que realiza una conducta determi-
nada y la persona que realiza la ob-
servación de dicha conducta, siendo
esta observación la que determina el
aprendizaje.
Entre los más famosos estudios rea-
lizados por Bandura resalta el del
muñeco bobo que, para quien no lo
conozca, consistió en realizar una pe-
lícula en la que se pegaba al muñeco
al tiempo que se gritaba “¡Estúpido!”.
Esta película se enseñó a un grupo de
niños de guardería y, cuando poste-
riormente se les dejó jugando y se les
proporcionó un muñeco, imitaron los
comportamientos que habían visto en
la película.
Y aquí me surge la siguiente pregunta,
¿qué sucede cuando un niño recibe
unas instrucciones, por parte de su
modelo, que parecen muy claras sobre
el comportamiento que se espera que
tenga y, al tiempo, observa e interpreta
conductas de ese mismo modelo que
son totalmente contrarias a lo que, a
través del lenguaje, se le está dicien-
do?
Tengo que confesar que todavía no he
tenido la ocasión de realizar ningún
estudio al respecto, pero algunas de
las personas con las que he tenido la
oportunidad de comentar este tema
se sorprenden de que en numerosas
ocasiones no consigan educar de la
forma que desean a sus hijos.
Sabemos, siguiendo el modelo de
Bandura, que el prestigio y la compe-
tencia del modelo es uno de los facto-
res más influyentes en el aprendizaje
observacional. Por tanto, es evidente
que, para los niños, especialmente los
más pequeños, los modelos de refe-
rencia son sus propios padres.
Si, por ejemplo, un padre le dice a su
hijo -manteniendo un diálogo fluido-
que espera que cuando esté enfada-
do o algo no le vaya bien lo comparta,
para que empiece, de esta forma, a
saber gestionar sus emociones y, sin
embargo, cuando el padre regresa
del trabajo -después de haber tenido,
quizás, una jornada complicada- su
rostro muestra enfado, y, cuando se
¿Qué sucede cuando un niño
recibe unas instrucciones de
comportamiento y, al tiempo,
observa conductas del
mismo modelo totalmente
contrarias a lo que, a través
del lenguaje, se le está
indicando?
Para poder gestionar con eficacia
un equipo de personas resulta
fundamental tener consciencia
de qué tipo de modelo queremos
ser para ellas y actuar acorde a
éste, tal y como sostiene la teoría
del aprendizaje social de Albert
Bandura, según el cual nues-
tro comportamiento influye ante
otros que nos toman como mo-
delo.

9
profundiza
le pregunta, dice que no quiere hablar
del asunto porque “ha tenido un día
horrible”, llegando su comportamien-
to, incluso, a ser furibundo, ¿cuál es el
mensaje que realmente está recibien-
do su hijo? ¿Cuál puede ser su reac-
ción ante la incoherencia que observa
entre lo que se le está diciendo y lo
que está observando?
Entiendo que todos tenemos días
malos y que no se trata de disimular
delante de las personas con las que,
se supone, existe un mayor grado de
confianza. A ello, hay que añadir el
hecho de que habitualmente no somos
“Sería importante tratar de
identificar nuestras emocio-
nes, aprender a gestionar-
las y ser conscientes de la
necesidad de estar y mostrar
coherencia entre nuestro
lenguaje verbal, corporal y
nuestras emociones”
Nuestro comportamiento influye en las personas del entorno que nos toman como modelo.
conscientes de cómo influye nuestro
comportamiento ante otros que nos to-
man como modelo. Pero sí pienso que
sería importante tratar de identificar
nuestras emociones, aprender a ges-
tionarlas y ser conscientes de la ne-
cesidad de estar y mostrar coherencia
entre nuestro lenguaje verbal, corporal
y nuestras emociones.
Bajo mi punto de vista, creo que mu-
chos de nosotros no hemos sido edu-
cados emocionalmente y, por este
motivo, puede ser complicado que
aprendamos a identificar cuáles son
las emociones que tenemos y cuáles
son las que más predominan en noso-
tros. Por ello, poner interés y esfuerzo
en aprender de esta materia, sin duda
nos ayudaría a estar y sentirnos mejor
con nosotros mismos, al tiempo que
ello puede ayudar a que las personas
de nuestro entorno puedan también
aprender algo tan importante y nece-
sario para nuestras vidas.
Siguiendo con la teoría de Bandura,
debemos tener consciencia de qué
tipo de modelo queremos ser para los
demás y cómo, en función de éste y
también de la coherencia que de-
mostremos, podemos influir en sus
aprendizajes. Y no sólo nos estamos
refiriendo a los niños, sino que esta re-
flexión es totalmente válida y, por ello,
la deberíamos tener siempre presente,
en todas nuestras interrelaciones per-
sonales, especialmente si tenemos la
responsabilidad de gestionar un equi-
po de personas.
Asociación de jóvenes
profesionales del trabajo
y las organizaciones
www.prismastyp.com
“Nos ajustamos a las necesidades
laborales actuales”
Empresa
Desarrollo
Social
Responsabilidad
Training
Talento

10
“El absentismo laboral es un
tema de responsabilidad bilateral
trabajador-empresa”
Emma Bouisset
ace tres años, afirmaba en
un artículo que, en España,
en 2010, faltaron cada día a
trabajar cerca de un millón de
personas, lo que supuso alre-
dedor de 64.000 millones de
euros o, lo que es lo mismo,
el 6% del PIB. Tres años más tarde, publi-
ca No voy porque no quiero o la fiebre del
absentismo, ¿Realmente somos un país
con tanto absentismo laboral?
Sí, aunque es cierto que estos índi
ces se han ido reduciendo debido a
la crisis. Toda situación de absentismo
comporta un proceso de decisión in
dividual del trabajador en el que éste
utiliza lo que yo denomino la balanza
de decisión del trabajador que analiza
cuáles son los pros y contras de te
ner un comportamiento determinado.
Actualmente, hay un gran contra, que
es la situación económica, el paro y
las dificultades de encontrar un nue
vo trabajo. Y, por tanto, en la balanza
de decisión, a día de hoy, se impone
el riesgo a perder el trabajo. De este
modo, la crisis ha tenido un impacto
en la reducción del absentismo tanto
en el índice de incidencias (número
de bajas) como en el de la duración
media de las bajas. ¿Significa que el
problema está resuelto? Lamentable
mente, no.
¿Quién es el responsable ¿El trabajador?
Nosotros no entendemos que el tema
del absentismo sea un tema de res
explica´t
La gestión del absentismo laboral de un director de recursos humanos puede desarrollar en un empresa
que le contrata de nuevo es el argumento de No voy porque no quiero o la fiebre del absentismo, la prime-
ra novela de Sergi Riau, director de organización y red territorial de Egarsat, escrita en colaboración con
otro experto en recursos humanos, Jaume Guieldalde. En ella, ambos autores intentan aportar una visión
global de lo que desde las empresas se puede hacer para combatir este fenómeno, basándose, para ello,
en los años de estudio que Riau y Guielalde han dedicado a este fenómeno y en las “buenas prácticas
que hemos ido conociendo en este tiempo”.
Entrevista a SERGI RIAU,
co-autor de No voy porque no quiero o la fiebre del absentismo.
En el libro hacemos una reflexión
bastante curiosa: presentamos a un
director de recursos humanos con los
mismos problemas personales que
cualquier otro trabajador. A todos los
que tenemos hijos, las horas de reu
nión con la tutora del colegio nos pillan
siempre en horario laboral. Y el traba
jador que se ausenta, por ejemplo, en
este caso, no tiene por qué estar poco
implicado; por tanto, no es tan impor
tante analizar el hecho en sí como la
frecuencia con la que éste se presen
ta o las intenciones que conlleva. Es
decir: es importante analizar cómo se
comporta el trabajador en el momento
de ausentarse. Hay trabajadores que
llaman a la empresa por la mañana y
dicen: “oye, que hoy no vendré a traba
ponsabilidad del trabajador: es un pro
ceso bilateral trabajador-empresa. La
propia novela se centra en qué cosas
pueden hacer las compañías para me
jorar este tipo de relaciones. Cuando
te duele la cabeza, has de decidir si
es motivo suficiente para ir a trabajar o
no ir, o, si tienes una gripe, si con tres
días de baja basta y vuelves el jueves
o ya te esperas al lunes. Estas peque
ñas decisiones, que tienen un impacto
importante en los indicadores, se to
man en función de la integración en el
proyecto, de la motivación y de lo que
se preocupa la empresa por cuando
estás, no cuando no estás.
¿Cree que la nueva reforma laboral está
logrando rebajar esas cifras?
El problema está en que el absentis
mo no es una causa, sino un efecto. La
empresa no tiene que centrarse tanto
en el indicador de absentismo como
en cómo trata al trabajador cuando
está en la empresa, porque si tienes
al trabajador satisfecho, identificado
y motivado, probablemente hará las
cosas de otra manera. Muchas em
presas tienen un plan de formación
perfecto, uno de retribución o uno de
desarrollo individual de los trabajado
res, pero cuando preguntas por el de
gestión de absentismo, es muy anec
dótico. En este campo, las empresas
tienen mucho por hacer.
¿Cómo aborda su novela la gestión del
absentismo?
H
Riau, director de organización de Egarsat.

11
explica´t
“Los trabajadores deben
comprometerse, pero la tarea
de desarrollar compromiso es
de las empresas”
jar”, al primero que le coge el teléfono.
En cambio, otros llaman y comentan:
“Hoy no vendré, pero pásame con un
compañero que tengo que recordarle
que queda esto pendiente y que se
acuerde de hacer aquello otro, y que
esto lo deje que no corre prisa porque
lo haré mañana yo cuando vuelva”. Y
el hecho es el mismo, pero, claro, ¡los
comportamientos son completamente
diferentes! Y, por tanto, la empresa lo
que tiene que hacer es potenciar este
segundo tipo de comportamientos.
¿Cómo? Pues logrando que los direc
tores y mandos intermedios entiendan
qué significa el absentismo. En nues
tro libro proponemos un ejemplo muy
bonito sobre el cálculo del coste. Casi
todas las empresas calculan qué por
centaje de absentismo tienen porque,
en muchos casos, el propio convenio
les obliga, pero son pocas las que lo
traspasan a euros. En el libro, hemos
hecho un ejercicio muy curioso, que
es comparar estos euros que cuesta
el absentismo con los clientes de una
empresa para ver qué lugar del ran-
king ocuparía.Y te llevas sorpresas.
Aparte del cálculo en costes, ¿cuáles son
las herramientas que puede emplear el
departamento de RRHH para luchar con-
tra el absentismo laboral y, a la vez, me-
jorar la productividad?
El mayor problema con el que topa el
director de RRHH es la cultura tradi
cional de las empresas que considera
que el absentismo es cosa suya. Pero
no es así: este responsable pone los
recursos humanos, pero quien los
gestiona en el día a día, en su motiva
ción y su implicación es el director de
otra área o el mando directo o jefe de
sección. Y la mayor dificultad, hoy en
día, es que hay muchas empresas que
todavía consideran que los trabajado
res son responsabilidad de RRHH y, si
hay absentismo, el culpable es ese de
partamento. Pero mientras las demás
direcciones no asuman su responsa
bilidad como gestores de personas,
difícilmente se llegarán a soluciones
buenas. Porque el director de RRHH
puede estar empleando las políticas
que considere necesarias, pero difícil
mente puede transmitirlas diariamente
a todos los trabajadores. Esto entra en
línea con algo que la propia Aedipe
defiende, que es que no somos direc
tores de RRHH, sino de personas.
Entonces, ¿considera que el absentismo
es un indicador del grado de satisfacción
de los trabajadores, de su compromiso e
implicación?
Exactamente. La relación es absolu
tamente directa. Si analizas diferentes
comportamientos de diferentes em
presas del mismo entorno o sector con
perfiles de plantillas similares, puedes
encontrar divergencias en sus indica
dores de absentismo del doble, del 4%
al 8%. ¿Y qué es lo que cambia? La
forma de dirigir a las personas. El ab
sentismo funciona como un indicador
de una enfermedad de empresa. En el
libro nos centramos en qué ha de ha
cer la empresa y se ven dos visiones:
la tradicional, en la que todo es culpa
del trabajador, o la visión más extre
ma, que da toda la responsabilidad a
la empresa. Nosotros nos situamos en
medio y mostramos cómo la responsa
bilidad es compartida. Evidentemente,
los trabajadores deben comprometer
se, pero la tarea de desarrollar este
compromiso es de las empresas.
¿Y qué ocurre con la conciliación con la
vida familiar y laboral? En su novela, el
protagonista tiene una situación personal
complicada, que no difiere de la de mu-
chos españoles. ¿Cree que una política
más conciliadora en este sentido reduci-
ría el absentismo en las empresas?
Es cierto que hay dificultades de con
ciliación. En el libro no planteamos, sin
embargo, que la conciliación personal
sea la vía de solución. La conciliación
ayuda a la motivación del trabajador
pero no existe una correlación direc
ta entre las empresas que concilian y
las empresas con menor absentismo.
En cambio, sí que hemos observado
correlaciones directas cuando las em
presas fomentan políticas de puertas
abiertas de los mandos o políticas de
implicación con los objetivos de la em
presa. Nosotros partimos de la base
de que no estar no es malo. Precisa
mente por eso, en nuestro libro el pro
tagonista es el director de RRHH y a
veces también tiene que ausentarse
para poder realizar gestiones familia
res. Por otro lado, sí hemos observado
que es más habitual que las empresas
que calculan el coste del absentismo
en euros tengan bastantes más polí
ticas desarrolladas para la integración
de los trabajadores. Porque cuando un
director de RRHH va a un comité de
dirección y comenta que tiene un 4%
de absentismo, el dato queda diluido,
en cambio, si anuncia que “el absentis
mo nos cuesta 250.000 euros”, ya es
otra cosa.
Termine la frase: “Ante el absentismo la-
boral... “
Todo lo que hacemos, aporta retorno.
OBJETIVO: CONCIENCIAR
“Tanto Jaime como yo hemos querido escribir un libro práctico, una herra
mienta de divulgación dirigida a los directores de RRHH para que los que
gestionamos personas podamos hacer cosas diferentes; pero es, sobre todo,
un regalo perfecto para los sus mandos intermedios, ya que se trata de con
cienciar a aquellos que se enfrentan a situaciones de absentismo día a día y
que son, además, los que tienen un mayor impacto sobre sus trabajadores.
Con esta novela, queremos mostrar visiones distintas a la tradicional.”

12
dret del món i, a més, amb uns costos
mínims, provocaria que la nostra eco-
nomia s’ensorrés. I, per tant, allò que
fa possible que la nostra economia si-
gui competitiva i aporti un valor afegit
són les persones i el capital humà que
hi ha al darrere de les empreses. En
aquest sentit, jo crec que l’estratègia
bàsica ha de passar per modificar
allò que s’ha fet fins ara i ser flexibles.
Aquesta flexibilitat ha de basar-se
en una gestió del coneixement i de
les persones diferent, on cal que les
persones evolucionin juntament amb
l’empresa.
Com ha de ser aquesta evolució paral·lela
a la de l’empresa?
explica’t
A hores d’ara, ningú no posa en
dubte que els nostres sistemes
financer i sòcio-econòmic es-
tan a la vora del col·lapse. Aco-
miadaments arreu, tancaments
empresarials, retallades en edu-
cació i sanitat, quotes d’atur fre-
gant el 25%, etc. ens indiquen
que la situació és insostenible i
que el país necessita urgentment
un canvi de rumb. Parlem amb el
president del Consell de Treball,
Econòmic i Social de Catalunya,
Josep Maria Rañé, de com s’ha
d’engegar aquest canvi, de qui-
nes mesures cal prendre en el sí
de les empreses i de quin paper
hauran de jugar els homes i do-
nes que formen part de les em-
preses i, per extensió, de la so-
cietat.
Esther Escolán
Per començar, cal que l’empresa
s’adapti als canvis. És una realitat
constatada en tant que l’entorn és
canviant. Tot i que existeix una àm-
plia gamma de grisos, ara mateix en
un dels extrems trobaríem aquelles
empreses on un conjunt de persones,
poques, decideixen per la resta i on la
“Cal que les persones
evolucionin juntament amb
l’empresa”
ostè afirma que tots els proces-
sos empresarials que donen
com a resultat productes i/o
serveis es recolzen, en realitat,
en les persones que en formen
part. Quin paper juga aquest
capital humà en el teixit pro-
ductiu del nostre país?
En un moment com l’actual, la princi-
pal opció per poder sortir d’aquesta
crisi passa per millorar allò que fem
i la manera com ho fem, tant si par-
lem de productes com de processos,
i les persones són la peça fonamental
que farà que això es materialitzi. Una
sortida basada en productes amb poc
valor afegit o estàndards, o que es
puguin reproduir en qualsevol altre in-
“Les persones que hi ha darrere
de les empreses fan la nostra
economia competitiva”
Entrevista a Josep Maria Rañé,
president del Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya
V
Fotos: Diego Calderón.

13
explica’t
flexibilitat ve marcada per decisions
externes (acomiadaments i contrac-
tacions). A l’altre extrem trobaríem
aquelles empreses on es practica una
flexibilitat interna, on les persones dis-
posen de recursos per poder seguir el
ritme de l’empresa i per adaptar-se a
les noves tecnologies i nous proces-
sos. En aquest cas, on s’afavoreix una
flexibilitat interna o negociada, són
necessaris dos elements clau: d’una
banda, la formació o capacitació pro-
fessional, i, de l’altra, un clima i unes
relacions laborals adients i que convi-
din els treballadors a participar.
Per tant, abans l’habitual era que tot es-
tigués orquestrat per part de la Direcció
de les empreses, però ara es dota els
treballadors d’un paper més actiu i, per
tant, s’espera més d’ells. Quines actituts
i aptituds són les més desitjables?
El primer de tot és abandonar aquest
esquema on el funcionament i les nor-
mes de joc de l’empresa s’elaboren,
es cuinen, per part d’un estret nucli
que planifica què ha de fer cadascu-
na de les persones que formen part
de l’empresa. En el sí d’una empre-
sa amb una jerarquia molt marcada,
el que se li demana al treballador és,
bàsicament, capacitat per complir or-
dres. En canvi, en un disseny empre-
sarial més obert, on la direcció trans-
meti la visió i la missió de l’empresa,
però després es permeti als treballa-
dors jugar les seves cartes, aquests
s’implicaran, prendran la iniciativa
sense haver d’esperar rebre ordres,
seran més autònoms. Aquest panora-
ma requereix unes relacions laborals
diferents que fomentin el compromís
amb l’empresa per ambdues parts,
però també cal parar atenció al factor
temps: ningú es comprometrà al 100%
amb l’empresa si sap que a curt o mig
termini el poden fer fora; cal garantir
certa estabilitat per part de l’empresa
perquè aquest treballador tingui la
tranquil·litat de que es tracta d’una
cursa de fons. A Europa aquesta si-
tuació es denomina flexi-seguretat.
Segons la seva opinió, quins són els fac-
tors que han de permetre que aquest nou
paradigma acabi d’ajustar-se?
El primer que cal és una plena trans-
parència informativa: que el treba-
llador conegui en tot moment l’estat
de l’empresa, els seus objectius, els
“La comunicació i la capaci-
tat de negociar i resoldre pro-
blemes de manera conjunta
és clau”
reptes, etc., tenint en compte que les
relacions laborals no és un àmbit re-
servat només a l’esfera directiva o al
director de persones, sinó que ha de
ser tractat de manera conjunta per
totes aquelles persones que confor-
men l’empresa. És molt difícil establir
un model de relacions laborals que

14
explica’t
no lligui amb els objectius estratè-
gics de l’empresa. Ha d’existir cer-
ta coherència i, en aquest sentit, el
director de recursos humans o de
persones ha de poder traslladar els
objectius estratègics de l’empresa a
les relacions laborals. La comunica-
ció i la capacitat de negociar i resol-
dre problemes de manera conjunta
són clau, perquè està clar que una
empresa que vulgui adaptar-se als
canvis, ser més competitiva i acon-
seguir que els seus treballadors es
comprometin no pot fer-ho tenint
una jerarquia vertical i tancada on
impera el ordeno y mando.
En aquest panorama, com a poc, desit-
jable, quin rol ha de dur a terme el nou
director de persones?
L’empatia o la capacitat de posar-se
en el lloc de l’altre i la capacitat de
lideratge -que sigui capaç de mo-
tivar i fer participar els altres- són
clau. Difícilment una empresa podrà
comprometre’s o complir determi-
nats objectius si els seus treballa-
dors no hi estan compromesos. Com
tampoc es pot pretendre que una
persona es comprometi si el que
es pretén des de direcció és que es
limiti a complir ordres. Aquests mo-
dels que daten de fa més de cent
anys i són propis de l’època prein-
dustrial no ens poden portar enlloc.
A l’hora d’aconseguir que la gent es
comprometi, se l’ha de dotar d’eines
perquè pugui dur a terme la seva fei-
na, atraure i conservar el seu talent
en pro d’un objectiu comú com és el
bon funcionament de l’empresa. En
aquests contextos, a més, és on mi-
llor es poden encarar els canvis.
Quin paper poden desenvolupar asso-
ciacions com Aedipe en la consecu-
ció d’aquest nou panorama en el sí de
l’empresa?
El primer és el de difondre, com ja ho
fa, aquests valors entre els profes-
sionals que es dediquen a liderar les
persones que formen part de les or-
ganitzacions; i no només entre aquest
col·lectiu que gestiona més directa-
ment el capital humà de les empreses,
sinó entre la resta d’agents implicats.
Cal fer-los veure, i més quan coexis-
teixen altres formes des de fa tant de
temps, que cal un canvi urgent en la
manera de gestionar les empreses i
les persones que en formen part. De
tant en tant apareixen noves teories
en matèria laboral que, en el millor
dels casos, són escoltades, però mai
implantades, i, per contra, existeix
una associació de directors de perso-
nes com Aedipe, que treballa sobre el
terreny i coneix els problemes del dia
a dia, conformada per persones amb
nom i cognoms que es poden trobar
físicament i que aborden aquests ele-
ments un cop han passat pel tamís de
l’experiència. És una tasca molt valuo-
sa i més tenint en compte que durant
molt de temps hem validat un model
empresarial que creia en un lideratge
unipersonal que pensava per tots, ho
organitzava tot, ens deia què havíem
de fer i com ho havíem de fer per-
què, a més, entenia com ningú altre
el món que l’envoltava. De persones
que veuen més enllà d’aquest esque-
ma n’hi ha molt poques i no sempre
que volen expressar el seu parer tro-
ben qui els escolti a l’altra banda, raó
per la qual la tasca d’associacions
com Aedipe és fonamental a l’hora de
transmetre que aquest canvi de para-
digma és possible, pràctic, útil i, a més
a més, s’ajusta al moment que vivim.
“Les relacions laborals no és
un àmbit reservat només a
l’esfera directiva o al director
de persones”
“No es pot pretendre que una
persona es comprometi si el
que es pretén des de direcció
és que es limiti a complir
ordres”

15
blogs
Emma Bouisset
Este blog nace fruto de las ganas de co-
municar. Juan Carlos Riba es psicólogo
de formación y lleva más de 30 años
dedicado a la empresa y las personas,
a la evaluación, búsqueda y selección
de personal. Socio y fundador de la em-
presa de búsqueda Agrupa Asesores y
presidente de la Asociación Española
BYS (Búsqueda y Selección), hace un
tiempo empezó a sentir la necesidad de
compartir muchas de sus inquietudes:
“tenía la sensación de que se me esta-
ban quedando muchas cosas en la ca-
beza”, explica. Unas “cosas” que, como
demuestra ya en la primera entrada de
su blog, se basan en una visión fresca y
diferente del mundo de la dirección y el
desarrollo de personas.En efecto, el post
titulado “Los directivos estamos saliendo
del letargo” ya apunta en esa dirección;
en él Juan Carlos señala, con un tono
optimista, que “ya no estamos en crisis
y eso es una noticia buena. Pero la mala
es que ha cambiado la forma en que ju-
gamos el partido.”
Así, su blog va dirigido a las personas
(directivos y mandos intermedios, prin-
cipalmente) que en estos momentos
están recibiendo toda la presión que
este nuevo escenario comporta “desde
el punto de vista de que son los que es-
tán trabajando o cotizando, o bien están
siendo despedidos”, matiza. “Personas a
quienes la evolución de los últimos años
les está afectando de verdad. Personas
que vienen de una situación de confort y
de hacer las cosas de una manera, y que
ahora están en un momento de cambio, y
les cuesta entenderlo y aceptarlo.”Y aña-
de: “Los que llevamos varios años como
emprendedores y empresarios ya hace
tiempo que hemos aprendido a convivir
con la incertidumbre y a ser felices con
ella, a pesar de todo. Mi blog nace con la
intención de transmitir eso.”
Entre los temas que el autor prevé tratar
(y que publicará en posts de periodicidad
quincenal), se encuentran la necesidad
de que España/Cataluña vuelva a cen-
trarse en la producción (y que se titulará
“Volvamos China a casa’”, avanza), los
sistemas de contratación (“Para saber
qué está pasando”), funcionarios, for-
mación, headhunters o la soledad de la
persona que está buscando trabajo. “Mi
blog se diferenciará de otros de temática
similar en que será muy sincero y directo:
diré las cosas por su nombre”, concluye.
Blog de Juan Carlos Riba:
Personas & Empresas www.juancarlosriba.blogspot.com.es

16
RSE+
Si en un article anterior ens referíem al temps, ara ho tornem a fer. El temps, dèiem, és al centre de tot. I
dèiem que és una fal·làcia pensar que ens podem multiplicar sense que això ens passi factura. Els cuida-
dors de persones dependents, els pares i les mares, les persones que tenen al seu càrrec altres persones
ho saben prou bé. El temps del repòs i del lleure pot ser, paradoxalment, el temps en què l’estrès arriba
al màxim.
contemplem com de crua és la realitat!
No renunciem de cap manera al valor
educatiu i equitatiu de l’escola de 0 a 3
anys. No ens guarden els nens, hi po-
sen, hi posem, la base del futur! No és
renunciable! I l’empresa ha de saber
que, tot i així, per molt que assolíssim
Conxita Folguera Bellmunt, professora i
responsable del departament de direcció
de persones i organització d’ESADE
(Universitat Ramon Llull)
S
Si l’actitud individual
és fonamental, no és
menys cert que el que
estem vivint reclama un
esforç col·lectiu com a
societat. Així doncs, per-
meteu-me fer un recull de les idees que
col·lectivament s’estan apuntant com a
vies de treball, perquè, de solucions mà-
giques, lamentablement no n’hi ha.
- Pensar globalment i promoure
acords entre tots. Tots és tots, tothom
que pugui: empreses, governs, asso-
ciacions, sindicats... Tenir una mirada
global, veure les interrelacions. Com
que vaig treballar uns quants anys en
temes de gestió mediambiental, en tot
el que faig hi veig les tres R: reduir,
reciclar, reutilitzar. I sovint penso que
hem de millorar la mobilitat des del
punt de vista de la seva gestió, però
també d’una mobilitat necessària; de
vegades penso que podríem reduir fà-
cilment un 20% la mobilitat obligada.
Un 20% és un dia a la setmana, un dia
de cada cinc. S’ha parlat molt de dife-
rents opcions que ho farien possible:
algunes empreses havien apostat per
les setmanes de quatre dies (concen-
trant hores), d’altres, perquè es pu-
gui teletreballar un dia a la setmana.
Aquesta reducció de la mobilitat, tra-
duïda en transport i en els seus efectes
indesitjats (la contaminació, el consum
energètic, la despesa en temps...), és
moltíssim! És obvi que no a totes les
empreses ni a tots els llocs de feina
es poden aplicar aquestes dues me-
sures, però també hi ha d’altres en
què es podria anar més enllà i arribar
al 40% (que són dos dies) o, fins i tot,
més. Tanmateix, hi ha empreses i llocs
en què és imprescindible el desplaça-
ment al lloc de feina o a casa del client.
- La coordinació entre el món labo-
ral i el món educatiu. No fer-ho, dir
que “això no ens toca”, només serveix
perquè, al final, els qui ho pateixin si-
guin els nens, els joves, que són els
nostres fills i filles o els dels nostres
germans, amics o veïns. Iniciatives
que poden ser molt interessants, des
del punt de vista pedagògic, no poden
deixar-se de fer perquè no s’han bus-
cat solucions amb el món laboral: ens
hi juguem l’educació, que és el que
realment ens separa d’altres mons on
es treballa amb més qualitat. Penso
que una iniciativa pedagògica s’ha de
debatre abans de discutir-ne les seves
possibilitats logístiques, i si realment
té sentit -sigui setmana blanca, siguin
horaris concentrats o repensats- , s’ha
de mirar la realitat laboral i intentar
aplicar-la. I em direu que això era el
que passava en temps de bonança,
que ara la feina i les preocupacions
són unes altres. Doncs sí, les de man-
tenir espais on els nens es puguin
estar mentre els seus pares i mares,
que en temps de crisi “prou contents
han d’estar si tenen feina”, treballen,
si tenen la sort de fer-ho. Són recur-
sos econòmics i és voluntat de tro-
bar solucions i treballar plegats. I em
sembla clarament que no es fa prou.
No pensem en grans estructures; pen-
sem en projectes pilot i escampem-los
com una taca d’oli. Busquem patro-
cinis i micromecenatge també, si cal.
El que sigui, però no ens asseguem i
Equilibri en temps de crisi?
Reptes pendents i candents
“Crec que caldria fer obligato-
ri per a totes les empreses no
un pla d’igualtat, sinó l’inici
d’alguna mesura, un pla pilot
avaluat, amb seguiment,
encara que estiguem parlant
de microempreses”

17
RSE+
l’objectiu desitjat de tenir llocs per a
tots els nens a preus assumibles per
a les famílies, els nens i nenes petits
es posen malalts i s’han d’immunitzar;
necessitaran atenció, i els seus pa-
res i mares estaran inevitablement
afectats per les incidències (només
faltaria!). Però aquestes incidències,
si s’accepten i es preveuen, es poden
encaixar en la vida laboral. Si no les
volem veure, acaben esclatant sobre
algú altre.
- Enllaço amb l’anterior. No podem
fer passar per l’adreçador totes les
empreses de la mateixa manera.
Les solucions són, necessàriament,
diverses. No hi ha receptes per a to-
thom, tot i que n’hi hagi força diver-
sitat. Tenim catàlegs de mesures, de
bones pràctiques. No sóc partidària
de l’obligatorietat, tot i que de vegades
no hi ha cap altre remei. Em declaro
(a risc de guanyar-me detractors) par-
tidària de les quotes. Malgrat tots els
malgrats, em sembla que la legislació
i totes les mesures d’igualtat promo-
gudes en la dècada prodigiosa dels
2000 no van ser, de cap manera, un
luxe. Com a mínim, posen el tema
sobre la taula. Però, parlant de legis-
lació, és fantàstic que, en un país de
petites empreses, les normes sempre
siguin per a empreses grans, de més
de 250 treballadors, amb sort, per a
més de 50 treballadors, i això deixa en
situació de desigualtat la gran majoria.
Malgrat la feina silenciosa i persistent
d’associacions i de premis que reco-
neixen també les petites empreses, no
és suficient. Crec que caldria fer obli-
gatori per a totes les empreses no un
pla d’igualtat, sinó l’inici d’alguna me-
sura, un pla pilot avaluat, amb segui-
ment, encara que estiguem parlant de
microempreses. I com que no és previ-
sible que, en temps de crisi, s’implanti
cap normativa al respecte, les asso-
ciacions i entitats de tota mena en xar-
xa (empresarials, sindicals, laborals,
educatives, ecologistes...) tenen aquí
camí per córrer.
- I, dins d’una mateixa empresa, no
podem fer passar per l’adreçador
totes les persones. Hi ha necessi-
tats diferents, perfils diferents, gustos
diferents. Treballem amb forquilles que
han educat per passar per l’adreçador
i ens sentim profundament incòmodes
acceptant la convivència de pensa-
ments i actuacions diverses: és el rep-
te de la democràcia diària.
Si a l’article anterior, en temps de crisi,
us encoratjava a no llençar la tovallo-
la, ni com a ciutadans, ni com a em-
pleats, ni com a directius i empresaris,
ni com a membres d’associacions de
tota mena, pares i mares, fills o filles,
amics i amigues. Deia —permeteu que
insisteixi— que tenim sort si tenim fei-
na, sí. Però això no ens dóna dret de
renunciar al fet que la igualtat avanci,
ni a renunciar al fet que la feina pu-
gui ser un àmbit d’equilibri raonable,
com la vida. Ara hi afegeixo: quan la
complexitat de la logística familiar toca
sostre, i quan molts dels qui tenen cura
d’altres persones necessiten i voldrien
descansar i no poden, conjurem-nos
a continuar en l’esforç intel·ligent per
una vida laboral més digna, en l’esforç
intel·ligent per una economia sensata
que ens permeti sostenir una societat
que es recordi de tots i totes, especial-
ment dels cuidadors, que tenen cura
dels qui no es poden valer tots sols.
deixin opcions. Ni “podràs teletreballar
un dia a la setmana”, ni “no podràs
teletreballar mai”. Que descobrim que
el teletreball té el perill que es perdi
el contacte creatiu entre els treballa-
dors? Doncs creem mínims i espais,
activitats de contacte. Recentment, he
conegut experiències de tota mena, de
vegades a l’extrem: des d’empreses
que permeten completament el tele-
treball fins a d’altres que l’han abolit.
Em fa l’efecte que al darrere d’això hi
ha la perspectiva i l’experiència per-
sonal de qui té el poder d’imposar la
norma: hi ha gent que veu inconve-
nients al teletreball, i n’hi ha que veu
els inconvenients de la presència
permanent a l’empresa. I novament
penso que la diversitat és necessària,
i costa molt viure en la diversitat! Ens
La societat ha de reconèixer la feina dels que tenen cura dels demés.
“Tenim sort si tenim feina,
sí. Però això no ens dóna
dret de renunciar al fet que la
igualtat avanci, ni a renunciar
al fet que la feina pugui ser
un àmbit d’equilibri raonable,
com la vida”

18
Voluntariado corporativo:
visiones y experiencias
Emma Bouisset
Q
ué significa el tér-
mino voluntariado
dentro de la RSC,
y cómo lo valoran
y aplican las em-
presas acciones de
voluntariado y cómo las perciben tanto
sus trabajadores como desde las ins-
tituciones y asociaciones fueron los
pilares sobre los que se edificó esta
nueva sesión de benchmarking or-
ganizada por Aedipe Catalunya. Una
sesión que pretendía poner sobre
la mesa, además, temas polémicos
como las implicaciones económicas
y sociales que comporta esta prácti-
ca, analizando, también, sus límites
éticos y morales, detallando aspectos
legales y exponiendo ejemplos de pro-
gramas existentes para aportar una
visual global de la situación actual del
voluntariado corporativo en Cataluña.
La sesión se inició, pues, planteando
una de la cuestiones que más veces
aparecería a lo largo del turno de inter-
venciones: qué significa el concepto de
voluntariado y cuál debe ser la retribu-
ción o falta de retribución del trabajador
voluntario. Dicho de otro modo, el tra-
bajador que participa en un programa
de RSC de una empresa, ¿debe o no
debe cobrar por su acción de volunta-
riado? ¿Quién debe participar? Y, ade-
más, ¿es obligatorio? Al sugerir estas
preguntas se estaba abriendo el cami-
no para exponer un interrogante mayor:
¿qué significa ser voluntario?
Según la presidenta de la Federació
Catalana de Voluntariat Social (FCVS)
y miembro de Arrels, Francina Alsina,
cuando un trabajador forma parte de
una actividad organizada por una em-
presa y cobra por ello, desaparece el
principio de voluntariado. En sus pala-
bras, “ser voluntario significa, primero,
hacer algo voluntariamente. Si una
empresa me lleva consigo a realizar
una actividad porque toca, yo ya no
estoy participando voluntariamente. Y
segunda, ser voluntario es un acto no
retributivo. Se es voluntario a cambio
de nada.” Así, Alsina añadía que des-
de la FCVS les dolía mucho que a una
acción promovida por una empresa de
forma obligatoria y retribuida se la lla-
me voluntariado. Según la presidenta,
“es una acción de responsabilidad so-
cial, no voluntariado.”
Para conocer, entonces, cómo hacer
un buen plan de voluntariado corpo-
rativo dentro de la empresa intervino
Ana Rodríguez Cala, directora de Es-
trategia y Proyectos del Institut Cata-
là d’Oncologia (ICO), quien relató su
experiencia dentro de esta institución.
aedipecat
El pasado 22 de mayo tuvo lugar en la sede de Aedipe Catalunya un acto sobre voluntariado corporativo
enmarcado en el ciclo de sesiones de benchmarking de la comisión de RSC. El objetivo del encuentro, en
esta ocasión, fue compartir experiencias y visiones acerca del voluntariado corporativo, y en él partici-
paron Josep Maria Canyelles, socio-consultor de Vector 5 - Excelencia y Sostenibilidad, Francina Alsina,
presidenta de la Federación Catalana de Voluntariado Social y Ana Rodríguez, directora de estrategia y
proyectos del Institut Català d’Oncologia (ICO), entre otros.

19
RSE+
Rodríguez Cala puso el énfasis en la
importancia de avanzar paso a paso
durante todo este proceso e insistió
en la importancia de cultivar, desde el
departamento de RSC, “el calaje de los
valores que la institución quiere traba-
jar, incorporándolos en la cultura de la
organización.” Por eso, explicó cómo,
en su caso, empezaron creando un có-
digo ético, un código de buenas prácti-
cas y un código de buen gobierno para
el consejo de administración. Y solo
más tarde, cuando esta cultura ya esta-
ba instaurada, iniciaron un proyecto de
voluntariado corporativo.
Porque, como se explicó durante el
acto, otro de los problemas que presen-
ta iniciar un programa de voluntariado
corporativo tiene mucho que ver con
la reticencia y falta de información del
propio trabajador, y con las confusio-
nes que, a su vez, genera el término
voluntariado ligado a una política de
empresa que debe ser, sobre todo, con-
secuente. Según los participantes en la
jornada de benchmarking, un problema
que suele aparecer cuando se habla
de voluntariado corporativo es que se
mezcla lo que hace la empresa con lo
que hacen las personas. Para intentar
terminar con esta confusión, se anali-
zó cuál debe ser el proceso natural de
acercamiento al concepto de RSC y
voluntariado corporativo de una compa-
ñía. Así, los pasos a seguir, serían: pri-
mero, la empresa tiene que ganar a los
demás para aposentarse y consolidar-
se en el mercado; segundo, la empresa
tiene que ganarse a sí misma, intentar
que su cultura sea más respetuosa, que
se hagan las cosas de una manera más
sistémica y practicar lo que se denomi-
nó en las jornadas una cultura de la
mejora continua; solo cuando todo eso
está mínimamente implantado podrá la
compañía, como parte de la sociedad,
manifestarse como co-responsable de
la misma y debe preguntarse: ¿pode-
mos hacer algo? Es en este punto, y
no antes, cuando el voluntariado corpo-
rativo entraría en la cultura de RSC de
forma natural. Los participantes al foro
concluían, pues, que el voluntariado
La sede de Aedipe Catalunya enmarcó el intercambio de impresiones del foro.
corporativo se destapa como la conse-
cuencia, no el origen, de una política de
RSC.
“Debe ser así”, afirmaba Francina Al-
sina. “El problema surge cuando las
empresas no quieren seguir este or-
den natural y empiezan la casa por el
tejado, porque es entonces cuando los
trabajadores no entienden que tengan
que hacer voluntariado corporativo. Si,
en cambio, el trabajador se siente parte
de la empresa y comparte y entiende
los valores que ésta defiende, él mismo
defenderá el voluntariado corporativo
porque lo sentirá como algo propio. Y
entonces, participará. Porque se senti-
rá, ahora sí, parte de la empresa.”
Voluntariado corporativo vs el Día de
la Solidaridad
Se abrió, a continuación, un nuevo foco
de polémica en la sesión: el modelo del
El próximo diciembre está
previsto que se presente
en el Parlament el borrador
de la nueva Ley del Volunta-
riado de Cataluña
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N
O
E
L
G

20
RSE+
Día de la Solidaridad, ¿puede conside-
rarse voluntariado corporativo? Hubo
voces discrepantes, si bien la mayoría
dio a entender que la consecuencia na-
tural de una política de RSC no debería
ser flor de un día, porque, según Josep
Maria Canyelles, socio-consultor de
Vector 5 - Excelencia y Sostenibilidad,
“aquí en Europa, cuando hablamos
de voluntariado intentamos lograr una
implicación del día a día. En otros paí-
ses, como en los de Latinoamérica, por
ejemplo, sí siguen un modelo del Día
de la Solidaridad.”
Ana Rodríguez Cala lo confirmaba: “en
las instituciones, la RSC se ha puesto
de moda, pero en muchas hay mucho
humo. Cuando preparas un plan de
RSC o RSE anual en una empresa, tie-
nes que hablar del tema financiero y del
resultado de cuentas, así como de las
acciones medioambientales que vas
a emprender. Y todo el personal de la
empresa debe estar involucrado: profe-
sionales, directivos y no directivos. Hay
que crear la cultura de que cualquier
acción siempre va bajo el paraguas
de la RSC, no como algo teórico, sino
con acciones concretas, porque de
otro modo los profesionales perciben la
RSC como un capricho de las organi-
zaciones. Hay que crear la cultura para
que los profesionales se lo crean y se
impliquen. ¿Algunas de estas inicia-
tivas saldrán en la prensa con el logo
de la institución? Sí; pero, sobre todo,
debe aparecer la persona encargada
del proyecto en las fotos, debe ser la
cara humana visible.” Y añadía Franci-
na: “Es bueno que haya un reconoci-
miento social.”
También se abordaron en esta jornada
las nuevas experiencias de voluntaria-
do corporativo que se practican, por
ejemplo, en Estados Unidos, “donde
algunas organizaciones fomentan un
modelo de voluntariado en el que la
gente paga para ir 15 días a algún sitio
del mundo a desempeñar tareas de vo-
luntariado como una experiencia vital,
como si fueran unas vacaciones”, expli-
có Josep Maria Canyelles.
Francina Alsina expuso, entonces, una
experiencia llamada Punts Cívics. Se
trata de un convenio entre los ayunta-
mientos y las entidades para que todos
los socios de la FCVS reciban des-
cuentos para sus usuarios en función
de las horas de voluntariado que acu-
mulan sus voluntarios.
Modelos, pues, para todos. Y es que
adaptarse a la realidad de cada país
o región es muy importante, porque
“el modelo de algunas multinacionales
que usan el mismo programa de volun-
tariado corporativo en todas sus sedes
no funciona”, explicaba Canyelles. “En
Cataluña, existe una gran tradición y un
tejido asociativo muy potente y profe-
sional, por eso, aquí la filosofía es que
el voluntariado social es una pata del
asociacionismo que no solo existe para
ofrecer un servicio a la sociedad, sino
que también puede y debe funcionar
como herramienta de crítica social”,
añadía el consultor.
Voluntariado y microempresas
Otro tema que surgió durante las inter-
venciones fue exponer si el voluntaria-
do puede llegar a las microempresas.
La pregunta que se formulaban los par-
ticipantes era ¿cómo mantener la ilu-
sión en las compañías más pequeñas?
La respuesta que se dio desde Aedipe
fue que, en breve, la comisión de volun-
tariado corporativo de esta asociación
tiene previsto montar una plataforma
para que las microempresas puedan
participar de las acciones de RSC utili-
zando sus canales mientras no tengan
la capacidad o estrategia para hacerlo
de forma individual.
Finalmente, la charla se cerró trazando
el perfil de voluntario actual, que con la
llegada de la crisis se ha diversificado
y ampliado: amas de casa, estudian-
tes –autóctonos y extranjeros– y des-
empleados se interesan cada vez más
en acciones de voluntariado y respon-
sabilidad social. Además, el aluvión de
jubilaciones anticipadas provocado por
la situación económica actual ha favo-
recido la aparición de un perfil de vo-
luntario nuevo: el de un hombre de 55
a 60 años con muchos conocimientos
que, aunque fuera del mundo laboral,
puede aportar un valor añadido a la
sociedad. “Es un perfil muy valioso”,
explicaba Francina, “y a éste se está
sumando, también, el de mujeres con
edades comprendidas entre los 40 a
60 con muchas dificultades para volver
a encontrar trabajo”, concluyó la presi-
denta de la FCVS.

21
opina
Permítame incomodarle
Javier Ursua Bayona,
socio director de Coaching Vitae
Q
uisiera aprovechar
estas líneas para
sugerir un objeti-
vo en el ámbito del
gran reto que supo-
ne el desarrollo del
coaching, reto que compartimos los
coaches y todos los profesionales im-
plicados en el desarrollo de personas.
Esto no significa que podamos dar por
cumplidos objetivos en los que he-
mos estado trabajando. Seguiremos,
pues, trabajando para dar a conocer el
coaching, pues por sorprendente que
nos parezca a los que nos toca de cer-
ca, aún hay muchísimas personas que
no tienen ni una idea aproximada de
lo que es y entre los que sí la tienen,
ésta es en la mayoría de los casos
muy aproximada.
También seguiremos esforzándonos
por hacer del coaching un medio útil,
eficaz y eficiente de lograr el desa-
rrollo de las personas; una disciplina,
un conjunto de herramientas, como le
queramos llamar, pero siempre orien-
tado a la acción y a los resultados, a
producir una transformación evidente.
En este gran reto que supone el de-
sarrollo del coaching seguiremos tra-
bajando con un objetivo más: generar
y fomentar una cultura del desarro-
llo continuo en la que las personas
siempre estén dispuestas a crecer,
cambiar, recibir feedback, romper pa-
trones, actuar de modo diferente, ser
desafiadas, aprender y desaprender,
y comprometerse con su propio desa-
rrollo.
La apuesta por el coaching
Trataré de ilustrar esta necesidad con
ejemplos, casos reales que encontra-
mos con demasiada facilidad. Afortu-
nadamente para los que vivimos del
coaching hemos avanzado mucho en
los dos primeros objetivos referidos
con anterioridad: muchas organiza-
ciones y sus profesionales del ámbito
del desarrollo de personas no sólo lo
conocen muy bien, sino que además
creen profundamente en su utilidad y
en sus posibilidades. Sin embargo, en-
contramos un nuevo desafío: la volun-
tad de algunas personas para trabajar
por su propio desarrollo. Éstos son al-
gunos ejemplos:
1.- El director del departamento, que,
como la mayoría en estos tiempos,
atraviesa dificultades, decide inver-
tir en el desarrollo de los miembros
de su equipo a través de procesos
de coaching, procesos cuyo objetivo
marcarán los propios participantes,
los coachees. La mayoría lo interpre-
ta como una oportunidad, un premio;
lo aprovecha y logra cambiar algunos
aspectos, lo que supone una mejora
significativa en sus resultados y en su
bienestar. Sin embargo, nos encontra-
mos también con el tipo que trata de
escaquearse o pasar de puntillas por
el proceso, algo que resulta imposible,
ya que podemos fingir escuchar en un
seminario pero no nuestro compromi-
so en un proceso de coaching: antes o
después los resultados hablarán por sí
mismos si falta la voluntad de cambiar
o mejorar del interesado.
2.- En otro caso, el director nos con-
trata para aplicar a su equipo una
herramienta para el desarrollo que,

22
opina
entre otras cosas, facilita el auto-cono-
cimiento. Aplicamos un cuestionario y,
en una sesión individual, entregamos
un informe que interpretamos conjun-
tamente y a partir del cual surgen al-
gunas áreas de mejora, sugerencias
para el desarrollo, etcétera. Uno de
los participantes me transmitió que
prefería no trabajar esos aspectos en
aquel momento. Tiempo atrás había
tenido un proceso de coaching con
uno de mis socios, por iniciativa pro-
pia, que le sirvió para solucionar una
situación y ahora que estaba bien no
quería removerla. Es un caso distinto
al anterior, se trata de una persona con
interés en su desarrollo y experiencia
de primera mano en las posibilidades
del coaching. ¿Qué sucede? En mi
opinión tiene que ver con la incomodi-
dad asociada al desarrollo.
3.- Varios de nuestros clientes -orga-
nizaciones que conocen el coaching,
creen en él, y, de hecho, lo ponen en
práctica habitualmente- utilizan herra-
mientas de feedback 360º para sus
directivos y mandos intermedios. Las
organizaciones acostumbran a ofrecer
a los participantes la posibilidad de tra-
bajar con un coach para implementar
un plan de acción a partir de sus resul-
tados de este proceso, que es volun-
tario, y una buena parte lo aprovecha,
quizá la mayoría, pero sigue habiendo
una parte que no lo hace, ¿por qué?
En el ámbito del desarrollo de perso-
nas solemos decir que se encuentra
fuera de su zona de confort, es decir,
que le hace sentir incómodo. Ya lo de-
cía Einstein: “si pretendes resultados
distintos, no hagas siempre lo mismo.”
Nuestro desarrollo pasa por cambiar,
por hacer algo nuevo o diferente, y eso
a menudo nos hace sentir incómodos.
Además, para que podamos actuar
de modo diferente, en coaching en-
tendemos que a menudo es necesa-
rio sentirse de forma diferente, lo que
nos lleva a poner atención sobre las
emociones, y eso por sí solo ya suele
ser incómodo para muchas personas.
Por si fuese poco, para sentir de for-
ma diferente será necesario pensar de
forma diferente y, en última instancia,
observar la realidad de forma diferente.
Para lograr esto el coach podría desa-
fiar nuestra cultura, valores, creencias,
intereses, necesidades, suposiciones,
etcétera; lo que, efectivamente, puede
resultar incómodo.
Es cierto que algunas importantes
competencias del coach consisten en
acompañar, empoderar o sostener a
su cliente, y eso no le libra totalmente
de sufrir cierta incomodidad. De hecho
incomodar también forma parte, por
definición, del trabajo del coach y lo
hace de formas diversas, por ejemplo,
situándonos como responsables de lo
que nos ocurre: “¿de qué manera con-
tribuyes a que esto sea así?” o invitán-
donos a actuar: “¿qué vas a hacer con
esto?”. En ocasiones, lo incómodo son
los silencios, esos que nos dicen que
no nos compra la historia, o que nos
desafían a ir más allá.
A veces el coach nos ofrece feedback,
o nos invita a pedirlo a nuestro alrede-
dor, lo que nos ayuda a mirarnos en el
espejo, y no siempre nos gusta lo que
vemos. Eso también incomoda, claro.
A través de éstas y otras herramien-
tas, algo seguro es que en un proceso
de coaching tomaremos conciencia de
algunas cuestiones que antes nos pa-
saban inadvertidas, y definitivamente
esto resulta incómodo. Tal como se-
ñalaba el escritor Pío Baroja, existe
una relación entre la ignorancia y la
felicidad. No fue el único en relacionar
estos términos: “la felicidad está en la
ignorancia”, según el filósofo Giacomo
Leopardi.
¿Para qué?
A los coaches nos gusta formular esta
pregunta. Apliquémosla a los casos
antes descritos: en lugar de preguntar-
nos por qué esas personas no quieren
un proceso de coaching, preguntémo-
nos para qué no lo quieren. Eluden su
desarrollo en general y/o el coaching
en particular para evitar la incomodi-
dad que supone sentirse responsables
de lo que les pasa, la necesidad de
cambiar, de actuar de modo diferente,
de prestar atención a sus emociones,
El coach nos ofrece
feedback, o nos invita a
pedirlo a nuestro alrede-
dor, lo que nos ayuda a
mirarnos en el espejo...
y no siempre nos gusta lo
que vemos.
de desafiar su forma de pensar, mirar-
se al espejo y tomar conciencia de de-
terminadas cuestiones.
Efectivamente sucede que en ocasio-
nes la conciencia incomoda y, sin em-
bargo, la conciencia da poder. “Puedo
controlar aquello de lo que soy cons-
ciente, aquello de lo que no soy cons-
ciente me controla a mí. La conciencia
me da poder”, en palabras del coach
John Whitmore.
No olvidemos lo más importante: final-
mente, todas estas circunstancias que
al principio resultan incómodas poco
a poco dejan de serlo; las aceptamos,
las trabajamos y empezamos a sentir-
nos cómodos con ellas. Cuando esto
sucede hemos ampliado nuestra zona
de confort -hemos crecido, nos hemos
desarrollado- aunque, claro, primero
hemos tenido que decidir dar el paso
y salir de ella.
Para tener esto presente y recordar
que todo esto merece la pena, en mi
opinión, es necesario desarrollar la
cultura del desarrollo continuo. Una
cultura en la que se vea el desarro-
llo no como un destino sino como un
camino con espacio para la humildad
y la vulnerabilidad necesarias para
querer seguir mejorando siempre, que
permita a medio o largo plazo acos-
tumbrarse y aprender algo paradójico:
aprender a sentirme cómodo/a con mi
incomodidad.
Así, en nombre también de mis cole-
gas de profesión: ¡permítame incomo-
darle!

24
opina
Laura Rosillo
Invirtiendo en talento maduro
Un hombre para su moto frente a un
edificio de oficinas en el que trabaja con
antiguos colegas de la que fue su prime-
ra empresa. Se desabrocha el casco y
revela una avanzada calvicie sobre una
corona de pelo blanco.
Una mujer con zapatos ortopédicos y
tonificadores, ha venido caminando des-
de su casa para cumplir con su progra-
mada hora de ejercicio diaria y se abre
paso hacia los ascensores a buen ritmo,
mientras sus compañeros de ascensor
consultan, a través de sus gafas bifoca-
Goldenworkers:
la fuerza laboral de mañana
Los individuos serán productivos por un período de tiempo cada vez más largo.
les, sus smartphones con el tipo de letra
“más grande” para facilitar su lectura.
No, esto no es un anuncio de medicina
antiaging: ésta es la fuerza laboral del
mañana.
Y me encanta el optimismo de Sonia
Arrinson, que afirma que entonces,
además, seremos más ricos porque vi-
viremos más tiempo, y que lo haremos
más saludables que nunca. Los baby
boomers gozamos de una buena salud
en general, por lo menos física (la mental
es otro cantar) y además disfrutaremos
de ella por más tiempo que nuestros
antecesores, lo que supone que cada
individuo será productivo por un período
de tiempo cada vez más largo. Nuestros
ingresos reales se verán incrementados,
pues, por una mayor longevidad.
Los economistas Kevin Murphy y Topel
Robert, de la Universidad de Chicago,
han calculado que, para los estadouni-
denses, los incrementos en la esperanza
de vida suponen un crecimiento de los
ingresos promedio per cápita del dos por
ciento anual. Han averiguado también
que, entre 1970 y 2000, el aumento de la
esperanza de vida ha aportado cerca de
3.200 millones de dólares anuales a las
arcas de Estados Unidos.
Las empresas tendrán que ser, pues,
creativas respecto a cómo gestionar
un lugar de trabajo con un personal
cuya edad media rondará los 50 años,
tal como predice el análisis de la evolu-
ción de la pirámide de edad en España.
Tendrán que variar el diseño y la ergo-
nomía de los puestos de trabajo, la jor-
nada laboral, la distribución de tareas,
los planes de formación y desarrollo, la
planificación de la carrera profesional,
los sistemas de compensación, la con-
cepción de los planes de pensiones, la
visión de la conciliación y la igualdad,
etcétera.
Escasez de trabajo y de trabajadores
Se han despertado algunas alarmas al
constatar que la generación del baby
boom (1945-1965) está ya en puertas
de la jubilación y que eso puede suponer
una escasez de mano de obra inminen-
te. Por otro lado, y dada la recesión ac-
tual, también son muchas las voces que
afirman que lo que será escaso en los
próximos años será el trabajo.
En este sentido, es cierto que las gene-
raciones posteriores a las de la explo-
sión de natalidad no son tan numerosas
y que en España rozamos el crecimiento
cero, cuando no nos ponemos en nega-
tivo.Y es cierto también que la fuerza la-

25
opina
boral mayor de 55 años está aumentan-
do al mismo tiempo que disminuye la de
los menores de 25.Todas las encuestas
realizadas apuntan a que los golden wor-
kers desean (o necesitan) permanecer
en activo hasta más allá de los 70 años
y eso tiene que ver con el incremento de
la esperanza de vida y los avances en la
medicina, pero también con el temor a
no poder cobrar la pensión por la que se
ha cotizado tantísimo tiempo, y a perder
tanto los beneficios sociales de los que
se goza en la empresa como capacidad
adquisitiva y nivel de vida.
En Estados Unidos se ha detectado que
la jubilación de gran número de baby
boomers producirá escasez de trabaja-
dores cualificados en campos como la
enfermería, la enseñanza o la informáti-
ca.La Oficina de Estadísticas delTrabajo
de Estados Unidos cita estas ocupacio-
nes como las que se verán seriamente
afectadas: secretarias, conductores de
camiones pesados y transportistas en
general, maestros de primaria, profe-
sores de secundaria y universitarios,
limpiadores y conserjes, contables y
auditores, enfermeros, agricultores... A
la escasez interna de trabajadores jó-
venes hay que sumar el descenso de
la inmigración (y no parece que vaya a
producirse un cambio en las políticas de
inmigración de nuestro país, fuertemen-
te restrictivas), la fuga de talento que se
está produciendo (2.500 menores de 30
años salen de España cada mes, de los
que muchos no retornarán) y la deslo-
calización de la industria, o sea, la sub-
contratación de puestos de trabajo en
el extranjero, una tendencia que resulta
mucho más barata y menos conflictiva
para las empresas.
Preparando el presente:
la revolución madurescente
Ante este panorama, muchos de mis
compañeros de generación deciden re-
plantearse su carrera laboral e invertir
en su empleabilidad, dado que seremos
responsables de la producción de bienes
y servicios en un futuro muy cercano. Se
reinventan, se independizan, conectan y
forman redes, aprenden y desaprenden
cada día, invierten en salud y en bienes-
tar, retoman contactos y amistades perdi-
dos por el camino;en definitiva, se arman
de valor para enfrentarse al momento
más creativo y fecundo de sus carreras
profesionales en su madurez personal.
Los responsables de recursos humanos
y directores de empresa deben centrar-
se en este sentido en políticas y procedi-
mientos para la retención de empleados,
a través de propuestas como el trabajo
flexible, el incremento de la oferta forma-
tiva y de las oportunidades de desarrollo
profesional, mejores planes de benefi-
cios… Será fundamental invertir en la
reinvención de los perfiles y puestos de
trabajo reeducando a las plantillas ma-
duras para aumentar sus habilidades en
las nuevas competencias que tienen que
ver con la gestión de la información y el
conocimiento.
Los empleadores tendrán que conside-
rar la creación de programas específicos
para los trabajadores de más edad con
el fin de retener a estos individuos ex-
perimentados y cualificados; es decir, la
jubilación gradual, los horarios de traba-
jo alternativos, y el trabajo compartido, a
tiempo parcial o de consultoría. Las em-
presas harán bien en concentrarse más
intensamente en aumentar la productivi-
dad, mediante el desarrollo y la inversión
en las tecnologías adecuadas, y en sus
propios empleados, a fin de mantenerlos
aún más productivos en el futuro.
Debe darse una colaboración más estre-
cha entre el sistema educativo y las em-
presas para ayudar a asegurar un mayor
número de personas capacitadas para
las industrias del futuro y para desarrollar
cualificaciones para ocupaciones mucho
más tecnificadas y con mayores exigen-
cias en cuanto a la inteligencia emocio-
nal y las competencias relacionales.
Sólo el tiempo dirá el impacto que ten-
drá la progresiva jubilación de los baby
boomers en nuestro país y en su eco-
nomía. Será fundamental nuestra capa-
cidad de cambio y de adaptación a la
nueva realidad tecnológica, industrial y
social.
¿Por qué en los próximos años las
empresas españolas deberán centrarse
en los trabajadores de edad?
• Escasa contratación: apenas ingre-
san jóvenes en el mercado laboral.
• Descenso de la natalidad: creciente
número de mayores de 50 años que de
menores de 25.
• Fuerza laboral envejeciendo: el por-
Hay que exigir a los trabajadores más mayores su alfabetización tecnológica.
“Permanecer activos más
allá de los 70 años tiene que
ver con el incremento de la
esperanza de vida pero tam-
bién con el miedo a no poder
cobrar la pensión cotizada

26
opina
centaje de trabajadores mayores de 45
años superará pronto el 40%.
• La base de clientes envejece también
junto con la fuerza de trabajo: los traba-
jadores mayores son necesarios para
rediseñar productos y servicios para
este segmento de mercado.
• Envejecimiento activo: nuestras vidas
son más largas y saludables. Disminu-
ye la tendencia a la jubilación anticipa-
da y veremos la reincorporación al tra-
bajo de forma parcial de trabajadores
jubilados, tanto por sus buenas condi-
ciones de salud como por necesidad
económica.
Se producen cambios en la relación em-
pleador/empleado, sobre todo en lo que
tiene que ver con la planificación de la
carrera profesional, considerando tres
nuevos tramos de edad que no apare-
cían en ningún plan de carrera elabora-
do por los departamentos de recursos
humanos hasta ahora:
• de 45 a 55,
• de 55 a 65
• y más allá de los 65 años
Habrá que tener en cuenta funciones de
mentoring, reducción de jornada, forma-
ción interna, gestión del conocimiento
interno, etcétera, de forma que su rol
principal sea progresivamente el de
transmisor de conocimiento tácito y de la
cultura y valores de la organización. Las
organizaciones que quieran aprovechar
al máximo el potencial de los aging wor-
kers deberán ser flexibles en sus hora-
rios y sus exigencias de presencialidad,
proponiendo horarios flexibles, a tiempo
parcial, por temporada, teletrabajo, jubi-
lación gradual, contratos de consultoría,
interim manager... Asimismo, deberán
promover y apoyar el aprendizaje conti-
nuo, generando el deseo natural de tener
constantes desafíos, utilizando la rota-
ción de puestos de trabajo para cruzar
capacitaciones y fortalecer las habilida-
des de todos los trabajadores y enrique-
ciendo sus puestos de trabajo.
En este sentido, hay que exigir también
a los trabajadores más mayores su alfa-
betización tecnológica, no permitiendo
que algunos trabajadores no participen
del uso de las nuevas herramientas que
aporta Internet y de las conversaciones
en las redes sociales internas y externas.
Las organizaciones que quieran sacar el
máximo beneficio del potencial producti-
vo de sus trabajadores mayores, que se-
rán en breve el 40% de las plantillas, de-
berían reconocer las contribuciones a la
organización de los empleados de edad;
dejar que sean ellos mismos los respon-
sables de proponer, iniciar y dirigir su
cambio de funciones y rol; convertir a to-
dos los empleados de la organización en
maestros, a través de los nuevos cana-
les de comunicación que propone la In-
ternet social, facilitando así el aprendiza-
je continuo y permanente; crear puestos
y perfiles de tutoría, mentoring y enlace
entre departamentos de la organización
para los empleados maduros, que la co-
nocen muy a fondo; y replantearse los
planes de igualdad, revisando lo referen-
te a la discriminación por edad explícita
en muchas empresas que no incorporan
jamás a mayores de 45 años, así como
los planes de conciliación, incorporando
lo que se refiere al cuidado de familiares
dependientes, más frecuente entre los
trabajadores de edad que el cuidado de
hijos menores, y al abordaje de las enfer-
medades crónicas, más frecuentes tam-
bién en estas franjas de edad. En defini-
tiva, deberían empezar a asumir que los
aging workers serán uno de los recursos
más valiosos de la organización, así que
ya es hora de planificar la larga carrera
profesional que les queda por delante en
nuestra organización.
EVOLUCIÓN ESTIMADA DE LA PIRÁMIDE POBLACIONAL ESPAÑOLA ENTRE 1995 Y 2050

27
OPINA
La gestión del tiempo.
Combinar creatividad
y tecnología
Juan Ignacio Barenys,
director de Odati - Barcelona
ay tareas que deben hacerse
en momentos que coincidan
con los horarios ajenos como,
por ejemplo, ir a comprar al
supermercado cuando está
abierto o probar un programa
informático en la franja de dis-
ponibilidad del servidor que
nos han asignado. Otras tareas, sin
embargo, pueden ejecutarse a nuestro
libre albedrío, según nuestros criterios,
de acuerdo con las responsabilidades
que nos afectan y, por supuesto, ma-
niobrando ante los cambios de prio-
OPINA
En toda planificación del tiempo, tanto personal como profesional, inciden factores que no dependen de
nuestra voluntad sino de la responsabilidad o disciplina que nos viene impuesta desde fuera.
ejecución inmediata. Es una interpre-
tación limitativa del fenómeno creativo,
lo aceptamos, pero nos interesa aquí
examinar la creatividad solamente des-
de el punto de vista de su influencia en
la gestión del tiempo y el control del
estrés.
Decía el escritor colombiano Gabriel
García Márquez a un periodista: “yo
creo mucho en la inspiración; por eso,
cada mañana me levanto a las siete y
me siento en mi mesa de trabajo por si
me llega, que no me pille despreveni-
do”. Para aquellos que tienen una per-
sonalidad imaginativa y son proclives
a actuar con altas dosis de improvisa-
ción, combinar la disciplina con la crea-
tividad puede desembocar en un nota-
ble conflicto. En algunas actividades
profesionales, además, la convivencia
de ambos tipos de conducta es insos-
layable y hasta necesaria. En gene-
ral, se puede afirmar que cuanta más
creatividad requieran las tareas de una
actividad, mayor será la dificultad para
someterlas a la estricta planificación
de los tiempos que inicialmente les han
sido asignados.
¿Cuál es el conflicto? Muy obvio. Si la
disciplina ahoga la creatividad, la cali-
dad esperada del trabajo realizado se
resentirá negativamente y se generará
una desmotivación por parte de la per-
sona que no habrá podido dar salida
a la “chispa” que deseaba, ya sea en
forma de idea o de modalidad de eje-
cución. Se pensará algo así como “si
no lo hago ahora o no lo hago así, lo
olvidaré o me abandonará la inspira-
ción”. La persona creativa, por ejemplo
el escritor, piensa que o aprovecha el
ridades o urgencias que aparezcan.
Dependiendo del tratamiento conjunto
que sepamos dar a esos dos tipos de
actividad, el grado de cumplimiento
de los planes previstos será mejor y,
en consecuencia directa, aumentarán
nuestra eficacia en la gestión del tiem-
po y el nivel de satisfacción íntima que
ello nos produce.
A esos factores se suma la creatividad,
entendida aquí exclusivamente como
factor desencadenante de la improvi-
sación, fruto de factores endógenos a
la persona que le impulsan, en muchas
ocasiones, a hacer cosas que no están
previstas pero que nacen en nuestro
interior como tareas ineludibles y de
H
En la creatividad reside el origen de la improvisación.

28
OPINA
La tensión entre creatividad
y disciplina genera un estrés
que, a niveles moderados,
puede resultar positivo
OPINA
momento o lo perderá para siempre.
Pero eso no es exclusivo de los artis-
tas; también le sucede al programador
informático, proclive a probar solucio-
nes ingeniosas que permitirán mejores
prestaciones, y al ama de casa que
ensaya un nuevo guiso o aprovecha
para entrar en una tienda porque pa-
saba por ahí, rompiendo su agenda de
tareas. Pero, por otra parte, en caso de
renuncia a la apetencia, a la imagina-
ción, a la creatividad aplicada sobre la
disciplina, la sensación de pérdida de-
finitiva aparecerá y hay que reconocer
que, a veces, la castración de la imagi-
nación o de la respuesta rápida e im-
provisada a nuevos inputs aparecidos
inopinadamente ocasiona un desperdi-
cio innecesario de potencial personal y
de resultados.
Si la faceta creativa da rienda suelta a
la improvisación, concediéndole priori-
dad permanente, el gran peligro es el
de llegar a la absoluta ineficacia, que
también es desencadenante de frus-
tración con todas sus consecuencias:
“no he parado en todo el día, he he-
cho un montón de cosas, la mayoría
de las cuales no estaban previstas, y,
sin embargo, no he podido hacer tal y
cual otrascosas que tengo pendientes
desde hace un montón de tiempo. Soy
un desastre en la gestión de mi tiempo
y me siento mal por ello”.Y no se pue-
de cargar con la culpa a nadie. En este
caso, tan frecuente, no hay jefes desor-
ganizados o despóticos que hayan in-
terferido en la gestión del tiempo, ni co-
legas de conducta abusiva ni hechos
externos que objetivamente interfieran
en nuestra planificación. Sólo nosotros
mismos hemos ido interrumpiéndonos
y nos hemos puesto a las puertas de la
sensación de continua descontrol, de
urgencia y, quizás, de fracaso.
Esa situación conflictiva afecta primor-
dialmente a aquellas actividades profe-
sionales en las que la creatividad es un
ingrediente indispensable. Pongamos
como ejemplo los creativos publicita-
rios, personas que frente a la deman-
da de una campaña de anuncios en los
medios han de plantearse el objetivo
de lograr la venta de un producto, se
tienen que ceñir a una disciplina de pla-
zos y presupuestos económicos, pero
que al mismo tiempo disponen en su-
propio interior de un enorme potencial
de ideas. No es fácil el empeño. Sin las
ideas, que se irán presentando y ma-
terializando de forma muy arbitraria, la
calidad del resultado obtenido merma-
rá, sin duda, al menos en la aprecia-
ción del propio sujeto. Pero el objetivo
y los condicionantes que le rodean, si
no se cumplen, acabarán por ahogar
el proyecto. El conflicto está servido y,
de hecho,estos profesionales trabajan
con mucha frecuencia en estado casi
permanente de tensión porque la idea
se puede presentar en cualquier mo-
mento. En la mesa de trabajo, como
decía García Márquez, o en casa a las
doce de la noche mientras hablamos
con nuestra pareja.
Esa tensión, sin embargo, se puede
incluso considerar positiva. Genera es-
trés, seguro, pero no olvidemos que el
estrés es una reacción natural del or-
ganismo frente a fenómenos externos.
Al igual que el miedo o el dolor a veces
es necesario para provocar reaccio-
nes positivas: salir corriendoante una
amenaza, extremar la concentración
ante una tarea dificultosa, etcétera.
Hay ciertas ocasiones en las que una
cierta dosis de estrés puede ser una
ayuda siempre que se controle dentro
de límites aceptables para la persona
que lo experimenta y se transforme en
reactivo para acciones positivas. Por
otra parte, el estrés no siempre se rela-
ciona con el tipo de actividad sino que
puede deberse al momento o la viven-
cia. Por ejemplo, los componentes de
una compañía teatral trabajan estresa-
dos en los días previos a un estreno,
los programadores informáticos duran-
te las siempre complicadas puestas en
marcha, los médicos durante una deli-
cada operación quirúrgica. Ese estrés
ayuda a potenciar la atención y estimu-
la la motivación.
Más allá de esos límites, el estrés, in-
cluso en actividades muy creativas, es
pernicioso y produce efectos negativos
como si las personas que lo sufren fue-
ran motores pasados de revoluciones.
Esos efectos, como sabemos, no sólo
son psíquicos. Pueden causar pertur-
baciones del sueño, pérdida de apetito
y otros trastornos físicos. La cultura de
logro de objetivos reinante en las or-
ganizaciones empresariales fomenta
malévolamente esas conductas, requi-
riendo constantemente a las personas
cada vez más y más, descuidando los
medios materiales y las capacidades
personales. En la vida privada, el fre-
nesí de actitudes consumistas, la ne-
cesidad ficticia de hacer cosas nove-
Si la disciplina ahoga la creatividad, la calidad del trabajo se resentirá negativamente.

29
OPINA
dosas, el desaforado bullicio urbano o
el seguimiento de las modas provocan
efectos similares. Desorganización de
los planes naturales o previstos, mala
gestión del tiempo, frustración y estrés.
El peor seminario que he impartido en
mi vida profesional fue contratado por
una agencia de publicidad para todo su
personal del área creativa. La defini-
ción previa de objetivos del seminario,
que siempre se hace antes de contra-
tar, fue turbia. No me resultó claro qué
pretendía la dirección de la empresa.
Una vez comenzado el seminario, a la
segunda sesión ya era evidente que
su auténtico objetivo era inocular es-
trés para que los jóvenes publicitarios
trabajaran al máximo tensionados, en
estado permanente de alerta. Supe
después que esa exageración perver-
sa era la causa de que en esa empresa
la rotación de los empleados fuera altí-
sima, es decir, a la larga ni siquiera se
obtenía un rendimiento económico de
esa conducta anormal.
¿Y la creatividad de los otros? Una
vez más nos encontramos con que
en nuestra planificación del tiempo
no sólo influimos nosotros sino tam-
bién –y mucho– los que nos rodean.
En nuestros días, aparte de factores
interpersonales derivados del entorno
inmediato, son muy importantes los
factores sociales, tendencias o hábitos
de conducta que nos vienen impuestos
por razón de nuestra inserción en co-
lectivos que tienen determinadas ne-
cesidades o apetencias y que exigen
que nos acomodemos a ellas olvidan-
do nuestra voluntad. El ejemplo más
recalcitrante, por desgracia, es el de
los jubilados. Personas que han estado
esperando con ansia el momento en el
que podrían disponer del tiempo a su
antojo, generalmente para emprender
actividades que durante su vida laboral
habían sentido descuidadas. Y llegado
el momento no es así. Los hemos visto
de dos tipos. Los sometidos a tenden-
cias ambientales: cuidando nietos a
todas horas, por ejemplo. O bien, los
que se enfrascan en una vorágine de
actividades que resulta agotadora sólo
con oírla: visitas a museos, gimnasios,
viajes de la tercera edad, conferen-
cias, cuidado del jardín, bricolaje…
Si se examinan con lupa los factores
que determinan la administración de
esos tiempos encontraremos muchas
conexiones, melifluas y sutiles, que
tienen su origen en la creatividad de
otros, que no hemos sabido identificar,
a la que no hemos podido sustraernos
y que, a la larga, significa el someti-
miento a intereses y disciplinas ajenas.
Volviendo a García Márquez, cuenta
alguno de sus biógrafos que entrega-
ba los originales de sus novelas a la
editorial omitiendo todos los signos de
puntuación y sin el supuesto respeto a
las reglas ortográficas: ni una coma ni
un punto y pocos acentos. Choca esa
conducta con la de uno que se levan-
taba disciplinadamente a las siete para
recibir a la inspiración con los brazos
abiertos. Es un ejemplo de combina-
ción adecuada entre la creatividad (la
inspiración) y la tecnología (las reglas).
Así pues, la frase de García Márquez
–si es que así la enunció– sería un ex-
celente consejo para introducir positi-
vamente la creatividad, con sus enor-
mes beneficios, en la disciplina que
suele recomendarse para atajarlos
problemas de gestión del tiempo y sus
consecuencias de aparición de estrés.
En el otro extremo se encontraba otro
grandísimo escritor, el siciliano Leo-
nardo Sciascia, a quien los editores
o jefes de redacción de los periódicos
reprochaban que se excedía en la lon-
gitud de sus textos y probablemente se
retrasaba en las entregas previstas. Se
debía, por supuesto, a que su desbor-
dante imaginación le servía en bandeja
tentaciones que no podía evitar. “Lo
siento, –respondía– no me ha dado
tiempo de hacerlo más corto.”
En nuestra planificación del tiempo influye también en gran medida la creatividad de los demás.
“Lo siento –decía el escritor
Leonardo Sciascia–, no me ha
dado tiempo de hacerlo más
corto.”

30
mou-te
Voluntariat corporatiu: visions i experiències
La comissió d’RSE d’Aedipe Catalunya va organitzar
aquesta jornada a la seu de l’entitat i les seves prin-
cipals ponències van anar a càrrec de Josep Maria
Canyelles, soci consultor de Vector 5 Excel·lència i
Sostenibilitat, Francina Alsina, presidenta de la Fede-
ració Catalana de Voluntariat Social, i Ana Rodriguez
Cala, directora d’estratègia i projectes de l’ICO.
MAIG
Activitats realitzades per Aedipe Catalunya
“Està alineat el talent de la seva organització
amb el pla estratègic de la seva empresa?”
A l’Auditori Fundació La Caixa/Casa Macaya, Ae-
dipe Catalunya i Manpower van celebrar amb gran
èxit d’assistència aquesta jornada, que s’emmarca
dins el seu acord de col·laboració per al desenvo-
lupament d’activitats dirigides a l’àmbit dels RRHH.
La jornada va estar presidida per Ricard Alfaro, pre-
sident d’Aedipe Catalunya, i Santiago Pobla, director
de Futurskill, companyia de formació i desenvolupa-
ment del talent del grup Manpower. En aquest sentit,
la ponència principal de l’acte va anar a càrrec de
Juan Carlos Cubeiro, expert en la materia i autor del
llibre Del capitalismo al ‘talentismo’, que reflexiona
sobre aquesta nova era en la que el talent és més
escàs que el capital.
Tot seguit va tenir lloc una taula rodona en la qual
els representants de diferents empreses van expo-
sar les mesures que han desenvolupat per tal de
fomentar la formació i el desenvolupament del ta-
lent; concretament, en van formar part Pere Ribes,
director de recursos humans de Catalana Occident,
Marcial Navarro, el seu homòleg de Damm, i Clotilde
Tesón, directora corporativa de recursos humans de
Codorniu.
Com ens estem preparant per a la nova era?
A l’antiga fàbrica d’Estrella Damm, espai cedit pel
grup, amb el patrocini de People Excellence, es va
celebrar una aquesta interessant jornada:
- Apertura i presentació.
Mateo Borras, vicepresident d’ Aedipe Catalunya i di-
rector de recursos humans de Grifols.
- “Indicadors que ens deriven cap a la millora futura.”
Marc Correa, doctor en finances i director executiu del
màster en Persones i Organització d’Esade.
- “Benchmark sobre els diferents camins que estan
utilitzant les organitzacions per al nou paradigma.”
Francesc Xavier Galván, responsable de l’oficina Pe-
ople Excellence Barcelona.
- “La innovació dins els recursos humans en la nova
era.”
Marcial Navarro, director corporatiu de recursos hu-
mans i serveis de Damm.
- “El valor dels business partners interns. Claus per
afrontar la nova era des de recursos humans.”
Ainhoa Fornós, cap de recursos humans de Damm.

¿QUÉ ES?
Nuuukiesunaplataformaespecializadaenlabúsqueda
de financiación colectiva para que los emprendedores
sin recursos puedan llevar a cabo sus iniciativas
empresariales. Es una herramienta de emprendeduría
social en la que tienen cabida todo tipo de proyectos,
tanto si se trata de startups, comercios físicas o incluso
proyectos de investigación.
Se basa en un sistema de micro-aportaciones que
permite que cualquier persona pueda convertirse en
inversora, pudiendo participar en la financiación de
un proyecto y obteniendo como contraprestación un
porcentaje sobre los beneficios de la futura sociedad.

32
mou-te
Observatori dels Recursos Humans a Catalunya
En aquesta nova edició vàrem poder compartir l’opinió del
moment actual en les relacions laborals amb la veu auto-
ritzada de Ramon Bonastre, director general de relacions
laborals del departament d’Empresa i Ocupació.
Xarxes socials. El poder de la conectivitat
La jornada es va desenvolupar amb la següent
agenda:
- “El poder de la connectivitat i la seguretat a les
xarxes socials.”
Mireia Sabaté, associada del departament laboral
de Baker&McKenzie.
Vicente Garnero, soci director de Dosierh.
- “DKV Seguros, diàleg amb els grups d’interès a
través de les xarxes socials.”
Eva García Soriano, coordinadora de xarxes soci-
als, departament de comunicació i responsabilitat
empresarial.
JULIOL
plans de compensació total flexible. la inajorna-
ble necessitat de millorar l’eficiència retributiva
Jornada celebrada a l’Auditori del Banc de Sabadell
amb la següent agenda:
- Apertura
Esteban Ciria, vicepresident d’Aedipe Catalunya i di-
rector de recursos humans de Condis.
- “La inajornable necessitat de millorar l’eficiència re-
tributiva: comunicació i gestió integral de la compen-
sació total.”
Carlos Delgado, president i director executiu de Com-
pensa Capital Humano.
Fuensanta López, directora de consultoria de Com-
pensa Capital Humano.
- “Enquestes de valoració de sistemes de compen-
sació.”
JUNY
Josep Ginesta, director de l’àrea laboral i de capital humà
de Ribe&Salat.
- Cas pràctic: Abertis.
Núria Argemí, compensació i beneficis, direcció corporativa
de persones d’Abertis.
- Cas pràctic: Desigual.
Maria Torralba, recursos humans, nòmines, compensació
i beneficis.
Nous associats
Jorge Fleginsky Fleginsky
Mónica Chalé Navarro
Lourdes Suárez Bernal
Mónica Blanco García
Juan Ruiz Silvente
Natalia Moragas Paús
Jaume Molist Gasso
Montserrat Cruz de Pablo
Marc Dominguez Gironès
Laura Rosillo Cascante
Joaquim Ruiz Bosch
David Egea Murias
Mari Luz Barcina Ledo
Emilio Hervás Morón
Joan Monforte Serra
Marta Busquets Deulofeu
María Teresa Gay Solé
Antoni Sabaté Saavedra
Sergi Riau Urbano
Mª Cleofé Ramos Montero
Lluís Bernabé Comino
Fco. Javier Marti Zorrilla
Cristina Díez Parada
Oscar Moreno Peleteiro
Núria Andreu Batallé
Gloria Carrasco Quirós
Alfredo Castaño Fernández
Germán Pérez Pérez
Ruth Pina Pina
Raquel García Cano

Revista Aedipe Catalunya núm. 32 20/09/2013

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