O documento discute o conceito de Seis Sigma em vários aspectos: (1) Como iniciou na Motorola em 1987 como uma meta de qualidade para alcançar quase zero defeitos; (2) Como a Motorola definiu Seis Sigma como um nível de capacidade exigido para aproximar-se do padrão de zero defeito; (3) Como a Motorola desafiou seus funcionários a implementarem Seis Sigma em funções administrativas visando oferecer satisfação total ao cliente.

1. Entel'ldendo o Seis Sigma 148 SEIS SIGMA: COMPREENDENDO o CONCElTO,AS lMPLICACOES E os m,SiJ<'[(Js
a
o Seis Sigma São Muitas Coisas
Seis Sigma - oBenchmark. O Seis Sigma é usada como um
parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, opera-
Como já foi dito anteriormente, o Seis Sigma significa muitas
coisas e é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo
para iniciantes. Eis algumas definições que podem ajudá-Ia a enten-
der o assunto:
n - [
11 _'j
I,(Xi - X)~
i= I
s
Sigma é uma medida da quantidade de variabilidade que existe
quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre exis-
tem muitas características importantes ou críticas para a qualidade.
Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas destas
características ..Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita
variabilidade no prôduto. Se o valor do sigma é baixo, então o prõ(fu-
to ~ pouca vaiIaQil~fte. .E;d?QLS2I?-,ê.~~l?-~e,é E?-:;~}!2.=uni{.9qp'e.
Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase
nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, me-
lhor a característica, produto ou processo. Como o sigma é computa-
do ou estimado? Para maiores informações, ver "Perguntas Mais Fre-
qüentes", (PMFs) na pág. 237.
o que É Sigma?
Sigma é uma letra grega, 0, usada na estatística matemática
para representar o desvio padrão de uma distribuição. Em estatística
matemática, letras simbolizadas em grego são usadas para represen-
tar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o
valor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado calculando-se
o desvio padrão de uma amostra representativa.
A distribuição Normal (ou Gaussiana) teórica possui dois
parâmetros, a média, /1, e o sigma, 0. Visto que a média e o sigma são
representados por letras gregas, isto implica que seus valores são sem-
pre desconhecidos, mas eles são estimados calculando-se a média arit-
mética e o desvio padrão. A média aritmética e o desvio padrão são
duas estatísticas calculadas através de amostras para estimar a mé-
dia e o sigma. "
Então, o sigma ou, para fins práticos, o desvio padrão é uma
estatística que quantifica a quantidade de variabilidade ou não-uni-
formidade existente em um processo, resposta ou característica. De
fato, sigma e desvio padrão são sinônimos.

2. .150 SEIS 310M1.: COMPREENDENDO (J CONCEI!!'U, AS IMPLlCAÇÓES C OS IJCSAFI'()S
1+ 6(J12 ,()/l'
Seis Sigma - a Estatística. O Seis Sigma é uma estatística
calculada para cada característica crítica à qualidade para avaliar a
performance em relação à especificação ou à tolerância.
Seis Sigma - a Filosofia:. O Seis Sigrna é uma Filosofia de
melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método,
metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na
busca interminável de zero defeito.
Seis Sigma Antes de 15 de Janeiró de 1987
Seis Sigma - a Visão. O Seis Sigrna é uma visão de levar uma
organização a ser a melhor do ramo. É uma viagem intrépida em
busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas. É estender a
qualidade para além das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os
consumidores querem comprar mais, em oposição a ter vendedores
bajulando-os na tentativa de convencê-los a comprar.
Seis Sigma - o Valor. O Seis Sigma é um valor composto,
derivado da multiplicação de 12 vezes um dado valor de sigma, assu-
mindo 6 vezes o valor do sigrna dentro dos limites de controle para a
esquerda da média e 6 vezes o valor do sigrna dentro dos limites de
~ontrole para a direita da média em uma distribuição Normal. A não-
compreensão das implicações disto é a base de muitos mal-entendi-
dos em torno do Seis Sigrna, como será esclarecido posteriormente.
Antes de 15 de janeiro de 1987, os Seis Sigma eram entendidos
pela Academia e pelo resto do mundo como mais ou menos três sigmas
dentro dos limites de controle.
Para ilustrar isto, imagine existir certa característica sendo
medida em um processo. Imagine que o processo produza teclados de
computador, e que a característica de importância seja a força para
uma tecla se soltar após pressionada. Chamemos esta característica
de Força de Tensão da Tecla. Tal característica tem uma especificação
de projeto. Se a força necessária fosse muito grande, o usuário preci-
saria de muita força para apertar uma tecla. Se a força necessária
fosse muito baixa, apenas descansar o dedo sobre a tecla poderia
apertá-Ia. A especificação de projeto tem, então, um limite de contro-
le superior, LCS, e um limite de controle inferior, LCI. Realistica-
mente, quando estes limites são excedidos, o produto falhou nas exi-
gências de seu projeto.
Mais tarde, quando produzimos uma quantidade de teclados e
os testamos, coletamos dados, computamos o sigma e predizemos a
variabilidade do processo, ou o que também é chamado de amplitude
do processo. No nosso particular exemplo de teclados de computado-
149j '11:'1'1': LI () (:()NCEI'l'O, AS lMPLlCAÇÕJcS E OS DESAFIOS
Seis Sigma - a Medida. O Seis Sigma é uma medida para
determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é bai-
xo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos 2
sigmas (±2cr) dentro das especificações, o nível de qualidade não é
tão alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas
em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um proces-
so 4 sigma, (±4cr), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas
dentro das especificações, aqui teremos um nível de qualidade signi-
ficativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas den-
tro das especificações, melhor o nível de qualidade.
Seis Sigma - a Meta. O Seis Sigma também é uma meta de
qualidade. A meta dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero
defeito, erros ou falha. Mas não é necessariamente zero, é, na verda-
de, 0,002 partes por milhão de unidades defeituosas, 0,002 defeitos
por rnilhão, 0,002 falhas por milhão, 0,002 ppm, ou, para fins práti-
cos, zero. Não é 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, como
é erroneamente citado por alguns.
Seis Sigma - a Estratégia. O Seis Sigrna é uma estratégia
baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto,
sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de con-
trole, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como
falhas em tudo o que é feito no processo de entrega de um produto a
um cliente e o grau de influência que eles possam ter sobre a satisfa-
ção do mesmo.

3. PfdnJ'; U - o CONCEITO, AS IMPLICACOES E OS DESAFIOS 151
154 SEIS SIGMA: COMI'REENDl;NDO o 'CONCEITO, 1.'> IMPLlCAÇ(JES I'; OS DESAFIOS
I
,r'
t
res, a variabilidade do processo é apenas relacionada (ou atribuída) a
uma característica, a Força de Tensão da Tecla. E apesar de fazermos
referência à variabilidade do processo, distintamente nos referimos à
variabilidade na quantidade de tensão-força necessária para apertar
uma tecla.
Força de Tensão da Tecla
..----~----,.---------r-·-·~·r---~---·-r_ I
·30 ·20 ·10 11 +10 +20 +30
• 30' +--- Amplitude do ---+ + 30'
processo
A variabilidade do processo, ou amplitude do processo, por con-
venção, é sempre medida multiplicando-se seu sigma por 6, isto é, o
sigma da característica. Esta fórmula nunca muda! Por que seis? Por-
que em uma distribuição Normal, a área abaixo da curva entre mais
ou menos 3 sigma (±3cr) engloba ou inclui aproximadamente 99,73%
da distribuição. E apesar de 99,73% não englobar a totalidade (100%)
da distribuição, é um valor próximo o suficiente para ser considerado
como tal. Assim, quando calculamos a variabilidade do processo, in-
cluímos quase toda a distribuição, mas aceitamos o resultado como se
('08sr~:l ili,c:tr;hni,..';;n ;l"+-a~.••.,
Os Seis Sigma Depois de 15 de Janeiro de 1987
oprograma era um programa corporativo que estabeleci, I () Seis
Sigma como o nível de capacidade exigido pára se aproximei I do pa-
drão de zero defeito. Este novo padrão de zero defeito deI'I'ia ser
desenvolvido em todas as áreas, isto é, em produtos, processos, servi-
ços e administração.
o Comitê da Política Corporativa da Motorola atualizou, então,
'"l'heta da Qualidade como descrito a seguir:
"Melhorar a qualidade de produtos e serviços em 10 vezes até o
ano de 1989 e pelo menos cruzar a casa das 100 vezes até 1991. Al-
cançar a capacidade Seis Sigma até 1992. Com um profundo senso de
urgência, disseminar dedicação à qualidade por cada faceta da
corporação e alcançar uma cultura de melhoria contínua com o intui-
to de assegurar a Satisfação Total do Cliente. Existe apenas uma meta
principal: zero defeito - em tudo o que fazemos."
Com a Meta de Qualidade Corporativa revisada, ela se compro-
mete agora a alcançar a satisfação total do cliente. Em outras pala-
vras, a Motorola seria a melhor em todos os produtos e serviços na
opinião de cada cliente até 31 de março de 1987, De fato, ela direcionou
cada funcionário a se preparar para e insistir na perfeição em tudo o
qele se referir ao cliente. A função de todos deveria ser interpretada
COnl0 servir o cliente. A Meta de Qualidade Corporativa revisada afir-
rri .. ,a ser cada um responsável por e para com o outro no que dizia
Í'E:ispeitoa atingir este objetivo, Finalmente, ela afirmava que nin-
guém poderia considerar que já haviá feito o suficiente até que a meta
do Seis Sigma fosse atingida em toda a companhia, por completo. A
Meta de Qualidade Corporativa revisada foi, então, assinada por:
Bob Galvin, Diretor;
Bill Weisz, Vice-Diretor;
John Mitchell, Presidente;
George Fisher, Chefe Executivo Suplente;
Gary Tooker, Chefe de Pessoal;
J ack Germain, Diretor de Qualidade da Motorola;
Jim Lincicome. GruDo (i.nvprn>Jmlmt",ltiD H'lnh;;~;~~.

4. P,]{,i'E rI - o CONCEITO, Ao h!l'!'ICICOES E OS OES,IFIOS lGG
156 SEIS SIGMA: COMPIU':ENDENI){) () CONCEITO, Nó fMPLICAÇÓE,S E OS DESM'I()S
Por volta de junho de 1987 a Motorola desafiou seus funcionári-
os a começarem a implementar o Seis Sigma nas funções administra-
tivas: "Sente-se agora e comece a analisar as atividades do seu pró-
l1rio departamento, ou dos seus sistemas operacionais e procedimen-
~spessoais. Determine o que você deve fazer para atingir a perfor-
mance do Seis Sigma. Você não precisa ser um especialista em esta-
tística para utilizar o conceito. Tudo o que você precisa fazer é querer
modificar o seu próprio modus operandi e seu sistema operacional
pessoal, para que defeitos e rejeições sejam eliminados do produto do
seu trabalho pessoal."
com o intuito de oferecer ao cliente a satisfação total. Portanto, a
Motorola aplicou os mesmos conceitos de qualidade a todos os aspec-
tos de seu negócio,
N o dia 23 julho de 1987 um memorando foi distribuído para to-
dos os funcionários do Setor de Produtos da Motorola, dando as boas-
vindas a todos por entrar no conceito da performance Seis Sigma.
Este memorando também apresentava um hit que foi preparado para
auxiliar na compreensão do conceito do Seis Sigma, juntamente com
um vídeo que continha a mensagem de Bob Galvin. O vídeo explicava
que a performance do Seis Sigma era uma relação entre o nível ela
performance e do projeto ou nível da performance e tolerância. O
conceito era igualmente válido para operações de fabricação/projeto
'" funções de suporte. O memorando seguia esclarecendo que o con-
ceito era baseado em zero defeito em operações da produção e admi-
nistração. Ele ainda explicava que os objetivos da performance Seis
Sigma estavam sendo buscados em toda a Motorola e que tais objeti-
vos excediam a performance já alcança da pela maioria das corporações.
Finalmente, o memorando enfatizava aos funcionários da Motorola a
sua convicção de que somente através do Programa Seis Sigma a
empresa poderia obter o status internacional de melhor do ramo na
comunidade de corporações de eletrônica industrial.
Por volta de março de 1988 a Motorola criou um curso sobre "Os
Seis Passos para o Seis Sigma". O curso era voltado mais para os
processos administrativos ou ele serviços, e não para a melhoria de
;-It-', 1-, ,~_.J •.. , ,-, e- ••..• _._ - _
Levy Katzir, Novos Empreendimentos;
Jim Norlin, Semicondutor do Setor de Produtos;
Steve Levy, Operações Japonesas;
Don Jones, Chefe de Finanças;
Jim DonneIIy; Recursos Humanos;
Ray Farmer, Setor de Comunicações;
Ed Staiano, Grupo Geral de Sistemas; e
Gerhard Schulmeyer, Grupo de Automotiva e Eletrônica
Industrial.
Pela minha experiência pessoal com alguns destes indivíduos,
posso dizer que eles não somente assinaram o documento, mas tam-
bém se comprometeram de corpo e alma com o seu conteúdo.
o "Programa de Qualidade Seis Sigma" foi definido em dois ní-
veis. Em primeiro lugar, em nível gerencial; cada indivíduo da orga-
nização era responsável por seus processos, produtos e serviços e de-
safiado a caracterizar e melhorar a qualidade para níveis de perfor-
mance Seis Sigma, para, desta forma, propiciar a satisfação total do
cliente. Em segundo lugar, em nível operaciorial; requeria o uso de
métodos estatísticos para caracterizar processos técnicos (fabricação),
através de medidas como Cp, Cpk, sigmas, e também processos D<lO-
técnicos (administrativos, de serviços ou de transações) através de
ppm, dpu e outras medidas.
o propósito do "Programa de Qualidade Seis Sigma" era au-
mentar a satisfação do cliente, ou o que eles internamente chama-
vam de "Satisfação Total do Cliente" (STC), reduzindo ou eliminan-
do defeitos nos produtos. Isto não deveria ser feito por uma iniciativa
forcada, como a insDecão de aualidade crescente. mas através de uma
me!Eoria .-º9..Dl~~C~5.§º-ª_j)"ªIti;._(t~JJln.120I11Ql:t~I2~-
"tem::::J~~~12rl2.~1.It~E. e.PL9C~§"§Q.§,..ª.~~-.§fLJ2IQi~tado~-P~1nl
serem Seis Sigma. Os resultados de tais esforços no projeto seriam
uma-Va.riâElIia:àde reduzida, melhoria da qualidade, maior produtivi-
dade e mais facilidade e eficiência na operação do processo e na con-
fecção do produto. Isto só poderia ser conseguido através da caracte-
rização, otimização e controle do processo total, e não apenas de suas
I111 rt(~~,.Foi de igual importância reduzir ou eliminar erros ou falhas

5. PiIllTE Ir - o CONCEITO, AS IM!'LICAI;IJE:; E os DE:;,IF([)S 1:::;7
158
SEIS SI(;1I1,,; COMPllEENDICNJ)() o CONCEITO, 1,,<;IMPLIC1ÇIÍES E OS DESAFiOS
Entretanto, "Os Seis Passos para o Seis Sigma" esclareceu duas
coisas, Primeiro, que o "Programa de Qualidade Seis Sigma" estava
ligado a Metas Principais e Iniciativas Principais,
As Metas Principais eram:
Aumentar a participação no mercado global,
Buscar o status de melhor do ramo em pessoal, marhetlllg,
fabricação, tecnologia, produtos e serviços,
Resultados financeiros superiores,
As Iniciativas Principais eram:
Qualidade Seis Sigma,
Redução do ciclo de controle totaJ,
Liderança de produtos e produção.
Aumento dos lucros,
Cooperação entre organizações,
Segundo, e talvez mais importante, a definição de Seis Sigma da
Motorola era radicalmente diferente da norma, como esta era enten-
dida pela Academia,
A Definição de Seis Sigma da 1Vlotorola
AMotorola definiu o Seis Sigma como mais ou menos seis sigmas
(± 60) ou desvios padrão dentro dos limites de controle,
Em outras palavras, dada uma caraderística particular ele um
produto que possui uma especificação dr projeto, esta especiücacü()
de projeto tem um limite de controle superior, LCS, e um limije di'
controle inferior, LeI, sendo estes dois limites a demarcac/to (LI jlJ/(>.·
rância do projeto. A Motorola defendeu que a tolerúnci:t cio PI'(I,Jl'1.11
deveria ser tal que esta permitisse Ll;jusi;ar12 (±()) ;-;h~lll:li;1)11 rill:L':
vezes a variação do ])l'OCeSSo,Esta havi:l ;-;irionnl.('l'illrllll'JlIl' ri(>/,illiri:1
como ±3 sigmas ou 6 multiplicado p(do v:llol' rill HiF',1II:L / id{li:t ri:1
Motorola era a de tomar det.el'mi n:lc1oPI'I)(] Ii/n, Irll. '1lir ,'111ri C::JrrlCLI'I'í,';"
j,ica de interes,se e estimar f;('U 2':i:;III:I, nlli:III fi v:lIll1" (11) f',iIJ,Hlr1 </1.'V['I'11I
era diferente do que se entendia por ou era chamado de Seis Sigma
até aquela época, Os Seis sigma sempre tinham significado ±3 e não
±6 sigmas dentro das especificações.
lU LCI Seis Sigma LCS !t
/~ I Ir;
I' f~
J"T(, I I i I I I I I I I I J
'ocr ,3cr J.i +:3cr + ocr
1< ~I. p1. ~I( ~J
3cr 3ú 3cr 3cr
A nova definição da JVlotorolada terminologia Seis Sigma - aqui
com letras maiúsculas para fazer uma distinção em relação ao antigo
is Sigma - tornou-se mais ou menos seis, ou 12 sigmas dentro dos
"limites de controle,
A Motorolahaviaprornrado umfiome"de fácilmemorização para
causo!, um impacto na organização, quando o novo conceito de redu-
(:;10 da variação fosse apresentado, Em "Seis Sigma" eles encontra-
ram o que procuravam, Porém, como haviam criado umacompreen-
são mais clara do que a terminologia da Academia para os Seis Sigma,
eles deveriam tê-Ia chamado de Doze Sigma ou adicionado o ± (mais
ou menos) ao termo Seis Sigma, O termo Seis Sigma acabou por gerar
muita confusão devido a seu conflito com os Seis Sigma daAc~demüL
Mas, apesar disto, o Seis Sigma tornou-se muito mais no II11P 11m
I 1 C 1 1

6. PAlCrE rI - o CONCICITU, ,8 IM!'LICACÓE8 lê OS DESAF'IOS 1fí9
Embarcando no Seis Sigma
cão ou excelência em tudo o que uma organização faz. O Seis Sigma
~ão provavelmente o programa de maior sucesso já projetadopara
produzir mudanças em uma organizaçáo. EleTrowEes-ignlfYéafív'b"~--"
beneflcias financeiros à Motorola, mas se quiséssemos ..ser cínicos e
mostrar todos os méritos financeiros que ele produziu, o programa
SeÍs Sigma fez com que em torno de 100.000 pessoas espalhadas por
todo o mundo, com responsabilidades, educação, línguas e culturas
muito distintas se conscÍentizassem e focalizassem um único tópÍco:
• reduzir o valor do SIGMA. E isto aconteceu instantaneamente, como
jamais aconteceu em outro programa. A sinergia que o Seis Sigma
criou internamente na organização e que cria continuamente em
outras organizações é impressionante. Os benefícios financeiros que
ele propicia são claramente inegáveis.
0'.
~
Por que Embarcar no Seis Sigma?
O Seis Sigma é uma medida de qualidade e eficiência, mas, além
disso, é uma medida de excelência. Portanto, embarcar no programa
Seis Sigma significa, para uma organização, oferecer serviços e pro-
dutos de primeira qualidade, ao mesmo tempo em que ela pratica-
mente elimina todas as ineficiências internas. Significa ter um foco
comum na excelência em toda a organização.
Em processos de fabricação, embarcar no programa Seis Sigma
significa não somente oferecer um produto livre de defeitos após um
teste final ou inspeção - o que pode ser facilmente conseguido mes-
mo enquanto se mantêm altos níveis de defeitos, reparos no produto,
sucata e ineficiências gerais do processo. Mais importante ainda, sig-
nifica oferecer produtos de primeira qualidade mantendo, concomitan-
temente, os rendimentos do processo em torno de 99,9999998%, ta-
xas de defeituosos abaixo de 0,002 partes por milhão e pr9-ticamente
erradicando defeitos, reparos no produto e sucata.

7. ·'
162 SEI8 SIGMA: COMI'RlmUDENDO D (:()NCi'TI'O, ,5 lMl'LICAÇO]i;S ]i; OS Dl,SLlICfDS PARTE Il- O CONCEITO, AS I!v!PLICAÇÓES E OS DESAFIOS 168
Além disso, outras características necessárias para sustentar o
Seis Sigma estariam operando processos sob controle estatístico, con-
trolando as variáveis de entrada do processo (ao invés de, como usu-
al, as variáveis de saída do processo), ma.,'Cimizandoo uso dos equipa-
mentos e otimizando o ciclo de controle.
que permita que 12 sigmas fiquem dentro dos limites de controle.
Concomitantemente, a média aritmética é mantida o mais próximo
possível da linha central dos limites de controle, sem deixar que ela
vane.
Qual É a Meta do Seis Sigma?
Quanto Tempo se Leva para Alcançar o Seis Sigma?
Em 1987, a Motorola determinou uma meta de~ anos Rara
alc~..:~~S~~ro Seis S~gma:A-?erl~ralJ;;k~ric~~J2IQJill.§~a.tQrll~:~e,,:U]J~I~
em~sa" ,g!Lg..ll ..ahd~.§~!.êL,9Jgma2_tQ~.iU+XLQ~~QJ10.~SitsLQ121Q~Lº]
traçado~.~) 9~_g!lª-:g,ª"Q.id~§}QLSÜ~I:§.i!l1..~1Ü,ºiªlJ~QmJ;L:çQInl::t.illiento
com o Seis Sigma. Novamente, uma meta de cinco anos.
._~'-_'''''_'''__''''''''''.<'"'"_;(';''',-.,.N<''='!''":'''''.,.;=c=.~ "" ..•~"'" •..;.-."",;~"""'"'."'-"""~=~..•."'''"'''''..>,.".''''-='''<.,=';;".'''~'''''.~~'''''''=~!,
o treinamento inicial de uma organização não leva mais do que
alguns meses. Dentro de poucos meses equipes já estão trabalhando
em estudos de caracterização e projetos de melhorias.
Por que reduzir a variação, defeitos, erros e falhas a um valor
tendendo a zero? Porque isto obtém a Satisfação do Cliente, e clien-
4-~s satisfeitos continuam comprando produtos ou serviços. CI~entes
~dtisfeitos normalmente contam aos seus amigos o quão satisfeitos
eles estão com um produto ou serviço. Mas clientes insatisfeitos nor-
:t:Qalmente contam para todo mundo, mesmo pa~.raDhos,....a.J;ama-
nho de sua insatisfaçãõ.~--------
o completo desenvolvimento do programa Seis Sigma pode le-
var alguns anos. É um processo de treinamento e desenvolvimento .•~(
intensivos envolvendo pessoal de todos os níveis da organização. À A:..J.0~·
medida que o pessoal vai sendo treinado e equipes vão se formando /~;~~~
eles são capaéitados - pelos administradores executivos - a apJicary li
ferramentas e uma metodologia para caracterizar e otimizar s71'8 '
processos. Toda vez que uma equipe completar uma iteraçã6 da
metodologia em um processo particular, o processo serà elevado a
níveis Seis Sigma. Os resultados são obtidos a cada iteracão.~
Quanto tempo uma empresa leva para alcançar o Seis Sigma?
Isto depende inteiramente do número de pessoas treinadas, do nú- ,
mero de processos a serem otimizados, do número de iter~es feitas
e do nível e grau de conformação uniforme, consistente p ('nntínll:1
~i
0,001 ppol
LCS
:.::.. ,I
/'
..............._...~....._.J..l·
,/Í(j
;'
I
" I.'Amplitu( e >-1
do processo ~
I
i + ':,(j.li
Especificação
de Projeto
. ~0
K
--//
Seis Sigma :=} O,002ppm
1--.(: .>- k
60
LCI,
O,OOlppm
.;~
A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas
I zero defeito e reduzir o valor do sigma ou desvio padrão a um valor
Em processos administrativos, isto pode significar não somente
a redução do cicIo de controle nos processos, porém mais importante
ainda, pode significar a eliminação da possibilidade de erros, falhas e
ineficiência, assim como a otimização do tempo de resposta a investi-
gações, maximizando a velocidade e a precisão com que partes de
inventários e materiais são fornccidas aos requerentes, epraticamente
mantendo estes processos invisíveis à prova de erros e imprecisões,

8. 1(,4 Sim; S]GMA: COMPREENDENDO () CONCEITO, iS IMPLlCAÇciES F, os DESAFIOS
PAHTE II - O CONCEITO, AS hIPLlCicciES E OS DESAI"IOS 165
com a metodologia, Quanto mais iterações da metodologia, mais
processos são elevÇl.dosa Seis Sigma, mais processos terão zero defei-
to, sem erros ou falhas, As recompensas aparecem a cada iteração.
o Seis Sigma Pode ser Alcançado Sempre?
É claro que o Seis Sigma é alcançado em cada processo, produto
ou serviço ao qual a metodologia é aplicada.
Uma organização seria capaz de alcançar um nível de qualidade
Seis Sigma? Isto depende muito do nível de comprometimento da or-
ganização, do número de pessoas treinadas e do número de iterações
a serem feitas.
Você em algum momento pára? Por que você poderia querer pa-
rar? O propósito do Seis Sigma é interiorizar esta metodologia na
ética do trabalho de todos e fazer dela a cultura da companhia.
Por que o Seis Sigma É Necessário?
Muitas empresas de sucesso operam processos que geram nada
m enos_~?-_g~_-ª§.:..º_º.Q.gef€itº-ê.JlQLgÜlh,ª2,"ge",QQfE.AÇQ,El§.:Apesar disto,
elas têm êxito e geram muito lucro. Este nível de performance é apro-
,-:imadamente de 2,1 sigma. Agora imagine o quão maior seria o lucro
gerado por elas se estivessem operando com menos defeitos por mi-
l o de operações ou se estivessem operando em um nível Seis Sigma
De quase zero defeito. Recentemente, trabalhei com uma empresa
que fabricava motores. Durante o treinamento prático, aplicamos a
metodologia ao processo de perfuração de motores. Este processo es-
tava operando em um nível de 1,57 sigma, o número de cabeças de
cilindro defeituosas por ano era de 164.795, com uma perda total de
741.579,00 dólares. Eles estavam tão acostumados a viver com esta
condição, e mesmo assim ser tão bem-sucedidos, que o pessoal da
empresa considerava a perda insignificante em comparação com a
quantidade impressionante de lucro que eles obtinham. Mas, se você
pode economizar três quartos de um milhão de dólares em menos de
I.I'('S meses implementando o Seis Sigma, não vale a pena? É dinheiro
11I1/lIIIW().
A:rnaioriª_das-empxesa.s-nem.sab.e,em-quení veLde..defeitos,estão
oP~~B:!2~o,muito menos com que nível de sigma trabalham. Esta in-
formação não está nem mesmo disponível ou sequer pensaram no
assunto. Enquanto isso, estas organizações são muito ineficientes e
gastam em torno de 30% do seu tempo corrigindo problemas recor-
rentes e erros cometidos anteriormente. Algumas organizações con-
vivem com sua ineficiência e até mesmo consideram-na parte dos
negócios. Um programa Seis Sigma cria, eventualmente, uma orga-
ização que não tolera defeitos, sucata, reparos no produto, erros ou
falhas. Ele cria uma organização obcecada por fazer seus processos
robustos contra defeitos ou erros e por simplificar seus processos para
que eles sejam mais eficientes, operando com um ciclo de controle
curto, e não dêem chances para erros.
Quais os Benefícios do Seis Sigrn.a?
Pr_imeirQ_~._tuçl.Q,_º_º_pj~tiy.Q.!i~"qll"ªl9.Yeg.:r_Its:gº,Ç~g..~..fª~êL.çliDh~j:
ro. O inegável objetivo do nível de performance dos Seis Sigma é
mlnimizar custos através da redução ou eliminação de atividades que
não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade de
saída para obter um lucro em níveis
Implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultu-
ra interna de indivíduos educados em uma metodologia padronizada
de caracterização, otimização e controle de processos. Por que pro-
<;essos?Porque a atividade repetitiva envolvida no fornecimento de
um serviço ou na confecção de um produto constitui um processo.
Por que otimizar e melhorar os processos? Para que os processos se-
jam simplificados, reduzindo o número de passos e tornando-os mais
rápidos e eficientes. Ao mesmo tempo, estes processos são otimizados
para que não propiciem a produção de defeitos e não apresentem opor-
tunidades de erros. Por que buscar a eliminação de defeitos, falhas
ou erros? Por dois motivos. Primeiro, porque eles tornam os produ-
tos e serviços mais caros. E quanto mais caros eles forem, menos
provável será a possibilidade ou vontade de as pessoas comprá-los.
Segundo, porque defeitos, erros e falhas desapontam os clientes, e
clientes insatisfeitos devolvem os produtos ou não compram mais
serviços. Quanto maior o número de clientes insatisfeitos com produ-
tos e servicos. maior::l i',pnnpnr';;::' rio.;,o n"''rr1n'''' N'~~~~ ~~ .J_ A_

9. J(j(j .sIi~l~)SJC;j,{A: COMPREENDENDO () C()~CBITOJ ,,S IMPLICAÇOES g os DESAFJOS PARTE Ir - O CONCEITU, ,8 blPLICilClJES E US DESM'JIJS
Ir"
A que Processos o Seis Sigma ÉAplicável?
o Seis Sigma pode ser aplicado a cada parte de um negócio, se
esta parte for vista como um sistema e tratada como um processo.
Analisemos as condições de duas organizações, umª--malsuc~didC:L
e outra muito bem-sucedida.
O que poderia estar acontecendo na organização_malsucedida?_
Quem Precisa do Seis Sigma?
transformação da entrada em uma saída. Finalmente, a saída é nor-
malmente um produto tinaL uma montagem ou uma submontagem.
Em um processo técnico, o fluxo do produto é muito visível c tangí-
vel. Existem muitas oportunidades para a coleta de dados é medições
e, em muitas instâncias, dados variáveis.
Por outro lado, um processo não-técnico é muito difícil de ser
visualizado. Processos não-técnicos são processos administrativos, de
serviços ou de transações. Nestes processos, as entradas podem não
ser tangíveis, as saídas podem não ser tangíveis, e o que é definido
como transformação pode não ser tangível. Mas estes são certamente
processos e tratá-Ias como sistemas nos permite entendê-Ios melhor
e, eventualmente, determinar suas características, otimizc:l-los,
controlá-Ios e, assiIn, eliminar a possibilidade de erros e falhas. Cc-
rar um orçamento é um processo administrativo; vender um produt,o
por telefone é um processo de serviço; assim como fazer um financia-
mento imobiliário é um processo de transação.
Para a organização malsucedida, a ineficiência e as reclmnaçóes
dos clientes se tornaram um lugar comum. A ineficiência normal-
mente vem de passos do processo que não são necessúrios, tomam
muito tempo ou envolvem muitos indivíduos, nenhuln dos quais ci-
ente das conseqüências de suas ações ou dDimportância eleseu papel
A organização está experimentando uma baixa qualidade nos
seus produtos e está perdendo mercado. Ela possui um produto no
mercado, mas a concorrência produziu um produto próprio e está
ganhando mercado. Como o Seis Sigma pode ajudar nesta situação?
Bem, o Seis Sigma pode ser aplicado ao processo de projeto de novos
produtos, tornando-os mais robustos, e manufaturáveis, dando-lhes
maior qualidade e confiabilidade e refletindo melhor as necessidades
do cliente no processo.
Finanças
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Re-=-tj:io~..f:lum~;;';'-;;----'--' I I r::Y ..
Recursos IiP",,;;;;~;;;f,.r·J' I 1 -' _J
Humanos "7"1--- ~ 1 .. _
I , .. I
se perder parte do mercado, perde-se também parte da receita bruta.
Se a receita bruta diminui, a organização não consegue. mais contra-
tar ou manter seus funcionários. Sem funcionários e receita, a orga-
nização não consegue mais se manter no mercado,
Visão de um Negócio como Sistema
o Seis Sigma é aplicável a processos técnicos e não-técnicos. Um
processo de fabricação é visto como técnico. Neste processo, temos
entradas como: partes de peças, montagens, submontagens, produ-
tos, partes, matérias-primas que fisicamente fluem através do pro-
cesso. Outras entradas são temperatura, umidade, velocidade, pres-
são, etc. Existem inúmeras variáveis de entrada que afetam um pro-
cesso. Um processo também envolve equipamentos, calibradores,
lJ1:iqll irws e ferramentas - entre outras coisas - oue nrnnl17IJYYl C"l

10. 168 Sms SIGMA.: COMPREENDENDO O CONCEITO, AS IMPLlCAÇCJEói E OS IJES,IFIOS PARTE rI - O CONCEITO, AS IMPLlC,(.;CíES E O~ DJ,SAFIOS 168
Afinal, produtos são feitos por processos. Então, se a organiza-
ção e seu pessoal não entendem a ciência de seu processo, não há
como possam çontr'olá-lo, modificá-Io, otimizá-Io, muito menos
melhorá-Io. Não é possível melhorar uma coisa que ;::;ãoentendemos;
E necessário primeiro estudar o processo, com o intuito de saber quais
variáveis o afetam e quais não o afetam.
o mesmo vale para processos administrativos, de serviços ou de
transações. Um processo - técnico ou não-técnico - fornece defei-
os, erros ou falhas se não estiver sendo operado corretamente. As-
sim, ele deve ser corrigido ou modificado. Para isto, ele deve ser estu-
dado e compreendido.
Uma vez conhecidas, as variáveis que afetam o processo podem
s-ITElanipuladas de uma maneira controlada 2.?Iª-XDi'JbiJ-Iá:lo.E, uma
vez sabendo qUalS variáveis realmente influenciam o processo com
um alto nível de confiança, é possível otimizá-Io, sabendo quais en-
tradas controlar para manter o processo em um nível ótimo de saída.
A Metodologia M/PCpS delineia o processo, determina-o, elimi-
nando passos que não lhe agreguem valor e identifica os passos que
são longos, difíceis e arriscados, e aqueles nos quais são possíveis altas
incidências de erros. É através da Metodologia M/PCpS que a organi-
zação vai se beneficiar aprendendo a se tornar eficiente e produtiva
no seu processo de trabalho, para que com isto alcance o Seis Sigma.
A Metodologia M/PCpS ensina os passos para se alcançar o Seis
Sigma. Como metodologia, o M/PCpS é por si mesmo um processo
que deve ser estudado para ser compreendido, e praticado repetida-
mente para ser realmente aprendido.
Vamos agora observar uma organizacão muito bem-sucedida.
Esta organização aumentou sua participaçã~ no mercado. É uma orga-
nização próspera, vendendo mais produtos ou serviços do que anterior-
mente, precisando de mais pessoal e de maior capacidade para forne-
cer mais produtos ou serviços no mesmo espaço de tempo, para satis-
fazer a demanda crescente. O Seis Sigma é mais importante para a
organização bem-sucedida do que para aquela que vai mal. A orgnn i-
zaç;ão bem-sucedida tem mais a perder do que aquela que vai mal.
Para a organização bem-sucedida, a Metodologia M/PCpS é o
processo para se alcançar o Seis Sigma e é a metodologia para se
manter em Seis Sigma, para que possa também se manter eficiente,
produtiva, com baixos custos, com boa qualidade e, especialmente,
lucrativa. Porém, mais importante ainda, ela é não somente a manei-
ra de a organização prosperar, mas também de realmente se desen-
volver e crescer. Somente alcançando e mantendo o Seis Sigma atra-
vés da Metodologia M/PCpS que uma organização já bem-sucedida
pode passar a um próximo nível de performance. No mercado moder-
no ser competitivo não é suficiente; a organização que vai bem deve
esforçar-se para se supera.r..através de melhorias e inovações, visando
tornar-se o padrão pelo qual outras organizações se guiarão; para
tornar-se a melhor do ramo não apenas no que se refere a produtos,
mas também a servicos, administração e transações. Este é o próxi-- ~""'------"""."""'-"--~""'~~'-'''''''''''.'''--'---.'''''
mo nível de performance.
Como Posso Saber se Preciso do Seis Sigma?
Se os clientes estão reclamando da qualidade ou da confiabilidade
dos produtos, ou da qualidade do trabalho ou dos serviços, a organi-
zação provavelmente precisa fazer uma ampla avaliação dos seguin-
tes sinais:
Perda de mercado.
Gastos exagerados.
Grandes perdas como resultado da garantia que o cliente
possui de devolução do produto e de indenizações.
Faturas não pagas no prazo, devido a reclamações de clientes
Peças erradas vindas dos fornecedores.
Relatórios de informações internas errôneos.
Previsões não-confiáveis.
Orçamentos freqüentemente superfaturados ..
Problemas que sempre retornam fazendo com que os mes-
mos consertos tenham que ser feitos repetidamente.
Projetos de produtos extremamente difíceis de serem produ-
zidos.
Taxas de sucata muito altas e incontroláveis.
Reparos no produto aceitáveis como atividade normal da
'Y"Y"r>...'J .• ,,...;:.,..,

11. ~
174 SEIS SIGM.A: COMPREENDENDO () CONCEITO, AS fMPLICAc;OES g OS m:SAFTOS
PARTE II - o CONCEITO, AS IMl'LICAC:ÓES E OS DgSAFTOS 175
oppmestima o número de unidades, partes de peças ou produtos
que serão defeituosos, se um milhão de produtos forem produzidos.
Poderia ser um simples exercício de se tirar uma amostra de produ-
tos, inspecioná-Ia e determinar o número de defeituosos. Digamos
que em uma amostra de 30 produtos, um seja defeituoso. Então a
fração defeituosa seria 1 dividido por 30, e isto dá 0,033. Se fizermos
a percentagem, teremos 3,3%, "nada mal", você poderia dizer. Isto
nos leva a um nível de ppl~Lc1eª-ª...333,o..92:!~~tm~yróximo_~o I1iy"'~1
CfePerformallCéCIãíilãioriadas empresas bem-suce~Ém outro
cas_~:J~~ª~!ilº§I~.r-1irrúi1ri~ªQ:aé,liililQ'[iJgii~:~=é2;]Q9,~~~~~g.&?3'.
Em muitas_2[gi:lDi:z;ªçúeS_E;$tE:)._y:~!J9I§ºQ~ê.icl~r~Aoqllasezer,.o.;M.9:E>,nª_
t§in olõf;ia ~0~ªei,§,Qi~9:1cÜ;1Q_~ig~ifica'9Ô'Opp-rr;:~'àTnd~~ ~l{toclis.-
tante do objetivo do Seis Sigma. Assim';-àmealêfi pp'In~órê·rêêê-m-ã.ror~
resolu~o para quantificar defeituosos, defeitos, erros e falhas.
Cpk = { menor de X - LCS ou LCI - X }3xS 3xS
~venção, quando o Cpk é menor do que 1, o processo é
chamado de incapacitado. Quando o Cpk é maior ou igual a 1, o pr~-
cesso é considerado capacitado para confeccionar um produto dentro
t bmltes de especificação. Em um proce?so. Seis Sigma, o. Cpk é
~gu~~ ----=-=- ---"..~
,iLCpk.é..inYs:,rsamente pI'O orcionalao<:lesvio padrão, ou à varia-
bWdade de ~~J2IÇ~.~§O. Quan~o mai.~.d9T<LQp_k,~ali~siriK~
a d~ibuiçã~ qo pr~~§.2.~~m.1g:n1P~w:ªçfioªQsJiIl1ite$ct~E:!§It§lJ~!Jlº~ç.ê-o,
e~is unif.?r~~9c.~r.i=Q.R'!:S1dl-ltO.A me~~d~Jl::!:~C!~i~sYiQ..:p,ªªr~~g,.§;:p-
menta de valor, o coefjjj~nte..Cpk cfímln.ui.Ao mesmo tempo, o poten-
.cialde c~iar um produto fora dos-limites-de esp;cificação ~----------._-_. -----------------_._ ...-_.--_.-=-.-----
o Cpk somente pode assumir valores positivos. Ele será igual a
zero quando a média real do processo coincidir com ou cair fora dos
limites de especificação. O coeficiente Cpk nunca pode ser maior do
que o Cp, somente igual a ele. Isto ocorre quando a média real do
processo cai no centro dos limites de especificação.
Partes por Milhão (pprn)
(/
Nível de Sigma
(±xcr)
[± 1cr] ~ Um Sigma
[± 2crJ - Dois Sigma
[± 3cr] ~ Três Sigma
[± 40 J - Quatro Sigma
[± 4.50J - Quatro e meio Sigma
[± 50J - Cinco Sigma
[± 60J - Seis Sigma
Cp
0,33
0,67
1,0
1,33
1,50
1,67
2,0
Cpk
0,33
0,67
1,0
1,33
1,50
1,67
2,0
PPM
317.320
45.500
2.700
63,5
6,9
0,6
0,002
IAssumindo: normalidade, estabilidade e distribuição cen tralizada.j
iJ-
O ppm é um cálculo simples, mas somente quando o determina-
mos por inspeção. Na maioria dos casos, a resposta que estaríamos
caracterizando seria o quanto uma característica se desvia da sua
especificação, e para isto utilizamos a distribuição Normal.
Qual É o ppm para o Seis Sigma?
o ppm de defeituosos associado ao Seis Sigma é de 0,002ppm.
:&±R.Y~ªª-amente duas R?-rtes :porbilhãQ de defeit~sos,,;_
º 0,002y~or milhão é uma est~ativaque ef3ti~.1L~.lo-2e
il 1.000.000 de=unida~es forem proauzidas, nem mesmo uma s~~ádefei-1~~ ~·l'-'"'&""'->'''""", __ .,--,-""-__...~'.r''~_·~_=~l,,,",· ..M"''''''''-C'.~..~ = ,.,.~, .•,""".,,,,,-~,,,,,,''-'o;;~:,=,,:,.',,=,,''''''''~_~;'...,~-=.-<fi •..••~,.:»>.~""",,".,,.-='-'--
A medida ppm ou partes por milhão se refere a produtos ou ])('-
ças defeituosas, assim como a defeitos, erros e falhas. DesLa forma,
na linguagem do Seis Sigma falamos de defeitos por milhüo, ()rros
por milhão, falhas por milhão, defeituosos pormilhJo, .':1undo(~steúl-
timo mais conhecido como partes por milháu de defeituosos.
Todas estas medidas são utilizadas pareI padnJllil'.:u' a quanti-
ficação de defeituosos, defeitos, erros e falllwi. Nov:Jlllenie, vemos a
linguagem comum e mudança cultural que (J Seis Sii;lIJ:l t!';IZ para
uma organização. Por que esta padronizaçiJo? Para qlIC' jJOSS:llllOS nos
comunicar melhor e sermos capazes de c:ornparar 1I0SS0SIlúmeros
quando eles estiverem chegando de dif(~renLcspartes da organiza-
ção.

12. ••
260 SEIS SIGMA: COMPREENDENDO O CONCEITO, AS IMI'LICAÇÓES E OS DESAFIOS
GLOSSÁRIO DE TERMOS
261
Nível - A determinação de um fator em um experimento.
N ormal- A menos que seja dito o contrário, se refere à proprie-
dade de ser di~ribuída na forma de uma distribuição Normal.
Parâmetro-chave J. Um parâmetro significativo para as exi-
gências do consumidor.
Planejamento de experimento (DOE) - Um plano formal
para conduzir experimentos estatisticamente planejados.
Planejamento de fatorial - Um planejamento de experimen-
to no qual os níveis de cada fator são combinados com todos os níveis
de cada um dos outros fatores.
Planejamento experimental - Ver Planejamento de ex-
perimento.
Plfu'1.ejamento fatorial fracionário - Um planejamento de
fator no qual nem todas as combinações dos fatores são testadas.
Plano de ação para processos fora de controle (OCAP) -
Um documento para aconselhar o pessoal da produção sobre que
medidas específicas tomar para condições fora de controle específicas
ao usar gráficos de controle em um processo produtivo.
Plano de a..müstragem - Um plano que determina o tamanho
da amostra e os critérios de aceitação.
Plano de Positrol - Um plano de controle positivo para
monitorar e controlar parâmetros e variáveis essenciais de um pro-
cesso para mantê-Ia estável, capaz e à prova de defeitos.
População - O conjunto infinito de valores que pode ser toma-
do por hipótese por uma variável aleatória contínua. Também é cha-
mado de universo.
Precisão - O grau de desvio que a média de uma série de medi-
ções repetidas de uma mesma resposta pode apresentar em relação
ao seu valor real. Também chamado de vício ou erro.
Probabilidade - A chance de um evento ocorrer.
Resposta - É um output (saída); a variável ou parâmetro medi-
do em um processo. Veja Variável dependente.
Seis Sigma - Termo da Motorola para expressar uma capaci-
dade de processo produzindo apenas 0,002 defeitos por milhão de
unidades produzidas quando o processo é centralizado e estável.
Significativo - Indica uma variância de um resultado em rela-
ção a um valor hipotético maior do que se pode atribuir ao acaso.
Sob controle - Ver Controle estatístico.
Tempo de Ciclo - O tempo decorrido entre o início e o fim de
uma tarefa.
Variabilidade do processo - A distância de -3 sigma a +:3
sigma na curva de distribuição de freqüência de determinada respos-
ta do processo. É medida multiplicando-se o desvio padrão por seis.
Também chamado de amplitude ou dispersão do processo.
Variâ.l1cia - O quadrado do desvio padrão.
Variável dependente - Um parâmetro que é diretamente in-
fluenciado por uma variável independente Veja Resposta, Variá-
vel de Resposta ou Característica.
Variável independente - Um fator ou variável aleatória que
pode ser independentemente ajustada a diferentes níveis.
Variação - Mudança no valor de um parâmetro medido.
Vício - Ver Precisão.