Im Folgenden finden Sie die Auswertung aller Fragen der Umfrage "Quo vadis? Lean Management“. Die Auswertung haben wir thematisch unterteilt. Wir beginnen mit den Charakteristika der 319 Umfrageteilnehmer als erste Orientierung und daher damit, aus welchen Industrien, Tätigkeitsbereichen, Unternehmensgrößen oder Länder die Teilnehmerantworten beeinflusst wurden. Dies ist insofern von Bedeutung, da die Umfrage nicht als repräsentativ für die Unternehmenslandschaft in Deutschland gesehen werden kann. Nach dieser Orientierung finden Sie Ergebnisse zur Unternehmensrealität im Kontext zu Lean Management. Daran schließen sich die spezifischen Themen über die Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens und die notwendigen Fortbildungs- und Erstinstrumente zu Lean Management an. Weiterführend finden Sie das Meinungsbild der Umfrageteilnehmer hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Führungskräfte sowie an alle Mitarbeiter in der Organi-sation, die Lean Management erfolgreich eingeführt haben. Aber auch den fortgeschrittenen Lean Management Anwendern haben wir ein Kapitel gewidmet: Von Lean Awards, dem Einfluss auf die Umsatzrendite und dem Nutzen von Lean Management.

1. „Quo vadis“
Lean Management?
Auswertung *) der Umfrage inkl. Erfahrungen und
Meinungen von 319 Umfrageteilnehmern zur
erfolgreichen Einführung von Lean Management.
*) Wir haben für Sie 17.866 Antworten der Teilnehmer analysiert
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Learning Factory (Hrsg.)
Beratung & Training

2. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
1
Mit der Umfrage „Quo vadis“ Lean Management? sind wir der Frage nachgegangen,
inwieweit sich Lean Management in der Unternehmensrealität etabliert hat. 319
Teilnehmer folgten dem Aufruf, sich an der Umfrage in der Zeit von Mai bis Oktober
2015 unter www.lean-umfrage.de zu beteiligen.
Aufbau der Auswertung
Im Folgenden finden Sie die Auswertung aller Fragen der Umfrage „Quo vadis“
Lean Management? Die Auswertung haben wir thematisch unterteilt. Wir beginnen
mit den Charakteristika der 319 Umfrageteilnehmer als erste Orientierung und
daher damit, aus welchen Industrien, Tätigkeitsbereichen, Unternehmensgrößen
oder Länder die Teilnehmerantworten beeinflusst wurden. Dies ist insofern von Be-
deutung, da die Umfrage nicht als repräsentativ für die Unternehmenslandschaft in
Deutschland gesehen werden kann.
Nach dieser Orientierung finden Sie Ergebnisse zur Unternehmensrealität im Kon-
text zu Lean Management. Daran schließen sich die spezifischen Themen über die
Erfahrungen zur Praxis des Verbesserungsvorschlagswesens und die notwendi-
gen Fortbildungs- und Erstinstrumente zu Lean Management an.
Weiterführend finden Sie das Meinungsbild der Umfrageteilnehmer hinsichtlich
ihrer Anforderungen an die Führungskräfte sowie an alle Mitarbeiter in der Organi-
sation, die Lean Management erfolgreich eingeführt haben.
Aber auch den fortgeschrittenen Lean Management Anwendern haben wir ein
Kapitel gewidmet: Von Lean Awards, dem Einfluss auf die Umsatzrendite und dem
Nutzen von Lean Management.
Wir wünschen Ihnen Viel Spaß und viele Erkenntnisse aus der Umfrageauswertung.
Herzlichst,
Angela Fuhr • Ralf Volkmer • Bernd Albrecht • Johann Anders
Veröffentlicht in Viernheim am 4. November 2015 auf dem 4. Symposium CHANGE
TO KAIZEN - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter.

3. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
2
17.866 Antworten der Teilnehmer wurden für die Auswertung analysiert.
Für die Auswertung wurden alle 17.866 Antworten der Teilnehmer analysiert.
Die 319 Umfrageteilnehmer wurden im Rahmen des Fragebogens aufgrund ihres
jeweiligen, beruflichen Hintergrundes durch zwei verschiedene Teile geleitet. Zum
einen waren Fragen für Personen von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
und zum anderen Fragen für Personen aus Beratungs- & Trainingsorganisationen
(siehe Abbildung 8 auf Seite 12) gelistet.
Umfrageteilnehmer geben Einblicke und ihre Erfahrungen an/für SIE weiter.
Diese Umfrageauswertung soll Ihnen als Orientierung auf Ihrem Weg zur „besseren
Organisation“ dienen. Dabei kann der Vergleich mit anderen Organisationen Ihnen
die Möglichkeit der Reflexion (ganz im Sinne des PDCA) bieten. Es geht uns dabei
auch um die Förderung des kollegialen Lernens innerhalb der Lean Community.
Die Befragten geben Einblicke, ob ihre Organisation zu den wenigen „Vorzeigeun-
ternehmen“ gehören, die Lean Management fest in ihrer Unternehmens-DNA veran-
kern konnten ober ob sich ihre Organisation auf das Anwenden einzelner Lean-Tools
beschränkt.
Die Erfahrungen der Teilnehmer zu den Erfolgsfaktoren hinsichtlich der Einführung
von Lean Management sind unter anderem
im Fokus der Auswertung. Daraus wird für
Sie als Leser verständlich, welche Schlüssel-
rolle die Unternehmensführung an der er-
folgreichen Einführung von Lean Manage-
ment in der Organisation haben sollte und
wie die Förderung einer Problemlösungskul-
tur nach Meinung der Umfrageteilnehmer
gelingen kann.
Die Erfahrungen der Umfrageteilnehmer im
Kontext zu Lean Management beziffern sich
auf mindestens 1.623 Berufsjahre (siehe Ab-
bildung 3 auf Seite 10).
Wissenstransfer zur Einführung und Anwendung von Lean Management.
Als Leser der Umfrageauswertung möchten wir Ihnen den Nutzen bieten, an dem
umfangreichen Wissen der Umfrageteilnehmer, deren Erfahrung und Meinung zur
erfolgreichen Einführung von Lean Management in einer Organisation zu partizipie-
ren. Es geht uns um den Wissenstransfer zu den Lean Management Themen, wie
beispielsweise die Anforderungen an die Führungskräfte und Geschäftsführer zur
erfolgreichen Einführung von Lean Management. Oder um die Frage, ob Fortbildun-
gen zu Lean-Tools erfolgreich sind? Ob ein Verbesserungsvorschlagswesen einge-
führt werden soll und wenn ja, ob monetäre Anreize hilfreich sind?
815808
Berufsjahre je
Tätigkeitsbereich
Berufsjahre der
Personen aus
Beratungs- &
Trainings-
organisationen
Berufsjahre der
Personen aus
Industrie-,
Dienstleistungs-
und anderen
Unternehmen

4. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
3
Einführung von Lean ist insbesondere für die Führungskräfte und die
Geschäftsführung einer Organisation eine große Herausforderung.
Die Umfrageteilnehmer wurden danach gefragt, auf welcher Ebene sie in Organisa-
tionen zuallererst Handlungsbedarf bei der Einführung von Lean Management se-
hen: Die deutliche Meinung von 232 Teilnehmern heißt: Auf der Ebene der Ge-
schäftsführung und Führungskräfte! (siehe Abbildung 10 auf Seite 13). Von den
Mitgliedern der Geschäftsführung wird erwartet, Generalist statt Spezialist zu sein
(siehe Abbildung 32 auf Seite 25). Von den Führungskräften der „zweiten Ebene“
(die Ebene unter der Geschäftsführung) wird erwartet, sowohl Generalist als auch
Spezialist zu sein (Abbildung 33 auf Seite 25).
Change Management als Teil der Lean Management Einführung und
Coaching als neue Anforderung für die Führungskraft.
Neben der fachlichen Fortbildung scheint es für
die Teilnehmer der Umfrage entscheidend zu sein,
dass sich insbesondere Führungskräfte mit dem
Thema Coaching intensiv auseinandersetzen.
178 Teilnehmer stimmen zu, dass Führungskräfte
den Mitarbeitern als Coach zur Seite stehen soll-
ten (siehe Abbildung 35 auf Seite 26). Dieses An-
forderungsbild an die Führungskräfte spiegelt
sich auch für 231 Teilnehmer in der Einschätzung
wieder, dass Change Management ein wichtiger
Bestandteil für die Einführung von Lean Manage-
ment ist (siehe Abbildung 36 auf Seite 27).
Wird Lean Management für den Lean Award eingeführt?
Die Einführung von Lean Management und dessen
Etablierung in einer Organisation kann nicht mit
einem Projekt verglichen werden. Es gibt keinen
Projektabschluss. Die Einführung startet vielleicht
unbeachtet im kleinen Team zum Aufzeigen erster
Erfolge, mit Schulungen oder während der drama-
tischen Hektik einer Beinahe-Insolvenz. Einmal
angefangen, sollten möglichst alle Mitglieder der
Organisation den inneren Antrieb haben, ihre Pro-
zesse auf die Maximierung des Kundennutzens
auszurichten und so ihre Organisation kontinuier-
lich zu verbessern. Doch das ständige, tägliche und
kontinuierliche Verbessern kann für eine Organisa-
tion schnell mühsam und belastend werden. Die Gefahr besteht, dass es für den
Einzelnen in der Organisation zu anstrengend wird. Der anfängliche Enthusiasmus
schwindet und der Elan versandet in den vielen, noch umzusetzenden Verbesse-
rungsaktivitäten und Ideen.
ja
55%
nein
45%
Die Einführung von Lean
Management geht immer
mit einem Change
Management einher.
ja
9%
nein
91%
Hat Ihre Organisation bereits
an einer Ausschreibung zu
einem Lean-Award
teilgenommen?

5. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
4
Genau an diesem Punkt sind kleine Zwischen-Ziele bzw. Etappen-Ziele hilfreich. Wie
wäre es mit einem Lean Award? In unserer Umfrage haben nur dreizehn Teilneh-
mer aus größeren Unternehmen an einer Ausschreibung für einen Lean Award teil-
genommen (siehe Abbildung 41 auf Seite 32). Generell wird das Gewinnen eines
Lean Awards von vielen als unbedeutend gesehen (siehe Abbildung 43 auf Seite 32).
Tool-Schulungen nicht von allen Teilnehmer empfohlen.
Wenn es um die Einführung von Lean Manage-
ment in einer Organisation geht, besteht die
Frage nach dem geeigneten Vorgehen bzw. nach
den notwendigen Maßnahmen. Eine umfassen-
de Schulung in „LeanTools“ ist nach Meinung
von 141 Teilnehmer (53% der Antworten) die
notwendige Maßnahme vor der Einführung von
Lean Management in einer Organisation (siehe
Abbildung 26 auf Seite 22).
Wenn Sie auch dieser Meinung sind, interessie-
ren Sie sich bestimmt dafür, welche Tools, Me-
thoden und Prinzipen die Umfrageteilnehmer
vorrangig für ihre Mitarbeiter auswählen wür-
den, um diese darin zu schulen.
Die am häufigsten genannten Top Tools/Techniken der Teilnehmer sind die Fol-
genden (siehe Abbildung 27 auf Seite 22):
1. Lean Thinking
2. PDCA
3. Shopfloor Management
4. Kanban
Die vier oben genannten Tools, Methoden und Prinzipien helfen das tägliche Han-
deln zu fokussieren, um so Lean Management in einer Organisation täglich anzu-
wenden. Jedoch handelt es sich bei den vier genannten Tools, Methoden und Prinzi-
pien nicht um „Tools“ oder „Techniken“, welche von Mitarbeitern in fünf Minuten
gelernt und praktiziert werden können.
Eine praxisnahe und realitätsnahe Unternehmenssimulation wird
als „Erstinstrument“ empfohlen.
Wenn es um die Art und Weise der Schulung geht, empfehlen die Teilnehmer KEINE
200-und-mehr-Powerpoint-Folien-Schulungsschlachten. Die Auswertung zeigt viel-
mehr, dass die Umfrageteilnehmer für ihre Mitarbeiter ein Trainingsprogramm eines
externen Anbieters als Weiterbildung bevorzugen, der im Rahmen einer Unterneh-
menssimulation (eine Art „Fabrik im Seminarraum“ #FiS) die Realität simuliert so-
wie das Erlernte an den Prozessen des Mitarbeiters in erlebbare Anwendung bringt
(siehe Abbildung 21 auf Seite 19).
ja
53%
nein
47%
Sind Sie der Meinung, dass
vor der Einführung von Lean
Management in
Organisationen Mitarbeiter
eine umfassende Schulung
in LeanTools benötigen?

6. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
5
In jedem zweiten Unternehmen gehen Mitarbeiter auf Führungskräfte zu,
um gemeinsam Fehler zu eliminieren.
Einzelne Teilnehmer teilten in der Umfrage ihre Geheimtipps der „effektivsten
Erstinstrumente“ mit, die Mitarbeiter für Lean Management sensibilisieren (siehe
Abbildung 20 auf Seite 19). „Coaching on the
Job“ oder „Freiräume gewähren und einfach
mal machen lassen“ sind nur zwei Beispiele,
welche zeigen, wie Führungskräfte gemein-
sam mit ihren Mitarbeitern Fehler eliminieren
und dabei die Entwicklung des Mitarbeiters
in den Vordergrund setzen. Jedoch wird dies
nicht flächendeckend praktiziert. Nur 79
Teilnehmer geben an, dass in ihren Organisa-
tionen die Mitarbeiter gemeinsam mit der
Führungskraft Fehler eliminieren (siehe Ab-
bildung 12 auf Seite 14). Jedoch bestätigen
nur 39 Teilnehmer in einer anderen Frage,
dass die Ideengeber bei der Umsetzung der
eigenen Verbesserungsvorschläge in ihrer
Organisation nicht eingebunden werden (siehe Abbildung 13 auf Seite 15).
Mehr eingereichte Verbesserungsvorschläge ohne monetären Anreiz.
In vielen Unternehmen ist die Einführung eines Vorschlagswesens für Prozessver-
besserungen eine Maßnahme, um kontinuierliche Prozessverbesserung zu fördern.
In der Umfrage haben wir nach den Praxiserfahrungen eines Verbesserungsvor-
schlagswesens im Unternehmen gefragt. Hierbei
berichten 97 Teilnehmer, dass in ihrem Unter-
nehmen Verbesserungsvorschläge durch ein be-
triebliches Vorschlagswesen abgearbeitet werden
(siehe Abbildung 15 auf Seite 16). Auffällig ist,
dass die Anzahl der eingereichten Verbesserungs-
vorschläge bei monetärer Belohnung geringer ist
als ohne (siehe Abbildung 17 auf Seite 17). Natür-
lich ist diese Stichprobe nicht repräsentativ. Sie
zeigt dennoch die Erfahrungen der 97 Teilnehmer
mit deren betrieblichen Verbesserungsvor-
schlagswesen.
Fehler werden nicht in allen Organisationen als Chance begriffen.
Mit dem Einreichen von Verbesserungsvorschlägen geht das Erkennen von Verbes-
serungen einher. Mehr als 172 Teilnehmer sind sich einig und stimmen zu, dass Or-
ganisationen konsequent an Abweichungen und Problemen auf der Basis des PDCA-
Zyklus arbeiten sollten (siehe Abbildung 37 auf Seite 28).
ja
55%
nein
45%
Beim Erkennen von Fehlern gehen
die Mitarbeiter in Ihrer
Organisation auf die
Führungskräfte zu, um diese
gemeinsam zu verbessern bzw.
diesen Fehler zu eliminieren?
ja
68%
nein
32%
Gibt es in Ihrer Organisation
ein klassisches, betriebliches
Verbesserungsvorschlags-
wesen (BVW)?

7. „Quo vadis“ Lean Management? – Umfrageauswertung 2015
6
Wer den PDCA-Zyklus noch nicht kennt, hier eine
kurze Erläuterung. Der PDCA-Zyklus, auch De-
ming-Kreis genannt, ist die klassische Problemlö-
sungsmethode im Lean Umfeld. PDCA steht für
Plan, Do, Check, Act. Der Gedanke des PDCA liegt
anderen Problemlösemethoden zu Grunde und
fußt auf dem Gedanken der kontinuierlichen Ver-
besserung durch ein iteratives Vorgehen.
Das konsequente Arbeiten an Abweichungen und
Problemen beinhaltet auch, dass Fehler, Probleme
oder Abweichungen als Chance bzw. Startpunkt
des PDCA-Zyklus begriffen werden. Dieses Ver-
ständnis bestätigen jedoch nur 65 Teilnehmer für
ihre Organisation, indem sie bejahen, dass in ihrer
Organisation Fehler als Chance begriffen werden (siehe Abbildung 11 auf Seite 14).
Six Sigma als Methodik des Qualitätsmanagements verliert an Bedeutung,
um Qualitätsprobleme in Organisationen in den Griff zu bekommen.
Neben den vielen spezifischen Fragen zur Anwendung von Lean Management in Or-
ganisationen interessierte uns die heutige Bedeutung von Six Sigma als Methodik
des Qualitätsmanagements. Charakteristisch für sie ist der hohe Einsatz von statis-
tischen Analyseverfahren.
Hier die Ergebnisse:
• Six Sigma ist für 204 Teilnehmer nicht die einzige Maßnahme/Methode, um
Qualitätsprobleme in den Griff zu bekommen (siehe Abbildung 30 auf Seite
24).
• Die Meinung von 219 Teilnehmern ist sogar, dass Lean Management sehr
bzw. ziemlich wichtig ist, um Qualität zu steigern (siehe Abbildung 31 auf Sei-
te 24).
• Six Sigma ist nicht unter den Top-5-Tools, die Teilnehmer für Ihre Mitarbeiter
auswählen würden (siehe Abbildung 27 auf Seite 22).
Die Teilnehmer nutzen heute verschiedene Social Media Kanäle zur
regelmäßigen Fortbildung zum Thema Lean Management.
Für 256 Teilnehmer ist Fortbildung zum Thema Lean Management ein Anliegen, le-
diglich 80 Teilnehmer bilden sich nur unregelmäßig fort (siehe Abbildung 24 auf Sei-
te 21). Zur weiterführenden Fortbildung favorisieren die Teilnehmer neben Semina-
ren, Workshops, Literatur oder Symposien auch Social Media Kanäle wie beispiels-
weise Twitter, Facebook, Blogs oder YouTube (siehe Abbildung 25 auf Seite 21).
ja
45%nein
55%
In unserer Organisation
werden Fehler als Chance
begriffen?

8. Rechnungsadresse:
Vor- und Nachname : ___________________________________________
Organisation : ___________________________________________
Straße : ___________________________________________
PLZ, Ort : ___________________________________________
Datum, Unterschrift : ___________________________________________
Per Fax an 06203 – 93 69 28 oder per Mail an kontakt@learning-factory.de
Bestellformular für die Auswertung *) (40 Seiten in gebundener
Fassung) der Umfrage „Quo vadis“ Lean Management? zum
Preis von 28,50 EUR zzgl. Mehrwertsteuer.
*) 319 Umfrageteilnehmer, über 17.000 Antworten