... finden Sie einen Praxis

1. Alles zum Top-Thema 5S ab Seite 4
Die 5S-Methode ist eine syste-
matische Vorgehensweise, um
funktionale und sichere Arbeits-
plätze zu schaffen. Damit können
Sie gleichzeitig Effizienz, Quali-
tät, Ordnung und die Sicherheit
erhöhen.
Auf Ihrem Weg zum optimalen
Arbeitsplatz gilt es dabei, genau
5 Arbeitsschritte zu durchlaufen, die jeweils mit dem
Buchstaben S beginnen (Sortiere aus, Sichtbare
Ordnung, Sauber halten, Standardisieren und Selbst-
disziplin). Daher auch der Name der Methode.
• Anordnung von Werkzeugen und Material nach
der Frequenz des Gebrauchs unterstützt die
Fließfertigung. Die Wartungspläne vermindern
Störungen durch Maschinenausfälle.
• 5S macht Abweichungen sichtbar. Für Besu-
cher lässt sich der Zustand an einem Arbeitsplatz
leicht erfassen. Die Sauberkeit verbessert sich.
• Den Mitarbeitern werden messbare Ziele ver-
mittelt; sie entscheiden gemeinsam über die Ge-
staltung des Arbeitsplatzes. Die Präsenz der
Führungskräfte in der Produktion steigt.
• Optimale Anordnung von Werkzeug und Material
verkürzt Laufwege und senkt Suchzeiten. Über-
flüssiges Werkzeug wird eingespart.
• Regeln und Übersichtlichkeit für die Material-
versorgung senken Ausfälle durch Fehlmaterial
bei reduzierten Beständen.
Wie Sie diese Verbesserungen auch bei sich
umsetzen, welche Fehler Sie bei der Einführung
vermeiden sollten und vor allem wie Sie die
Systeme nachhaltig betreiben oder Ihren 5S
neues Leben verleihen, zeigt Ihnen unser
Schwerpunkt-Thema zur 5S-Methode. ▪
Diese Verbesserungen können Sie mit Anwendung der 5S-Methode erreichen
Arbeitsplätze können wie eine Rumpelkammer oder wie ein Operationssaal organisiert sein.
Chaotische Zustände in Produktion und Logistik zu verbessern, gelingt Ihnen mit der 5S-Methode.
Wie Sie mit der Verbesserungsmethodik 5S
verschwendungsfreie Arbeitsplätze gestalten
Bild: Durschnitt der erzielten Verbesserung durch 5S bei 20 Pilotprojekten
In dieser Ausgabe
Neue Montageplätze – an
nur 1 Tag
Einen neuen Arbeitsplatz in
die Produktion zu integrieren
dauert meist mehrere Wochen.
Dass es auch anders geht,
zeigt Ihnen der Praxistipp
Cardboard Engineering.
50% mehr Produktivität
mit Lean-Managment
Eine Studie des Arbeits-
wissenschaftlichen Instituts
Bremens zeigt, worauf mittel-
ständische Unternehmen bei
der Umsetzung von Lean-
Methoden achten sollten.
Best Practice:
Kata im Mittelstand
Kata als Führungsphilosophie
ist toll, aber nur etwas für
große Firmen. Wirklich? Ein
Mittelständler berichtet, wie
der japanische Führungsstil
auch dort zum Erfolg wurde.
Seite 2 Seite 3 Seite 11
Uwe Beaa
Chefredakteur
Liebe Lean-Experten,
wundert es Sie nicht auch, wie
viel unnützer Kleinkram sich so
im normalen Alltag ansammelt?
Unerledigte Aufgaben, Ablagen,
die sich türmen und irgendwann
mal erledigt werden – wenn die
Zeit dafür da ist – und wie schwer
es fällt, auf unserem Weg zu
großen Zielen und immer neuen
Erfolgen sich um den langweiligen
und mühsamen Kleinkram zu
kümmern.
DafälltmeinBlickaufdenheutigen
Kalenderspruch: „Während ich
den Blick auf die Sterne richte,
stolpere ich leicht über die klei-
nen Steine auf meinem Weg“.
Gerade die 5S-Methode lehrt
uns die „kleinen Steine“ so
anzuordnen, dass sie – Schritt
für Schritt – zum großen Erfolg
führen.
Es ist wie beim Hausbau: Nur auf
einem soliden Fundament lassen
sich stabile Häuser bauen. Was
das Fundament beim Hausbau
ausmacht, sind Ordnung, Sauber-
keit und Struktur für unsere Pro-
duktionssysteme.
Damit Sie die Sterne dennoch
nicht aus den Augen verlieren,
finden Sie in dieser Ausgabe
viele kleine und große Helfer,
die Sie im Alltag, bei der Ver-
besserung mit der 5S-Methode
und vor allem beim Erreichen
der Nachhaltigkeit unterstützen
können.
Ihr
Uwe Beaa
Chefredakteur
A p r i l 2 0 1 4 Ve r s c h w e n d u n g s f r e i e A r b e i t s p l ä t z e m i t 5S
EFFIZIENTE METHODEN ZUR
DIREKTEN UMSETZUNG IN
PRODUKTION, LOGISTIK
UND VERWALTUNG
Top-Thema Verbesserungsmethodik 5SApril 2014
A U S G A B E
1

2. Rund um das Thema „Lean Management“
2 M e h r P r o d u k t i v i t ä t d u r c h M o n t a g e p l ä t z e u n d o p t i m i e r t e s P r o j e k t m a n a g e m e n t
Von der Idee bis zur Implementierung neuer Montageplätze
können schon mal mehrere Wochen vergehen. Mittels Card-
board Engineering lassen sich die Zeiten radikal verkürzen.
Im konkreten Anwendungsfall war es erforderlich, aufgrund einer
Kundenreklamation sofort einen Prüfplatz neu zu entwickeln
und mit der Arbeit zur Qualitätssicherung zu beginnen.
Gemeinsam mit den Mitarbeitern wurde vor Ort die Aufgabe
besprochen und am Flipchart eine Skizze des neuen Prüfplatzes
entworfen. Mit Pappkartons aus dem Versand wurde anhand
der Skizze das Modell im Maßstab 1:1 aufgebaut. Bereits nach
4 Stunden erfolgte der 1. Testlauf. Kleine Änderungen wurden
sofort mit Teppichmesser und Klebeband durchgeführt. Bis
Schichtende war bereits die erste Charge geprüft und der
Kunde informiert.
3 Tage später hat der interne Betriebsmittelbau die Arbeitsplätze
1:1 mit Aluminiumprofilen nachgebaut und nach Schichtende
wurden die Arbeitstische dann ausgetauscht. Änderungen waren
nach dem Testlauf keine mehr nötig.
Die von uns verwendeten Versandkartons waren noch improvi-
siert. Professioneller geht es beispielweise mit dem Grundbau-
kasten von ASSTEC (www.ASSTEC.net). ▪
Kürzlich führte das Institut für Volkswirtschaftslehre der Uni
Zürich ein spannendes Experiment durch: Die Uni schrieb letztes
Jahr einen Job für Studierende aus: Es waren Bücher am Com-
puter zu katalogisieren, 3 Stunden Arbeit für 12 € Stundenlohn.
Mehr als 800 Probanden nahmen teil.
Die Studenten wurden in 3 Gruppen eingeteilt. Ein Computer
protokollierte genau, wer wie viel und wie genau arbeitet. Vor
dem Start erhielten die Gruppen getrennt voneinander folgende
Instruktionen:
• Eine Gruppe bekam nur das vereinbarte Honorar.
• Die zweite erhielt überraschend 7 € mehr Lohn.
• Der 3. Gruppe schenkte man vorab eine Thermoskanne im
Wert von 7 €.
Ein überraschendes Ergebnis
Mehr Geld zu geben hatte keinen Einfluss auf die Produktivität.
Die Danke-Thermoskanne steigerte dagegen die Leistungen
um 25%. Im 2. Durchlauf konnten die Teilnehmer der Gruppe 3
zwischen Thermoskanne und den 7 € in bar wählen. Ihre Leis-
tungen waren aber genau gleich hoch, wie wenn sie die Kanne
bekommen hätten. Der stärkste Effekt zeigte sich im letzten
Setting: Hier erhielt Gruppe 3 als Dankeschön Geld gefaltet als
Origami-Männchen – Produktivitätseffekt: +30%.
Fazit:
WennmansichZeitfürWertschätzungnimmt,gebendieMenschen
gerne mehr. Dazu muss es keine Thermoskanne sein, manchmal
hilft es schon, sich Zeit für ein echtes Gespräch zu nehmen.
▪
Woran liegt es, dass das Projektmanagement vieler Unternehmen
nicht zum gewünschten Erfolg führt? Nach einer Studie der Inter-
national Project Management Association liegt es zu 47% an
den Führungskräften.
Sie wollen über alles informiert sein und sich die Möglichkeit
erhalten, sich in Kommunikationsprozesse zwischen ihren Mit-
arbeitern und der Umgebung einschalten zu können, um dann
ihre Rahmenbedingungen zu diktieren. Solche Führungskräfte
sind davon überzeugt, durch mehr Kontrolle der steigenden
Komplexität der Projekte Herr zu werden. Doch das Gegenteil
ist oft der Fall: Durch mehr Kontrolle distanzieren sie sich von
ihren Mitarbeitern, die das unangenehme Gefühl beschleicht,
dass ihnen nicht vertraut wird.
Fazit: Schenken Sie Vertrauen und führen Sie mit Zielen
Verabschieden Sie sich von Ihren Vorstellungen der totalen Kon-
trolle. Zeigen Sie stattdessen mehr Vertrauen in die Kompetenzen
Ihrer Angestellten, und besprechen Sie mit ihnen gemeinsam,
welche Ziele sie erreichen wollen. Sie werden es Ihnen danken.
In Form von höherem Engagement, mehr Verantwortungsbe-
wusstsein und vor allem gegenseitigem Vertrauen.
▪
Wie Sie mit Cardboard Engineering bei der Arbeitsplatzgestaltung 80 % Aufwand reduzieren
Wertschätzung ist wichtig – doch wie wirkt sie konkret?
Praxistipps
Montageplätze: Bauen und produktiv sein an nur 1 Tag
30% mehr Produktivität mit Origami
Studie: Vertrauen verbessert Ihr Projektmanagement
Abb.: Cardboard-Engineering-Arbeitsplatz ©2014 by ASSTEC.net
kasten von ASSTEC (www.ASSTEC.net).
▪Produktkatalog und
Anwendungsvideo
auf der CD!

3. 3P e r f o r m a n c e s t e i g e r u n g
Rund um das Thema „Lean Management“
Agieren Sie wie ein Großunternehmen mit den Res-
sourcen eines Mittelständlers. Eine Studie des Arbeits-
wissenschaftlichen Instituts Bremen, „Lean Manage-
ment für den Mittelstand“, zeigt auf, welche Chancen
sich aus der Anwendung von Lean-Methoden für den
Mittelstand ergeben.
Um Ihre Konkurrenzfähigkeit aufrechtzuerhalten, sind fle-
xible, schlanke und durch kontinuierliche Verbesserungs-
prozesse optimierter Arbeitssysteme erforderlich. Nach den
ErgebnissenderStudie
gibt es dennoch eine
große Hemmschwelle
gerade bei den mittel-
ständischen Unterneh-
men, sich dieser Metho-
den zu bedienen.
Zentrale Ergebnisse der Umfrage des Arbeits-
wissenschaftlichen Instituts zeigen:
• Lean-Methoden sind im Mittelstand bekannt; nach eige-
nen Angaben besitzen knapp 40% der Teilnehmer gute
bis sehr gute Lean-Kenntnisse und weitere 37% zumin-
dest Grundkenntnisse.
• Zwischen der Lean-Kenntnis und der Lean-Anwen-
dung besteht eine erhebliche Diskrepanz.
• Lean-Methoden beeinflussen die Unternehmensperfor-
mance maßgeblich positiv und haben das Potenzial zur
Reduzierung der wesentlichen Problemfelder mittelstän-
discher Unternehmen.
Darauf müssen mittelständische Unternehmen
achten
Mittelständische Firmen haben gute Chancen, den Unter-
nehmenserfolg nachhaltig zu verbessern. Die Vorausset-
zung ist aber eine mittelstandsorientierte Einführung, die...
• …IhrefinanziellenRessourcenberücksichtigt.Konzen-
trieren Sie sich auf die Nutzung bereits vorhandener Po-
tenziale im Unternehmen. Starten Sie mit geringen An-
fangsinvestitionen beispielsweise für Schulungen und
schaffen Sie schnelle ergebniswirksame Erfolge durch
gezielte erste Verbesserungsmaßnahmen.
• …das angestrebte Ziel einer Fließfertigung mit kleinen
Losgrößen umsetzt. Dadurch können Sie Ihre Bestände
und Lagerkosten minimieren.
• …mit einer visuellen Darstellung entsprechender Kenn-
zahlen Ihren Mitarbeitern verständlich aufzeigt, wie sie
erfolgreich agieren.
• …die Prozessabläufe optimiert. Das schafft die benötigten
personellen Ressourcen. Rechnen Sie aber vor allem in
der Startphase und dem parallel dazu verlaufenden Tages-
geschäft mit personeller Mehrbelastung.
▪
Damit Ihr Unternehmen mit minimalem Einsatz von
Personal, Zeit und Investitionen das optimale Ergeb-
nis erzielt, gilt es, den Anspruch an Effektivität und
Effizienz ständig zu erhöhen:
• Effizienz bedeutet dabei, die Dinge richtig zu tun.
• Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.
Effizienz und Effektivität in 4 Stufen steigern –
So gehen Sie vor
• 1. Stufe „Potenzial analysieren“: Für eine strukturierte
und langfristige Umsetzung von Maßnahmen zur Ergeb-
nisverbesserung gilt es, eine strukturierte Road Map zu
erstellen. Ziel ist es, die Potenziale zu identifizieren und
Ad-hoc-Verbesserungen zu generieren. Hier eigenen sich
vor allem: die 5S-Methode, das Wertstromdesign und die
Kaizen-Workshops.
• 2. Stufe „Effektivität steigern“: Hier geht es vor allem
darum, die Effektivität im Unternehmen zu erhöhen. Ziel
dieser Stufe ist es, messbare, robuste und standardisierte
Prozesse in einen bedarfsgesteuerten Fluss zu imple-
mentieren. Die Methoden sind: Standardisierung, Fließ-
fertigung mit „ziehender“ Materialversorgung und visu-
elles Management.
• 3. Stufe „Effizienz erhöhen“: Jetzt werden Wirtschaft-
lichkeit, Produktivität und Schnelligkeit der Prozesse ver-
bessert. Das gelingt nur dann, wenn die Mitarbeiter in der
Lage sind, auftretende Probleme erkennen und Verbes-
serungsaktivitäten auslösen zu können. Voraussetzung
hierfür sind Fortbildungen und eigenverantwortliche Teams.
• 4. Stufe „Streben nach Exzellenz“: Wenn es dem Un-
ternehmen gelungen ist, sowohl effektive als auch effi-
ziente Prozesse zu verwirklichen, besteht die Herausfor-
derung darin, das erreichte Niveau aufrechtzuerhalten
und stetig weiterzuentwickeln. Führen mit Zielzuständen
(Toyota Kata) kann hier unterstützen.
Fazit
Ohne die Bereitschaft der Führung wird es nicht möglich
sein, eine Kultur der ständigen Verbesserung im Unter-
nehmen zu integrieren. Externe Spezialisten als Naviga-
toren sorgen für den zielgerichteten Einsatz von Methoden
und können als zusätzliche Ressource personelle Eng-
pässe ausgleichen.
▪
Performancesteigerung für KMU
Studie: 50% mehr Produktivität für den Mittelstand
Verbessern Sie in 4 Stufen Effizienz und Effektivität
Umsetzungsergebnis bei konsequenter
Nutzung der Lean Methoden
60%
40%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100% Durchlaufzeit
Produktivität
Umlaufbestände
-90%
-80%
50%

4. Mein Tipp
4 S a u b e r k e i t i n I h r e m U n t e r n e h m e n
Mein Tipp
Mein Tipp
Ihre Schritte zur Einführung der 5S-Methode
So verankern Sie Sauberkeit fest in Ihrem
Unternehmen
5S steht für Ordnung und Sauberkeit. Sie kennen das:
viele Aktionen, wenig Erfolg. Häufiger Grund für die
mangelnde Nachhaltigkeit ist die fehlende Unterstüt-
zung durch das Management.
Führungskräfte haben die Aufgabe, dem Verbesserungs-
programm die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken
und die Veränderungen durch engagiertes Vorleben zu
unterstützen. An dieser Stelle scheitern leider schon viele
Führungskräfte.
Entwickeln Sie Ihre eigene Vision zur Umsetzung
der 5S-Methode
Ersetzen Sie diesen Begriff durch „Organi-
sieren und Strukturieren“. Das kommt dem Sinn der 5S-
Methode wesentlich näher.
Die Mitarbeiter haben nämlich die Freiheit, ihren persön-
lichen Arbeitsbereich zu gestalten. Qualität, Ergonomie am
Arbeitsplatz, Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Arbeitssicher-
heit sind die bestimmenden Faktoren. Also Arbeitsplätze,
an denen Produkte oder Dienstleistungen in bester Quali-
tät, in kürzester Zeit und mit höchster Sicherheit hergestellt
werden.
Schulen Sie zunächst die Führungskräfte in Sachen
Sauberkeit und 5S
In 90% aller Projekte erfolgt der Start in eine 5S-Initiative
direktinderProduktion.WennSiemitder intensivenWeiter-
bildung und dem Coaching der Führungskräfte beginnen, ist
die Wahrscheinlichkeit einer dauerhaften Implementierung
der 5S-Methode sehr viel höher. Starten Sie also mit einem
Führungskräfteworkshop in das Thema.
Start der 5S-Umsetzung gleichzeitig in Produktion
und Administration
Wenn Ihre Führungskräfte gebrieft und Visionen und Ziele
kommuniziert sind, kann die Umsetzung beginnen. Die
5S-Philosophie beschränkt sich dabei nicht allein auf Pro-
duktionsbereiche. Zu Recht verweisen die Produktions-
mitarbeiter auf die umliegenden Büros.
Stellen Sie Kapazitäten und Budget für die Um-
setzung bereit
Sorgen Sie dafür, dass für die Umsetzung notwendiger
Kapazitäten das Arbeitsmaterial bereitsteht, und planen Sie
ein entsprechendes Budget dafür ein:
• Für den Start ist die Begleitung durch einen externen
Spezialisten insbesondere dann sinnvoll, wenn im Unter-
nehmen keine Experten bereitstehen.
• Für die im 2. Schritt „sichtbare Ordnung“ benötigten
Ordnungssysteme sollten Sie entsprechende Hilfsmittel
bereitstellen. Anregungen finden Sie in der Einkaufsliste
auf der CD.
Kontrollieren Sie vor der Durchführung des
1. Workshops, dass alles vorhanden ist. So vermeiden Sie,
dass Maßnahmen wegen fehlenden Materials auf Aktions-
listen verkümmern. (siehe S. 5)
Sorgen Sie für Power-Teams zur Umsetzung im
Praxis-Workshop
Achten Sie auf eine interdisziplinäre Besetzung für den 5S-
Workshop. Ideal sind neben einer Führungskraft auch Mit-
arbeiter aus den vor- oder nachgelagerten Bereichen.
Dringend zu empfehlen, da Änderungen am Arbeitsplatz
anstehen: Beteiligen Sie für den Bereich sowohl Mitarbeiter
aus der Früh- als auch aus der Spätschicht. Sinnvoll ist es
dann, noch den Betriebsrat in die Aktionen mit einzube-
ziehen. Ergänzt mit je einem Mitarbeiter aus der Qualitäts-
sicherung und Produktionsplanung, haben Sie eine exzel-
lente Mischung, die eine hohe Akzeptanz garantiert.
Nach der Umsetzung ist vor dem Standard
Denken Sie daran, wie Sie nach dem Praxis-Workshop
weiter mit dem Bereich arbeiten, um das erreichte Niveau
zu erhalten. Überlegen Sie, welches Berichtswesen Sie in
welcher Form weiterverfolgen.
Lassen sich Auditlisten, Maßnahmen- und Wartungspläne
in vorhandene Teamtafeln integrieren oder soll es eigene
5S-Tafeln geben? Wo werden diese platziert?
Planen Sie ein tägliches 5- bis 10-minütiges
Gespräch ein, bei dem Sie mit Ihren Mitarbeitern die Maß-
nahmenlisten durchgehen und Veränderungen besprechen.
Wenn Sie die Mitarbeiter in dieser Phase allein lassen, wird
der Arbeitsplatz erfahrungsgemäß innerhalb kürzester Zeit
wieder in seinen Ursprungszustand zurückfallen.
Selbstkontrolle mit dem 5S-Audit
Die Mitarbeiter sollten ihren Arbeitsplatze regelmäßig selbst
auf die Einhaltung der 5S auditieren, um ein Gefühl für den
Normalzustand aufzubauen.
Crossaudits, also von Führungskräften aus anderen Berei-
chen durchgeführt, geben in größeren Abständen Feedback,
ob die Mitarbeiter auf dem richtigen Weg sind.
▪
Abb.: Häufig fühlt sich für das Thema Sauberkeit niemand zuständig

5. 5D e r 5 S - Wo r k s h o p z u m S e l b s t l ä u f e r
Praxistipps für die Umsetzung der 5S-Methode
Exkurs: Wie erzieht man
Menschen zur Ordnung?
Checkliste zur Vorbereitung
Ihres 5S-Workshops
5 Tipps für Führungskräfte, damit die 5S
zum Selbstläufer wird
Überprüfen Sie anhand der folgenden Checkliste,
ob alles für den Workshop vorbereitet ist.
Um die Mechanismen zu verstehen, wie Unordnung
entsteht, lohnt es sich einmal, über den Tellerrand zu
blicken. Folgen Sie mir auf eine ungewöhnliche Reise
durch die „Unordnung“.
Iwan Pawlow entdeckte das Prinzip der klassischen Kon-
ditionierung. Er experimentierte mit Hunden, denen er Fut-
ter zeigte und dies zuvor durch Klingeln an einer Glocke
ankündigte. Nach mehreren Versuchen lief den Hunden
das Wasser aus dem Maul, wenn nur die Glocke läutete.
Konditionierung lässt sich auch auf den Menschen über-
tragen:
• Studie 1: Der Niederländer Kees Keizer hat in einer 2008
erschienenen Studie den wissenschaftlichen Nachweis
erbracht, dass Menschen in einem Raum, in dem Müll
auf dem Boden herumliegt, eher dazu neigen, ihren Ab-
fall ebenfalls auf den Boden zu werfen. Dieselben Men-
schen – andere Umgebung – anderes Verhalten.
• Studie 2: Je größer die soziale Kontrolle ist, desto mehr
steigt die Angst, durch achtloses Wegwerfen in Verle-
genheit gebracht zu werden. Soziologen der Universität
von Oklahoma fanden heraus, dass Scham sowie die
moralische Verurteilung anderer genau so wirksam sind
wie Strafen. Soziale Kontrolle verstärkt eine positive Ver-
haltensweise, Anonymität verringert sie.
• Studie 3: Eine Studie aus Kalifornien zeigt, dass regel-
mäßiges Aufräumen wirksamer ist als unregelmäßige
große Aufräumaktionen. Hinweise als Verstärker ver-
ringern die Unordnung. In Richmond (USA) führte das
Aufstellen von großen, gutdesignten und deutlich sicht-
baren Abfallbehältern zu einer Reduzierung des Abfalls
um 28,6 %.
• Studie 4: Der Psychologe Robert L. Burgess hat belegt,
dass eine materielle Belohnung sich nur kurzfristig auf
das Bestreben, Ordnung zu halten, auswirkt.
So können Sie positiv unterstützen
Zurück zur 5S-Methode – eine einfache Art der Beeinflus-
sung von Verhalten ist also eine Veränderung der Umge-
bung. Auf Folgendes sollten Sie dabei achten:
j Ein ordentlich gestaltetes Umfeld zieht Ordnung nach sich.
k Wenn alle auf Ordnung achten und Fehlverhalten an-
sprechen, wird sich die Bereitschaft, Ordnung zu halten,
verbessern.
l Regelmäßiges Aufräumen ist wirkungsvoller als unregel-
mäßige große Aufräumaktionen.
m Gut designte Ordnungssysteme machen das Ordnung-
Halten einfacher, als Unordnung zu erzeugen.
n Belohnung wirkt nur kurzfristig. Sauberkeit braucht einen
langen Atem.
BASISVORBEREITUNG
• Einführungsgespräch mit der Führungskraft
durchführen und Erwartungshaltung klären. ❑
• Gibt es spezielle Restriktionen oder Vorgaben,
die zu beachten sind? ❑
• Gibt es Vorgaben bezüglich einzuhaltender
Standards (Farbcodes, Ausstattung,
Gefahrenstellen, Reinigungspläne etc.)? ❑
• Wie wird mit den erschlossenen
Rationalisierungspotenzialen umgegangen? ❑
WORKSHOP-ORGANISATION
• Teilnehmer zum Workshop einladen (Termin, Ort)
❑• Betriebsrat informieren
❑• Mitarbeiter aus dem Workshop-Bereich
vorab informieren ❑
MODERATIONSAUSTATTUNG
• Raumreservierung für Theorieteil mit Beamer
(nach Möglichkeit produktionsnah) ❑
• Pinnwand mit Papier und Flipchart mit Papier
❑• Moderationskoffer (Klebepunkte, Karten,
Nadeln, Stifte, Schere) ❑
• Digitalkamera zur Dokumentation
der Vorher-/Nachher-Bilder ❑
WORKSHOP-MATERIAL
• Beschriftungsgerät, Zugriff auf Drucker/Plotter,
Laminiergerät für Schilder, Beschriftungen etc. ❑
• Klebeband zur Stellplatzmarkierung
❑• Rohmaterial für Schattenbretter,
Material für Inletts in Schubladen ❑
• Reinigungsmaterial, Besen, Putzmittel
❑• Schlosser informieren bezüglich des Bedarfs sofortiger
Umsetzungsmaßnahmen während des Workshops ❑
☑ Checkliste
Ablauf des Praxis-Workshops auf Seite 6/7

6. 6 P r a x i s - Wo r k s h o p i n 5 S c h r i t t e n
Shadowboards für Werkzeuge
Unnötige Gegenstände aussortieren
Unordnung und Chaos führen zu Such-, Wege- und Wartezeiten. Dies erzeugt höhere Kosten und beeinflusst auch die
Motivation Ihrer Mitarbeiter und die Zufriedenheit Ihrer Kunden. Nachdem Sie auf Seite 5 erfahren haben, woran Sie im
Vorfeld eines Workshops denken müssen, lesen Sie, wie Sie im Praxis-Workshop die 5 Schritte der Methode umsetzen
und worauf Sie dabei achten sollten.
Gerade bei der 5S-Methode gilt: Durchlaufen Sie den Workshop
gewissenhaft in der vorgegebenen Reihenfolge der 5 Schritte.
Dann wird Ihr Verbesserungsprogramm wachsen und gedeihen
und nicht so leicht ins Wanken geraten.
Ihr 1. Schritt – „Sortiere aus“
Starten Sie im 1. Schritt damit, gemeinsam mit Ihrem Team
Werkzeuge und Material aus dem Arbeitsbereich auszuräumen.
Bevor ein Gegenstand zurück in den Arbeitsbereich kommt,
beantworten Sie folgende Fragen:
• Wird dieser Gegenstand benötigt?
• Wird er in dieser Menge benötigt?
• Ist der Gegenstand unbeschädigt und einsatzfähig?
Durch diese Vorgehensweise eliminieren Sie zweifelsfrei alle un-
nötigen oder beschädigten Werkzeuge, Ersatzteile, Ausschuss,
Büromaterial, Kopien und Ordner.
Gegenstände, bei denen Sie keine eindeutige Entscheidung treffen
können, werden mit einer roten Karte markiert.
Ihr 2. Schritt – „Sichtbare Ordnung“
Nach der Sortieraktion geht es darum, die Gegenstände in der
richtigen Menge dort bereitzustellen, wo sie benötigt werden.
Dafür gruppieren Sie die Gegenstände nach der Frequenz, in
der sie benutzt werden. So treffen Sie eine grobe Vorauswahl
über die Platzierung der verbleibenden Gegenstände:
• WerkzeugeundMaterial,dasSiestündlichbrauchen,sollten
im direkten Zugriffsbereich platziert werden.
• Die Gegenstände, die täglich benötigt werden, sind in direk-
ter Reichweite am Arbeitsplatz abzulegen.
• Gegenstände, die mehrmals in der Woche benötigt werden,
platzieren Sie in der Nähe des Arbeitsplatzes.
• Gegenstände, die monatlich gebraucht werden, kommen
an einen zentralen Ort in der Abteilung.
• Gegenstände, die selten (1x im Jahr) benötigt werden, sind
an einem zentralen Ort im Unternehmen einzulagern.
Es gilt die Maxime: „Ein Platz für jeden Gegenstand und jeder
Gegenstand an seinem Platz“. Das heißt, dass alle Gegenstände
eindeutig platziert und gekennzeichnet werden müssen: Schatten-
bretter sorgen für einfache visuelle Kontrolle, Werkzeugsets in
Tabletts platzieren. Markieren Sie Stellplätze für Gitterboxen und
Paletten und visualisieren Sie Mindest- und Maximalbestände.
Ihr 3. Schritt – „Sauber halten“
Beim „Sauberhalten“ geht es um weit mehr als um Putzen und
Wischen. Ziel ist es, die in den ersten beiden Schritten herge-
stellte Ordnung dauerhaft zu erhalten.
5S-Workshop-Anleitung
Wie Sie in einem Praxis-Workshop in 5 Schritten
ein Best-in-Class-Niveau umsetzen
5S
Japanisch
5S
Deutsch
セいり Seiri Sortiere aus
セいとん Seiton Sichtbare Ordnung
セいそ Seiso Sauber halten
セいけつ Seiketsu Standardisieren
シつけ Shitsuke Selbstdisziplin
Siehe Tipp „Die Rote Karte hilft beim Aufräumen“
Hilfsmittel für Ihren
Praxis-Workshop auf der CD!

7. 7P r a x i s - Wo r k s h o p i n 5 S c h r i t t e n
Die „Rote Karte“ hilft Ihnen
beim Aussortieren weiter
Die „Rote-Karte“ ist eine visuelle Methode, um die Entfernung
und Identifizierung von nicht benötigten Gegenständen am Ar-
beitsplatz zu unterstützen. Gehen Sie dabei wie folgt vor:
• Gegenstände, deren Notwendigkeit im direkten Umfeld nicht
sofort ermittelt werden kann, erhalten eine „Rote Karte“.
• Lege Sie einen festen Lagerort für die markierten Gegenstän-
de fest.
• Jede Nutzung eines markierten Gegenstandes muss in der
Karte vermerkt werden.
• Überprüfen Sie in festgelegten Intervallen (beispielsweise alle
2 Wochen) die Verwendung, und entscheiden Sie, ob die Ge-
genstände entsorgt oder am Arbeitsplatz
integriert werden.
genstände entsorgt oder am Arbeitsplatz
IMPRESSUM
Dafür beschäftigen Sie sich jetzt mit den Reini-
gungs- und Wartungsplänen. Reinigen zwingt zur
intensiven Beschäftigung mit Anlagen und Vor-
richtungen. Man kann nicht reinigen, ohne genau
hinzuschauen. Reinigen ist gleichzeitig auch kon-
trollieren und erlaubt die systematische Entde-
ckung und Abarbeitung von Mängeln an Maschi-
nen, Vorrichtungen und Werkzeugen.
Legen Sie gemeinsam mit Ihrem Team fest, wel-
che Kontrollen täglich, wöchentlich und monat-
lich zu erledigen sind. Diese Reinigungs- und
Wartungspläne sind eine Checkliste für die Mit-
arbeiter und eine Selbstkontrolle der Ausführung.
Ihr 4. Schritt – „Standardisieren“
Viele Firmen hören – teilweise unbewusst – nach
dem 3. Schritt auf. Der 4. Schritt „Standardisie-
ren“ hilft Ihnen, dabei Routinen aufzubauen und
die gewünschte Nachhaltigkeit sicherzustellen.
Legen Sie mit Ihren Mitarbeitern verbindliche
Regeln fest:
• Abweichungen und Mängel werden im Maß-
nahmenplan verfolgt.
• Führen Sie für Maschinen und Anlagen ein
Mängelkartensystem ein, damit erkannte
Fehler umgehend behoben werden.
• Vereinbaren Sie ein tägliches Gespräch (5-10
Minuten sind völlig ausreichend) und betrach-
ten Sie die aufgetretenen Mängel als Angriffs-
punkte für die Weiterentwicklung und Verbes-
serung der Standards.
• Eine einheitliche Optik zwischen Bereichen und
Abteilungen fördert ein schnelles Zurechtfinden.
Farbcodes bei Bodenmarkierungen erleichtern
die visuelle Orientierung.
• Beschriften Sie Schränke, Schubladen und
Ablagen.
• Legen Sie fest, wie und in welchen Intervallen
die Nachschubversorgung mit Verbrauchs-
material erfolgen soll. So erhalten Sie die be-
nötigte Fläche für die An- und Ablieferung.
Ihr 5. Schritt – „Selbstdisziplin“
Dieser Schritt ist entscheidend für Erfolg oder
Misserfolg Ihrer 5S-Kampagne. Hier geht es im
Kern um die Bewusstseinsänderung.
Zunächst stellen Sie als Leitfaden für die regel-
mäßige Selbstkontrolle ein Audit für die Mitar-
beiter bereit. Vereinbaren Sie ein wöchentliches
durch die Mitarbeiter durchgeführtes Audit.
Einmal im Monat folgt dann ein gemeinsames
Audit mit der Führungskraft. Die Durchführung
von 5S-Audits allein wird Ihnen aber keine
Nachhaltigkeit sicherstellen.
Seien Sie sich im Klaren darüber, dass Sie als
Führungskraft auf dem Prüfstand stehen. Mit
Einführung der 5S-Methode geben Sie zwar
die Verantwortung für die Arbeitsbereiche an
Ihre Mitarbeiter ab. Sie als Coach und Trainer
Ihrer Mannschaft leiten und lenken aber die
weitere Entwicklung. Geben Sie im täglichen
5-Minuten-Gespräch gezielte Hinweise auf
die Ergebnisse, die erreicht werden sollen. So
helfen Sie den Mitarbeitern, das System zielge-
richtet weiterzuentwickeln.
Das Audit ist damit letztlich eine Checkliste und
ein Gesprächsleitfaden, in dem Sie die Resul-
tate der Maßnahmen Ihrer Mitarbeiter gemein-
sam mit ihnen daraufhin bewerten, ob sie Ihr
System verbessern. ▪
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Verantw.
CW 40
� 2014 BEAA CONSULTING
Frequenz No Aufgabe
Bereich:
Datum:
5S Reinigungs- und Wartungsplan
Monatlich
CW 41 CW 42 CW 43 CW 44
Täglich
Wöchentlich
nen, Vorrichtungen und Werkzeugen.
durch die Mitarbeiter durchgeführtes Audit.
Einmal im Monat folgt dann ein gemeinsames
Audit mit der Führungskraft. Die Durchführung
von 5S-Audits allein wird Ihnen aber keine1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.Verantw.
CW 40
No Aufgabe
5S Reinigungs- und Wartungsplan
CW 41
Vorlagen für Ihren
Wartungsplan auf der CD!
die Nachschubversorgung mit Verbrauchs-
material erfolgen soll. So erhalten Sie die be-
Vorlage/Bezugsquelle für
die “Rote Karte“ auf der CD!
nötigte Fläche für die An- und Ablieferung.
Muster für die Workshop-
Agenda auf der CD!

8. 8 5 S i n d e r A d m i n i s t r a t i o n
Übertragen Sie das Know-how aus der Produktion auf die Verwaltung. Ihr Office-System ist dabei die konsequente
Adaption erfolgreicher Methoden: Arbeitsplätze sauber halten, Materialien, die nicht ständig genutzt werden, an
zentraler Stelle lagern, kurze Wege, Verschwendung eliminiert und visuelles Management sorgen für eine kontinuierliche
Steigerung der Produktivität. So sind Sie ein Vorbild für die Produktion.
Starten Sie mit den 5S am eigenen Arbeitsplatz
Für Ordnung und Sauberkeit sind Sie selber verantwortlich – die
Putzfrau übernimmt nur die Putzarbeit. Setzen Sie Standards
für Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplätz und für ein struk-
turiertes Ordnungssystem der Ab- und Wiedervorlage:
• Es klingt unglaublich, aber es klappt: Wenn Sie von einem auf-
geräumten Schreibtisch träumen, tun Sie so, als ob Sie einen
hätten. Räumen Sie die Tischplatte frei, packen Sie die Sachen
in offene Kisten.
• Der häufigste Fehler beim Entrümpeln: Das Einräumen geschieht
nach Gefühl. Meist wird das alte Durcheinander dabei mehr oder
weniger wieder nachgebaut. Überlegen Sie sich vorab ein effi-
zientes Ablagesystem.
• Keine übertriebenen Vorschriften. Ihre Ordnung ist etwas sehr
Individuelles. Sie muss zu Ihnen passen. Bleiben Sie flexibel, und
übernehmen Sie, was Ihnen sympathisch ist.
• Überprüfen Sie Ihren Arbeitsplatz regelmäßig: Was beflügelt Sie,
was bremst Sie? Ordnung darf nicht zu einem starren Raster
werden, sondern soll ein organischer Helfer für Sie sein.
Ordnung im Büromateriallager spart bares Geld
Messbare Effizienzsteigerung durch Verringerung der Suchzeiten.
Bei einem Test wurde ermittelt, wie oft ein Mitarbeiter an das Büro-
mittellager geht und wie viel Zeit er dort im Durchschnitt verbringt.
Imposantes Ergebnis: Durch die 5S-Aktion konnten 88 % an Zeit
und Personalkosten eingespart werden.
Büromateriallager vor der
5S-Aktion
nach der
5S-Aktion
Suchzeiten 3,00 min 0,35 min
Anzahl pro Woche 1,5-mal 1,5-mal
Zeit im Jahr 234,00 min 27,3 min
Anzahl Mitarbeiter 15 15
Personalkosten pro Std. 80 € 80 €
Kosten pro Jahr 4.680 € 546 €
Differenz 4.134 €
Einsparung 88 %
Ordnung im Postfach – 9 Tipps für den effizienten
Umgang mit E-Mails
Die E-Mail-Flut stellt zunehmend einen Zeitfresser dar. Die
nachfolgenden 9 Tipps sollen Ihnen helfen, die Effizienz beim
Umgang mit E-Mails zu erhöhen:
j Bearbeiten Sie Ihre Mails nicht ständig, sondern 1- 2 -mal am
Tag. Schalten Sie die akustische Eingangsmeldung aus, um
nicht ständig gestört zu werden.
k Fragen Sie sich, ob Sie auf die jeweilige Mail antworten müssen.
Wenn nicht, löschen oder archivieren Sie sie.
l Dauert die Beantwortung der Mail weniger als 5 Minuten,
sofort antworten. Sonst planen Sie für die Erledigung einen
Termin ein.
m Verwenden Sie eine Betreffzeile, die einen klaren Hinweis auf
den Inhalt gibt.
n Nutzen Sie die Autosignatur für Ihre kompletten Kontaktdaten
wie Abteilung, Name, Adresse usw.
o Vermeiden Sie Dateianhänge mit mehreren MB. Wenn mög-
lich, nur einen Link verschicken.
p Schalten Sie Ihre Abwesenheitsfunktion ein, wenn Sie außer
Haus sind.
q Verschicken Sie Antworten auf Mails nur an Personen, die die
Antwort benötigen. Keine „Antwort an alle“.
r FürNewsletteretc.legenSiesicheine2.E-Mail-Adressezu.
Ihre Hauptadresse bleibt dann von Werbemüll verschont.
5S in der Administration
Seien Sie Vorbild! – Wie Sie mit 5S im Büro
88 % Suchzeiten und 4134 € einsparen
Praxistipp
Bild: Ein aufgeräumter
Schreibtisch hilft selbst
kreativen Köpfen bei der
Arbeit
Machen Sie doch einfach mal ein Foto von Ihrem Schreibtisch. Ja,
jetzt gleich. Kamera oder Handy raus und abdrücken. Schauen Sie
sich das Foto dann ruhig auf dem Bildschirm an. So präsentiert sich
Ihr Arbeitsplatz einem Besucher.
Wenn Sie Ordnung geschaffen haben, machen Sie auch davon ein
Foto. Dies ist Ihr persönliches Ziel- und Motivationsbild. Schauen Sie
immer wieder mal auf Ihr Ordnungsfoto, denn so können Sie kontro-
llieren, dass der Zustand erhalten bleibt.

9. 9F e h l e r b e i d e r E i n f ü h r u n g v o n 5 S
Wenn nicht alle Mitarbeiter bei der Umsetzung von 5S an Bord sind, der
Aufwand unterschätz wird und die Einführung einfach mal nebenbei erfolgen
soll, dann ist das Scheitern schon vorprogrammiert.
Praxistipps für die Umsetzung der 5S-Methode
So vermeiden Sie die 7 häufigsten
Fehler bei der Einführung von 5S
Wussten Sie, dass …
es bei Toyota eigentlich nur 4S gibt.
Für die Mitarbeiter bei Toyota ist Selbst-
disziplin eine Selbstverständlichkeit.
So ist es für japanische Führungskräfte
eigentlich unverständlich, dass wir in
Europa hierfür noch einen eigenen Punkt
benötigen.
Die 7 häufigsten Fehler bei der Einführung und was Sie dagegen tun können:
j Geringe Priorität: Die Verantwortung für Ihren Arbeitsplatz an die Mitarbeiter
abgeben heißt nicht, dass die Führung aus der Pflicht ist.
Das können Sie tun: Ohne die Unterstützung des Vorgesetzten geht es nicht!
Sie sind Vorbild, fordern und fördern Sie die Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter. Und
seien Sie konsequent. Lassen Sie keine Abweichungen zu. Wegschauen heißt
zustimmen.
k Prioritäten unklar: 5S ist mehr als ein Programm für „schöner Wohnen“. Das
visuelle Erscheinungsbild ist eher ein Nebeneffekt, der sich automatisch ein-
stellen wird.
Das können Sie tun: Natürlich soll das Umfeld angenehmer werden, aber stellen
Sie klar, dass die Hauptziele Effizienzsteigerung, Fehlervermeidung und Produk-
tivitätserhöhungen sind.
l Aufwand unterschätzt: Nebenher ein bisschen 5S machen, kosten soll es
auch nichts. Bei einer solchen Vorgehensweise muss man sich nicht wundern,
dass der Fortschritt kaum messbar ist.
Das können Sie tun: Planen Sie entsprechende Budgets und Kapazitäten für
die Umsetzung ein.
m Von „oben“ diktiert: Die 5S-Methode muss von allen Mitarbeitern verstanden
und getragen werden.
Das können Sie tun: Die für die Umsetzung notwendige Umsetzungskompe-
tenz erhalten Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in Workshops und Schulungen.
Vergessen Sie nicht, das Umfeld zu sensibilisieren. 5S ist nicht nur eine Methode
für die Produktion.
n Unstrukturiert: Die Mitarbeiter setzen motiviert ihre Ideen um. Jeder entwickelt
eigene Standards. Die Führungskräfte legen unterschiedliche Maßstäbe an.
Das können Sie tun: Starten Sie mit einem strukturierten Umsetzungsplan.
So sparen Sie viel Zeit und müssen die Aktivitäten nicht mühsam auf einen ge-
meinsamen Nenner bringen.
o Alles auf einmal: Nach den ersten Anfangserfolgen werden sofort neue Aktivi-
täten angesteuert.
Das können Sie tun: Die Einführung der 5S-Methode und vor allem das Sta-
bilisieren der Routinen dauern durchaus einige Monate. Vor allem die für die
Nachhaltigkeit wichtigen Elemente wie das tägliche 5-Minuten-Gespräch und
die Verfolgung sowie Verbesserung der Standards benötigen Zeit.
p Ohne Kontrolle: „So und jetzt halten wir die 5S-Standards ein.“ – Dieses Vor-
gehen endet oft am gleichen Ort wie die Vorsätze für das neue Jahr am Silvester-
abend.
Das können Sie tun: Auditieren Sie regelmäßig das System. Verschwendung
kehrt immer wieder zurück und ohne Selbstkontrolle wird nach einigen Wochen
der alte Zustand wieder erreicht. Denken Sie aber bitte daran, Audits sind Hilfen
zur Selbstkontrolle. Beachten Sie beim Audit. Wir kontrollieren das System
und nicht die Mitarbeiter!
Sauberkeit muss sein, denn für den Besucher im
Unternehmen bedeutet Sauberkeit Kompetenz ! Aber
wie bekommt man Sauberkeit nachhaltig in das Un-
ternehmen ?
Eine tolle Idee hat ein Kollege in einem seiner Work-
shops umgesetzt. Nach dem klassischen 5S-Work-
shop galt es, den Zustand entsprechend beizube-
halten. Nach Vorgabe der Geschäftsführung sollte
das nicht mit zusätzlichen Lohnanreizen vergütet
werden.
So haben die Kollegen nach den Audits im schlimms-
ten Bereich eine rote Laterne aufgehängt. Diese
symbolisiert bekanntermaßen „den Letzten“ in der
Reihe.
Gut sichtbar platziert im Arbeitsbereich, verblieb sie
dort bis zum nächsten Audit. Plötzlich entwickelte
sich ein Ehrgeiz, weil niemand die „Rote Laterne“
haben und so den „Spott“ der Kollegen auf sich zie-
hen wollte.
Fazit: Keine Bestrafung, aber eine fantastische Idee,
die tatsächlich funktioniert hat, um Sauberkeit nach-
haltig und betriebsratskonform einzuführen.
Best Practice:
„Rote Laterne“
schafft Sauberkeit
Bild: „Bestrafen“ Sie die unordentlichste Abteilung künftig
mit dem Aufhängen der roten Laterne - das wirkt Wunder!

10. 10 L e a n - T i p p s f ü r d e n A l l t a g
Frei nach dem Motto „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte“
experimentiere ich seit Jahren in meinen Mitarbeitertrainings
mit Filmen. Diese unterhaltsame Art, Lean-Themen zu ver-
mitteln, hatte bisher einen durchschlagenden Erfolg. Beson-
ders die Nachhaltigkeit, mit der die Beispiele in Erinnerung
bleiben, ist enorm. Ich möchte Ihnen hier eine kleine Aus-
wahl meiner Favoriten an Lean-Management-„Lehrfilmen“
vorstellen.
Keine Qualitätssicherung bei Apollo 13
„… Houston wir haben ein Problem“
Über 300.000 km von der Erde entfernt, explodierte wegen
eines unter zu hoher Spannung kurzgeschlossenen Ther-
mostats einer der beiden Sauerstofftanks. Die Explosion
beschädigte auch das Leitungssystem des daneben
befindlichen Tanks. Es blieb nur die Möglichkeit, die
Mission abzubrechen.
Der Grund der Explosion war die Folge einer Kette von
Versäumnissen und Fehleinschätzungen:
• Die NASA änderte im Verlauf der Montage des Raum-
schiffs die Spezifikationen. Der Lieferant der Sauerstoff-
tanks vergaß, die geänderte Spezifikation umzusetzen.
• Der Sauerstofftank rutschte beim Umbau vom Montage-
haken und fiel etwa 5 cm tief, wobei das Ablassventil un-
bemerkt beschädigt wurde.
• Für den Umbau des überlasteten Luftreinigungs-
systemsmussfürdasinkompatibleErsatzmodul
(runde und eckige Filter) aus an Bord vor-
handenen Dingen, wie z. B. Tüten, Klebeband,
Flugplänen und sogar einer Socke ein Adap-
ter gebaut werden.
Ein Beispiel zum Projektmanagement:
„Armageddon“
SMART ist im Projektmanagement die Struktur, um Ziele ein-
deutig, nach der Formel: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realis-
tisch und Termingebunden, zu beschreiben.
In dem Film „Armageddon“ droht ein riesiger Meteorit auf die Erde
zuprallenundallesLebenauszulöschen.DerNASAbleiben18Tage
für eine Lösung dieses Problems. Die einzige Möglichkeit: Ein
Bohrteam muss auf den Meteorit fliegen und dort ein 250 m
tiefes Loch bohren, um anschließend einen nuklearen Spreng-
satz darin zu zünden.
Übersetzen Sie das einmal nach der SMART-Regel auf den Film
„Armageddon“, dann kommt Folgendes heraus:
• Spezifisch: Sie müssen auf einem Asteroiden landen, ein Loch
bohren und eine Atombombe zünden.
•Messbar: Sie müssen 250 m tief bohren.
• Attraktiv: Sie sind alle Spezialisten für Kernbohrungen und er-
halten von der NASA die bestmögliche Ausrüstung. Wenn Sie
die Aufgabe bewältigen, sind Sie ein Held.
• Realistisch: Es ist ein Film, alles ist möglich. Ergo – es ist rea-
listisch.
• Termingebunden: In 18 Tagen endet alles Leben auf der Erde,
wenn Sie den Job nicht erfüllen – wenn das nicht eine hervor-
ragende Motivation ist.
Führung und Teamentwicklung mit dem
Science-Fiction-Abenteuer „Ender´s Game“
In einer Welt der Zukunft werden Kinder rekrutiert, um
diese isoliert im All auf einen Kampf mit einer außerir-
dischen Bedrohung vorzubereiten.
Andrew „Ender“ Wiggin meistert in kürzester Zeit die kom-
pliziertesten Aufgaben. Trotzdem hat er große Schwierig-
keiten, da er – wenn er sein Potenzial einsetzt – regel-
mäßig mit den Anführern der Teams in Konflikt gerät:
• Dies ändert sich, als er sein eigenes Team erhält (O-
Ton): „… in Ihrem Team werden alle Querdenker und
Außenseiter sein, die in den anderen Teams keiner will.
Aber unter der richtigen Führung werden diese Team-
mitglieder Großes leisten.“
• UnterdemBlickwinkelderLean-Brilleistder Film
gespickt mit Weisheiten wie aus dem Lehr-
buch moderner Führung. So beispielsweise
seine Ansage bei der Begrüßung seines Teams:
„Wenn irgendjemand im Team der Meinung ist,
dass er eine bessere Idee hat als meine, so will ich
die hören.“
• Aber auch seine Einstellung bei der Lösung von Problemen:
„Das Wichtigste ist das Zuhören, erst wenn man den Kern des
Problems begreift, kann man es auch lösen.“
Bemerkenswert ist auch der Schluss, in dem Ender, seinen Prin-
zipien treu bleibend, das Problem mit der außerirdischen Bedro-
hung tatsächlich und auf ungewöhnliche Weise endgültig löst.
Fazit
Wer sich auf solch unterhaltsame Weise für die Vermittlung von
spannenden Lean-Themen einsetzt wie meine Lean-Kollegen
aus der Traumfabrik Hollywood, hat für mich den Oscar wahr-
lich verdient.
▪
Kolumne: The Lean Glasses
And the Oscar goes to …
Wie Sie Lean-Management-Konzepte ganz einfach mit Hollywood-Filmen erklären

11. 11K a t a i m M i t t e l s t a n d
Kata als Führungsinstrument wird 2014 auf Lean-Kon-
gressen wieder in aller Munde sein. Das Prinzip leuch-
tet ein, doch die praktische Umsetzung wirkt auf viele
Firmen so komplex, dass sich meist nur große Unter-
nehmen an dieses Thema wagen. Dass auch mittel-
ständische Firmen mit der Kata enorme Erfolge bei
Durchlaufzeiten und Co. hervorbringen, zeigt das Bei-
spiel der Drücker Group GmbH. Welche Hürden bei der
Kata-Einführung auf Sie zukommen können und welche
Erfolge winken, erfahren Sie in diesem Artikel.
Wie viele Unternehmen setzte auch die Drücker Group GmbH
als einer der führenden Hersteller von vollautomatischen
Förderanlagen für Wellpappe und Papier bekannte Lean-
Tools wie 5S, One-Piece-Flow etc. zur Produktivitätsstei-
gerung ein. Partielle Verbesserungen wurden somit auch
erreicht, der erhoffte und nachhaltige Quantensprung hin-
gegen blieb dennoch aus. Das sollte sich mit der Einführung
von Kata ändern.
Fachliteratur als Inspiration, Umsetzung mit
professioneller Hilfe
Inspiriert durch das Buch „Die Kata des Weltmarktführers:
Toyotas Erfolgsmethoden“ überzeugte Roland Stehr, tech-
nischer Leiter der Drücker Group GmbH vor 2 Jahren die
Geschäftsführung, die Kata einzuführen: „Mir war gleich zu
Beginn klar, dass wir die Einführung der Verbesserungs-
und Coaching-Kata nicht ohne externe Hilfe schaffen wer-
den. Denn wir alle mussten begreifen, dass es sich bei der
Kata nicht um eine neue Lean-Methode handelt, sondern
um eine völlig neue Form der Führung“, so Roland Stehr.
Erzeugen Sie ein neues Führungsbewusstsein
Was also war zu tun? Mit externer Unterstützung eines
erfahrenen Coachs in der Umsetzung der Kata-Routinen
wurde der Transformationsprozess eingeleitet. Alle Mitar-
beitenden mussten ihre bisherigen Gewohnheiten reflek-
tieren, um so ein Bewusstsein für neue Denk- und Hand-
lungsmuster entwickeln zu können. Denn „Die Verbes-
serungsarbeit ist eine Konsequenz der Gewohnheiten,
welche sich die Mitarbeitenden über alle Hierarchiestufen
und über Jahre hinweg, bewusst oder unbewusst, ange-
eignet haben.“
Stellen Sie sich zu Beginn auf diese
Herausforderungen ein
Schaffen Sie Zeiträume: Mentee und Mentor haben sich
zunächst auf einen gemeinsamen Ziel-Zustand zu einigen,
welcher außerhalb ihrer Wissensgrenze liegt. Zusätzlich ist
der Weg zum Ziel unbekannt. Die einzelnen Teams sollen
sich darüber hinaus täglich und zusätzlich zur selben Zeit
für ca. 30 Minuten treffen. Achten Sie deshalb darauf, dass
interne Besprechungen und Meetings entweder vor oder
nach diesen Kata-Runden angesetzt werden und regel-
mäßig stattfinden.
Lehren Sie, Hindernisse zu erkennen: Zu Beginn der
Arbeit mit der Kata ist es nicht ungewöhnlich, dass der
Mentee einen Prozess beobachtet und zu der Auffassung
kommt, dass der Prozess im Grunde schon optimal ist.
Hier ist es die Aufgabe des Mentors, dem Mentee näher-
zubringen, wie dieser die Hindernisse überhaupt erst ein-
mal erkennen bzw. sehen lernen kann!
Sobald der Mentee in der Lage ist, Hindernisse zu erkennen,
werden die Bestandteile der Kata verinnerlicht. Hierbei
spielen die 5 Standardfragen und deren Reihenfolge eine
entscheidende Rolle:
• Was ist der Ziel-Zustand?
• Was ist der Ist-Zustand?
• Welche Hindernisse halten uns vom Ziel-Zustand ab,
welches Hindernis gehen wir als Nächstes an?
• Wie sieht unser nächster Schritt aus und welches Ergeb-
nis erwarten wir uns davon?
• Wann können wir uns das Gelernte anschauen?
Enges Coaching in der Umsetzungsphase: Als beson-
ders schwierig stellt sich oft gerade die Beantwortung der
5. Frage heraus: Denn dafür bedarf es meist eines soge-
nannten Experiments, welches mehrere Tage bis zur Rea-
lisierung dauern kann. Hierdurch erhält der Mentee erst
spät ein Feedback auf sein geplantes Experiment und damit
auf sein erwartetes Ergebnis. Gerade in so einer Situation
ist das kontinuierliche Coaching durch den Mentor extrem
wichtig, insbesondere dann, wenn aufgrund der Dauer der
Experimentierphase nur wenige Wiederholzyklen erfolgen
können.
Best Practice: Kata
Best Practice: Erfolgreiche Einfügung von Kata im
Mittelstand
Wie die Drücker Group GmbH mit neuem Führungsstil Qualität und Durchlaufzeiten drastisch
verbessert
[Ralf Volkmer]
Fortsetzung auf Seite 12

12. BWRmed!a – ein Unternehmensbereich der Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, Theodor-
Heuss-Str. 2 - 4 • 53177 Bonn • www.bwr-media.de • E-Mail: kundendienst@bwr-media.de •
Vorstand: Guido Ems, Helmut Graf, Amtsgericht Bonn, HRB 8165 • ISSN: 2198-4700 • Chef-
redakteur: Uwe Beaa, Esslingen • Produktmanagement: Markus Still, Bonn • Bereichsleitung:
Michael Schmidt, Bonn • Schlussredaktion: Christine Schmatloch (M. A.), Hückeswagen • Her-
stellungsleitung: Monika Graf, Bonn • Layout: Tanja Görres, Nideggen • Satz: Keßler.CreativDesign,
Freiburg • Druck: Paul Schürrle GmbH Co. KG, Stuttgart • Alle Angaben in „LEAN-
MANAGEMENT in der Praxis“ wurden mit äußerster Sorgfalt ermittelt und überprüft. Sie
basieren jedoch auf der Richtigkeit uns erteilter Auskünfte und unterliegen Veränderungen.
Eine Gewähr kann deshalb nicht übernommen werden. © 2014 by BWRmed!a, ein Unter-
nehmensbereich der Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, Bonn, Warschau, Bukarest,
Moskau, London, Manchester, Madrid, Johannesburg, Paris.
12 A k t u e l l e s
Meine Tipps
Diese Anforderungen kommen auf Sie als
Führungskraft zu
Bei der Kata geht es primär darum, die Mitarbeitenden
zielgerichtet zu entwickeln, damit diese in die Lage ver-
setzt werden, Prozesse eigenständig und nach einer
gewissen Struktur sowie aus eigenem Antrieb verbes-
sern zu können. Diese Kompetenzentwicklung bei Mit-
arbeitenden erfordert von der Führungskraft als Coach
eine gewisse Zeit, Geduld und Liebe zum Detail und
vor allem ein neues Selbstverständnis ihrer eigenen
Führungsaufgabe.
Sie müssen sich als Lernbegleiter der Mitarbeitenden
verstehen und bereit sein, sich gemäß der Maxime
„Go and see“ statt „Meet and mail“ intensiv mit Ihren
Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen zu
befassen, und zwar kontinuierlich. Deshalb lautet eine
Faustregel bei der Kata: Besser einmal 10 Minuten pro
Tag coachen als einmal pro Woche eine Stunde.
Wie sich Ihre Verbesserungsmaßnahmen nach-
haltig stabilisieren
„Wir als Führungskräfte haben uns damit schwergetan,
unsere alten Denk- und Verhaltensroutinen aufzugeben.
Insbesondere das lösungsfreie Führen, um den Mitar-
beitenden ein schrittweises Erweitern ihrer Wissens-
zone zu ermöglichen, war eine besondere Herausfor-
derung“, resümiert Roland Stehr. Eineinhalb Jahre nach
Einführung der Kata verbessern wir heute täglich unsere
Prozesse nachhaltig:
• Beispielsweise haben sich unsere Durchlaufzeiten
insgesamt um 15 % gesenkt.
• Gleichzeitig haben wir die Qualität unserer Produkte
steigern können.
• Das Wichtigste jedoch ist, dass wir zunehmend nicht
mehr in Problemen denken, sondern ausschließlich
in Hindernissen.
• Unsere Mitarbeiter haben nun die nötige Kompetenz
und vor allem das nötige Selbstvertrauen, stets grö-
ßere Herausforderungen eigenständig zu meistern.
Fazit
Letztendlich muss jede Organisation ihren eigenen Weg
finden, die Performance zu steigern und die Verbes-
serungsarbeitnachhaltigzugestalten.Entscheidender
und nachhaltiger Nutzen entsteht insgesamt nur durch
regelmäßige und disziplinierte „Fitness-Arbeit“. Das
A und O bei der Einführung der Kata sind die Kontinu-
ität und das tägliche Training.
▪
Ralf Volkmer, begleitet als Coach der Learning
Factory Beratung Organisationen bei der Ein-
führung der Verbesserungs- und Coaching-
Kata. Sein Motto lautet: „Change to Kaizen“.
In den USA und England entsteht derzeit ein Markt für Kurzfristunterneh-
mensberatung. Ein Beispiel illustriert den Bedarf.
Lino, ein Internethändler mit Sitz in Mexico City, braucht Hilfe dabei, die Preise für
seine Produkte festzulegen. Das Sortiment reicht von Wein bis zu Billardtischen.
Intern ist nicht genug Wissen vorhanden, doch für ein großes Beratungsunter-
nehmen fehlt dem Start-up das Geld. Die Lösung: Lino engagierte eine junge
Beraterin mit MBA-Abschluss, die sich gerade zwischen Anstellungsverhältnissen
befindet. Sie entwickelt in 35-Mann-Stunden die Preisstrategie und bekommt
ein Honorar von 1.500 US-$ – McKinsey hätte das Fünffache gekostet.
Für die neue Unternehmergeneration ist es selbstverständlich, dass auch Wissen
„on demand“ eingekauft wird. Das hat für sie nichts Unseriöses, sondern wird
als effektiv wahrgenommen.
Kurzzeitberater helfen bei
eiligen Aufgaben
Consulting schnell und günstig
Einer der größten Zeitfresser ist die Abstimmung von Terminen mit mehreren Teil-
nehmern. Da werden endlos E-Mails hin und her geschickt und immer wieder
verschoben, bis es bei allen passt.
Mit dem Online-Terminplaner Doodle verkürzen Sie radikal den Prozess der Termin-
abstimmung. Das kostenlose Online-Tool erfordert keine Registrierung,
So arbeiten Sie mit Doodle: Sie
können sich mit Ihrem Google-
Profil anmelden, mehrere Termin-
alternativen vorgeben, an alle Teil-
nehmer verschicken – und fertig!
Die Teilnehmer tragen ihre Verfüg-
barkeit ein und Sie können dann
den günstigsten Termin auswählen.
Als schlauer Helfer lässt sich Doodle
auch mit Ihrem Google- oder Out-
look-Kalender synchronisieren.
Terminplanung effizient
gelöst
Termine einfach schneller finden
Fortsetzung Seite 11
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