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Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to Kaizen
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Noch immer ist man in vielen Organisationen
irrtümlich der Auffassung, dass man erfolgreich
werden kann, sofern man an den so genannten
Schaltstellen „ausgezeichnete“ Experten sitzen hat.
Die Konsequenz hieraus ist jedoch,
dass die Organisation maximal so intelligent ist,
wie die jeweiligen Führungskräfte!
Die ReferentInnen unseres diesjährigen Symposiums
werden daher den Aspekt der Führungsarbeit entweder
explizit oder eben auch im Rahmen ihrer Aktivitäten hin
zu einer schlanken Organisation vorstellen.
Eröffnung - 3. Symposium „Change to Kaizen“
– Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ralf Volkmer
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Beratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & Training
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Neben einem „guten
Bauchgefühl“ und
„starken Nerven“ gehört
vor allem eins in die Führung
der Gegenwart …
Herz!
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III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Mut zur InnovationMut zur Innovation ––
FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor
Der weiche Untergrund der harten FaktenDer weiche Untergrund der harten Fakten
Begleitinformationen zum Vortrag von Ute Henrich
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Mut zur InnovationMut zur Innovation ––
FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor
Vortrag von Ute Henrich
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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• Person & Unternehmenskontexte
• Begriffe erklärt
• praxisnahe Modelle – Gesprächsgrundlage & Entwicklungstools
• Erfahrungsbericht aus unterschiedlichen Perspektiven & Rollen
Strukturelle Übersicht
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Vortrag von Ute Henrich
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• Jahrgang 1972
• Diplomingenieurin Fachrichtung Produktionstechnik
• Seit 1998 langjährige internationale und interkulturelle Prozess- &
Projekterfahrung im Ingenieurberuf (Caterpillar Dealer CA. USA, CLAAS)
• 1999 – 2004 Prozessorganisatorin
(Stabstelle kaufmännische GF, umfassende
Produktionssystemerfahrungen
inkl. Kaizen, Lean, Six Sigma (Black Belt), Prozess- und Systemgestaltung)
• Seit 2004 Führungskraft in der Produktion (Rohbau, Oberflächenzentrum)
• Seit 2008 Führungskraft in Teilzeit
• Ergänzend zur Führungsaufgabe: systemischer Coach und Mentorin für
Fach- & Führungskräfte, Teamentwicklerin
• Seit 2012 selbständige, systemische (Unternehmer-) Beraterin, Coach,
Teamentwicklerin
Vita
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Umsatz auf 3.436 Mio. € gesteigert
Rund 10% Wachstum in der Landtechnik
Umsatzrendite bei 9%
Bruttoergebnismarge deutlich gesteigert
Eigenkapitalquote erstmalig über 40%
Ergebnis vor Ertragsteuern um 24% auf 316 Mio. € verbessert
Über 300 Mio. € in die Zukunft investiert
Konzernkennzahlen:
Das Jahr 2012 – CLAAS überzeugt mit guten Zahlen
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CLAAS Deutschland
Das CLAAS Stammwerk in Harsewinkel ist die weltweit modernste und größte
Erntemaschinen-Produktionsstätte. Auf vier Montagebahnen werden die
Mähdreschermodelle, Feldhäcksler und 4x4 Großtraktoren gefertigt.
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Oberflächenzentrum - Kompetenz in Beschichtungstechnik und Logistik
Baujahr 2002
Mitarbeiter bis 140 im
Drei-Schicht-Betrieb
Budget ca. 20 Mio. €/Jahr
Materialfluss und Fördertechnik
(ca.12 km mittels SPS)
Integriert Rohbau und Montagen
Produktionsfläche ca. 9.000 m²
Beschichtungstechnologie
Vorbehandlung
Zinkphosphatierung
KTL-Grundierung
(bis 22.000 m²/Tag)
Pulverbeschichtung
Nasslackapplikation
Produktspektrum ca. 3.500
Bauteile/-gruppen
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1
0
Ziel: Erfüllung des Geschäftsauftrages
Was:
Vollständig beschichtete Bauteile, in exakter Qualität (entsprechend
Spezifikation), Reihenfolge & Menge den Montagebahnen zur Verfügung stellen.
Wie:
Mit motivierten, engagierten & qualifizierten Mitarbeiten, unter Berücksichtigung
wirtschaftlicher und technologischer Kriterien / Möglichkeiten.
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Wirkweise produktiver Entwicklungsarbeit
• Durchsatzverdopplung in den ersten vier Jahren bei gleicher Hardware
• Hohe Kostenplanungs- & Umsetzungsgenauigkeit
• Stabilisierung fragiler EDV durch neue robuste Systeme
• Kompensation von Kostensteigerungen (Energie, Lohn, Materialpreis)
• Einführung eines neuen Lacksystems mit Gesamtkostenreduktion
• Vorbeugende Instandhaltung mit > 95% Anlagenverfügbarkeit
• Erfüllungsgrad des CLAAS Produktionssystems > 90%
• Abweichungsfreie Audits und „good practice“ Nachweise (DIN ISO 9001,
Energiemanagement und internationale CROSS-Audits)
• Nachfolgen altersbedingten Ausscheidens durch eigene Auszubildende
• Angemeldete Patente für neue Verfahren / Methoden in der Fertigung
Beispiele
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Innovation: Was ist das?
Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom
lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache wird der
Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche
Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus
Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt
werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt
durchdringen (Diffusion).
In die Wirtschaftswissenschaft wurde der Begriff durch Joseph Schumpeter mit
seiner Theorie der Innovationen eingeführt; hier ist er als Aufstellung einer neuen
Produktionsfunktion definiert. Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich, wenn
Produktionsfaktoren auf eine neuartige Art und Weise kombiniert werden. Auch
in der Geisteswissenschaft und der Kultur wird der Begriff Innovation verwendet.
Das forschende Suchen nach neuen Erkenntnissen oder künstlerischen
Lösungswegen und Lösungen setzt Neugier und Lust auf Erneuerung voraus. Die
Begriffe Avantgarde und Kreativität werden hier relevant.
[Quelle: Wikipedia)]
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Produktionskultur: Was ist das?
Produktion:
v. lat.: producere = hervor führen), Fertigung,
Fabrikation, im rechtlichen Sprachgebrauch die
Herstellung, ist der vom Menschen (Produzent)
bewirkte Prozess der Transformation, der aus
natürlichen wie bereits produzierten
Ausgangsstoffen (Material) unter Einsatz von
Energie, Arbeitskraft und bestimmten
Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder
Gebrauchsgüter (Ökonomisches Gut) erzeugt.
Die Produktion ist Teil des Geschäftsprozesses. Eine
umfassende Betrachtung der Produktion erstreckt
sich nicht nur auf organisatorische und
technologische Gesichtspunkte, sondern auch auf
soziokulturelle und ethisch-normative
Wertvorstellungen über die Arbeit, denen sie als
einer der grundlegenden Vorgänge zur Deckung der
menschlichen Bedürfnisse unterliegt.
(Quelle: Wikipedia)
Kultur:
[v. lat. cultura „Bearbeitung (des Ackers)“, „(geistige)
Pflege, Ausbildung“], das von Menschen zu
bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen in
Auseinandersetzung mit der Umwelt in ihrem Handeln
Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Ethik,
Institutionen [Familie, Staat u.a.], Recht, Technik,
Kunst, Musik, Philosophie, Wissenschaft), auch der
Prozess des Hervorbringens der verschiedenen
Kulturinhalte und –modelle (Normensysteme und
Zielvorstellungen) und entsprechender individueller
Lebens- und Handlungsformen. […]
(Quelle: Meyers Lexikon)
[…] Der Kulturbegriff ist im Laufe der Geschichte
immer wieder von unterschiedlichen Seiten einer
Bestimmung unterzogen worden. Je nachdem drücken
sich in ihm das jeweils lebendige Selbstverständnis
und der Zeitgeist einer Epoche aus […]
(Quelle: Wikipedia)
Verbindendes Element: durch Handlung hervor bringen und pflegen
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Untrennbar verbunden:
Produktionskultur & Produktionsentwicklung
Kulturfragmente der Produktionsepochen: Industrielle Revolutionen 1.0 – 4.0:
Geschichten von:
•Wasserkraft und Dieselmotoren
•Chicagos Schlachthöfen und Fließbändern (Henry Ford und Taylorismus)
•Kugelkopfschreibmaschinen und Lochstreifen
•CNC und andere Automatisierungstechnik
•Ideen vollständiger Automatisierung – der Einzige der in und die Produktion
stört, ist der Mensch
•Wiederentdeckung des Menschen
•Von VOLVOS Teamarbeit – und anderen Formen der Übertreibung
•Lean, KAIZEN und KVP (auch zum Quadrat)
•Netzwerken, Clouds & Co.
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Entwicklung von Teams in vier Phasen
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Nachhaltige & ganzheitliche Organisationsentwicklungsprozesse
Unternehmensentwicklung ist Persönlichkeitsentwicklung Mit
Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter (Unternehmer im Unternehmen)
gesundes und nachhaltiges Wachstum ermöglichen.
Aus Betroffenen, Beteiligte werden lassen (Prozess)
Werte
Zu-
gehörigkeit
Umfeld
Identität
Verhalten
Modell: Entwicklungsebenen
Inter-Kulturelle Hintergründe
Inter-Kulturelle Hintergründe
Inter-Kulturelle Hintergründe
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Entwicklungselemente synchronisieren
Produkt
Produktionstechnik / -Prozesse
Mensch / Organisation
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Ausgeglichene Führung – ausgeglichene Teams
Beispiel eines Vier-Quadranten-Modells mit Präferenzen
Sachorientierter
(m/w)
Unterstützer
(m/w)
Treiber
(m/w)
Beziehungsorientierter
(m/w)
These: Präferenz & Standpunkt = Ausgangspunkt für Entwicklung
Inter-Kulturelle Hintergründe
Inter-Kulturelle Hintergründe
Inter-Kulturelle Hintergründe
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Kultur entwickeln - lassen
Phasen eines Veränderungsprozesses nach Lewin
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Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Kulturwandel in
der Produktion
Zielklarheit
Wertschätzung & Respekt
Rollenklarheit
Beteiligung
Kommunikation – Kommunikation – Kommunikation
Beziehungsgestaltung – Beziehungsgestaltung - Beziehungsgestaltung
Verantwortungsbewusstsein haben & leben
(Verantwortung im Sinne von „Antwort geben auf relevante Fragen“)
Geduld
Durchhaltevermögen
Fehlertoleranz = Lerntoleranz = Entwicklungstoleranz
Mut
Professionelle Begleitung in Übergängen
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Farbgebung: ergänzend gedacht & gemacht
Praxisbeispiele:
•Von Anfang an für 100% i.0. im ersten Durchlauf:
Die fertigungstechnische Konstruktionsberatung
•Laterale Führung und sich selbst steuernde Teams
Die zukunftsfähige Arbeitsform
•Lieferanten und Kunden als „Entwicklungshelfer“:
Kunden-Lieferantengespräche und mehr
•Technische Dienste = Organisationsberater und -entwickler:
Paten in der Teamentwicklung, Aus- & Weiterbildung (Themen- &
Methodentage)
•Die internationale Mannschaft macht‘s „Fachübersetzer gratis“ sprachlich und kulturell:
Einarbeitung von Kollegen mit ausländischen Wurzeln
Support ausländischer Standorte
•Good practice: Arbeiten im Betreibernetzwerk
Benchmark & kollegiale Beratung in allen Ebenen
Internationale, interdisziplinäre & interkulturelle Zusammenarbeit
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Mitarbeiterbeteiligung im kreativen Freiraum:
130 Mitarbeiter gestalten ein Bild: „100 Jahre Beschichtungstechnik“
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100 Jahre Beschichtungstechnik – 100 Jahre Entwicklung
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… Takten Sie Ihren Verbesserungsprozess!
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
TRUMPF GmbH + Co. KG
Vertraulich
SYNCHRO BEI TRUMPF
Vom Werkzeugkasten zur Philosophie
Dr. Jörg Roscher
Ditzingen, 12.11.2014
Zentralbereich Organisationsentwicklung
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Inhalte
2
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
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TRUMPF in 2:53 Minuten
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Weltmarkt- und Technologieführer in der Fertigungstechnik
4
Unsere Geschäftsbereiche
Werkzeugmaschinen Lasertechnik / Elektronik
Werkzeugmaschinen
für die flexible Blech- und
Rohrbearbeitung
Laser für die
Fertigungstechnik
Stromversorgungen für
Hochtechnologieprozesse
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Umsatzentwicklung
5
Langfristig erfolgreich
In Mio. ( )
vorl. Umsatz Geschäftsjahr 2013/14
2,58 Mrd.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
1949/50 1959/60 1969/70 1979/80 1989/90 2001/02 2013/14
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Umsatzanteile im Geschäftsjahr 2012/13
6
Unsere Geschäftsbereiche
Medizintechnik
Umsatz 2012/13 184 Mio.
Umsatzanteil 6,4 %
Werkzeugmaschinen
Umsatz 2012/13 1.943 Mio.
Umsatzanteil 67,4 %
Lasertechnik/
Elektronik
Umsatz 2012/13 758 Mio.
Umsatzanteil 26,2 %
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 7
Weltweit
51 Standorte weltweit
Deutschland 10
Europa (ohne D) 21
Amerika 7
Asien/Pazifik/Sonstige 13
Vertrieb und Service
Produktionsstandort
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Von links nach rechts:
Dr. rer. soc. Gerhard Rübling
Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger
Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller
Dr.-Ing. Mathias Kammüller
Dr. rer. pol. Lars Grünert
Vorsitzender des Aufsichtsrats:
Dr. Jürgen Hambrecht
[nicht im Bild]
Geschäftsführung
8
Familiengeführt
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Inhalte
9
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 10
TRUMPF steht für Innovation in 4 Dimensionen
3D
-CAD
Global
Service
FMEA
KIS
SAP
R/3
TruServices
FEM
smarT
TPM
Kennzahlen
Synchrone
Produktion
Virtual Reality
VR
InfoTec
ForsaT
Tru-Name
QFD
TRIZ
Modularisierun
g
Integrierte
Produkt-
entwicklung
Prozess-
orientierte Re-
organisation Produktions-
einheiten
TRUMPF
Qualitäts-
standard
SYNCHRO
4
Purchasing
Excellence
Standard
Projektmgmt
Elektronische
Produktakte
Sales
Excellence
Produktpflege
teamsInnovations-
mgmt
Büro
SYNCHRO
Nutzenorien-
tiertes Pricing
CRM
Messe-
konzept
Einführung
Produktmgmt.
Lieferanten
management
Entwicklungs-
projekt-
management
Standort
Entw.konzepte
Ausbildung
für SYNCHRO-
Spezialisten
Technologie
Teams
Organisations-
entwicklung
LT
50:50
NPI
Kata
SYNCHRO plus
ERA Bündnis für
Arbeit bei TWN
KVP
3. Bündnis
für Arbeit
Qualifizierung
der Mitarbeiter
jährliche
Führungskräfte
Beurteilung
Arbeitszeit-
regelung
Führungs-
kräftetraining
Kunden-
orientierung
Mitarbeiter-
portal
TRUMPF
Optimierungs-
programm
(TOP)
Internationa-
ler Personal-
austausch
2. Bündnis
für Arbeit
Betriebliche
Gesundheits-
politik
Führen mit
Zielvereinbarung
Familientage
Gruppen-
arbeit
Bündnis
für Arbeit
Führungspoten-
tialanalyse
Neues Bild-
u.Broschüren-
konzept
Information
u. Kommunika-
tion (MIT)
Standard
Hierarchie-
ebenen
Bündnis für
Arbeit bei TE
Qualifizierung in
der Kurzarbeit
Mitarbeiterzufrieden-
heitsbefragung
MINT Programm
VSZ Italien
Produktion in
Tschechien
TG
Russland Produktion in
China
2. Job Shop
in China
Produktion
in Mexiko
Produktion in
Polen
TG Indien
TG
Niederlande
Represen-
tation Office
Vietnam
Job Shop
Indonesien
Produktion
Taiwan
1. Job Shop
China
Joint
Venture
China
TG
Deutschland
TG
KoreaTG
Singapur
Ausbau
Aktivitäten
USA
VSZ
Tschechien
Med.
Produktion
In China
Produktion
In JapanProduktion
Faserlaser in
GB (SPI)
Ausbau
Standort
China
TruLaser
1030
TruMatic
7000
TCL
2510
TLC 6005
Modularer
Schalt-
schrank
TC 1000 R
TruLaser Cell
7000
TCL 3030
TC 3000 R
TC 500R
TLC 5005
Trumabend
V-Serie
TC 200R
TC 600L
TLC 1005
TC 2000R
Tube-
matic
TC 5000R
Qualifier
TLC
Cut 5
Turbo-
Laser
TC L
3050
TC 6000 L
TCL
6050
Bendmaster
TruLaser
5030
TruStore
1030/3030
TruLaser
2030
Tru Tops Fab
TC 3000 L
TC L 3040
TRB
V-Serie neu
TruLaser
7040 ÜF
TSC1
Auflageleisten
-reiniger
TruLaser
3030 NEU
TruBend
7000
TruLaser
Tube 7000
TruMatic
3000 Fiber
TruBend
Cell
TruPunch
3000 S11
TruLaser
5030 Fiber
1990 1995 2000 2005 2010
* Geschäftsfeld
Werkzeugmaschinen
Ständige Innovation in Maschinen* Märkte Menschen Methoden
Synchrone
Produktion
Büro
SYNCHRO
SYNCHRO
plus
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Seit 1998 wird SYNCHRO weltweit in allen Produktionswerken
umgesetzt
11
Fließmontage TruBend (TAT)
Fließmontage TruPunch (TWH) Fließmontage TruFlow (TLD)
Fließmontage Generatoren (TE)
Fließmontage TruMatic (TW)
SYNCHRO
Fließmontage TruLaser (TCHW)
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
2003 bis 2010 wird SYNCHRO in 4 Stufen in den indirekten
Bereichen eingeführt
12
Büro SYNCHRO
Zusammen-
arbeit ver-
bessern
Prozesse
optimieren
Steuern mit
Kennzahlen
Stufe 2
Stufe 3
Stufe 4
Prozessmapping
Problemlösungszyklus
Verantwortlichkeiten
Qualifizierung
Regeln und Vereinbarungen
Standardisierung
Arbeit in Arbeitskreisen
Patenschaften
Ziele
Kennzahlen
Jahresplan
Teamtafeln
Kundenorientierung
Kosten
Qualität
Durchlaufzeit
Kundenorientierung
Suchzeiten
Disziplin
Eigenverantwortung
Selbststeuerung
Ständiges Verbessern
Selbst-
organisation
verbessern
Zeit*
Verbesserung
Stufe 1
Verschwendungssuche
5A
Zeitmanagement
Ergonomie
Flächen
Material/Möbel
Suchzeiten
1-2 Monate 1-2 Monate 2 Monate6 Monate
* Wird je nach Größe und Komplexität des Bereichs angepasst
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Inhalte
13
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
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SYNCHRO in der Entwicklung
In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung
14
Lean Basiswissen:
Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden
Prozessoptimierung:
Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung
Reorganisation:
Anpassung der Entwicklungsstrukturen
Kontinuierliche Verbesserung
und visuelles Management
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Vorher Nachher
Potenzial: Reduktion des Aufwand für Neustarts
Effektive Nutzung der verfügbaren Maschinenzeit für Tests
Warnhinweise gegen Unterbrechung automatischer Maschinentests
15
Beispiel Büro SYNCHRO Stufe 2
Während automatischer Testläufe (ohne
Bediener) wird die Lichtschranke
unterbrochen
Testlauf muss neu gestartet werden
Maschinenzeit geht verloren
Schilder informieren über Testlauf
Testläufe werden nicht mehr
unterbrochen
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Optimierung der Beschaffung von Bauteilen für Versuche
16
Beispiel Büro SYNCHRO Stufe 3
Vorher Nachher
Zeitaufwand für die Beschaffung wird um ca. 50% reduziert
Pünktliche Beschaffung für Versuch wird durch Beschaffer sichergestellt (95%
der Versuche können nach Plan gestartet werden)
Ca. 150 Mitarbeiter in Versuch und
Entwicklung koordinieren die Beschaf-
fung von Bauteilen für Versuche selbst
Bedarfsgerechter Beschaffungsweg oft
nicht bekannt
Abgestimmte Anforderung zwischen
Konstrukteur und Versuch
koordiniert
Beschaffung u. meldet aktiv Verzug
Bedarfsgerechter Beschaffungsweg
wird genutzt ( SAP)
Konstrukteur 1
Konstrukteur 2
Vers.Ing.1
Anforderer
ext. Lieferant
TWS
PE Konstrukteur 1 +
Vers.Ing. für
Versuch 1
Anforderer Bestellweg
Konstrukteur 2 +
Vers.Ing. für
Versuch 2
Beschaffung
Versuchsteile
durch das
zentrale
Beschaffungs-
team
SAP
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
SYNCHRO in der Entwicklung
In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung
17
Lean Basiswissen:
Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden
Prozessoptimierung:
Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung
Reorganisation:
Anpassung der Entwicklungsstrukturen
Kontinuierliche Verbesserung
und visuelles Management
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Klare Verantwortung von Service und Vertrieb verbessert die
Markteinführung
18
Markteinführung
Vorher Nachher
Verkürzung Durchlaufzeit zur Vorbereitung der Markteinführung von 3 auf 2 Monate
Gelebte interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen (Entwicklung Service/Vertrieb)
Klare Verantwortlichkeiten für Termineinhaltung
Keine transparenten Abhängigkeiten zw.
Markteinführung und Technik
Absicherung der Markteinführung unzu-
reichend (fehlende klare Verantwortung)
Prozesslandkarte beschreibt Meilen-
steine und Erfüllungskriterien
Neue Rollen zur Absicherung der
Markteinführung in Service und Vertrieb
?? ?
?
TH475ro - 04.05.2010Prozess-Landkarte Markteinführung© TRUMPF - vertraulich 0
Verantwor-
tung?
?
NPI-Coach
Vertrieb (im
ASM**)
NPI-Coach
Service (im
ISC)
(Entwick-
lungs-)
Projekt
Vorbereitung/Absicherung der ME*
Vertriebs-
partner
NSC
NPI-Team
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Getaktete Technologie-Kernteams zur Planung von Projekt-
Prioritäten und Kapazitäten
19
Getaktete Entwicklung
Vorher Nachher
Reduktion der Kapazitätsplanungsereignisse von 72 auf 7 pro Entwicklungs-
Abteilung
Projekt-spezifische Kapazitätsplanung
(insb. SW, Automatisierung, HMI etc.)
72 Kapazitätsplanungsereignisse pro
Abteilung pro Technologie (4 Projekte x
18 nicht synchronisierte Meilensteine)
Zeitlich synchronisierte Technologie-
Kernteams legen Prioritäten fest
7 Kapazitätsplanungsereignisse pro
Abteilung pro Technologie (4 Projekte,
aber 7 synchronisierte Meilensteine)
Organisation
510 520 540 560
ProductProject
ProductProject
ProductProject
ProductProject
510 520 540 560
ProductProject
ProductProject
ProductProject
ProductProject
Meeting
Approval board
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SYNCHRO in der Entwicklung
In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung
20
Lean Basiswissen:
Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden
Prozessoptimierung:
Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung
Reorganisation:
Anpassung der Entwicklungsstrukturen
Kontinuierliche Verbesserung
und visuelles Management
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Baureihen-
funktionsübergreifender Verantwortung
21
Baureihe GB Werkzeugmaschinen
Vorher Nachher
Verantwortung entlang des Produktlebens-
zyklus ist in der Organisation verteilt
Entwickler koordinieren Produktentstehung
Problemlösung erfolgt überwiegend
funktionsorientiert
Verantwortung für den Produktlebens-
zyklus liegt bei der Baureihe (Produkt-
portfolio- und Projektmanagement)
EW P S Eink.
GB-Leitung
Eskalation
EW P S Eink.
GB-Leitung
Problemlösung getrieben durch den Bereich Problemlösung getrieben durch BauR-Organisation
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Scrum auf TRUMPF Art (CAD/CAM-Software Entwicklung): Agil in
einem Maschinenbau-Unternehmen
22
Scrum/Agile
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SYNCHRO in der Entwicklung
In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung
23
Lean Basiswissen:
Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden
Prozessoptimierung:
Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung
Reorganisation:
Anpassung der Entwicklungsstrukturen
Kontinuierliche Verbesserung
und visuelles Management
SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Inhalte
24
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
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Programm, um nachhaltige kontinuierliche Verbesserung zu
erreichen mit Fokus auf Management und Verhalten
25
SYNCHRO plus
Just In Time
(Prozessexzellenz)
Fließ-Prinzip
Takt-Prinzip
Pull-Prinzip
Null-Fehler-Prinzip
Steuern
(Managementexzellenz)
Visualisierung und
Transparenz
Führung vor Ort
Arbeiten mit Zielzuständen
Kultur des ständigen Verbesserns (Verhaltensexzellenz)
Verschwendung erkennen und beseitigen
Menschen aller Ebenen weiterentwickeln
Konsequente Problemlösung
100% Wertschöpfung 100% Qualität
100% Einzelstückfluss 100% Sicherheit
SYNCHRO
SYNCHRO
plus Fokus
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Teamdialog ist zentrales Element (Beispiel Serienentwicklung, Board
und Agenda)
26
SYNCHRO plus
Agenda (15min Stehung)
Frequenz
Problem-
lösungstafelKapazitätsmanagement
Maßnahmenplan
Info-Center
Di & Do, 8h45-9h00 Gruppe1 (Lo)
Di & Do, 9h15-9h30 Gruppe2 (Je)
Mo 9h15-10h00 erweiterte Stehung
(alle)
Anwesenheit
Kapazitäts- und
Aufgabenplanung pro MA
Problemlösungstafel
Teambarometer
Erweiterte Stehung (1x/Woche):
Kennzahlen, Erfolg/Maßn.
TIP und Problemlösung
Wochenvorplanung
2min
5min
5min
3min
10min
10min
10min
Kennzahlen
Team-
barometer
Themenparkplatz
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Projektfortschritt wird regelmäßig in Stehungen besprochen
27
SYNCHRO plus in F+E-Projekten
Shopfloor und
Risikomanage
ment in den
F+E Projekten
Risikoreduktion (20 Min/Project)
Takt Di. und Do.
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Wimmelbild
28
Kommunikation
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Inhalte
29
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
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Führung, die Mitarbeiter und schlussendlich Erfolg sind die
wesentlichen Erfolgsfaktoren für TRUMPF Veränderungsprojekte
30
Erfolgsfaktoren
Aktive Führung
Aktives Vorantreiben durch die Geschäftsführung
Engagierte Führungskräfte
Kompetente und verantwortliche Arbeitskreisleiter
Überzeugte
und motivierte
Mitarbeiter
Umsetzungsdruck
Überzeugende Pilotprojekte
Betroffene zu Beteiligten machen
Den Beteiligten Sicherheit geben
Aktive Information im gesamten Unternehmen
Konsequente und
schnelle
Umsetzung
Eindeutige und stringente Projektorganisation
Klare Projektziele
Transparentes und umfassendes Projekt-Controlling
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TRUMPF GmbH + Co. KG
Jörg Roscher
Zentralbereich Organisationsentwicklung
+49 7156 303-36935
joerg.roscher@de.trumpf.com
ANSPRECHPARTNER
VertraulichSYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher 12.11.2014
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Damit Veränderungsvorhaben
Erfolgreich verlaufen, sind
Führungskräfte auf die
intelligente Unterstützung und
damit auf das Engagement
zahlreicher Mitarbeiter
angewiesen.
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FFüührungskommunikationhrungskommunikation
Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden……
Vortrag von Ulrich Hinsen
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Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden……
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Vom Flop zum Top
Im Mittelpunkt dieser (nicht ganz) fiktiven Unternehmensgeschichte
steht ein steirisches Unternehmen namens Krauss GmbH & Co. KG,
welches 1966 von dem damals 24jährigen Siebenbürgener
Auswanderer namens Ernst Krauss im Norden von Graz gegründet
wurde.
Es entwickelte sich rasch zu einem
mittelständischen Unternehmen
mit nationalen und internationalen Kunden
im Bereich der seriellen Pumpenproduktion.
Bei genauerem Hinsehen hatte diese Erfolgsgeschichte mittlerweile
jedoch auch ihre Schattenseiten: unerwartete Kundenwünsche,
kurze Lieferzeiten, unflexible Produktion, hohe Bestände,
unzufriedene Mitarbeiter, um hier nur einige zu nennen.
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Vom Flop zum Top
Das Hauptautorenteam möchte Sie an der
Unternehmensstory LEAN TRANSFORMATION – Vom Flop zum Top
und damit an dem “Schicksal” der Krauss GmbH &
Co. KG sowie an dem der Herren Krauss Senior &
Junior, Großmann und Weissenegger teilhaben lassen.
Wie es der Firma Krauss gelingt, wieder neue wirtschaftliche Stärke
zu erlangen und welche Ansätze und Methoden dies ermöglichen.
Mit eben jenen „Hochs“ und „Tiefs“, die ein
Veränderungsprozess so mit sich bringt.
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Eine Verbesserungskultur braucht
Zeit zum Entstehen;
Denk- & Veraltensweisen müssen
dafür täglich trainiert werden.
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DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA
Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
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Die Verbesserungs-KATA & Coaching-KATA
Die Führungskraft als Manager, Coach & Trainer
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Unternehmensführung durch 3 Geschäftsführer
Alexander Schwörer (Marketing)
Christian Schwörer (Vertrieb & Finanzen)
Ekkehard Gericke (Produktion)
Unternehmensdaten
Gründung 1969 von Arthur Schwörer
Hauptsitz in Weißenhorn (ca. 1700 Mitarbeiter)
Weltweit ca. 6700 Mitarbeiter
Umsatz 2013 von 1.092 Mrd.
50 Tochtergesellschaften
Zulieferer der Bauindustrie
Schalungsmaterial
Gerüste
Engineering
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Ein paar wenige die verbessern
Akzeptanz
Nachhaltigkeit
Verständnis
Manager
Verbesserer
2nd Coach
Coach
Verbesserer
Prozesse werden von allen täglich verbessert
Was wollen wir erreichen?
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Der Coachee verbessert den Prozess über die
Vorgehensweise in der Verbesserungs- KATA
Coaching- KATA
Manuelle Montage/
Station 1
Verbesserungs-
KATA
Der Coach lehrt den Coachee in der Anwendung
der Verbesserungs- KATA
5 Fragen; 1. Was ist dein Ziel- Zustand
2. Was ist dein aktueller Ist Zustand
3. Welches eine Hindernis willst du angehen
4. Was ist dein nächster Schritt & was
erwartest du dir davon
5. Wann können wir diesen sehen
Der 2. Coach coacht den Coach in der
Coaching- KATA
Analyse
IST Zustand
Berechnung
Ziel Zustand
PDCARichtung
Manuelle Montage/
Station 1
Verbesserungs- KATA
Coachee
CoacheeCoach
2. Coach
Was ist die Verbesserungskata & Coachingkata
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
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Kennenlernen der KATA als Verbesserer, kpl. Management
Start mit der KATA; Kick off mit dem Management Feb. 2011
Can you understand it?
Alle Top Führungskräfte aus dem Werk wurden bei der Entscheidung mit der KATA zu arbeiten
mit integriert
Betriebsrat & Human Ressource wurden nicht direkt eingebunden!
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
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Ausdehnung, Durchdringung mit der KATA
Erfahrung sammeln der Führungskräfte
Stabilität & Qualität vor Durchdringung Auch beim Management!!!
Die „Qualität“ des Coaches ist entscheidend für die Integration in einer Organisation
KATA ist mehr als nur 5 Fragen zu stellen
(Fähigkeiten, Lern- & Angstzone, Zustand Coachee, Sorgen & Nöte…)
NO!!!
Can you understand it?
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
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Eindämmung & Qualifizierung Durchdringung im Werk zurück gefahren
Can you teach it!!
Nur Prozesse verbessern (Zu Beginn) die vom Verbesserer direkt beeinflusst werden können &
die zyklisch sind
Möglichst jeden Tag die Rollen trainieren,
Verbesserungsverhalten, Coachingfähigkeiten
Erfahrung sammeln der Führungskräfte
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
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Qualität - Durchdringung Qualifizierungssystem
Qualifizierung ohne gezieltes Feedback kann zu „Fehlinterpretation“ & Unverständnis
führen, was die KATA ist
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Qualität - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung
Can teach it!!
Lean Methodenkenntnisse sind in der breite der Organisation nicht vorhanden!
Training „on the job“ sehr zeitintensiv für Coach & Coachee
Coach Sein!
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Zielbild Werk 2018 Richtung muss konkretisiert werden!
HerstellungsprozessHerstellungsprozess
OutputInput
Eingangsgrößen
Mindestabnahme
Investitionspolitik
Personalpolitik
usw.
nicht direkt beeinflussbar
nicht beeinflussbar
Handlungsfelder
Lernende Organisation
Einhaltung der Prozesse
Leistungs- Veränderungskultur
Wertstromorientierung
Kontinuierliche Verbesserung
Prozesssinnovation
Optimaler Neuanlauf von Produkten
Leitwerksfunktion
Zuschnitt Schweißen
Pulverbe-
schichten
Montage
Logistik
Qualitätssicherung
Werksinstandhaltung
Fertigungsplanung
Prozessgrößen
Abstellen aller Fehlerursachen
Produktivitätssteigerung 25%
Reduzierung Ressourceneinsatz -10%
Reduzierung Durchlaufzeit -40%
Reduzierung Betriebsunfälle -30%
Ergebnisgrößen
Kundenreklamation -50%
Herstellkosten -3%
Liefertreue > 95%
beeinflussbar
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Die Herausforderung
beschreibt die Ausrichtung
für das Quartal
Wie soll der Zustand des
Prozesses in 2-4 Wochen sein
Herausfordernd, messbar,
Lösung ist nicht bekannt,
technisch lösbar
Wie ist der aktuelle
Zustand des Prozesses
Wertstromscan ,
Prozessanalyse &
Ist- Daten vom Prozess
Tägliche
Coaching- Runde
Täglich max. 20
Minuten
Unsere Ausrichtung
Werksvision
Analyse
IST Zustand
Berechnung
Ziel Zustand
PDCA
Herausforderung
Orientierung
Zielausrichtung
Entwicklung Ziel Zustand
Richtung
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
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Zielableitung muss durch die ganze Kette der Organisation erkennbar sein
Der Verbesserer muss wissen, warum er „diese Herausforderung hat“
Zielableitungsprozess
Aufgabe des Managements mit 2nd Coach
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Qualität - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung
Can teach it!!
Qualifizierungsmodell greift, Stabilität wurde besser!
Ausweitung auf weitere Bereiche der strategisch wichtige & richtige Schritt um übergreifend
agieren zu können
2nd Coach lenkt & führt seine Einheit
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Etablierung
Die Fähigkeit (der Manager & Führungskräfte) adaptiv zu denken & zu handeln hat sehr stark
dazu beigetragen die KATA über die Jahre zu etablieren
Nicht das Starten war schwer, sondern es jeden Tag zu leben!
Management lenkt durch Herausforderungen
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
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Durchgeführte Coachings 4203
Anzahl Coachingprojekte 147
Durchschnittlich bei 240 AT/ Jahr = 4,9 Coaching Zyklen pro Tag
Insgesamt 72 Mitarbeiter haben bisher in der KATA gearbeitet
Anzahl 2nd Coach 7
Anzahl Coach 12
Anzahl Coachees 29
Einsparungen aus Coachingprojekten (gemessen an eingesparten Std.)
2014 Gesamt
531.731,00 € 1.786227,23 €
Investierte Zeit der Führungskräfte/ Berater & daraus resultierende Kosten
4203 Stunden (335 Tage in 4 Jahre) 529.578,00 €
Anteil Erkenntnisse, Erfahrungen & persönlicher Entwicklungen
Unbezahlbar!!!
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
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Lean Bereich als Trainingscenter
Qualifizierung der Mitarbeiter in Methoden, Coaching in Führung
Weiterentwicklung Zielableitungsprozess
Durch Wirkung Akzeptanz ausbauen
Ausdehnung der KATA in den indirekten Bereichen
Coachingorientierten Führungsstil werksweit fördern & integrieren
Ist Zustand Dez. 2013 Ziel Zustand Dez. 2014
Stabilität 46 % (Häufigkeit)
Durchdringung 17 in %
Fertigung 14 in %
Logistik 3 in %
Produktionstechnik 0 in %
Stabilität 50 % (Häufigkeit)
Durchdringung 30 in %
Fertigung 21 in %
Logistik 6 in %
Produktionstechnik 3 in %
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Unsere Mitarbeiter sind die Basis
unseres Erfolges: Mit Ihrer Integrität,
Qualifikation, Leidenschaft und
Motivation bestimmen sie unsere
Zukunfts- und
Wettbewerbsfähigkeit.
Jedes Unternehmen benötigt
einen Kompass, der
die Richtung weist.
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
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Kurzvorstellung TEREX: Allgemein
Internationales Unternehmen mit Sitz in Westport, Connecticut
Umsatz 2013: $7.0 Mrd.
Mitarbeiter weltweit: 23.000
Mehr als 40 Produktionsstandorte
Vertrieb in die 170 Ländern
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Terex Compact Germany
Autarke Business Unit
Kompakte Bagger und Radlader (1,0t bis 17,5t)
Umsatz ca. $180 Mio.
Mitarbeiter: ca. 350
Sitz in Crailsheim, Baden-Württemberg
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Situation 2012: Reichweite und AE
Monate
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Eine Analyse hat uns klar gezeigt:
An den Symptomen ‘herumdoktern’ ist nicht ausreichend
Ganzheitlicher Ansatz bzw. Vorgehensweise ist notwendig
Wir brauchen einen radikalen Schnitt
Es gibt keine Tabus
…
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Quelle: efqm.org
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Portfolio
Management
Business
Simplification
Financial
Efficiency
Apply 80/20 : Focus on the Critical Few
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Portfolio
Management
Unprofitable Produkte eingestellt
27 Neuproduktentwicklungen gestartet
Komponentenproduktion verkauft
Einführung einer Plattformstrategie zur Beherrschung
der Komplexität
…
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Business
Simplification
Konzentration auf Kerngeschäft
Reduzierung von 4 auf 2 Standorte
Einführung eines World Class Production System
Neues Materialversorgungskonzept
Reduzierung der Durchlauf- und Lieferzeiten
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Financial
Efficiency
Einführung eines
Global Business Service Centers
NWC Optimierung
SG&A Reduzierung
Verbessertes Forderungsmanagement
Verbesserte Zahlungskonditionen
Neue Betriebsvereinbarung “Arbeitszeit” –
Erhöhung der Flexibilität ohne Mehrkosten
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Langenburg
Gerabronn
Crailsheim
Rothenburg
Headquarter,
Hydraulik Cylinder
Diesel & Hydraulic Oil Tanks,
Tunneling & Cutters
Assembly,
Steel Fabrication
Spare Parts,
Technical Service
X
X
Administration,
Assembly
Spare Parts,
Technical Service
Business
Simplification
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Verzettelung…
Komponentenproduktion / Mehrwert für den Kunden…?
Verkauft!
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Komplementär!
Compact Equipment: Radlader, Mini-/Midi-/ Mobilbagger
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Investition in 27 neue Modelle
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Plattform Strategie
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Lean-Verständnis
- Keine Religion!
- Kein Spiel mit japanischen Begriffen!
- Gesunden Menschenverstand walten lassen!
- Keep it simple and easy!
- Low cost Solutions!
- Schnelle, schrittweise, abgestimmte Einführung
- Motto: „Planen und Machen, anstatt (davon) reden!“
- Supportstruktur durch : Leadership, Shop Floor
Management, PSB, Meister, Teamleiter, QVL, Logistik
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Apropos „Support“…
Management
& Support
Mit-
arbeiter
Lean
Management
Oberes
Management
ME
QC
MM
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Strategie und Ziele
Maßnahmen zur Reduzierung von Komplexität und Kosten:
Minimierung der Wertströme
• Reduzierung des Working Capital
• Reduzierung der Durchlaufzeit
• Erhöhung der Flexibilität
• Verbesserung der Lieferzeiten
• Verbesserung der Reaktionszeiten
Einführen eines Produktionssystems nach Lean-Prinzipien
• One Piece Flow
• Synchronisierung von Produktion and Logistik
• Kultur der Verbesserung in kleinen Schritten
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Grobplanung
• Reduzierung von 5 auf 3 Wertströme
MML 1: Kompakte Lader (Einstellung Heavy Loader)
MML 2: Mini Bagger
MML 3: Mobil- und Raupenbagger in eine Linie
• Zeitplan
Midi Februar 2013
Loader November 2013
Mini Februar 2014
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Alte Welt - Layout 2012
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Neue Welt - Layout 2014
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Midi-Bagger
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Alte Welt – Midi Bagger(Raupen)
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Alte Welt – Midi Bagger (Rad)
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Schritt 1:
• Ursprung: 2 Midi Linien – 2 Schichten
Rad
Raupen
• Aktuell: 1 Midi Mixed Model Line – 1 Schicht
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Support: ANDON-Board
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Support: Ruf-Box, Standard und Prüfstand
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Trennlinien: Gelb / Yellow Outline – Production
Boarder
Fahr / Drive
BULK DELIVERY
Markierung: Orange – X
Orange Outline - X
Bereitstellungsplatz:
Komponente/ Material
SWIPX - Standard
Work in process transfer50
mm
Markierung: Orange
Mark: Orange – Outline
Bereitstellungsplatz:
Komponente/Material
50
mm
Markierung: Gelb
Mark: Yellow- Outline
Stellplatz: Montageplatz
Point of use
50
mm
Markierung: Gelb- X
Yellow Outline - X
Bereitstellung: montierte
Baugruppen
Place of preparation:
component assembly
Assembly line
50 mm
50 mm
50 mm
Material
STD
Material
Visual Management
Boden-Markierung
Flow
Markierung: Schwarz
Black Outline
Stellplatz: unbewegliche
Betriebsmittel
Not Moving Location during
process „Fixed”
Markierung: Schwarz
Black Outline - X
Stellplatz: bewegliche
Betriebsmittel
Standard Position (during
process) ”Moving“
STD
Material
ProductionSTDwork
TAKT TIME DELIVERY
Tools &
Equipment
Fasteners &
Hoses
TOOLS & EQUIPMENT
Trennlinien: Wiess / White Lines – Fußweg Lines
Fußweg / Walkway Lines
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Support Center für jede Linie
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Support: TL Health Check
Board• Bilder support center Midi
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Support: Manning Board
• Bilder support center Midi
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Support: Problemlösungstafel
• Bilder support center Midi
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Neue Welt – Midi Mixed Model Excavator Line
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Midi Linie mit integriertem Prüfstand
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Ergebnisse, Midi:
50%
• DLZ 5 Tage / Linie 2.5 Tage
50%
• Arbeitsinhalt 430 Min/TM 125 Min/TM (85 Min)70%
• Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15%
Start Aktuell
• WIP 10 TC + 10 TW = 20 10 TC/TW = 10
• Kapazität 2.5 Masch/Tag 4.5 Maschinen/Tag
80%
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
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Kompakte Radlader
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Alte Welt – Lader (verteilt auf 4 Montageorte)
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Alte Welt – Lader (Vormontage Vorderwagen)
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Alte Welt – Lader (Vormontage Hinterwagen)
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Alte Welt - Lader (Anbauwerkzeuge)
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Neue Welt – Lader Linie (alles in einer Linie)
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Ergebnisse, Lader:
60%
• Durchlf.zeit 5 Tage / Linie 2.5 Tage50%
• Arbeitsinhalte 150 Min/TM 78 Min/TM50%
• Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15%
Start Aktuell
• WIP 12 Masch 7 Masch
• Kapazität 5 Masch / Tag 7 Masch /
Tag 40%
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Mini-Bagger
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Alte Welt – Mini Bagger
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Alte Welt – Mini Bagger, Vormontage
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Neue Welt – Mini Baggerlinie
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Ergebnisse,Mini:
60%
• Durchlf.zeit 4 Tage/Linie 2 Tage
50%
• Arbeitsinhalte 140 Min/TM 65 Min/TM
45%
• Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS
15%
Start Aktuell
100%
• WIP 12 Masch 8 Maschinen
• Kapazität 4 Masch / Tag 8 Masch /
Tag
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Ergebnisse, linienübergreifend
o 40% Erhöhung der Produktionskapazität
o 20% Reduzierung der Arbeitskosten/Maschine durch SWS
o 15% Kostenreduzierung durch Einschichtbetrieb
o 35% Reduzierung der Arbeitsinhalte / TM
kürzere Taktzeiten und schnelleres Einlernen
deutliche Entlastung der Mitarbeiter
o 50% Reduzierung des WIP
o 65% Reduzierung der Durchlaufzeit => höhere Flexibilität
o 90% Reduzierung von Materialproblemen
o 90% Erreichen des Produktionsplanes
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Wertstrom =
Montage + Logistik
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Alte Schweißerei wird zur Logistikfläche
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Neue Logistikfläche
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Sequence-Board für die Kommissionierung der Züge
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Alte Welt - Lader Kommissionierung
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Neue Welt - Lader Supermarkt
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Alte Welt – Lader, Lagerung
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Neue Welt – Lader Heavy Store
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Einige Beispiele für
Inhouse Low Cost Lösungen
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Alte Kettenmontage
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Neue Kettenmontage
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Wagensystem für die Routenzüge
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Wagenumbau für Materialtransporte
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1 Montagewagen für alle Baggertypen
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Transportsystem auf Schienen für Ausleger
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Transportwagen für Unterwagen
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Vorrichtung für Transport + Vormontage + Einbau
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Wagen für Transport + Vormontage
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Wichtige Prinzipien:
Wir sind verlässlich und konsequent
Talk the Walk and Walk the Talk
Wir realisieren die Kostensenkungen
Wir investieren in den Standort und die
Produkte
Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten werden
informiert
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Die ersten Schritte sind gemacht…
Wir kennen den Weg und die Richtung…
Die Reise hat gerade erst begonnen!
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Erfolgreiche Unternehmungen
zeichnen sich durch
eine hohe
Anpassungsfähigkeit aus.
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KVP: Scheitern oder Erfolg -
ein schmaler Grat
Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH
Produktion Maschinenbau
Mannheim, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
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ein schmaler Gratein schmaler Grat
Vortrag von Martin Fahrenberger
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Inhalt
− Firmenvorstellung
− 1, 2, oder 3…
− Erkenntnisse
− KVP „heute“
− Fazit / Ausblick
128
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Vortrag von Martin Fahrenberger
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Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH
Produktion Maschinenbau
Heidelberg, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
− ca. 200 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2013
− rd.1.000 Mitarbeiter
− zentrale Fertigung: MFL in Liezen, Österreich
MFL-GRUPPE
Maschinenfabrik
Liezen und
Gießerei
Christian Pfeiffer
Maschinenfabrik
SBM Mineral
Processing
MFL
Faserzement-
anlagen
Mali
Verseilanlagen
Rabofsky &
Partner
Engineering
Cut Technik
Zuschnitt
Überblick MFL
129
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Vortrag von Martin Fahrenberger
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Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH
Produktion Maschinenbau
Heidelberg, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
MFL - weltweit
- Sitz der Tochter- und Schwesterfirmen: Österreich, Deutschland, Italien, Schweiz,
Bolivien, Südafrika, China
- Kunden werden über ein weltweites Vertriebsnetz in mehr als 50 Ländern betreut
130
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Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH
Produktion Maschinenbau
Heidelberg, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
MFL – Gruppe: Members
Christian Pfeiffer
Maschinenfabrik SBM Mineral Processing
MFL Faserzementanlagen Mali Verseilanlagen
Rabofsky & Partner
Engineering
Cut Technik Zuschnitt
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Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH
Produktion Maschinenbau
Heidelberg, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
MFL – Business Areas
MFL Gießerei MFL Säge- und Frästechnik
MFL Sondermaschinenbau MFL Komponentenfertigung
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MFL – zentrale Fertigung
Fokus: Engineering, Fertigung und
Montage von Maschinen sowie Anlagen;
und Stahlgießerei vor Ort
One-Stop-Shop für alle Schritte der
Fertigung (Stahlguss, Zuschnitt,
Vorbearbeitung, Schlossern,
Schweißen, Mechanische Fertigung,
Oberflächenschutz, Montage)
Auftragsstruktur: Kundenauftrags- als
auch Lagerfertigung, dabei Prototypen-
bau sowie Einzel-, Losgrößen-, und
Serien-fertigung im Maschinenbau;
Serienproduktion in der Gießerei
Produktionskapazität pro Jahr:
rd. 380.000h (110.000h maschinell,
270.000h handwerklich) im
Maschinenbau und ca. 10.000t in der
Gießerei
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Heidelberg, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
1, 2, oder 3…
1) Erster „KVP-Versuch“ im Jahr 2003
−Ziel: Innerhalb der Produktion Mitarbeiter-
beteiligung heben und dadurch Kosten senken
−KVP-Koordinator im Qualitätswesen angesiedelt,
KVP-Hallenverantwortliche je Fertigungsbereich
eingerichtet
−Sehr guter Start: 59 Verbesserungsideen bzw.
Workshops im ersten Jahr (bei damals rd. 200 Mitarbeitern in der Fertigung)
−„Von ganz oben“ nur bedingt getragen
−Reduktion der Ressourcen (Zeit), 2004 Übergabe an neuen KVP-Koordinator
−Stetiger, langsamer Rückgang der Umsetzungen und Vorschläge; per Sommer
2005 endgültig “eingeschlafen” bzw. offiziell eingestellt
134
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Produktion Maschinenbau
Heidelberg, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
1, 2, oder 3…
2) KVP-Kunden-Workshop im Jahr 2007
−Kunden-Forderung mit externer Unterstützung
−Neustrukturierung des betroffenen Prozessablaufs
−Optimierung des Arbeitsbereiches nach 5S/5A-Kriterien
−Visualisierung verbessert
−Umlaufbestand reduziert
−angrenzende Prozessschritte mit einbezogen (z.B.
Kennzeichnung der Bauteile und Transporteinheiten,
Anlieferzustände, etc.)
−Anbindung an den Kunden engmaschiger vernetzt
−Durchlaufzeit reduziert, Preise auf 2 Jahre „einfrieren“
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Heidelberg, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
1, 2, oder 3…
3) Betriebliches Vorschlagswesen per 2011 eingerichtet
−Ziel: Verbesserungspotentiale und Mitarbeiterbeteiligung heben
−Als Anreiz Vergütung mittels € 20,- Tankgutscheinen
je eingebrachter Idee sowie nach Beitrag zur
Wirtschaftlichkeit (Berechnung oder pauschal)
−Start „gut“ angelaufen, 25 Verbesserungsvorschläge
im ersten Jahr mit einer Einsparungssumme von in
etwa € 37.000,-
−System war „zu hoch“ angesiedelt und wurde zu wenig
verfolgt - Prioritäten wurden verändert, Ressourcen
(Zeit) für die Verfolgung der Vorschläge eingeschränkt
und damit die Systematik wiederum unterhöhlt
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DI(FH) Martin Fahrenberger
Erkenntnisse
1) Einführung muss Top-Down erfolgen
−Unterstützung und Vorgabe von „ganz oben“ notwendig
−entsprechende Ziele, Vorbildwirkung und Interesse
(Priorität) seitens des Top-Managements erforderlich
−angemessene Vorstellung des neuen Verantwortlichen
(im Führungskreis sowie bei den Mitarbeitern z.B. via
Betriebsversammlung)
−Vorab-Schulungen der Führungskräfte sinnvoll
−zusätzliche Bekanntgabe bzw. Beschreibung der
neuen Systematik in der Firmenzeitung, mittels
Infoblättern und/oder auf Aushängen in den Hallen
−Ggf. zuerst mit Pilot-Projekt / Pilot-Bereich starten
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Erkenntnisse
138
2) Akzeptanz und Unterstützung von Seiten der Führungskräfte
−Implementierung der Verantwortung von Verbesserungen in das
Aufgabengebiet der Führungskräfte (Zielerreichung, Messung der
Verbesserung)
−Schulung und Verständnis unerlässlich
−Neue Denk- und Handlungsweisen erforderlich
• „über den Tellerrand blicken“
• Ängste vorweg nehmen & auch schon bisherige
Verbesserungsaktivitäten messbar machen
• Verbesserungen plötzlich auch „Bottom Up“ zulässig
• KVP als Hilfestellung bzw. „Führungswerkzeug“ verstehen
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Erkenntnisse
3) „Von selbst läuft gar nichts…“
− hoch motivierter Treiber erforderlich
• fachlich kompetent
• methodisch ausgebildet
• innovativ und kommunikativ
• „Führungspersönlichkeit“
• zeitlich entsprechend freigestellt
=> Anzahl der eingebrachten Ideen / Problemstellungen und Workshops
sowie die Aufrechterhaltung der Systematik in großem Maße auch auf
diesen Treiber zurückzuführen!
139
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Erkenntnisse
4) Return on Investment
−Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt werden
• Für den KVP-Koordinator (Zeit und Budgets)
• Für die Beteiligung der Mitarbeiter an
Workshops und Schulungsmaßnahmen (Zeit)
• Für die Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen (Zeit und Budgets -
z.B. für Materialien, Arbeitsplatzgestaltung und -ausstattung,
Werkzeuge, etc.)
• Vom Management selbst (Zeit nehmen fürs Reporting, Begutachtung
von Verbesserungen vor Ort, Belobigung / Motivation der Beteiligten,
usw.)
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Erkenntnisse
5) Mitarbeiter - Akzeptanz & Motivation zur Beteiligung
141
− Vorbildwirkung der Führungskräfte
− Durch erste, v.a. (idealerweise)
optisch sichtbare, Erfolge
− Schnelle Umsetzung von Ideen
− Einsatz von mehreren KVP-Treibern
je Bereich („Stimmungsmacher“)
− Großzügigkeit bei der Belohnung
(v.a. zu Beginn)
− Lob und Anerkennung
− „etwas verändern können, etwas
beitragen, mit dabei sein“
− Verbesserung der Arbeits-
umgebung, Werkzeuge und
Infrastruktur
− Prämienmodelle, für
• das Einbringen von Ideen
• Einsparungen / Umsetzungen
von Maßnahmen
• die Beteiligung an Workshops
− Berücksichtigung bei
Weiterentwicklungen und
Beförderungen
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Erkenntnisse
6) Zentrales Reporting - „Was nicht gemessen wird, wird nicht getan!“
−Management
•Status der Einsparungen in € bzw. in % (z.B. zu den Personalkosten) sowie in
Relation zur Jahres-Zielerreichung (z.B. in % oder absolut p.m.)
•Nutzen bzw. Beitrag für die einzelnen Produktbereiche / Kostenstellen
•Anzahl an Verbesserungsvorschlägen und Workshops (Aufwand)
142
− Mitarbeiter und Management
• Durchschnittliche Umsetzungsdauer der Verbesserungsrealisierung
• Prämienausschüttung (sofern gegeben)
• Top 5 - bzw. Top 10 - Projekte & „aktivste“ KVP-Beteiligte
• Status aller laufenden Projekte
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Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to Kaizen

  • 2. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Noch immer ist man in vielen Organisationen irrtümlich der Auffassung, dass man erfolgreich werden kann, sofern man an den so genannten Schaltstellen „ausgezeichnete“ Experten sitzen hat. Die Konsequenz hieraus ist jedoch, dass die Organisation maximal so intelligent ist, wie die jeweiligen Führungskräfte! Die ReferentInnen unseres diesjährigen Symposiums werden daher den Aspekt der Führungsarbeit entweder explizit oder eben auch im Rahmen ihrer Aktivitäten hin zu einer schlanken Organisation vorstellen. Eröffnung - 3. Symposium „Change to Kaizen“ – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ralf Volkmer learning factory Beratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & Training
  • 3. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Neben einem „guten Bauchgefühl“ und „starken Nerven“ gehört vor allem eins in die Führung der Gegenwart … Herz!
  • 4. www.learning-factory.org III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Der weiche Untergrund der harten FaktenDer weiche Untergrund der harten Fakten Begleitinformationen zum Vortrag von Ute Henrich
  • 5. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de • Person & Unternehmenskontexte • Begriffe erklärt • praxisnahe Modelle – Gesprächsgrundlage & Entwicklungstools • Erfahrungsbericht aus unterschiedlichen Perspektiven & Rollen Strukturelle Übersicht
  • 6. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de • Jahrgang 1972 • Diplomingenieurin Fachrichtung Produktionstechnik • Seit 1998 langjährige internationale und interkulturelle Prozess- & Projekterfahrung im Ingenieurberuf (Caterpillar Dealer CA. USA, CLAAS) • 1999 – 2004 Prozessorganisatorin (Stabstelle kaufmännische GF, umfassende Produktionssystemerfahrungen inkl. Kaizen, Lean, Six Sigma (Black Belt), Prozess- und Systemgestaltung) • Seit 2004 Führungskraft in der Produktion (Rohbau, Oberflächenzentrum) • Seit 2008 Führungskraft in Teilzeit • Ergänzend zur Führungsaufgabe: systemischer Coach und Mentorin für Fach- & Führungskräfte, Teamentwicklerin • Seit 2012 selbständige, systemische (Unternehmer-) Beraterin, Coach, Teamentwicklerin Vita
  • 7. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umsatz auf 3.436 Mio. € gesteigert Rund 10% Wachstum in der Landtechnik Umsatzrendite bei 9% Bruttoergebnismarge deutlich gesteigert Eigenkapitalquote erstmalig über 40% Ergebnis vor Ertragsteuern um 24% auf 316 Mio. € verbessert Über 300 Mio. € in die Zukunft investiert Konzernkennzahlen: Das Jahr 2012 – CLAAS überzeugt mit guten Zahlen
  • 8. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de CLAAS Deutschland Das CLAAS Stammwerk in Harsewinkel ist die weltweit modernste und größte Erntemaschinen-Produktionsstätte. Auf vier Montagebahnen werden die Mähdreschermodelle, Feldhäcksler und 4x4 Großtraktoren gefertigt.
  • 9. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Oberflächenzentrum - Kompetenz in Beschichtungstechnik und Logistik Baujahr 2002 Mitarbeiter bis 140 im Drei-Schicht-Betrieb Budget ca. 20 Mio. €/Jahr Materialfluss und Fördertechnik (ca.12 km mittels SPS) Integriert Rohbau und Montagen Produktionsfläche ca. 9.000 m² Beschichtungstechnologie Vorbehandlung Zinkphosphatierung KTL-Grundierung (bis 22.000 m²/Tag) Pulverbeschichtung Nasslackapplikation Produktspektrum ca. 3.500 Bauteile/-gruppen
  • 10. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 1 0 Ziel: Erfüllung des Geschäftsauftrages Was: Vollständig beschichtete Bauteile, in exakter Qualität (entsprechend Spezifikation), Reihenfolge & Menge den Montagebahnen zur Verfügung stellen. Wie: Mit motivierten, engagierten & qualifizierten Mitarbeiten, unter Berücksichtigung wirtschaftlicher und technologischer Kriterien / Möglichkeiten.
  • 11. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wirkweise produktiver Entwicklungsarbeit • Durchsatzverdopplung in den ersten vier Jahren bei gleicher Hardware • Hohe Kostenplanungs- & Umsetzungsgenauigkeit • Stabilisierung fragiler EDV durch neue robuste Systeme • Kompensation von Kostensteigerungen (Energie, Lohn, Materialpreis) • Einführung eines neuen Lacksystems mit Gesamtkostenreduktion • Vorbeugende Instandhaltung mit > 95% Anlagenverfügbarkeit • Erfüllungsgrad des CLAAS Produktionssystems > 90% • Abweichungsfreie Audits und „good practice“ Nachweise (DIN ISO 9001, Energiemanagement und internationale CROSS-Audits) • Nachfolgen altersbedingten Ausscheidens durch eigene Auszubildende • Angemeldete Patente für neue Verfahren / Methoden in der Fertigung Beispiele
  • 12. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Innovation: Was ist das? Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion). In die Wirtschaftswissenschaft wurde der Begriff durch Joseph Schumpeter mit seiner Theorie der Innovationen eingeführt; hier ist er als Aufstellung einer neuen Produktionsfunktion definiert. Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich, wenn Produktionsfaktoren auf eine neuartige Art und Weise kombiniert werden. Auch in der Geisteswissenschaft und der Kultur wird der Begriff Innovation verwendet. Das forschende Suchen nach neuen Erkenntnissen oder künstlerischen Lösungswegen und Lösungen setzt Neugier und Lust auf Erneuerung voraus. Die Begriffe Avantgarde und Kreativität werden hier relevant. [Quelle: Wikipedia)]
  • 13. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Produktionskultur: Was ist das? Produktion: v. lat.: producere = hervor führen), Fertigung, Fabrikation, im rechtlichen Sprachgebrauch die Herstellung, ist der vom Menschen (Produzent) bewirkte Prozess der Transformation, der aus natürlichen wie bereits produzierten Ausgangsstoffen (Material) unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft und bestimmten Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder Gebrauchsgüter (Ökonomisches Gut) erzeugt. Die Produktion ist Teil des Geschäftsprozesses. Eine umfassende Betrachtung der Produktion erstreckt sich nicht nur auf organisatorische und technologische Gesichtspunkte, sondern auch auf soziokulturelle und ethisch-normative Wertvorstellungen über die Arbeit, denen sie als einer der grundlegenden Vorgänge zur Deckung der menschlichen Bedürfnisse unterliegt. (Quelle: Wikipedia) Kultur: [v. lat. cultura „Bearbeitung (des Ackers)“, „(geistige) Pflege, Ausbildung“], das von Menschen zu bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen in Auseinandersetzung mit der Umwelt in ihrem Handeln Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Ethik, Institutionen [Familie, Staat u.a.], Recht, Technik, Kunst, Musik, Philosophie, Wissenschaft), auch der Prozess des Hervorbringens der verschiedenen Kulturinhalte und –modelle (Normensysteme und Zielvorstellungen) und entsprechender individueller Lebens- und Handlungsformen. […] (Quelle: Meyers Lexikon) […] Der Kulturbegriff ist im Laufe der Geschichte immer wieder von unterschiedlichen Seiten einer Bestimmung unterzogen worden. Je nachdem drücken sich in ihm das jeweils lebendige Selbstverständnis und der Zeitgeist einer Epoche aus […] (Quelle: Wikipedia) Verbindendes Element: durch Handlung hervor bringen und pflegen
  • 14. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Untrennbar verbunden: Produktionskultur & Produktionsentwicklung Kulturfragmente der Produktionsepochen: Industrielle Revolutionen 1.0 – 4.0: Geschichten von: •Wasserkraft und Dieselmotoren •Chicagos Schlachthöfen und Fließbändern (Henry Ford und Taylorismus) •Kugelkopfschreibmaschinen und Lochstreifen •CNC und andere Automatisierungstechnik •Ideen vollständiger Automatisierung – der Einzige der in und die Produktion stört, ist der Mensch •Wiederentdeckung des Menschen •Von VOLVOS Teamarbeit – und anderen Formen der Übertreibung •Lean, KAIZEN und KVP (auch zum Quadrat) •Netzwerken, Clouds & Co.
  • 15. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Entwicklung von Teams in vier Phasen
  • 16. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Nachhaltige & ganzheitliche Organisationsentwicklungsprozesse Unternehmensentwicklung ist Persönlichkeitsentwicklung Mit Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter (Unternehmer im Unternehmen) gesundes und nachhaltiges Wachstum ermöglichen. Aus Betroffenen, Beteiligte werden lassen (Prozess) Werte Zu- gehörigkeit Umfeld Identität Verhalten Modell: Entwicklungsebenen Inter-Kulturelle Hintergründe Inter-Kulturelle Hintergründe Inter-Kulturelle Hintergründe
  • 17. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Entwicklungselemente synchronisieren Produkt Produktionstechnik / -Prozesse Mensch / Organisation
  • 18. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ausgeglichene Führung – ausgeglichene Teams Beispiel eines Vier-Quadranten-Modells mit Präferenzen Sachorientierter (m/w) Unterstützer (m/w) Treiber (m/w) Beziehungsorientierter (m/w) These: Präferenz & Standpunkt = Ausgangspunkt für Entwicklung Inter-Kulturelle Hintergründe Inter-Kulturelle Hintergründe Inter-Kulturelle Hintergründe
  • 19. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kultur entwickeln - lassen Phasen eines Veränderungsprozesses nach Lewin
  • 20. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Kulturwandel in der Produktion Zielklarheit Wertschätzung & Respekt Rollenklarheit Beteiligung Kommunikation – Kommunikation – Kommunikation Beziehungsgestaltung – Beziehungsgestaltung - Beziehungsgestaltung Verantwortungsbewusstsein haben & leben (Verantwortung im Sinne von „Antwort geben auf relevante Fragen“) Geduld Durchhaltevermögen Fehlertoleranz = Lerntoleranz = Entwicklungstoleranz Mut Professionelle Begleitung in Übergängen
  • 21. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Farbgebung: ergänzend gedacht & gemacht Praxisbeispiele: •Von Anfang an für 100% i.0. im ersten Durchlauf: Die fertigungstechnische Konstruktionsberatung •Laterale Führung und sich selbst steuernde Teams Die zukunftsfähige Arbeitsform •Lieferanten und Kunden als „Entwicklungshelfer“: Kunden-Lieferantengespräche und mehr •Technische Dienste = Organisationsberater und -entwickler: Paten in der Teamentwicklung, Aus- & Weiterbildung (Themen- & Methodentage) •Die internationale Mannschaft macht‘s „Fachübersetzer gratis“ sprachlich und kulturell: Einarbeitung von Kollegen mit ausländischen Wurzeln Support ausländischer Standorte •Good practice: Arbeiten im Betreibernetzwerk Benchmark & kollegiale Beratung in allen Ebenen Internationale, interdisziplinäre & interkulturelle Zusammenarbeit
  • 22. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mitarbeiterbeteiligung im kreativen Freiraum: 130 Mitarbeiter gestalten ein Bild: „100 Jahre Beschichtungstechnik“
  • 23. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 100 Jahre Beschichtungstechnik – 100 Jahre Entwicklung
  • 24. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Herzlichen Dank für Ihre interessierte Aufmerksamkeit
  • 25. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen … Takten Sie Ihren Verbesserungsprozess!
  • 26. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 TRUMPF GmbH + Co. KG Vertraulich SYNCHRO BEI TRUMPF Vom Werkzeugkasten zur Philosophie Dr. Jörg Roscher Ditzingen, 12.11.2014 Zentralbereich Organisationsentwicklung
  • 27. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 2 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  • 28. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 3 TRUMPF in 2:53 Minuten
  • 29. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Weltmarkt- und Technologieführer in der Fertigungstechnik 4 Unsere Geschäftsbereiche Werkzeugmaschinen Lasertechnik / Elektronik Werkzeugmaschinen für die flexible Blech- und Rohrbearbeitung Laser für die Fertigungstechnik Stromversorgungen für Hochtechnologieprozesse
  • 30. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Umsatzentwicklung 5 Langfristig erfolgreich In Mio. ( ) vorl. Umsatz Geschäftsjahr 2013/14 2,58 Mrd. 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 1949/50 1959/60 1969/70 1979/80 1989/90 2001/02 2013/14
  • 31. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Umsatzanteile im Geschäftsjahr 2012/13 6 Unsere Geschäftsbereiche Medizintechnik Umsatz 2012/13 184 Mio. Umsatzanteil 6,4 % Werkzeugmaschinen Umsatz 2012/13 1.943 Mio. Umsatzanteil 67,4 % Lasertechnik/ Elektronik Umsatz 2012/13 758 Mio. Umsatzanteil 26,2 %
  • 32. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 7 Weltweit 51 Standorte weltweit Deutschland 10 Europa (ohne D) 21 Amerika 7 Asien/Pazifik/Sonstige 13 Vertrieb und Service Produktionsstandort
  • 33. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Von links nach rechts: Dr. rer. soc. Gerhard Rübling Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller Dr.-Ing. Mathias Kammüller Dr. rer. pol. Lars Grünert Vorsitzender des Aufsichtsrats: Dr. Jürgen Hambrecht [nicht im Bild] Geschäftsführung 8 Familiengeführt
  • 34. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 9 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  • 35. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 10 TRUMPF steht für Innovation in 4 Dimensionen 3D -CAD Global Service FMEA KIS SAP R/3 TruServices FEM smarT TPM Kennzahlen Synchrone Produktion Virtual Reality VR InfoTec ForsaT Tru-Name QFD TRIZ Modularisierun g Integrierte Produkt- entwicklung Prozess- orientierte Re- organisation Produktions- einheiten TRUMPF Qualitäts- standard SYNCHRO 4 Purchasing Excellence Standard Projektmgmt Elektronische Produktakte Sales Excellence Produktpflege teamsInnovations- mgmt Büro SYNCHRO Nutzenorien- tiertes Pricing CRM Messe- konzept Einführung Produktmgmt. Lieferanten management Entwicklungs- projekt- management Standort Entw.konzepte Ausbildung für SYNCHRO- Spezialisten Technologie Teams Organisations- entwicklung LT 50:50 NPI Kata SYNCHRO plus ERA Bündnis für Arbeit bei TWN KVP 3. Bündnis für Arbeit Qualifizierung der Mitarbeiter jährliche Führungskräfte Beurteilung Arbeitszeit- regelung Führungs- kräftetraining Kunden- orientierung Mitarbeiter- portal TRUMPF Optimierungs- programm (TOP) Internationa- ler Personal- austausch 2. Bündnis für Arbeit Betriebliche Gesundheits- politik Führen mit Zielvereinbarung Familientage Gruppen- arbeit Bündnis für Arbeit Führungspoten- tialanalyse Neues Bild- u.Broschüren- konzept Information u. Kommunika- tion (MIT) Standard Hierarchie- ebenen Bündnis für Arbeit bei TE Qualifizierung in der Kurzarbeit Mitarbeiterzufrieden- heitsbefragung MINT Programm VSZ Italien Produktion in Tschechien TG Russland Produktion in China 2. Job Shop in China Produktion in Mexiko Produktion in Polen TG Indien TG Niederlande Represen- tation Office Vietnam Job Shop Indonesien Produktion Taiwan 1. Job Shop China Joint Venture China TG Deutschland TG KoreaTG Singapur Ausbau Aktivitäten USA VSZ Tschechien Med. Produktion In China Produktion In JapanProduktion Faserlaser in GB (SPI) Ausbau Standort China TruLaser 1030 TruMatic 7000 TCL 2510 TLC 6005 Modularer Schalt- schrank TC 1000 R TruLaser Cell 7000 TCL 3030 TC 3000 R TC 500R TLC 5005 Trumabend V-Serie TC 200R TC 600L TLC 1005 TC 2000R Tube- matic TC 5000R Qualifier TLC Cut 5 Turbo- Laser TC L 3050 TC 6000 L TCL 6050 Bendmaster TruLaser 5030 TruStore 1030/3030 TruLaser 2030 Tru Tops Fab TC 3000 L TC L 3040 TRB V-Serie neu TruLaser 7040 ÜF TSC1 Auflageleisten -reiniger TruLaser 3030 NEU TruBend 7000 TruLaser Tube 7000 TruMatic 3000 Fiber TruBend Cell TruPunch 3000 S11 TruLaser 5030 Fiber 1990 1995 2000 2005 2010 * Geschäftsfeld Werkzeugmaschinen Ständige Innovation in Maschinen* Märkte Menschen Methoden Synchrone Produktion Büro SYNCHRO SYNCHRO plus
  • 36. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Seit 1998 wird SYNCHRO weltweit in allen Produktionswerken umgesetzt 11 Fließmontage TruBend (TAT) Fließmontage TruPunch (TWH) Fließmontage TruFlow (TLD) Fließmontage Generatoren (TE) Fließmontage TruMatic (TW) SYNCHRO Fließmontage TruLaser (TCHW)
  • 37. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 2003 bis 2010 wird SYNCHRO in 4 Stufen in den indirekten Bereichen eingeführt 12 Büro SYNCHRO Zusammen- arbeit ver- bessern Prozesse optimieren Steuern mit Kennzahlen Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Prozessmapping Problemlösungszyklus Verantwortlichkeiten Qualifizierung Regeln und Vereinbarungen Standardisierung Arbeit in Arbeitskreisen Patenschaften Ziele Kennzahlen Jahresplan Teamtafeln Kundenorientierung Kosten Qualität Durchlaufzeit Kundenorientierung Suchzeiten Disziplin Eigenverantwortung Selbststeuerung Ständiges Verbessern Selbst- organisation verbessern Zeit* Verbesserung Stufe 1 Verschwendungssuche 5A Zeitmanagement Ergonomie Flächen Material/Möbel Suchzeiten 1-2 Monate 1-2 Monate 2 Monate6 Monate * Wird je nach Größe und Komplexität des Bereichs angepasst
  • 38. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 13 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  • 39. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 14 Lean Basiswissen: Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management
  • 40. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Vorher Nachher Potenzial: Reduktion des Aufwand für Neustarts Effektive Nutzung der verfügbaren Maschinenzeit für Tests Warnhinweise gegen Unterbrechung automatischer Maschinentests 15 Beispiel Büro SYNCHRO Stufe 2 Während automatischer Testläufe (ohne Bediener) wird die Lichtschranke unterbrochen Testlauf muss neu gestartet werden Maschinenzeit geht verloren Schilder informieren über Testlauf Testläufe werden nicht mehr unterbrochen
  • 41. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Optimierung der Beschaffung von Bauteilen für Versuche 16 Beispiel Büro SYNCHRO Stufe 3 Vorher Nachher Zeitaufwand für die Beschaffung wird um ca. 50% reduziert Pünktliche Beschaffung für Versuch wird durch Beschaffer sichergestellt (95% der Versuche können nach Plan gestartet werden) Ca. 150 Mitarbeiter in Versuch und Entwicklung koordinieren die Beschaf- fung von Bauteilen für Versuche selbst Bedarfsgerechter Beschaffungsweg oft nicht bekannt Abgestimmte Anforderung zwischen Konstrukteur und Versuch koordiniert Beschaffung u. meldet aktiv Verzug Bedarfsgerechter Beschaffungsweg wird genutzt ( SAP) Konstrukteur 1 Konstrukteur 2 Vers.Ing.1 Anforderer ext. Lieferant TWS PE Konstrukteur 1 + Vers.Ing. für Versuch 1 Anforderer Bestellweg Konstrukteur 2 + Vers.Ing. für Versuch 2 Beschaffung Versuchsteile durch das zentrale Beschaffungs- team SAP
  • 42. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 17 Lean Basiswissen: Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management
  • 43. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Klare Verantwortung von Service und Vertrieb verbessert die Markteinführung 18 Markteinführung Vorher Nachher Verkürzung Durchlaufzeit zur Vorbereitung der Markteinführung von 3 auf 2 Monate Gelebte interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen (Entwicklung Service/Vertrieb) Klare Verantwortlichkeiten für Termineinhaltung Keine transparenten Abhängigkeiten zw. Markteinführung und Technik Absicherung der Markteinführung unzu- reichend (fehlende klare Verantwortung) Prozesslandkarte beschreibt Meilen- steine und Erfüllungskriterien Neue Rollen zur Absicherung der Markteinführung in Service und Vertrieb ?? ? ? TH475ro - 04.05.2010Prozess-Landkarte Markteinführung© TRUMPF - vertraulich 0 Verantwor- tung? ? NPI-Coach Vertrieb (im ASM**) NPI-Coach Service (im ISC) (Entwick- lungs-) Projekt Vorbereitung/Absicherung der ME* Vertriebs- partner NSC NPI-Team
  • 44. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Getaktete Technologie-Kernteams zur Planung von Projekt- Prioritäten und Kapazitäten 19 Getaktete Entwicklung Vorher Nachher Reduktion der Kapazitätsplanungsereignisse von 72 auf 7 pro Entwicklungs- Abteilung Projekt-spezifische Kapazitätsplanung (insb. SW, Automatisierung, HMI etc.) 72 Kapazitätsplanungsereignisse pro Abteilung pro Technologie (4 Projekte x 18 nicht synchronisierte Meilensteine) Zeitlich synchronisierte Technologie- Kernteams legen Prioritäten fest 7 Kapazitätsplanungsereignisse pro Abteilung pro Technologie (4 Projekte, aber 7 synchronisierte Meilensteine) Organisation 510 520 540 560 ProductProject ProductProject ProductProject ProductProject 510 520 540 560 ProductProject ProductProject ProductProject ProductProject Meeting Approval board
  • 45. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 20 Lean Basiswissen: Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management
  • 46. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Baureihen- funktionsübergreifender Verantwortung 21 Baureihe GB Werkzeugmaschinen Vorher Nachher Verantwortung entlang des Produktlebens- zyklus ist in der Organisation verteilt Entwickler koordinieren Produktentstehung Problemlösung erfolgt überwiegend funktionsorientiert Verantwortung für den Produktlebens- zyklus liegt bei der Baureihe (Produkt- portfolio- und Projektmanagement) EW P S Eink. GB-Leitung Eskalation EW P S Eink. GB-Leitung Problemlösung getrieben durch den Bereich Problemlösung getrieben durch BauR-Organisation
  • 47. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Scrum auf TRUMPF Art (CAD/CAM-Software Entwicklung): Agil in einem Maschinenbau-Unternehmen 22 Scrum/Agile
  • 48. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 23 Lean Basiswissen: Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management
  • 49. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 24 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  • 50. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Programm, um nachhaltige kontinuierliche Verbesserung zu erreichen mit Fokus auf Management und Verhalten 25 SYNCHRO plus Just In Time (Prozessexzellenz) Fließ-Prinzip Takt-Prinzip Pull-Prinzip Null-Fehler-Prinzip Steuern (Managementexzellenz) Visualisierung und Transparenz Führung vor Ort Arbeiten mit Zielzuständen Kultur des ständigen Verbesserns (Verhaltensexzellenz) Verschwendung erkennen und beseitigen Menschen aller Ebenen weiterentwickeln Konsequente Problemlösung 100% Wertschöpfung 100% Qualität 100% Einzelstückfluss 100% Sicherheit SYNCHRO SYNCHRO plus Fokus
  • 51. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Teamdialog ist zentrales Element (Beispiel Serienentwicklung, Board und Agenda) 26 SYNCHRO plus Agenda (15min Stehung) Frequenz Problem- lösungstafelKapazitätsmanagement Maßnahmenplan Info-Center Di & Do, 8h45-9h00 Gruppe1 (Lo) Di & Do, 9h15-9h30 Gruppe2 (Je) Mo 9h15-10h00 erweiterte Stehung (alle) Anwesenheit Kapazitäts- und Aufgabenplanung pro MA Problemlösungstafel Teambarometer Erweiterte Stehung (1x/Woche): Kennzahlen, Erfolg/Maßn. TIP und Problemlösung Wochenvorplanung 2min 5min 5min 3min 10min 10min 10min Kennzahlen Team- barometer Themenparkplatz
  • 52. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Projektfortschritt wird regelmäßig in Stehungen besprochen 27 SYNCHRO plus in F+E-Projekten Shopfloor und Risikomanage ment in den F+E Projekten Risikoreduktion (20 Min/Project) Takt Di. und Do.
  • 53. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Wimmelbild 28 Kommunikation
  • 54. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 29 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  • 55. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Führung, die Mitarbeiter und schlussendlich Erfolg sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für TRUMPF Veränderungsprojekte 30 Erfolgsfaktoren Aktive Führung Aktives Vorantreiben durch die Geschäftsführung Engagierte Führungskräfte Kompetente und verantwortliche Arbeitskreisleiter Überzeugte und motivierte Mitarbeiter Umsetzungsdruck Überzeugende Pilotprojekte Betroffene zu Beteiligten machen Den Beteiligten Sicherheit geben Aktive Information im gesamten Unternehmen Konsequente und schnelle Umsetzung Eindeutige und stringente Projektorganisation Klare Projektziele Transparentes und umfassendes Projekt-Controlling
  • 56. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 TRUMPF GmbH + Co. KG Jörg Roscher Zentralbereich Organisationsentwicklung +49 7156 303-36935 joerg.roscher@de.trumpf.com ANSPRECHPARTNER VertraulichSYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher 12.11.2014
  • 57. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Damit Veränderungsvorhaben Erfolgreich verlaufen, sind Führungskräfte auf die intelligente Unterstützung und damit auf das Engagement zahlreicher Mitarbeiter angewiesen.
  • 58. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 59. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 60. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 61. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 62. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 63. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 64. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  • 65. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vom Flop zum Top Im Mittelpunkt dieser (nicht ganz) fiktiven Unternehmensgeschichte steht ein steirisches Unternehmen namens Krauss GmbH & Co. KG, welches 1966 von dem damals 24jährigen Siebenbürgener Auswanderer namens Ernst Krauss im Norden von Graz gegründet wurde. Es entwickelte sich rasch zu einem mittelständischen Unternehmen mit nationalen und internationalen Kunden im Bereich der seriellen Pumpenproduktion. Bei genauerem Hinsehen hatte diese Erfolgsgeschichte mittlerweile jedoch auch ihre Schattenseiten: unerwartete Kundenwünsche, kurze Lieferzeiten, unflexible Produktion, hohe Bestände, unzufriedene Mitarbeiter, um hier nur einige zu nennen.
  • 66. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vom Flop zum Top Das Hauptautorenteam möchte Sie an der Unternehmensstory LEAN TRANSFORMATION – Vom Flop zum Top und damit an dem “Schicksal” der Krauss GmbH & Co. KG sowie an dem der Herren Krauss Senior & Junior, Großmann und Weissenegger teilhaben lassen. Wie es der Firma Krauss gelingt, wieder neue wirtschaftliche Stärke zu erlangen und welche Ansätze und Methoden dies ermöglichen. Mit eben jenen „Hochs“ und „Tiefs“, die ein Veränderungsprozess so mit sich bringt.
  • 67. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Eine Verbesserungskultur braucht Zeit zum Entstehen; Denk- & Veraltensweisen müssen dafür täglich trainiert werden.
  • 68. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die Verbesserungs-KATA & Coaching-KATA Die Führungskraft als Manager, Coach & Trainer
  • 69. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Unternehmensführung durch 3 Geschäftsführer Alexander Schwörer (Marketing) Christian Schwörer (Vertrieb & Finanzen) Ekkehard Gericke (Produktion) Unternehmensdaten Gründung 1969 von Arthur Schwörer Hauptsitz in Weißenhorn (ca. 1700 Mitarbeiter) Weltweit ca. 6700 Mitarbeiter Umsatz 2013 von 1.092 Mrd. 50 Tochtergesellschaften Zulieferer der Bauindustrie Schalungsmaterial Gerüste Engineering
  • 70. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ein paar wenige die verbessern Akzeptanz Nachhaltigkeit Verständnis Manager Verbesserer 2nd Coach Coach Verbesserer Prozesse werden von allen täglich verbessert Was wollen wir erreichen?
  • 71. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Der Coachee verbessert den Prozess über die Vorgehensweise in der Verbesserungs- KATA Coaching- KATA Manuelle Montage/ Station 1 Verbesserungs- KATA Der Coach lehrt den Coachee in der Anwendung der Verbesserungs- KATA 5 Fragen; 1. Was ist dein Ziel- Zustand 2. Was ist dein aktueller Ist Zustand 3. Welches eine Hindernis willst du angehen 4. Was ist dein nächster Schritt & was erwartest du dir davon 5. Wann können wir diesen sehen Der 2. Coach coacht den Coach in der Coaching- KATA Analyse IST Zustand Berechnung Ziel Zustand PDCARichtung Manuelle Montage/ Station 1 Verbesserungs- KATA Coachee CoacheeCoach 2. Coach Was ist die Verbesserungskata & Coachingkata
  • 72. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kennenlernen der KATA als Verbesserer, kpl. Management Start mit der KATA; Kick off mit dem Management Feb. 2011 Can you understand it? Alle Top Führungskräfte aus dem Werk wurden bei der Entscheidung mit der KATA zu arbeiten mit integriert Betriebsrat & Human Ressource wurden nicht direkt eingebunden!
  • 73. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ausdehnung, Durchdringung mit der KATA Erfahrung sammeln der Führungskräfte Stabilität & Qualität vor Durchdringung Auch beim Management!!! Die „Qualität“ des Coaches ist entscheidend für die Integration in einer Organisation KATA ist mehr als nur 5 Fragen zu stellen (Fähigkeiten, Lern- & Angstzone, Zustand Coachee, Sorgen & Nöte…) NO!!! Can you understand it?
  • 74. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Eindämmung & Qualifizierung Durchdringung im Werk zurück gefahren Can you teach it!! Nur Prozesse verbessern (Zu Beginn) die vom Verbesserer direkt beeinflusst werden können & die zyklisch sind Möglichst jeden Tag die Rollen trainieren, Verbesserungsverhalten, Coachingfähigkeiten Erfahrung sammeln der Führungskräfte
  • 75. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualität - Durchdringung Qualifizierungssystem Qualifizierung ohne gezieltes Feedback kann zu „Fehlinterpretation“ & Unverständnis führen, was die KATA ist
  • 76. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualität - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung Can teach it!! Lean Methodenkenntnisse sind in der breite der Organisation nicht vorhanden! Training „on the job“ sehr zeitintensiv für Coach & Coachee Coach Sein!
  • 77. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Zielbild Werk 2018 Richtung muss konkretisiert werden! HerstellungsprozessHerstellungsprozess OutputInput Eingangsgrößen Mindestabnahme Investitionspolitik Personalpolitik usw. nicht direkt beeinflussbar nicht beeinflussbar Handlungsfelder Lernende Organisation Einhaltung der Prozesse Leistungs- Veränderungskultur Wertstromorientierung Kontinuierliche Verbesserung Prozesssinnovation Optimaler Neuanlauf von Produkten Leitwerksfunktion Zuschnitt Schweißen Pulverbe- schichten Montage Logistik Qualitätssicherung Werksinstandhaltung Fertigungsplanung Prozessgrößen Abstellen aller Fehlerursachen Produktivitätssteigerung 25% Reduzierung Ressourceneinsatz -10% Reduzierung Durchlaufzeit -40% Reduzierung Betriebsunfälle -30% Ergebnisgrößen Kundenreklamation -50% Herstellkosten -3% Liefertreue > 95% beeinflussbar
  • 78. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die Herausforderung beschreibt die Ausrichtung für das Quartal Wie soll der Zustand des Prozesses in 2-4 Wochen sein Herausfordernd, messbar, Lösung ist nicht bekannt, technisch lösbar Wie ist der aktuelle Zustand des Prozesses Wertstromscan , Prozessanalyse & Ist- Daten vom Prozess Tägliche Coaching- Runde Täglich max. 20 Minuten Unsere Ausrichtung Werksvision Analyse IST Zustand Berechnung Ziel Zustand PDCA Herausforderung Orientierung Zielausrichtung Entwicklung Ziel Zustand Richtung
  • 79. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Zielableitung muss durch die ganze Kette der Organisation erkennbar sein Der Verbesserer muss wissen, warum er „diese Herausforderung hat“ Zielableitungsprozess Aufgabe des Managements mit 2nd Coach
  • 80. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualität - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung Can teach it!! Qualifizierungsmodell greift, Stabilität wurde besser! Ausweitung auf weitere Bereiche der strategisch wichtige & richtige Schritt um übergreifend agieren zu können 2nd Coach lenkt & führt seine Einheit
  • 81. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Etablierung Die Fähigkeit (der Manager & Führungskräfte) adaptiv zu denken & zu handeln hat sehr stark dazu beigetragen die KATA über die Jahre zu etablieren Nicht das Starten war schwer, sondern es jeden Tag zu leben! Management lenkt durch Herausforderungen
  • 82. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Durchgeführte Coachings 4203 Anzahl Coachingprojekte 147 Durchschnittlich bei 240 AT/ Jahr = 4,9 Coaching Zyklen pro Tag Insgesamt 72 Mitarbeiter haben bisher in der KATA gearbeitet Anzahl 2nd Coach 7 Anzahl Coach 12 Anzahl Coachees 29 Einsparungen aus Coachingprojekten (gemessen an eingesparten Std.) 2014 Gesamt 531.731,00 € 1.786227,23 € Investierte Zeit der Führungskräfte/ Berater & daraus resultierende Kosten 4203 Stunden (335 Tage in 4 Jahre) 529.578,00 € Anteil Erkenntnisse, Erfahrungen & persönlicher Entwicklungen Unbezahlbar!!!
  • 83. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Lean Bereich als Trainingscenter Qualifizierung der Mitarbeiter in Methoden, Coaching in Führung Weiterentwicklung Zielableitungsprozess Durch Wirkung Akzeptanz ausbauen Ausdehnung der KATA in den indirekten Bereichen Coachingorientierten Führungsstil werksweit fördern & integrieren Ist Zustand Dez. 2013 Ziel Zustand Dez. 2014 Stabilität 46 % (Häufigkeit) Durchdringung 17 in % Fertigung 14 in % Logistik 3 in % Produktionstechnik 0 in % Stabilität 50 % (Häufigkeit) Durchdringung 30 in % Fertigung 21 in % Logistik 6 in % Produktionstechnik 3 in %
  • 84. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Unsere Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolges: Mit Ihrer Integrität, Qualifikation, Leidenschaft und Motivation bestimmen sie unsere Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit. Jedes Unternehmen benötigt einen Kompass, der die Richtung weist.
  • 85. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 86. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kurzvorstellung TEREX: Allgemein Internationales Unternehmen mit Sitz in Westport, Connecticut Umsatz 2013: $7.0 Mrd. Mitarbeiter weltweit: 23.000 Mehr als 40 Produktionsstandorte Vertrieb in die 170 Ländern
  • 87. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 88. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 89. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 90. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Terex Compact Germany Autarke Business Unit Kompakte Bagger und Radlader (1,0t bis 17,5t) Umsatz ca. $180 Mio. Mitarbeiter: ca. 350 Sitz in Crailsheim, Baden-Württemberg
  • 91. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Situation 2012: Reichweite und AE Monate
  • 92. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Eine Analyse hat uns klar gezeigt: An den Symptomen ‘herumdoktern’ ist nicht ausreichend Ganzheitlicher Ansatz bzw. Vorgehensweise ist notwendig Wir brauchen einen radikalen Schnitt Es gibt keine Tabus …
  • 93. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Quelle: efqm.org
  • 94. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Portfolio Management Business Simplification Financial Efficiency Apply 80/20 : Focus on the Critical Few
  • 95. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Portfolio Management Unprofitable Produkte eingestellt 27 Neuproduktentwicklungen gestartet Komponentenproduktion verkauft Einführung einer Plattformstrategie zur Beherrschung der Komplexität …
  • 96. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Business Simplification Konzentration auf Kerngeschäft Reduzierung von 4 auf 2 Standorte Einführung eines World Class Production System Neues Materialversorgungskonzept Reduzierung der Durchlauf- und Lieferzeiten
  • 97. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Financial Efficiency Einführung eines Global Business Service Centers NWC Optimierung SG&A Reduzierung Verbessertes Forderungsmanagement Verbesserte Zahlungskonditionen Neue Betriebsvereinbarung “Arbeitszeit” – Erhöhung der Flexibilität ohne Mehrkosten
  • 98. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Langenburg Gerabronn Crailsheim Rothenburg Headquarter, Hydraulik Cylinder Diesel & Hydraulic Oil Tanks, Tunneling & Cutters Assembly, Steel Fabrication Spare Parts, Technical Service X X Administration, Assembly Spare Parts, Technical Service Business Simplification
  • 99. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Verzettelung… Komponentenproduktion / Mehrwert für den Kunden…? Verkauft!
  • 100. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Komplementär! Compact Equipment: Radlader, Mini-/Midi-/ Mobilbagger
  • 101. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Investition in 27 neue Modelle
  • 102. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Plattform Strategie
  • 103. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Lean-Verständnis - Keine Religion! - Kein Spiel mit japanischen Begriffen! - Gesunden Menschenverstand walten lassen! - Keep it simple and easy! - Low cost Solutions! - Schnelle, schrittweise, abgestimmte Einführung - Motto: „Planen und Machen, anstatt (davon) reden!“ - Supportstruktur durch : Leadership, Shop Floor Management, PSB, Meister, Teamleiter, QVL, Logistik
  • 104. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Apropos „Support“… Management & Support Mit- arbeiter Lean Management Oberes Management ME QC MM
  • 105. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Strategie und Ziele Maßnahmen zur Reduzierung von Komplexität und Kosten: Minimierung der Wertströme • Reduzierung des Working Capital • Reduzierung der Durchlaufzeit • Erhöhung der Flexibilität • Verbesserung der Lieferzeiten • Verbesserung der Reaktionszeiten Einführen eines Produktionssystems nach Lean-Prinzipien • One Piece Flow • Synchronisierung von Produktion and Logistik • Kultur der Verbesserung in kleinen Schritten
  • 106. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Grobplanung • Reduzierung von 5 auf 3 Wertströme MML 1: Kompakte Lader (Einstellung Heavy Loader) MML 2: Mini Bagger MML 3: Mobil- und Raupenbagger in eine Linie • Zeitplan Midi Februar 2013 Loader November 2013 Mini Februar 2014
  • 107. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Layout 2012
  • 108. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt - Layout 2014
  • 109. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Midi-Bagger
  • 110. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Midi Bagger(Raupen)
  • 111. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Midi Bagger (Rad)
  • 112. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Schritt 1: • Ursprung: 2 Midi Linien – 2 Schichten Rad Raupen • Aktuell: 1 Midi Mixed Model Line – 1 Schicht 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  • 113. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: ANDON-Board
  • 114. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Ruf-Box, Standard und Prüfstand
  • 115. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Trennlinien: Gelb / Yellow Outline – Production Boarder Fahr / Drive BULK DELIVERY Markierung: Orange – X Orange Outline - X Bereitstellungsplatz: Komponente/ Material SWIPX - Standard Work in process transfer50 mm Markierung: Orange Mark: Orange – Outline Bereitstellungsplatz: Komponente/Material 50 mm Markierung: Gelb Mark: Yellow- Outline Stellplatz: Montageplatz Point of use 50 mm Markierung: Gelb- X Yellow Outline - X Bereitstellung: montierte Baugruppen Place of preparation: component assembly Assembly line 50 mm 50 mm 50 mm Material STD Material Visual Management Boden-Markierung Flow Markierung: Schwarz Black Outline Stellplatz: unbewegliche Betriebsmittel Not Moving Location during process „Fixed” Markierung: Schwarz Black Outline - X Stellplatz: bewegliche Betriebsmittel Standard Position (during process) ”Moving“ STD Material ProductionSTDwork TAKT TIME DELIVERY Tools & Equipment Fasteners & Hoses TOOLS & EQUIPMENT Trennlinien: Wiess / White Lines – Fußweg Lines Fußweg / Walkway Lines
  • 116. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support Center für jede Linie
  • 117. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: TL Health Check Board• Bilder support center Midi
  • 118. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Manning Board • Bilder support center Midi
  • 119. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Problemlösungstafel • Bilder support center Midi
  • 120. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt – Midi Mixed Model Excavator Line
  • 121. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Midi Linie mit integriertem Prüfstand
  • 122. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, Midi: 50% • DLZ 5 Tage / Linie 2.5 Tage 50% • Arbeitsinhalt 430 Min/TM 125 Min/TM (85 Min)70% • Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15% Start Aktuell • WIP 10 TC + 10 TW = 20 10 TC/TW = 10 • Kapazität 2.5 Masch/Tag 4.5 Maschinen/Tag 80%
  • 123. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kompakte Radlader
  • 124. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Lader (verteilt auf 4 Montageorte)
  • 125. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Lader (Vormontage Vorderwagen)
  • 126. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Lader (Vormontage Hinterwagen)
  • 127. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Lader (Anbauwerkzeuge)
  • 128. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt – Lader Linie (alles in einer Linie)
  • 129. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, Lader: 60% • Durchlf.zeit 5 Tage / Linie 2.5 Tage50% • Arbeitsinhalte 150 Min/TM 78 Min/TM50% • Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15% Start Aktuell • WIP 12 Masch 7 Masch • Kapazität 5 Masch / Tag 7 Masch / Tag 40%
  • 130. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mini-Bagger
  • 131. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Mini Bagger
  • 132. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Mini Bagger, Vormontage
  • 133. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt – Mini Baggerlinie
  • 134. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse,Mini: 60% • Durchlf.zeit 4 Tage/Linie 2 Tage 50% • Arbeitsinhalte 140 Min/TM 65 Min/TM 45% • Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS 15% Start Aktuell 100% • WIP 12 Masch 8 Maschinen • Kapazität 4 Masch / Tag 8 Masch / Tag
  • 135. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, linienübergreifend o 40% Erhöhung der Produktionskapazität o 20% Reduzierung der Arbeitskosten/Maschine durch SWS o 15% Kostenreduzierung durch Einschichtbetrieb o 35% Reduzierung der Arbeitsinhalte / TM kürzere Taktzeiten und schnelleres Einlernen deutliche Entlastung der Mitarbeiter o 50% Reduzierung des WIP o 65% Reduzierung der Durchlaufzeit => höhere Flexibilität o 90% Reduzierung von Materialproblemen o 90% Erreichen des Produktionsplanes
  • 136. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wertstrom = Montage + Logistik
  • 137. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Schweißerei wird zur Logistikfläche
  • 138. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Logistikfläche
  • 139. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Sequence-Board für die Kommissionierung der Züge
  • 140. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Lader Kommissionierung
  • 141. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt - Lader Supermarkt
  • 142. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Lader, Lagerung
  • 143. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt – Lader Heavy Store
  • 144. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Einige Beispiele für Inhouse Low Cost Lösungen
  • 145. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Kettenmontage
  • 146. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Kettenmontage
  • 147. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagensystem für die Routenzüge
  • 148. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagenumbau für Materialtransporte
  • 149. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 1 Montagewagen für alle Baggertypen
  • 150. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Transportsystem auf Schienen für Ausleger
  • 151. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Transportwagen für Unterwagen
  • 152. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Vorrichtung für Transport + Vormontage + Einbau
  • 153. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagen für Transport + Vormontage
  • 154. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wichtige Prinzipien: Wir sind verlässlich und konsequent Talk the Walk and Walk the Talk Wir realisieren die Kostensenkungen Wir investieren in den Standort und die Produkte Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten werden informiert
  • 155. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die ersten Schritte sind gemacht… Wir kennen den Weg und die Richtung… Die Reise hat gerade erst begonnen!
  • 156. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 157. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich durch eine hohe Anpassungsfähigkeit aus.
  • 158. www.learning-factory.org III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de KVP: Scheitern oder Erfolg - ein schmaler Grat Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH Produktion Maschinenbau Mannheim, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger
  • 159. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Inhalt − Firmenvorstellung − 1, 2, oder 3… − Erkenntnisse − KVP „heute“ − Fazit / Ausblick 128
  • 160. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger − ca. 200 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2013 − rd.1.000 Mitarbeiter − zentrale Fertigung: MFL in Liezen, Österreich MFL-GRUPPE Maschinenfabrik Liezen und Gießerei Christian Pfeiffer Maschinenfabrik SBM Mineral Processing MFL Faserzement- anlagen Mali Verseilanlagen Rabofsky & Partner Engineering Cut Technik Zuschnitt Überblick MFL 129
  • 161. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL - weltweit - Sitz der Tochter- und Schwesterfirmen: Österreich, Deutschland, Italien, Schweiz, Bolivien, Südafrika, China - Kunden werden über ein weltweites Vertriebsnetz in mehr als 50 Ländern betreut 130
  • 162. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL – Gruppe: Members Christian Pfeiffer Maschinenfabrik SBM Mineral Processing MFL Faserzementanlagen Mali Verseilanlagen Rabofsky & Partner Engineering Cut Technik Zuschnitt 131
  • 163. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL – Business Areas MFL Gießerei MFL Säge- und Frästechnik MFL Sondermaschinenbau MFL Komponentenfertigung 132
  • 164. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de MFL – zentrale Fertigung Fokus: Engineering, Fertigung und Montage von Maschinen sowie Anlagen; und Stahlgießerei vor Ort One-Stop-Shop für alle Schritte der Fertigung (Stahlguss, Zuschnitt, Vorbearbeitung, Schlossern, Schweißen, Mechanische Fertigung, Oberflächenschutz, Montage) Auftragsstruktur: Kundenauftrags- als auch Lagerfertigung, dabei Prototypen- bau sowie Einzel-, Losgrößen-, und Serien-fertigung im Maschinenbau; Serienproduktion in der Gießerei Produktionskapazität pro Jahr: rd. 380.000h (110.000h maschinell, 270.000h handwerklich) im Maschinenbau und ca. 10.000t in der Gießerei 133
  • 165. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3… 1) Erster „KVP-Versuch“ im Jahr 2003 −Ziel: Innerhalb der Produktion Mitarbeiter- beteiligung heben und dadurch Kosten senken −KVP-Koordinator im Qualitätswesen angesiedelt, KVP-Hallenverantwortliche je Fertigungsbereich eingerichtet −Sehr guter Start: 59 Verbesserungsideen bzw. Workshops im ersten Jahr (bei damals rd. 200 Mitarbeitern in der Fertigung) −„Von ganz oben“ nur bedingt getragen −Reduktion der Ressourcen (Zeit), 2004 Übergabe an neuen KVP-Koordinator −Stetiger, langsamer Rückgang der Umsetzungen und Vorschläge; per Sommer 2005 endgültig “eingeschlafen” bzw. offiziell eingestellt 134
  • 166. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3… 2) KVP-Kunden-Workshop im Jahr 2007 −Kunden-Forderung mit externer Unterstützung −Neustrukturierung des betroffenen Prozessablaufs −Optimierung des Arbeitsbereiches nach 5S/5A-Kriterien −Visualisierung verbessert −Umlaufbestand reduziert −angrenzende Prozessschritte mit einbezogen (z.B. Kennzeichnung der Bauteile und Transporteinheiten, Anlieferzustände, etc.) −Anbindung an den Kunden engmaschiger vernetzt −Durchlaufzeit reduziert, Preise auf 2 Jahre „einfrieren“ 135
  • 167. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3… 3) Betriebliches Vorschlagswesen per 2011 eingerichtet −Ziel: Verbesserungspotentiale und Mitarbeiterbeteiligung heben −Als Anreiz Vergütung mittels € 20,- Tankgutscheinen je eingebrachter Idee sowie nach Beitrag zur Wirtschaftlichkeit (Berechnung oder pauschal) −Start „gut“ angelaufen, 25 Verbesserungsvorschläge im ersten Jahr mit einer Einsparungssumme von in etwa € 37.000,- −System war „zu hoch“ angesiedelt und wurde zu wenig verfolgt - Prioritäten wurden verändert, Ressourcen (Zeit) für die Verfolgung der Vorschläge eingeschränkt und damit die Systematik wiederum unterhöhlt 136
  • 168. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger Erkenntnisse 1) Einführung muss Top-Down erfolgen −Unterstützung und Vorgabe von „ganz oben“ notwendig −entsprechende Ziele, Vorbildwirkung und Interesse (Priorität) seitens des Top-Managements erforderlich −angemessene Vorstellung des neuen Verantwortlichen (im Führungskreis sowie bei den Mitarbeitern z.B. via Betriebsversammlung) −Vorab-Schulungen der Führungskräfte sinnvoll −zusätzliche Bekanntgabe bzw. Beschreibung der neuen Systematik in der Firmenzeitung, mittels Infoblättern und/oder auf Aushängen in den Hallen −Ggf. zuerst mit Pilot-Projekt / Pilot-Bereich starten 137
  • 169. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 138 2) Akzeptanz und Unterstützung von Seiten der Führungskräfte −Implementierung der Verantwortung von Verbesserungen in das Aufgabengebiet der Führungskräfte (Zielerreichung, Messung der Verbesserung) −Schulung und Verständnis unerlässlich −Neue Denk- und Handlungsweisen erforderlich • „über den Tellerrand blicken“ • Ängste vorweg nehmen & auch schon bisherige Verbesserungsaktivitäten messbar machen • Verbesserungen plötzlich auch „Bottom Up“ zulässig • KVP als Hilfestellung bzw. „Führungswerkzeug“ verstehen
  • 170. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 3) „Von selbst läuft gar nichts…“ − hoch motivierter Treiber erforderlich • fachlich kompetent • methodisch ausgebildet • innovativ und kommunikativ • „Führungspersönlichkeit“ • zeitlich entsprechend freigestellt => Anzahl der eingebrachten Ideen / Problemstellungen und Workshops sowie die Aufrechterhaltung der Systematik in großem Maße auch auf diesen Treiber zurückzuführen! 139
  • 171. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 4) Return on Investment −Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt werden • Für den KVP-Koordinator (Zeit und Budgets) • Für die Beteiligung der Mitarbeiter an Workshops und Schulungsmaßnahmen (Zeit) • Für die Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen (Zeit und Budgets - z.B. für Materialien, Arbeitsplatzgestaltung und -ausstattung, Werkzeuge, etc.) • Vom Management selbst (Zeit nehmen fürs Reporting, Begutachtung von Verbesserungen vor Ort, Belobigung / Motivation der Beteiligten, usw.) 140
  • 172. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 5) Mitarbeiter - Akzeptanz & Motivation zur Beteiligung 141 − Vorbildwirkung der Führungskräfte − Durch erste, v.a. (idealerweise) optisch sichtbare, Erfolge − Schnelle Umsetzung von Ideen − Einsatz von mehreren KVP-Treibern je Bereich („Stimmungsmacher“) − Großzügigkeit bei der Belohnung (v.a. zu Beginn) − Lob und Anerkennung − „etwas verändern können, etwas beitragen, mit dabei sein“ − Verbesserung der Arbeits- umgebung, Werkzeuge und Infrastruktur − Prämienmodelle, für • das Einbringen von Ideen • Einsparungen / Umsetzungen von Maßnahmen • die Beteiligung an Workshops − Berücksichtigung bei Weiterentwicklungen und Beförderungen
  • 173. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 6) Zentrales Reporting - „Was nicht gemessen wird, wird nicht getan!“ −Management •Status der Einsparungen in € bzw. in % (z.B. zu den Personalkosten) sowie in Relation zur Jahres-Zielerreichung (z.B. in % oder absolut p.m.) •Nutzen bzw. Beitrag für die einzelnen Produktbereiche / Kostenstellen •Anzahl an Verbesserungsvorschlägen und Workshops (Aufwand) 142 − Mitarbeiter und Management • Durchschnittliche Umsetzungsdauer der Verbesserungsrealisierung • Prämienausschüttung (sofern gegeben) • Top 5 - bzw. Top 10 - Projekte & „aktivste“ KVP-Beteiligte • Status aller laufenden Projekte