... Vortragsfolien aller Referentinnen und Referenten vom 3. Symposium Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 12. + 13. November 2014 in Mannheim..
2. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Noch immer ist man in vielen Organisationen
irrtümlich der Auffassung, dass man erfolgreich
werden kann, sofern man an den so genannten
Schaltstellen „ausgezeichnete“ Experten sitzen hat.
Die Konsequenz hieraus ist jedoch,
dass die Organisation maximal so intelligent ist,
wie die jeweiligen Führungskräfte!
Die ReferentInnen unseres diesjährigen Symposiums
werden daher den Aspekt der Führungsarbeit entweder
explizit oder eben auch im Rahmen ihrer Aktivitäten hin
zu einer schlanken Organisation vorstellen.
Eröffnung - 3. Symposium „Change to Kaizen“
– Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ralf Volkmer
learning factory
Beratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & Training
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Neben einem „guten
Bauchgefühl“ und
„starken Nerven“ gehört
vor allem eins in die Führung
der Gegenwart …
Herz!
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Mut zur InnovationMut zur Innovation ––
FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor
Der weiche Untergrund der harten FaktenDer weiche Untergrund der harten Fakten
Begleitinformationen zum Vortrag von Ute Henrich
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Vortrag von Ute Henrich
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• Person & Unternehmenskontexte
• Begriffe erklärt
• praxisnahe Modelle – Gesprächsgrundlage & Entwicklungstools
• Erfahrungsbericht aus unterschiedlichen Perspektiven & Rollen
Strukturelle Übersicht
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• Jahrgang 1972
• Diplomingenieurin Fachrichtung Produktionstechnik
• Seit 1998 langjährige internationale und interkulturelle Prozess- &
Projekterfahrung im Ingenieurberuf (Caterpillar Dealer CA. USA, CLAAS)
• 1999 – 2004 Prozessorganisatorin
(Stabstelle kaufmännische GF, umfassende
Produktionssystemerfahrungen
inkl. Kaizen, Lean, Six Sigma (Black Belt), Prozess- und Systemgestaltung)
• Seit 2004 Führungskraft in der Produktion (Rohbau, Oberflächenzentrum)
• Seit 2008 Führungskraft in Teilzeit
• Ergänzend zur Führungsaufgabe: systemischer Coach und Mentorin für
Fach- & Führungskräfte, Teamentwicklerin
• Seit 2012 selbständige, systemische (Unternehmer-) Beraterin, Coach,
Teamentwicklerin
Vita
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Umsatz auf 3.436 Mio. € gesteigert
Rund 10% Wachstum in der Landtechnik
Umsatzrendite bei 9%
Bruttoergebnismarge deutlich gesteigert
Eigenkapitalquote erstmalig über 40%
Ergebnis vor Ertragsteuern um 24% auf 316 Mio. € verbessert
Über 300 Mio. € in die Zukunft investiert
Konzernkennzahlen:
Das Jahr 2012 – CLAAS überzeugt mit guten Zahlen
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CLAAS Deutschland
Das CLAAS Stammwerk in Harsewinkel ist die weltweit modernste und größte
Erntemaschinen-Produktionsstätte. Auf vier Montagebahnen werden die
Mähdreschermodelle, Feldhäcksler und 4x4 Großtraktoren gefertigt.
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Oberflächenzentrum - Kompetenz in Beschichtungstechnik und Logistik
Baujahr 2002
Mitarbeiter bis 140 im
Drei-Schicht-Betrieb
Budget ca. 20 Mio. €/Jahr
Materialfluss und Fördertechnik
(ca.12 km mittels SPS)
Integriert Rohbau und Montagen
Produktionsfläche ca. 9.000 m²
Beschichtungstechnologie
Vorbehandlung
Zinkphosphatierung
KTL-Grundierung
(bis 22.000 m²/Tag)
Pulverbeschichtung
Nasslackapplikation
Produktspektrum ca. 3.500
Bauteile/-gruppen
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1
0
Ziel: Erfüllung des Geschäftsauftrages
Was:
Vollständig beschichtete Bauteile, in exakter Qualität (entsprechend
Spezifikation), Reihenfolge & Menge den Montagebahnen zur Verfügung stellen.
Wie:
Mit motivierten, engagierten & qualifizierten Mitarbeiten, unter Berücksichtigung
wirtschaftlicher und technologischer Kriterien / Möglichkeiten.
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Wirkweise produktiver Entwicklungsarbeit
• Durchsatzverdopplung in den ersten vier Jahren bei gleicher Hardware
• Hohe Kostenplanungs- & Umsetzungsgenauigkeit
• Stabilisierung fragiler EDV durch neue robuste Systeme
• Kompensation von Kostensteigerungen (Energie, Lohn, Materialpreis)
• Einführung eines neuen Lacksystems mit Gesamtkostenreduktion
• Vorbeugende Instandhaltung mit > 95% Anlagenverfügbarkeit
• Erfüllungsgrad des CLAAS Produktionssystems > 90%
• Abweichungsfreie Audits und „good practice“ Nachweise (DIN ISO 9001,
Energiemanagement und internationale CROSS-Audits)
• Nachfolgen altersbedingten Ausscheidens durch eigene Auszubildende
• Angemeldete Patente für neue Verfahren / Methoden in der Fertigung
Beispiele
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Innovation: Was ist das?
Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom
lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache wird der
Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche
Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus
Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt
werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt
durchdringen (Diffusion).
In die Wirtschaftswissenschaft wurde der Begriff durch Joseph Schumpeter mit
seiner Theorie der Innovationen eingeführt; hier ist er als Aufstellung einer neuen
Produktionsfunktion definiert. Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich, wenn
Produktionsfaktoren auf eine neuartige Art und Weise kombiniert werden. Auch
in der Geisteswissenschaft und der Kultur wird der Begriff Innovation verwendet.
Das forschende Suchen nach neuen Erkenntnissen oder künstlerischen
Lösungswegen und Lösungen setzt Neugier und Lust auf Erneuerung voraus. Die
Begriffe Avantgarde und Kreativität werden hier relevant.
[Quelle: Wikipedia)]
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Produktionskultur: Was ist das?
Produktion:
v. lat.: producere = hervor führen), Fertigung,
Fabrikation, im rechtlichen Sprachgebrauch die
Herstellung, ist der vom Menschen (Produzent)
bewirkte Prozess der Transformation, der aus
natürlichen wie bereits produzierten
Ausgangsstoffen (Material) unter Einsatz von
Energie, Arbeitskraft und bestimmten
Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder
Gebrauchsgüter (Ökonomisches Gut) erzeugt.
Die Produktion ist Teil des Geschäftsprozesses. Eine
umfassende Betrachtung der Produktion erstreckt
sich nicht nur auf organisatorische und
technologische Gesichtspunkte, sondern auch auf
soziokulturelle und ethisch-normative
Wertvorstellungen über die Arbeit, denen sie als
einer der grundlegenden Vorgänge zur Deckung der
menschlichen Bedürfnisse unterliegt.
(Quelle: Wikipedia)
Kultur:
[v. lat. cultura „Bearbeitung (des Ackers)“, „(geistige)
Pflege, Ausbildung“], das von Menschen zu
bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen in
Auseinandersetzung mit der Umwelt in ihrem Handeln
Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Ethik,
Institutionen [Familie, Staat u.a.], Recht, Technik,
Kunst, Musik, Philosophie, Wissenschaft), auch der
Prozess des Hervorbringens der verschiedenen
Kulturinhalte und –modelle (Normensysteme und
Zielvorstellungen) und entsprechender individueller
Lebens- und Handlungsformen. […]
(Quelle: Meyers Lexikon)
[…] Der Kulturbegriff ist im Laufe der Geschichte
immer wieder von unterschiedlichen Seiten einer
Bestimmung unterzogen worden. Je nachdem drücken
sich in ihm das jeweils lebendige Selbstverständnis
und der Zeitgeist einer Epoche aus […]
(Quelle: Wikipedia)
Verbindendes Element: durch Handlung hervor bringen und pflegen
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Untrennbar verbunden:
Produktionskultur & Produktionsentwicklung
Kulturfragmente der Produktionsepochen: Industrielle Revolutionen 1.0 – 4.0:
Geschichten von:
•Wasserkraft und Dieselmotoren
•Chicagos Schlachthöfen und Fließbändern (Henry Ford und Taylorismus)
•Kugelkopfschreibmaschinen und Lochstreifen
•CNC und andere Automatisierungstechnik
•Ideen vollständiger Automatisierung – der Einzige der in und die Produktion
stört, ist der Mensch
•Wiederentdeckung des Menschen
•Von VOLVOS Teamarbeit – und anderen Formen der Übertreibung
•Lean, KAIZEN und KVP (auch zum Quadrat)
•Netzwerken, Clouds & Co.
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Entwicklung von Teams in vier Phasen
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Nachhaltige & ganzheitliche Organisationsentwicklungsprozesse
Unternehmensentwicklung ist Persönlichkeitsentwicklung Mit
Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter (Unternehmer im Unternehmen)
gesundes und nachhaltiges Wachstum ermöglichen.
Aus Betroffenen, Beteiligte werden lassen (Prozess)
Werte
Zu-
gehörigkeit
Umfeld
Identität
Verhalten
Modell: Entwicklungsebenen
Inter-Kulturelle Hintergründe
Inter-Kulturelle Hintergründe
Inter-Kulturelle Hintergründe
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Entwicklungselemente synchronisieren
Produkt
Produktionstechnik / -Prozesse
Mensch / Organisation
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Ausgeglichene Führung – ausgeglichene Teams
Beispiel eines Vier-Quadranten-Modells mit Präferenzen
Sachorientierter
(m/w)
Unterstützer
(m/w)
Treiber
(m/w)
Beziehungsorientierter
(m/w)
These: Präferenz & Standpunkt = Ausgangspunkt für Entwicklung
Inter-Kulturelle Hintergründe
Inter-Kulturelle Hintergründe
Inter-Kulturelle Hintergründe
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Kultur entwickeln - lassen
Phasen eines Veränderungsprozesses nach Lewin
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Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Kulturwandel in
der Produktion
Zielklarheit
Wertschätzung & Respekt
Rollenklarheit
Beteiligung
Kommunikation – Kommunikation – Kommunikation
Beziehungsgestaltung – Beziehungsgestaltung - Beziehungsgestaltung
Verantwortungsbewusstsein haben & leben
(Verantwortung im Sinne von „Antwort geben auf relevante Fragen“)
Geduld
Durchhaltevermögen
Fehlertoleranz = Lerntoleranz = Entwicklungstoleranz
Mut
Professionelle Begleitung in Übergängen
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Farbgebung: ergänzend gedacht & gemacht
Praxisbeispiele:
•Von Anfang an für 100% i.0. im ersten Durchlauf:
Die fertigungstechnische Konstruktionsberatung
•Laterale Führung und sich selbst steuernde Teams
Die zukunftsfähige Arbeitsform
•Lieferanten und Kunden als „Entwicklungshelfer“:
Kunden-Lieferantengespräche und mehr
•Technische Dienste = Organisationsberater und -entwickler:
Paten in der Teamentwicklung, Aus- & Weiterbildung (Themen- &
Methodentage)
•Die internationale Mannschaft macht‘s „Fachübersetzer gratis“ sprachlich und kulturell:
Einarbeitung von Kollegen mit ausländischen Wurzeln
Support ausländischer Standorte
•Good practice: Arbeiten im Betreibernetzwerk
Benchmark & kollegiale Beratung in allen Ebenen
Internationale, interdisziplinäre & interkulturelle Zusammenarbeit
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Mitarbeiterbeteiligung im kreativen Freiraum:
130 Mitarbeiter gestalten ein Bild: „100 Jahre Beschichtungstechnik“
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100 Jahre Beschichtungstechnik – 100 Jahre Entwicklung
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Herzlichen Dank für Ihre interessierte
Aufmerksamkeit
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… Takten Sie Ihren Verbesserungsprozess!
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TRUMPF GmbH + Co. KG
Vertraulich
SYNCHRO BEI TRUMPF
Vom Werkzeugkasten zur Philosophie
Dr. Jörg Roscher
Ditzingen, 12.11.2014
Zentralbereich Organisationsentwicklung
27. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Inhalte
2
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
28. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 3
TRUMPF in 2:53 Minuten
29. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Weltmarkt- und Technologieführer in der Fertigungstechnik
4
Unsere Geschäftsbereiche
Werkzeugmaschinen Lasertechnik / Elektronik
Werkzeugmaschinen
für die flexible Blech- und
Rohrbearbeitung
Laser für die
Fertigungstechnik
Stromversorgungen für
Hochtechnologieprozesse
32. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 7
Weltweit
51 Standorte weltweit
Deutschland 10
Europa (ohne D) 21
Amerika 7
Asien/Pazifik/Sonstige 13
Vertrieb und Service
Produktionsstandort
33. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Von links nach rechts:
Dr. rer. soc. Gerhard Rübling
Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger
Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller
Dr.-Ing. Mathias Kammüller
Dr. rer. pol. Lars Grünert
Vorsitzender des Aufsichtsrats:
Dr. Jürgen Hambrecht
[nicht im Bild]
Geschäftsführung
8
Familiengeführt
34. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Inhalte
9
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
35. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 10
TRUMPF steht für Innovation in 4 Dimensionen
3D
-CAD
Global
Service
FMEA
KIS
SAP
R/3
TruServices
FEM
smarT
TPM
Kennzahlen
Synchrone
Produktion
Virtual Reality
VR
InfoTec
ForsaT
Tru-Name
QFD
TRIZ
Modularisierun
g
Integrierte
Produkt-
entwicklung
Prozess-
orientierte Re-
organisation Produktions-
einheiten
TRUMPF
Qualitäts-
standard
SYNCHRO
4
Purchasing
Excellence
Standard
Projektmgmt
Elektronische
Produktakte
Sales
Excellence
Produktpflege
teamsInnovations-
mgmt
Büro
SYNCHRO
Nutzenorien-
tiertes Pricing
CRM
Messe-
konzept
Einführung
Produktmgmt.
Lieferanten
management
Entwicklungs-
projekt-
management
Standort
Entw.konzepte
Ausbildung
für SYNCHRO-
Spezialisten
Technologie
Teams
Organisations-
entwicklung
LT
50:50
NPI
Kata
SYNCHRO plus
ERA Bündnis für
Arbeit bei TWN
KVP
3. Bündnis
für Arbeit
Qualifizierung
der Mitarbeiter
jährliche
Führungskräfte
Beurteilung
Arbeitszeit-
regelung
Führungs-
kräftetraining
Kunden-
orientierung
Mitarbeiter-
portal
TRUMPF
Optimierungs-
programm
(TOP)
Internationa-
ler Personal-
austausch
2. Bündnis
für Arbeit
Betriebliche
Gesundheits-
politik
Führen mit
Zielvereinbarung
Familientage
Gruppen-
arbeit
Bündnis
für Arbeit
Führungspoten-
tialanalyse
Neues Bild-
u.Broschüren-
konzept
Information
u. Kommunika-
tion (MIT)
Standard
Hierarchie-
ebenen
Bündnis für
Arbeit bei TE
Qualifizierung in
der Kurzarbeit
Mitarbeiterzufrieden-
heitsbefragung
MINT Programm
VSZ Italien
Produktion in
Tschechien
TG
Russland Produktion in
China
2. Job Shop
in China
Produktion
in Mexiko
Produktion in
Polen
TG Indien
TG
Niederlande
Represen-
tation Office
Vietnam
Job Shop
Indonesien
Produktion
Taiwan
1. Job Shop
China
Joint
Venture
China
TG
Deutschland
TG
KoreaTG
Singapur
Ausbau
Aktivitäten
USA
VSZ
Tschechien
Med.
Produktion
In China
Produktion
In JapanProduktion
Faserlaser in
GB (SPI)
Ausbau
Standort
China
TruLaser
1030
TruMatic
7000
TCL
2510
TLC 6005
Modularer
Schalt-
schrank
TC 1000 R
TruLaser Cell
7000
TCL 3030
TC 3000 R
TC 500R
TLC 5005
Trumabend
V-Serie
TC 200R
TC 600L
TLC 1005
TC 2000R
Tube-
matic
TC 5000R
Qualifier
TLC
Cut 5
Turbo-
Laser
TC L
3050
TC 6000 L
TCL
6050
Bendmaster
TruLaser
5030
TruStore
1030/3030
TruLaser
2030
Tru Tops Fab
TC 3000 L
TC L 3040
TRB
V-Serie neu
TruLaser
7040 ÜF
TSC1
Auflageleisten
-reiniger
TruLaser
3030 NEU
TruBend
7000
TruLaser
Tube 7000
TruMatic
3000 Fiber
TruBend
Cell
TruPunch
3000 S11
TruLaser
5030 Fiber
1990 1995 2000 2005 2010
* Geschäftsfeld
Werkzeugmaschinen
Ständige Innovation in Maschinen* Märkte Menschen Methoden
Synchrone
Produktion
Büro
SYNCHRO
SYNCHRO
plus
36. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Seit 1998 wird SYNCHRO weltweit in allen Produktionswerken
umgesetzt
11
Fließmontage TruBend (TAT)
Fließmontage TruPunch (TWH) Fließmontage TruFlow (TLD)
Fließmontage Generatoren (TE)
Fließmontage TruMatic (TW)
SYNCHRO
Fließmontage TruLaser (TCHW)
37. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
2003 bis 2010 wird SYNCHRO in 4 Stufen in den indirekten
Bereichen eingeführt
12
Büro SYNCHRO
Zusammen-
arbeit ver-
bessern
Prozesse
optimieren
Steuern mit
Kennzahlen
Stufe 2
Stufe 3
Stufe 4
Prozessmapping
Problemlösungszyklus
Verantwortlichkeiten
Qualifizierung
Regeln und Vereinbarungen
Standardisierung
Arbeit in Arbeitskreisen
Patenschaften
Ziele
Kennzahlen
Jahresplan
Teamtafeln
Kundenorientierung
Kosten
Qualität
Durchlaufzeit
Kundenorientierung
Suchzeiten
Disziplin
Eigenverantwortung
Selbststeuerung
Ständiges Verbessern
Selbst-
organisation
verbessern
Zeit*
Verbesserung
Stufe 1
Verschwendungssuche
5A
Zeitmanagement
Ergonomie
Flächen
Material/Möbel
Suchzeiten
1-2 Monate 1-2 Monate 2 Monate6 Monate
* Wird je nach Größe und Komplexität des Bereichs angepasst
38. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Inhalte
13
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
39. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
SYNCHRO in der Entwicklung
In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung
14
Lean Basiswissen:
Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden
Prozessoptimierung:
Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung
Reorganisation:
Anpassung der Entwicklungsstrukturen
Kontinuierliche Verbesserung
und visuelles Management
40. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Vorher Nachher
Potenzial: Reduktion des Aufwand für Neustarts
Effektive Nutzung der verfügbaren Maschinenzeit für Tests
Warnhinweise gegen Unterbrechung automatischer Maschinentests
15
Beispiel Büro SYNCHRO Stufe 2
Während automatischer Testläufe (ohne
Bediener) wird die Lichtschranke
unterbrochen
Testlauf muss neu gestartet werden
Maschinenzeit geht verloren
Schilder informieren über Testlauf
Testläufe werden nicht mehr
unterbrochen
41. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Optimierung der Beschaffung von Bauteilen für Versuche
16
Beispiel Büro SYNCHRO Stufe 3
Vorher Nachher
Zeitaufwand für die Beschaffung wird um ca. 50% reduziert
Pünktliche Beschaffung für Versuch wird durch Beschaffer sichergestellt (95%
der Versuche können nach Plan gestartet werden)
Ca. 150 Mitarbeiter in Versuch und
Entwicklung koordinieren die Beschaf-
fung von Bauteilen für Versuche selbst
Bedarfsgerechter Beschaffungsweg oft
nicht bekannt
Abgestimmte Anforderung zwischen
Konstrukteur und Versuch
koordiniert
Beschaffung u. meldet aktiv Verzug
Bedarfsgerechter Beschaffungsweg
wird genutzt ( SAP)
Konstrukteur 1
Konstrukteur 2
Vers.Ing.1
Anforderer
ext. Lieferant
TWS
PE Konstrukteur 1 +
Vers.Ing. für
Versuch 1
Anforderer Bestellweg
Konstrukteur 2 +
Vers.Ing. für
Versuch 2
Beschaffung
Versuchsteile
durch das
zentrale
Beschaffungs-
team
SAP
42. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
SYNCHRO in der Entwicklung
In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung
17
Lean Basiswissen:
Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden
Prozessoptimierung:
Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung
Reorganisation:
Anpassung der Entwicklungsstrukturen
Kontinuierliche Verbesserung
und visuelles Management
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Getaktete Technologie-Kernteams zur Planung von Projekt-
Prioritäten und Kapazitäten
19
Getaktete Entwicklung
Vorher Nachher
Reduktion der Kapazitätsplanungsereignisse von 72 auf 7 pro Entwicklungs-
Abteilung
Projekt-spezifische Kapazitätsplanung
(insb. SW, Automatisierung, HMI etc.)
72 Kapazitätsplanungsereignisse pro
Abteilung pro Technologie (4 Projekte x
18 nicht synchronisierte Meilensteine)
Zeitlich synchronisierte Technologie-
Kernteams legen Prioritäten fest
7 Kapazitätsplanungsereignisse pro
Abteilung pro Technologie (4 Projekte,
aber 7 synchronisierte Meilensteine)
Organisation
510 520 540 560
ProductProject
ProductProject
ProductProject
ProductProject
510 520 540 560
ProductProject
ProductProject
ProductProject
ProductProject
Meeting
Approval board
45. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
SYNCHRO in der Entwicklung
In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung
20
Lean Basiswissen:
Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden
Prozessoptimierung:
Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung
Reorganisation:
Anpassung der Entwicklungsstrukturen
Kontinuierliche Verbesserung
und visuelles Management
46. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Baureihen-
funktionsübergreifender Verantwortung
21
Baureihe GB Werkzeugmaschinen
Vorher Nachher
Verantwortung entlang des Produktlebens-
zyklus ist in der Organisation verteilt
Entwickler koordinieren Produktentstehung
Problemlösung erfolgt überwiegend
funktionsorientiert
Verantwortung für den Produktlebens-
zyklus liegt bei der Baureihe (Produkt-
portfolio- und Projektmanagement)
EW P S Eink.
GB-Leitung
Eskalation
EW P S Eink.
GB-Leitung
Problemlösung getrieben durch den Bereich Problemlösung getrieben durch BauR-Organisation
47. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Scrum auf TRUMPF Art (CAD/CAM-Software Entwicklung): Agil in
einem Maschinenbau-Unternehmen
22
Scrum/Agile
48. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
SYNCHRO in der Entwicklung
In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung
23
Lean Basiswissen:
Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden
Prozessoptimierung:
Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung
Reorganisation:
Anpassung der Entwicklungsstrukturen
Kontinuierliche Verbesserung
und visuelles Management
49. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Inhalte
24
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
50. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Programm, um nachhaltige kontinuierliche Verbesserung zu
erreichen mit Fokus auf Management und Verhalten
25
SYNCHRO plus
Just In Time
(Prozessexzellenz)
Fließ-Prinzip
Takt-Prinzip
Pull-Prinzip
Null-Fehler-Prinzip
Steuern
(Managementexzellenz)
Visualisierung und
Transparenz
Führung vor Ort
Arbeiten mit Zielzuständen
Kultur des ständigen Verbesserns (Verhaltensexzellenz)
Verschwendung erkennen und beseitigen
Menschen aller Ebenen weiterentwickeln
Konsequente Problemlösung
100% Wertschöpfung 100% Qualität
100% Einzelstückfluss 100% Sicherheit
SYNCHRO
SYNCHRO
plus Fokus
51. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Teamdialog ist zentrales Element (Beispiel Serienentwicklung, Board
und Agenda)
26
SYNCHRO plus
Agenda (15min Stehung)
Frequenz
Problem-
lösungstafelKapazitätsmanagement
Maßnahmenplan
Info-Center
Di & Do, 8h45-9h00 Gruppe1 (Lo)
Di & Do, 9h15-9h30 Gruppe2 (Je)
Mo 9h15-10h00 erweiterte Stehung
(alle)
Anwesenheit
Kapazitäts- und
Aufgabenplanung pro MA
Problemlösungstafel
Teambarometer
Erweiterte Stehung (1x/Woche):
Kennzahlen, Erfolg/Maßn.
TIP und Problemlösung
Wochenvorplanung
2min
5min
5min
3min
10min
10min
10min
Kennzahlen
Team-
barometer
Themenparkplatz
52. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Projektfortschritt wird regelmäßig in Stehungen besprochen
27
SYNCHRO plus in F+E-Projekten
Shopfloor und
Risikomanage
ment in den
F+E Projekten
Risikoreduktion (20 Min/Project)
Takt Di. und Do.
53. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Wimmelbild
28
Kommunikation
54. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Inhalte
29
1. Unternehmensvorstellung
2. SYNCHRO Historie
3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung)
4. SYNCHRO plus
5. Erfolgsfaktoren
55. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
Führung, die Mitarbeiter und schlussendlich Erfolg sind die
wesentlichen Erfolgsfaktoren für TRUMPF Veränderungsprojekte
30
Erfolgsfaktoren
Aktive Führung
Aktives Vorantreiben durch die Geschäftsführung
Engagierte Führungskräfte
Kompetente und verantwortliche Arbeitskreisleiter
Überzeugte
und motivierte
Mitarbeiter
Umsetzungsdruck
Überzeugende Pilotprojekte
Betroffene zu Beteiligten machen
Den Beteiligten Sicherheit geben
Aktive Information im gesamten Unternehmen
Konsequente und
schnelle
Umsetzung
Eindeutige und stringente Projektorganisation
Klare Projektziele
Transparentes und umfassendes Projekt-Controlling
56. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014
TRUMPF GmbH + Co. KG
Jörg Roscher
Zentralbereich Organisationsentwicklung
+49 7156 303-36935
joerg.roscher@de.trumpf.com
ANSPRECHPARTNER
VertraulichSYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher 12.11.2014
57. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
@changetokaizen
#ctk2014
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de.slideshare.net/learning-factory
www.learning-factory.org
www.symposium-change-to-kaizen.de
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Damit Veränderungsvorhaben
Erfolgreich verlaufen, sind
Führungskräfte auf die
intelligente Unterstützung und
damit auf das Engagement
zahlreicher Mitarbeiter
angewiesen.
64. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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65. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Vom Flop zum Top
Im Mittelpunkt dieser (nicht ganz) fiktiven Unternehmensgeschichte
steht ein steirisches Unternehmen namens Krauss GmbH & Co. KG,
welches 1966 von dem damals 24jährigen Siebenbürgener
Auswanderer namens Ernst Krauss im Norden von Graz gegründet
wurde.
Es entwickelte sich rasch zu einem
mittelständischen Unternehmen
mit nationalen und internationalen Kunden
im Bereich der seriellen Pumpenproduktion.
Bei genauerem Hinsehen hatte diese Erfolgsgeschichte mittlerweile
jedoch auch ihre Schattenseiten: unerwartete Kundenwünsche,
kurze Lieferzeiten, unflexible Produktion, hohe Bestände,
unzufriedene Mitarbeiter, um hier nur einige zu nennen.
66. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
@changetokaizen
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Vom Flop zum Top
Das Hauptautorenteam möchte Sie an der
Unternehmensstory LEAN TRANSFORMATION – Vom Flop zum Top
und damit an dem “Schicksal” der Krauss GmbH &
Co. KG sowie an dem der Herren Krauss Senior &
Junior, Großmann und Weissenegger teilhaben lassen.
Wie es der Firma Krauss gelingt, wieder neue wirtschaftliche Stärke
zu erlangen und welche Ansätze und Methoden dies ermöglichen.
Mit eben jenen „Hochs“ und „Tiefs“, die ein
Veränderungsprozess so mit sich bringt.
67. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Eine Verbesserungskultur braucht
Zeit zum Entstehen;
Denk- & Veraltensweisen müssen
dafür täglich trainiert werden.
68. www.learning-factory.org
DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA
Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Die Verbesserungs-KATA & Coaching-KATA
Die Führungskraft als Manager, Coach & Trainer
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DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA
Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
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Unternehmensführung durch 3 Geschäftsführer
Alexander Schwörer (Marketing)
Christian Schwörer (Vertrieb & Finanzen)
Ekkehard Gericke (Produktion)
Unternehmensdaten
Gründung 1969 von Arthur Schwörer
Hauptsitz in Weißenhorn (ca. 1700 Mitarbeiter)
Weltweit ca. 6700 Mitarbeiter
Umsatz 2013 von 1.092 Mrd.
50 Tochtergesellschaften
Zulieferer der Bauindustrie
Schalungsmaterial
Gerüste
Engineering
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Ein paar wenige die verbessern
Akzeptanz
Nachhaltigkeit
Verständnis
Manager
Verbesserer
2nd Coach
Coach
Verbesserer
Prozesse werden von allen täglich verbessert
Was wollen wir erreichen?
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DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA
Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
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Der Coachee verbessert den Prozess über die
Vorgehensweise in der Verbesserungs- KATA
Coaching- KATA
Manuelle Montage/
Station 1
Verbesserungs-
KATA
Der Coach lehrt den Coachee in der Anwendung
der Verbesserungs- KATA
5 Fragen; 1. Was ist dein Ziel- Zustand
2. Was ist dein aktueller Ist Zustand
3. Welches eine Hindernis willst du angehen
4. Was ist dein nächster Schritt & was
erwartest du dir davon
5. Wann können wir diesen sehen
Der 2. Coach coacht den Coach in der
Coaching- KATA
Analyse
IST Zustand
Berechnung
Ziel Zustand
PDCARichtung
Manuelle Montage/
Station 1
Verbesserungs- KATA
Coachee
CoacheeCoach
2. Coach
Was ist die Verbesserungskata & Coachingkata
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
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Kennenlernen der KATA als Verbesserer, kpl. Management
Start mit der KATA; Kick off mit dem Management Feb. 2011
Can you understand it?
Alle Top Führungskräfte aus dem Werk wurden bei der Entscheidung mit der KATA zu arbeiten
mit integriert
Betriebsrat & Human Ressource wurden nicht direkt eingebunden!
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
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Ausdehnung, Durchdringung mit der KATA
Erfahrung sammeln der Führungskräfte
Stabilität & Qualität vor Durchdringung Auch beim Management!!!
Die „Qualität“ des Coaches ist entscheidend für die Integration in einer Organisation
KATA ist mehr als nur 5 Fragen zu stellen
(Fähigkeiten, Lern- & Angstzone, Zustand Coachee, Sorgen & Nöte…)
NO!!!
Can you understand it?
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Eindämmung & Qualifizierung Durchdringung im Werk zurück gefahren
Can you teach it!!
Nur Prozesse verbessern (Zu Beginn) die vom Verbesserer direkt beeinflusst werden können &
die zyklisch sind
Möglichst jeden Tag die Rollen trainieren,
Verbesserungsverhalten, Coachingfähigkeiten
Erfahrung sammeln der Führungskräfte
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Qualität - Durchdringung Qualifizierungssystem
Qualifizierung ohne gezieltes Feedback kann zu „Fehlinterpretation“ & Unverständnis
führen, was die KATA ist
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Qualität - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung
Can teach it!!
Lean Methodenkenntnisse sind in der breite der Organisation nicht vorhanden!
Training „on the job“ sehr zeitintensiv für Coach & Coachee
Coach Sein!
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Zielbild Werk 2018 Richtung muss konkretisiert werden!
HerstellungsprozessHerstellungsprozess
OutputInput
Eingangsgrößen
Mindestabnahme
Investitionspolitik
Personalpolitik
usw.
nicht direkt beeinflussbar
nicht beeinflussbar
Handlungsfelder
Lernende Organisation
Einhaltung der Prozesse
Leistungs- Veränderungskultur
Wertstromorientierung
Kontinuierliche Verbesserung
Prozesssinnovation
Optimaler Neuanlauf von Produkten
Leitwerksfunktion
Zuschnitt Schweißen
Pulverbe-
schichten
Montage
Logistik
Qualitätssicherung
Werksinstandhaltung
Fertigungsplanung
Prozessgrößen
Abstellen aller Fehlerursachen
Produktivitätssteigerung 25%
Reduzierung Ressourceneinsatz -10%
Reduzierung Durchlaufzeit -40%
Reduzierung Betriebsunfälle -30%
Ergebnisgrößen
Kundenreklamation -50%
Herstellkosten -3%
Liefertreue > 95%
beeinflussbar
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Die Herausforderung
beschreibt die Ausrichtung
für das Quartal
Wie soll der Zustand des
Prozesses in 2-4 Wochen sein
Herausfordernd, messbar,
Lösung ist nicht bekannt,
technisch lösbar
Wie ist der aktuelle
Zustand des Prozesses
Wertstromscan ,
Prozessanalyse &
Ist- Daten vom Prozess
Tägliche
Coaching- Runde
Täglich max. 20
Minuten
Unsere Ausrichtung
Werksvision
Analyse
IST Zustand
Berechnung
Ziel Zustand
PDCA
Herausforderung
Orientierung
Zielausrichtung
Entwicklung Ziel Zustand
Richtung
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Zielableitung muss durch die ganze Kette der Organisation erkennbar sein
Der Verbesserer muss wissen, warum er „diese Herausforderung hat“
Zielableitungsprozess
Aufgabe des Managements mit 2nd Coach
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Qualität - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung
Can teach it!!
Qualifizierungsmodell greift, Stabilität wurde besser!
Ausweitung auf weitere Bereiche der strategisch wichtige & richtige Schritt um übergreifend
agieren zu können
2nd Coach lenkt & führt seine Einheit
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
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Etablierung
Die Fähigkeit (der Manager & Führungskräfte) adaptiv zu denken & zu handeln hat sehr stark
dazu beigetragen die KATA über die Jahre zu etablieren
Nicht das Starten war schwer, sondern es jeden Tag zu leben!
Management lenkt durch Herausforderungen
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Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
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Durchgeführte Coachings 4203
Anzahl Coachingprojekte 147
Durchschnittlich bei 240 AT/ Jahr = 4,9 Coaching Zyklen pro Tag
Insgesamt 72 Mitarbeiter haben bisher in der KATA gearbeitet
Anzahl 2nd Coach 7
Anzahl Coach 12
Anzahl Coachees 29
Einsparungen aus Coachingprojekten (gemessen an eingesparten Std.)
2014 Gesamt
531.731,00 € 1.786227,23 €
Investierte Zeit der Führungskräfte/ Berater & daraus resultierende Kosten
4203 Stunden (335 Tage in 4 Jahre) 529.578,00 €
Anteil Erkenntnisse, Erfahrungen & persönlicher Entwicklungen
Unbezahlbar!!!
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DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA
Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer
Vortrag von Alexander Steck
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Lean Bereich als Trainingscenter
Qualifizierung der Mitarbeiter in Methoden, Coaching in Führung
Weiterentwicklung Zielableitungsprozess
Durch Wirkung Akzeptanz ausbauen
Ausdehnung der KATA in den indirekten Bereichen
Coachingorientierten Führungsstil werksweit fördern & integrieren
Ist Zustand Dez. 2013 Ziel Zustand Dez. 2014
Stabilität 46 % (Häufigkeit)
Durchdringung 17 in %
Fertigung 14 in %
Logistik 3 in %
Produktionstechnik 0 in %
Stabilität 50 % (Häufigkeit)
Durchdringung 30 in %
Fertigung 21 in %
Logistik 6 in %
Produktionstechnik 3 in %
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Unsere Mitarbeiter sind die Basis
unseres Erfolges: Mit Ihrer Integrität,
Qualifikation, Leidenschaft und
Motivation bestimmen sie unsere
Zukunfts- und
Wettbewerbsfähigkeit.
Jedes Unternehmen benötigt
einen Kompass, der
die Richtung weist.
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Kurzvorstellung TEREX: Allgemein
Internationales Unternehmen mit Sitz in Westport, Connecticut
Umsatz 2013: $7.0 Mrd.
Mitarbeiter weltweit: 23.000
Mehr als 40 Produktionsstandorte
Vertrieb in die 170 Ländern
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Terex Compact Germany
Autarke Business Unit
Kompakte Bagger und Radlader (1,0t bis 17,5t)
Umsatz ca. $180 Mio.
Mitarbeiter: ca. 350
Sitz in Crailsheim, Baden-Württemberg
91. www.learning-factory.org
Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Situation 2012: Reichweite und AE
Monate
92. www.learning-factory.org
Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Eine Analyse hat uns klar gezeigt:
An den Symptomen ‘herumdoktern’ ist nicht ausreichend
Ganzheitlicher Ansatz bzw. Vorgehensweise ist notwendig
Wir brauchen einen radikalen Schnitt
Es gibt keine Tabus
…
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Quelle: efqm.org
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Portfolio
Management
Business
Simplification
Financial
Efficiency
Apply 80/20 : Focus on the Critical Few
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Portfolio
Management
Unprofitable Produkte eingestellt
27 Neuproduktentwicklungen gestartet
Komponentenproduktion verkauft
Einführung einer Plattformstrategie zur Beherrschung
der Komplexität
…
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Business
Simplification
Konzentration auf Kerngeschäft
Reduzierung von 4 auf 2 Standorte
Einführung eines World Class Production System
Neues Materialversorgungskonzept
Reduzierung der Durchlauf- und Lieferzeiten
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Financial
Efficiency
Einführung eines
Global Business Service Centers
NWC Optimierung
SG&A Reduzierung
Verbessertes Forderungsmanagement
Verbesserte Zahlungskonditionen
Neue Betriebsvereinbarung “Arbeitszeit” –
Erhöhung der Flexibilität ohne Mehrkosten
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Langenburg
Gerabronn
Crailsheim
Rothenburg
Headquarter,
Hydraulik Cylinder
Diesel & Hydraulic Oil Tanks,
Tunneling & Cutters
Assembly,
Steel Fabrication
Spare Parts,
Technical Service
X
X
Administration,
Assembly
Spare Parts,
Technical Service
Business
Simplification
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Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der
TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Verzettelung…
Komponentenproduktion / Mehrwert für den Kunden…?
Verkauft!
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Komplementär!
Compact Equipment: Radlader, Mini-/Midi-/ Mobilbagger
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Investition in 27 neue Modelle
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Plattform Strategie
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Lean-Verständnis
- Keine Religion!
- Kein Spiel mit japanischen Begriffen!
- Gesunden Menschenverstand walten lassen!
- Keep it simple and easy!
- Low cost Solutions!
- Schnelle, schrittweise, abgestimmte Einführung
- Motto: „Planen und Machen, anstatt (davon) reden!“
- Supportstruktur durch : Leadership, Shop Floor
Management, PSB, Meister, Teamleiter, QVL, Logistik
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Apropos „Support“…
Management
& Support
Mit-
arbeiter
Lean
Management
Oberes
Management
ME
QC
MM
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Strategie und Ziele
Maßnahmen zur Reduzierung von Komplexität und Kosten:
Minimierung der Wertströme
• Reduzierung des Working Capital
• Reduzierung der Durchlaufzeit
• Erhöhung der Flexibilität
• Verbesserung der Lieferzeiten
• Verbesserung der Reaktionszeiten
Einführen eines Produktionssystems nach Lean-Prinzipien
• One Piece Flow
• Synchronisierung von Produktion and Logistik
• Kultur der Verbesserung in kleinen Schritten
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Grobplanung
• Reduzierung von 5 auf 3 Wertströme
MML 1: Kompakte Lader (Einstellung Heavy Loader)
MML 2: Mini Bagger
MML 3: Mobil- und Raupenbagger in eine Linie
• Zeitplan
Midi Februar 2013
Loader November 2013
Mini Februar 2014
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Alte Welt - Layout 2012
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Neue Welt - Layout 2014
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Midi-Bagger
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Alte Welt – Midi Bagger(Raupen)
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Alte Welt – Midi Bagger (Rad)
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Schritt 1:
• Ursprung: 2 Midi Linien – 2 Schichten
Rad
Raupen
• Aktuell: 1 Midi Mixed Model Line – 1 Schicht
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Support: ANDON-Board
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Support: Ruf-Box, Standard und Prüfstand
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Trennlinien: Gelb / Yellow Outline – Production
Boarder
Fahr / Drive
BULK DELIVERY
Markierung: Orange – X
Orange Outline - X
Bereitstellungsplatz:
Komponente/ Material
SWIPX - Standard
Work in process transfer50
mm
Markierung: Orange
Mark: Orange – Outline
Bereitstellungsplatz:
Komponente/Material
50
mm
Markierung: Gelb
Mark: Yellow- Outline
Stellplatz: Montageplatz
Point of use
50
mm
Markierung: Gelb- X
Yellow Outline - X
Bereitstellung: montierte
Baugruppen
Place of preparation:
component assembly
Assembly line
50 mm
50 mm
50 mm
Material
STD
Material
Visual Management
Boden-Markierung
Flow
Markierung: Schwarz
Black Outline
Stellplatz: unbewegliche
Betriebsmittel
Not Moving Location during
process „Fixed”
Markierung: Schwarz
Black Outline - X
Stellplatz: bewegliche
Betriebsmittel
Standard Position (during
process) ”Moving“
STD
Material
ProductionSTDwork
TAKT TIME DELIVERY
Tools &
Equipment
Fasteners &
Hoses
TOOLS & EQUIPMENT
Trennlinien: Wiess / White Lines – Fußweg Lines
Fußweg / Walkway Lines
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Support Center für jede Linie
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Support: TL Health Check
Board• Bilder support center Midi
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Support: Manning Board
• Bilder support center Midi
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Support: Problemlösungstafel
• Bilder support center Midi
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Neue Welt – Midi Mixed Model Excavator Line
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Midi Linie mit integriertem Prüfstand
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Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Ergebnisse, Midi:
50%
• DLZ 5 Tage / Linie 2.5 Tage
50%
• Arbeitsinhalt 430 Min/TM 125 Min/TM (85 Min)70%
• Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15%
Start Aktuell
• WIP 10 TC + 10 TW = 20 10 TC/TW = 10
• Kapazität 2.5 Masch/Tag 4.5 Maschinen/Tag
80%
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Kompakte Radlader
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Alte Welt – Lader (verteilt auf 4 Montageorte)
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Alte Welt – Lader (Vormontage Vorderwagen)
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Alte Welt – Lader (Vormontage Hinterwagen)
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
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Alte Welt - Lader (Anbauwerkzeuge)
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Neue Welt – Lader Linie (alles in einer Linie)
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TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim
Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger
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Ergebnisse, Lader:
60%
• Durchlf.zeit 5 Tage / Linie 2.5 Tage50%
• Arbeitsinhalte 150 Min/TM 78 Min/TM50%
• Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15%
Start Aktuell
• WIP 12 Masch 7 Masch
• Kapazität 5 Masch / Tag 7 Masch /
Tag 40%
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Mini-Bagger
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Alte Welt – Mini Bagger
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Alte Welt – Mini Bagger, Vormontage
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Neue Welt – Mini Baggerlinie
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Ergebnisse,Mini:
60%
• Durchlf.zeit 4 Tage/Linie 2 Tage
50%
• Arbeitsinhalte 140 Min/TM 65 Min/TM
45%
• Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS
15%
Start Aktuell
100%
• WIP 12 Masch 8 Maschinen
• Kapazität 4 Masch / Tag 8 Masch /
Tag
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Ergebnisse, linienübergreifend
o 40% Erhöhung der Produktionskapazität
o 20% Reduzierung der Arbeitskosten/Maschine durch SWS
o 15% Kostenreduzierung durch Einschichtbetrieb
o 35% Reduzierung der Arbeitsinhalte / TM
kürzere Taktzeiten und schnelleres Einlernen
deutliche Entlastung der Mitarbeiter
o 50% Reduzierung des WIP
o 65% Reduzierung der Durchlaufzeit => höhere Flexibilität
o 90% Reduzierung von Materialproblemen
o 90% Erreichen des Produktionsplanes
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Wertstrom =
Montage + Logistik
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Alte Schweißerei wird zur Logistikfläche
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Neue Logistikfläche
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Sequence-Board für die Kommissionierung der Züge
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Alte Welt - Lader Kommissionierung
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Neue Welt - Lader Supermarkt
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Alte Welt – Lader, Lagerung
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Neue Welt – Lader Heavy Store
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Einige Beispiele für
Inhouse Low Cost Lösungen
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Alte Kettenmontage
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Neue Kettenmontage
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Wagensystem für die Routenzüge
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Wagenumbau für Materialtransporte
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1 Montagewagen für alle Baggertypen
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Transportsystem auf Schienen für Ausleger
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Transportwagen für Unterwagen
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Vorrichtung für Transport + Vormontage + Einbau
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Wagen für Transport + Vormontage
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Wichtige Prinzipien:
Wir sind verlässlich und konsequent
Talk the Walk and Walk the Talk
Wir realisieren die Kostensenkungen
Wir investieren in den Standort und die
Produkte
Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten werden
informiert
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Die ersten Schritte sind gemacht…
Wir kennen den Weg und die Richtung…
Die Reise hat gerade erst begonnen!
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Erfolgreiche Unternehmungen
zeichnen sich durch
eine hohe
Anpassungsfähigkeit aus.
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KVP: Scheitern oder Erfolg -
ein schmaler Grat
Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH
Produktion Maschinenbau
Mannheim, am 13. November 2014
DI(FH) Martin Fahrenberger
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KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg --
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Vortrag von Martin Fahrenberger
III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Inhalt
− Firmenvorstellung
− 1, 2, oder 3…
− Erkenntnisse
− KVP „heute“
− Fazit / Ausblick
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Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH
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− ca. 200 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2013
− rd.1.000 Mitarbeiter
− zentrale Fertigung: MFL in Liezen, Österreich
MFL-GRUPPE
Maschinenfabrik
Liezen und
Gießerei
Christian Pfeiffer
Maschinenfabrik
SBM Mineral
Processing
MFL
Faserzement-
anlagen
Mali
Verseilanlagen
Rabofsky &
Partner
Engineering
Cut Technik
Zuschnitt
Überblick MFL
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MFL - weltweit
- Sitz der Tochter- und Schwesterfirmen: Österreich, Deutschland, Italien, Schweiz,
Bolivien, Südafrika, China
- Kunden werden über ein weltweites Vertriebsnetz in mehr als 50 Ländern betreut
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MFL – Gruppe: Members
Christian Pfeiffer
Maschinenfabrik SBM Mineral Processing
MFL Faserzementanlagen Mali Verseilanlagen
Rabofsky & Partner
Engineering
Cut Technik Zuschnitt
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MFL – Business Areas
MFL Gießerei MFL Säge- und Frästechnik
MFL Sondermaschinenbau MFL Komponentenfertigung
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MFL – zentrale Fertigung
Fokus: Engineering, Fertigung und
Montage von Maschinen sowie Anlagen;
und Stahlgießerei vor Ort
One-Stop-Shop für alle Schritte der
Fertigung (Stahlguss, Zuschnitt,
Vorbearbeitung, Schlossern,
Schweißen, Mechanische Fertigung,
Oberflächenschutz, Montage)
Auftragsstruktur: Kundenauftrags- als
auch Lagerfertigung, dabei Prototypen-
bau sowie Einzel-, Losgrößen-, und
Serien-fertigung im Maschinenbau;
Serienproduktion in der Gießerei
Produktionskapazität pro Jahr:
rd. 380.000h (110.000h maschinell,
270.000h handwerklich) im
Maschinenbau und ca. 10.000t in der
Gießerei
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1, 2, oder 3…
1) Erster „KVP-Versuch“ im Jahr 2003
−Ziel: Innerhalb der Produktion Mitarbeiter-
beteiligung heben und dadurch Kosten senken
−KVP-Koordinator im Qualitätswesen angesiedelt,
KVP-Hallenverantwortliche je Fertigungsbereich
eingerichtet
−Sehr guter Start: 59 Verbesserungsideen bzw.
Workshops im ersten Jahr (bei damals rd. 200 Mitarbeitern in der Fertigung)
−„Von ganz oben“ nur bedingt getragen
−Reduktion der Ressourcen (Zeit), 2004 Übergabe an neuen KVP-Koordinator
−Stetiger, langsamer Rückgang der Umsetzungen und Vorschläge; per Sommer
2005 endgültig “eingeschlafen” bzw. offiziell eingestellt
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1, 2, oder 3…
2) KVP-Kunden-Workshop im Jahr 2007
−Kunden-Forderung mit externer Unterstützung
−Neustrukturierung des betroffenen Prozessablaufs
−Optimierung des Arbeitsbereiches nach 5S/5A-Kriterien
−Visualisierung verbessert
−Umlaufbestand reduziert
−angrenzende Prozessschritte mit einbezogen (z.B.
Kennzeichnung der Bauteile und Transporteinheiten,
Anlieferzustände, etc.)
−Anbindung an den Kunden engmaschiger vernetzt
−Durchlaufzeit reduziert, Preise auf 2 Jahre „einfrieren“
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1, 2, oder 3…
3) Betriebliches Vorschlagswesen per 2011 eingerichtet
−Ziel: Verbesserungspotentiale und Mitarbeiterbeteiligung heben
−Als Anreiz Vergütung mittels € 20,- Tankgutscheinen
je eingebrachter Idee sowie nach Beitrag zur
Wirtschaftlichkeit (Berechnung oder pauschal)
−Start „gut“ angelaufen, 25 Verbesserungsvorschläge
im ersten Jahr mit einer Einsparungssumme von in
etwa € 37.000,-
−System war „zu hoch“ angesiedelt und wurde zu wenig
verfolgt - Prioritäten wurden verändert, Ressourcen
(Zeit) für die Verfolgung der Vorschläge eingeschränkt
und damit die Systematik wiederum unterhöhlt
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Erkenntnisse
1) Einführung muss Top-Down erfolgen
−Unterstützung und Vorgabe von „ganz oben“ notwendig
−entsprechende Ziele, Vorbildwirkung und Interesse
(Priorität) seitens des Top-Managements erforderlich
−angemessene Vorstellung des neuen Verantwortlichen
(im Führungskreis sowie bei den Mitarbeitern z.B. via
Betriebsversammlung)
−Vorab-Schulungen der Führungskräfte sinnvoll
−zusätzliche Bekanntgabe bzw. Beschreibung der
neuen Systematik in der Firmenzeitung, mittels
Infoblättern und/oder auf Aushängen in den Hallen
−Ggf. zuerst mit Pilot-Projekt / Pilot-Bereich starten
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Erkenntnisse
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2) Akzeptanz und Unterstützung von Seiten der Führungskräfte
−Implementierung der Verantwortung von Verbesserungen in das
Aufgabengebiet der Führungskräfte (Zielerreichung, Messung der
Verbesserung)
−Schulung und Verständnis unerlässlich
−Neue Denk- und Handlungsweisen erforderlich
• „über den Tellerrand blicken“
• Ängste vorweg nehmen & auch schon bisherige
Verbesserungsaktivitäten messbar machen
• Verbesserungen plötzlich auch „Bottom Up“ zulässig
• KVP als Hilfestellung bzw. „Führungswerkzeug“ verstehen
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Erkenntnisse
3) „Von selbst läuft gar nichts…“
− hoch motivierter Treiber erforderlich
• fachlich kompetent
• methodisch ausgebildet
• innovativ und kommunikativ
• „Führungspersönlichkeit“
• zeitlich entsprechend freigestellt
=> Anzahl der eingebrachten Ideen / Problemstellungen und Workshops
sowie die Aufrechterhaltung der Systematik in großem Maße auch auf
diesen Treiber zurückzuführen!
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Erkenntnisse
4) Return on Investment
−Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt werden
• Für den KVP-Koordinator (Zeit und Budgets)
• Für die Beteiligung der Mitarbeiter an
Workshops und Schulungsmaßnahmen (Zeit)
• Für die Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen (Zeit und Budgets -
z.B. für Materialien, Arbeitsplatzgestaltung und -ausstattung,
Werkzeuge, etc.)
• Vom Management selbst (Zeit nehmen fürs Reporting, Begutachtung
von Verbesserungen vor Ort, Belobigung / Motivation der Beteiligten,
usw.)
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Erkenntnisse
5) Mitarbeiter - Akzeptanz & Motivation zur Beteiligung
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− Vorbildwirkung der Führungskräfte
− Durch erste, v.a. (idealerweise)
optisch sichtbare, Erfolge
− Schnelle Umsetzung von Ideen
− Einsatz von mehreren KVP-Treibern
je Bereich („Stimmungsmacher“)
− Großzügigkeit bei der Belohnung
(v.a. zu Beginn)
− Lob und Anerkennung
− „etwas verändern können, etwas
beitragen, mit dabei sein“
− Verbesserung der Arbeits-
umgebung, Werkzeuge und
Infrastruktur
− Prämienmodelle, für
• das Einbringen von Ideen
• Einsparungen / Umsetzungen
von Maßnahmen
• die Beteiligung an Workshops
− Berücksichtigung bei
Weiterentwicklungen und
Beförderungen
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Erkenntnisse
6) Zentrales Reporting - „Was nicht gemessen wird, wird nicht getan!“
−Management
•Status der Einsparungen in € bzw. in % (z.B. zu den Personalkosten) sowie in
Relation zur Jahres-Zielerreichung (z.B. in % oder absolut p.m.)
•Nutzen bzw. Beitrag für die einzelnen Produktbereiche / Kostenstellen
•Anzahl an Verbesserungsvorschlägen und Workshops (Aufwand)
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− Mitarbeiter und Management
• Durchschnittliche Umsetzungsdauer der Verbesserungsrealisierung
• Prämienausschüttung (sofern gegeben)
• Top 5 - bzw. Top 10 - Projekte & „aktivste“ KVP-Beteiligte
• Status aller laufenden Projekte