R o b M a t t i s o n
Los Estándares de
Aseguramiento de Ingresos
E d i c i ó n 2 0 0 9
Editado por Rick Alaska
Traducido ...
Otros Libros por Rob Mattison:
The Data Warehousing Handbook - 2006
The Telco Revenue Assurance Handbook - 2005
The Telco ...
Copyright 2009 © Rob Mattison iii
Tabla de Contenidos
Prólogo					 xviii
Capítulo 1	
Sirvientes Monetarios o Profetas de
R...
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El Futuro de GRAPA y el Aseguramiento de Ingresos	 30
Capítulo 3	
Los Benchmarks de GRAPA:...
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Pertinencia y “Adaptación” de Estas Disciplinas a la
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Planes de Pruebas				 107
Mecanismos de Sincronización			 108
Procedimiento de Gestión de...
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El Ciclo de Vida...
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a) Identificar el Punto de Gestión de la Transacción
de Ingreso						 156
b) Identificar ...
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Requerimiento de Independencia Operativa		 194
Principios de la Práctica				 195
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Suscripción			...
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I.G. Dominio de Roaming				 226
I.H. Dominio de Gestión de Contenido		 227
I.J. Dominio d...
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V. Conocimient...
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Prólogo
La Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de
Ingresos (GRAPA por s...
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xviii GRAPA
Aunque no me...
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Capítulo 1
Sirvientes Monetarios o
Profetas de Rentabilidad:
El Fenómeno del
Aseguramiento...
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Y más irónico – aún en esos días, era que el aseguramiento de esta
simple pieza del comple...
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El Director Gene...
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Telecomunicaciones, y sobre todo, quién era el responsable cuando
algo saliera mal.
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y planes de merc...
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La Vieja Escuela de Aseguramiento de
Ingresos – La Servidumbre Monetaria
En la parte infer...
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Prevención vs. R...
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La Moderna Organización de
Aseguramiento de Ingresos
Alrededor del mundo, las empresas de ...
L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9
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y aceptada glob...
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Retos para el Establecimiento
de los Estándares
A pesar que el establecimiento de un conj...
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de Ingresos
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Capítulo 2
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Global de Profesionales de
Aseguramiento de Ingre...
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Si GRAPA fuera a recibir un aporte significativo de organizaciones
externas, por definici...
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Datos Claves de...
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Eslovaquia
Eslovenia
España
Estonia
Filipinas
Fiyi
Francia
Gabón
Georgia
Ghana
Gran Breta...
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1. Comités – El...
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asambleas de miembros, webinars, y apoyo a las actividades
del comité.
3. Administradores...
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Comité de Certi...
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GRAPA en 2009
El 2009 verá un número de mejoras y nuevos compromisos a
muchos elementos q...
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4. Aumento de docentes – La Academia de Aseguramiento de
Ingresos está planificando en 20...
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Capítulo 3
Los Benchmarks de GRAPA:
El Estado Actual de la
Profesión de Aseguramiento de
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El tamaño de su...
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De los resultados de las encuestas y de los seguimientos realizados,
está claro que en el...
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A medida que el...
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Línea de Negocio de los Encuestados
Los miembros que respondieron a las encuestas fueron ...
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Contabilidad
TI
Operaciones (Facturación)
Operaciones (Red)
Operaciones (Mediación)
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El Ejercicio de...
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grupos de Sarbanes-Oxley, Gestión de Calidad, y Gestión de
Riesgo.
Aseguramiento Interno:...
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de Ingresos. En las situaciones donde el Fraude no estaba bajo
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La Necesidad más Grande Dentro
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Los estándares de aseguramiento de ingresos

  1. 1. R o b M a t t i s o n Los Estándares de Aseguramiento de Ingresos E d i c i ó n 2 0 0 9 Editado por Rick Alaska Traducido al Español por Francisco T. Ishu GRAPA Oakwood Hills, Illinois, USA
  2. 2. Otros Libros por Rob Mattison: The Data Warehousing Handbook - 2006 The Telco Revenue Assurance Handbook - 2005 The Telco Churn Handbook - 2005 Telco Churn: The Golden Opportunity - 2001 Web Warehousing and Knowledge Management - 1999 Winning Telco Customers Using Marketing Databases - 1999 Data Warehousing and Data Mining for Telecommunications - 1997 Data Warehousing: Strategies, Technologies and Techniques - 1996 The Object-Oriented Enterprise: Making Corporate Information Systems Work - 1994 Understanding Database Management Systems, 2nd Edition - 1998, 1993 Publicado por XiT Press, Oakwood Hills, Illinois, USA - 2009 Derechos © Rob Mattison, 2009 Todos los derechos reservados. Impreso y encuadernado en los Estados Unidos de Norteamérica. Ninguna parte de este libro puede ser reproducido o utilizado de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación, o por cualquier sistema de almacenamiento de información y recuperación, sin la autorización escrita del editor. El uso de los términos en este libro no debe ser considerado como una afectación a cualquier derecho reservado o marca de servicio. Número de Libro del Estándar Internacional:
  3. 3. Copyright 2009 © Rob Mattison iii Tabla de Contenidos Prólogo xviii Capítulo 1 Sirvientes Monetarios o Profetas de Rentabilidad: El Fenómeno de Aseguramiento de Ingresos 1 Vieja Escuela de Aseguramiento de Ingresos y la Servidumbre Monetaria 2 Presentando al DOF (BOM) 3 ¿Qué Pasó con el Director de Productos? 4 El Moderno Equipo de Dirección de Telecomunicaciones 5 La Defunción del DOF 5 La Defunción del Director de Productos de Ciclo de Vida Completo 5 Bienvenidos a la Telecomunicación del Siglo 21 6 Aseguramiento de Ingresos: Su Estado Actual 6 La Vieja Escuela de Aseguramiento de Ingresos – La Servidumbre Monetaria 7 Aseguramiento de Ingresos de Próxima Generación – El Modelo del Profeta de Rentabilidad 7 Prevención vs. Recuperación 8 La Anticipación vs. Reacción 8 Convertirse en el Profeta de la Rentabilidad de las Empresas de Telecomunicaciones 8 La Moderna Organización de Aseguramiento de Ingresos 9 Los Estándares GRAPA – Objetivos 9 Retos para el Establecimiento de los Estándares 11 Disparidad en Tamaño, Ingreso Medio por Usuario (ARPU en inglés) y Total de Usuarios 11 Disparidad en Tecnología (Edad, Diversidad, Complejidad) 12 Disparidad en la Cultura Corporativa y Nacional 13
  4. 4. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 iv GRAPA Disparidad en Madurez Organizacional 14 Estándar de Aseguramiento de Ingresos: Una Escala Fluctuante 15 Capítulo 2 Introducción a la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos 17 La Historia de la Organización GRAPA 17 La Falta de Estándares 17 Profesionalización – la Necesidad y el Precio 18 La Necesidad de Autonomía 18 La Necesidad de Consenso 19 Datos Claves de GRAPA 20 Estadísticas Claves de GRAPA 20 Países GRAPA 20 Regiones de los Miembros 22 Línea de Negocio de los Miembros 22 Base Suscriptor de Miembros 23 La Organización GRAPA 23 El Personal de GRAPA 24 Iniciativas GRAPA en 2008 25 Comité de Estándares de GRAPA 25 Concurso GRAPA de Fraude 25 Comité de Certificación GRAPA 26 Benchmarks de GRAPA 26 Asamblea de Miembros GRAPA 26 La Academia de Aseguramiento de Ingresos 26 GRAPA en 2009 27 Estándares GRAPA 2009 27 Asambleas de Miembros de GRAPA 27 Certificación GRAPA 27 Academia de Aseguramiento de Ingresos para 2009 27 Nuevos Comités 29 Cyber Conferencias GRAPA 29 Sitio de Trabajo GRAPA 29
  5. 5. Copyright 2009 © Rob Mattison v El Futuro de GRAPA y el Aseguramiento de Ingresos 30 Capítulo 3 Los Benchmarks de GRAPA: El Estado Actual de la Profesión de Aseguramiento de Ingresos 31 Benchmarks de GRAPA: Antecedentes 31 Observaciones Sobre la Volatilidad de los Benchmarks 32 Encuestados de Benchmark – La Práctica General de AI y Características del Personal – Antecedentes 34 Línea de Negocio de los Encuestados 35 Antecedentes de un Típico Profesional de Aseguramiento de Ingresos 35 Años de Experiencia (Empleado en las Telecomunicaciones) 35 Antecedentes básicos y Capacitación 36 El Ejercicio del Aseguramiento de Ingresos dentro de las empresas de Telecomunicaciones 38 El Aseguramiento de Ingresos Desempeñado por Otros Grupos 38 Aseguramiento Interno: Gestión de Aseguramiento de Ingresos por los Mismos Departamentos de Operaciones 39 ¿A Quién se Reporta el Aseguramiento de Ingresos? 40 Rol y Posicionamiento de Gestión de Fraude 40 Alcance y Cobertura de la Participación de AI 41 La Necesidad más Grande Dentro del Aseguramiento de Ingresos 43 El Futuro de Aseguramiento de Ingresos – Proyección 2009 43 Conclusiones Extraídas de los Datos del Benchmark 44 La Aplicación de la Escala Fluctuante del Aseguramiento de Ingresos 44 La Necesidad de Definir Límites entre IA y Otros Grupos de Supervisión / Aseguramiento 45 La Necesidad de Definir Límites entre AI y la Gerencia Operativa 45 La Necesidad de Capacitación y Certificación 46
  6. 6. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 vi GRAPA Capítulo 4 Estándares GRAPA – Componentes de Método y Requisito (Prácticas y el Conjunto de Conocimientos) 47 El Entorno de los Estándares 48 Prácticas Estandarizadas 49 Conjunto de Conocimientos 49 El Proceso de Desarrollo y Ratificación de los Estándares 49 Talleres de Trabajo GRAPA 49 Comités de GRAPA 50 Encuestas de Benchmark de GRAPA 50 Las Asambleas de Miembros de GRAPA 50 Ratificación de los Estándares GRAPA 51 Desarrollo de los Componentes de Soporte 51 El “Conjunto de Conocimientos” del Aseguramiento de Ingresos 52 Conocimiento del Dominio (Técnico) 52 Conocimiento de Técnicas y Prácticas 53 Conocimiento de Herramientas 53 Conocimiento de la Línea de Negocio (Dominios Operacionales) 54 Prácticas GRAPA 54 Inventario de Controles Estándar 54 Técnicas de Diagnóstico y Administración 55 KPIs y Mediciones 56 Capítulo 5 Estándares GRAPA – Estructura 57 Capítulo 6 El Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos 61 Lo Que No Es Parte de Aseguramiento de Ingresos 61 Desarrollando una Definición No-Anecdótica del Aseguramiento de Ingresos 61 La Descripción Funcional de Aseguramiento de Ingresos 62 Nota: ¿Quién Hace Qué? 62 Las Cuatro Disciplinas 63
  7. 7. Copyright 2009 © Rob Mattison vii Pertinencia y “Adaptación” de Estas Disciplinas a la Práctica Actual 63 Los Beneficios de Convenir Sobre Esta Estructura Estandarizada 64 1. Desarrollando Pericia y Abordaje Sistemático y Herramientas 64 2. Economía de Escala 64 3. Habilidad para Organizar 65 4. Vocabulario Estándar a lo Ancho de las Organizaciones y Aéreas uncionales 65 5. Habilidad para Medir y Controlar 65 Qué se Pasó por Alto 66 El Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos 66 Fase I – Análisis Forense 67 La Práctica Real en el Análisis Forense 68 Reporte de Conclusiones 69 Ciclo de Vida del AI – Fase II 70 ¿Qué tan formal o informal es este proceso? 70 Fase II – Implementación de Correcciones y Controles 70 ¿Quién decide sobre las Correcciones y Controles? 72 Fase III – Implementaciones de Correcciones y Controles 72 Fase IV – Mecanismos de Retroalimentación 73 Fase IV++ 74 Capítulo 7 El Análisis Forense 77 Un Conjunto de Lineamientos – No un Manual de Instrucciones 77 Análisis Forense 78 El concepto del Ingreso en Riesgo 78 El Proceso de Análisis Forense 79 Aportes al Análisis Forense 79 Casos 79 Dominios 80 Administrando la Lista de Espera 81
  8. 8. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 viii GRAPA ¿Quién Hace Qué? 81 La Priorización de Casos y Dominios 82 El Primer KPI de Aseguramiento de Ingresos – Tasa de Acogida de Caso Dominio 82 Las Disciplinas de Análisis Forense (Método Científico) 82 Análisis de Riesgo 84 Resultado del Proceso de Análisis de Riesgo 85 Análisis de Intercambio 86 Análisis de Proceso 87 Análisis de Sistemas 87 Análisis Estadístico y Numérico 88 Resultados del Análisis Forense 90 Resumen del Caso/Dominio 90 Revisión de los Procedimientos 91 Ingreso en Riesgo 91 El segundo Conjunto de KPIs del Análisis Forense 91 Revisión de Remediación 92 Recomendación de Remediación 93 ¿Qué Tan Formal Necesita Ser el Proceso de Análisis Forense? 93 Capítulo 8 Controles, Correcciones y Cumplimiento 99 Toma de Decisión de la Dirección 99 El Proceso de Toma de Decisiones de la Dirección 101 Selección de Remediación 101 Asignación de la Responsabilidad de Implementación 101 Financiamiento y Presupuesto 102 Ciclo de Vida del Desarrollo de Controles/ Correcciones 103 Comprendiendo los Controles 103 Definición de un Control 103 Los Controles Empleados Más Comúnmente 104 Auditorías 104 Vigilancia de Umbral de Respuesta basada en Reportes Operacionales Existentes 106
  9. 9. Copyright 2009 © Rob Mattison ix Planes de Pruebas 107 Mecanismos de Sincronización 108 Procedimiento de Gestión de Cambio 109 Mecanismos de Auto-Ajuste 110 Comprendiendo las Correcciones 111 Comprendiendo la Cumplimiento y los Reportes (KPIs) 112 ¿Cuál es el motivo del Reporte de Cumplimiento? 112 Conclusión 114 Capítulo 9 Objetivos de la Actividad de Aseguramiento de Ingresos 117 Definiciones que son Demasiado Generales 117 Definiciones que son Demasiado Estrechas 117 ¿Por qué es Crítica una Definición Precisa de los Objetivos? 118 Remediación, Detección y Disuasión (RDD) 118 Apetito por el Riesgo y RDD 119 Alcance y RDD 120 ¿Qué Tipo de Casos Deberían ser Incluidos en el Estatuto del Aseguramiento de Ingresos? 120 El Proceso de los Estándares de GRAPA y las Prácticas Estándar 121 ¿Quién más está disponible? 122 Las Seis Categorías con el Prefijo “Mal” 123 Gestión de Fuga 124 KPIs para Análisis Forense, Controles y Correcciones para Fuga 125 Gestión de Fraude 126 Los KPIs para Análisis Forense, Controles y Correcciones por Fraude 128 Aseguramiento de Margen y Plan Tarifario 128 Más allá de los Márgenes de Interconexión - Aseguramiento de Plan Tarifario 130 Racionalización de Paquetes y Subsidios 131 Canibalismo 131
  10. 10. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 x GRAPA El Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos y el Aseguramiento del Plan Tarifario 132 Aseguramiento del Desarrollo de Nuevo Producto 133 Aseguramiento de Mercado (Cancelación de Servicio y Erosión del Mercado) 135 ¿Cómo se asegura contra la Cancelación de Servicio?136 Identificando la Pérdida y el Riesgo de Pérdida Asociado con la Cancelación de Servicio 137 Aseguramiento de Utilización de Activo 138 Aseguramiento de Corte de BTS 139 RDD y Utilización de Activo 139 El Alcance Fluido y Expansivo de los Objetivos de Aseguramiento de Ingresos 140 Capítulo 10 Gestión de Dominios y Alcance 145 Definiendo Alcance por Función y Responsabilidad 146 Comenzando con el modelo ETOM 146 GRAPA – Dominios Vertical y Horizontal 147 Dominios Verticales 148 Dominio de Red 148 Sistemas BSS y OSS 149 Áreas Operacionales 149 Dominios Horizontales 150 Dominio de Línea de Negocio 151 Dominio de Línea de Producto 151 Dominio de Plan Tarifario 152 Mercado y Dominio de Clientes 152 Clasificación de Dominios Horizontales 152 Mapeo de Ingreso 154 1. Definir el Dominio Horizontal para el Ejercicio de Mapeo 154 2. Descomponer el Dominio en Flujos de Ingresos 155 3. Obtener Números de Ingresos por cada Flujo de Ingreso 155 4. Crear un Mapa de Ingreso por cada Flujo de Ingreso 156
  11. 11. Copyright 2009 © Rob Mattison xi a) Identificar el Punto de Gestión de la Transacción de Ingreso 156 b) Identificar el Punto de Captura de la Transacción de Ingreso 156 c) Hacer Seguimiento a la Información de Transacción de Ingreso 157 d) Asignar Valores de Ingreso a Cada Componente 157 Ejemplos de Mapa de Ingreso 157 Análisis Forense Horizontal 161 Mapas de Riesgo 162 Controles Horizontales 164 Estrategia de Cobertura (Optimización Vertical/Horizontal) 165 Capítulo 11 Principios Organizacionales 167 Haciendo que el Aseguramiento de Ingresos sea un Buen Calce 167 Separando “¿Quién Hace Qué?” de “¿Qué Se Necesita Hacer?” 168 El Reto de la Cobertura 169 La Tentación de un Departamento de Súper- Aseguramiento de Ingresos 170 Criterio de Mejor Adecuación del Aseguramiento de Ingresos sobre la base, Tarea-por-Tarea o Dominio-por-Dominio 171 Administración vs. la Práctica del Aseguramiento de Ingresos 172 El Departamento de Aseguramiento de Ingresos como un Competidor 172 El Departamento de Aseguramiento de Ingresos como un Administrador 173 Posicionamiento de Responsabilidad Operativa 174 La Organización de Aseguramiento de Ingresos y el Regreso del BOM 175 El Modelo de Responsabilidad Compartida 176
  12. 12. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 xii GRAPA Principio Organizacional #1: La Relación de Aseguramiento de Ingresos al Equipo Operativo 177 Excepciones y Condiciones 177 Principio Organizacional #2: La elación de Aseguramiento de Ingresos a Otras Organizaciones de Apoyo 178 Principio Organizacional #3: La Relación de Aseguramiento de Ingresos a la Alta Dirección 178 A. Evaluar y Reportar el Riesgo – Análisis Forense y de Riesgo General 179 Evaluación de Riesgo vs. Ejecución de la Evaluación de Riesgo 179 Aseguramiento de Punta a Punta y Estrategia vs. Aplicación Táctica 180 B. Definir y Recomendar Remedios Racionalizados – Plan de Cobertura Recomendada 181 C. Implementar Basado en la Decisión de la Dirección y el Apetito por el Riesgo 182 La Alta Dirección Debe Estar Directamente Involucrada 182 Otros Directores Pueden Asumir Responsabilidad 183 El Equipo de Dirección de Aseguramiento de Ingresos puede Tomar la Decisión 183 El Ejecutor del Aseguramiento de Ingresos es Autorizado a Tomar la Decisión 183 Toma de Decisión de la Dirección y el “Apetito por el Riesgo” 184 D. Ejecutar Dentro del Alcance Formalmente Definido 185 Capítulo 12 Principios Operacionales y Éticos 191 Los Principios Fundamentales 191 Consenso 191 Integridad 192 Racionalización 192 Principios Éticos 193 Responsabilidad Corporativa 193
  13. 13. Copyright 2009 © Rob Mattison xiii Requerimiento de Independencia Operativa 194 Principios de la Práctica 195 Requerimiento de Competencia 195 Requerimiento de Transparencia 195 Máximo Efecto por el Mínimo Costo 196 Conclusión La Nueva Definición de Aseguramiento de Ingresos y Nuevos Pasos 199 Una Definición Completa, Sustantiva y No-Anecdótica del Aseguramiento de Ingresos 200 Los Próximos Pasos 201 1. Lanzamiento del Programa de Certificación 201 2. Catalogación y Benchmarking de las Prácticas Estándares 201 3. Revisión, Actualización y Modificación de los Estándares 201 Liderar, Seguir, o Hacerse a un Lado 201 Apéndice A El Programa de Certificación GRAPA – (2009) 203 Currículo para Entrenamiento de Certificación 204 Beneficios de la Certificación 204 Planes de Extensión del Programa de Certificación 204 La Necesidad de la Función del Profesional de Aseguramiento de Ingresos 205 Las empresas de Telecomunicaciones y la Pérdida de Ingreso – Una Relación Extraña 206 El Trabajo de Aseguramiento de Ingresos, Hoy 207 Beneficios de la Profesionalización 208 ¿Qué Significa la Profesionalización? 208 Beneficios de la Profesionalización para el Profesional 209 Beneficio de la Profesionalización para la Compañía 210 Categórico Conjunto de Conocimientos 210 Estándares 212 Prácticas 213 Modelos Operativos (Marcos) 214
  14. 14. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 xiv GRAPA Suscripción 215 El Rol de la Certificación 215 ¿Qué es Certificación? 215 ¿Por qué Buscar la Certificación? 216 ¿Por qué es Requerido? 217 Volatilidad de Conocimiento (Fuente Continua de Actualización de Conocimiento) 217 Accesibilidad del Conocimiento (Silos de Información) 217 Ancla de Carrera (Posicionamiento Referencial) 217 Control de Índice de Crecimiento (Auto-Guía) 217 Medición de Competencia (Confianza en Uno Mismo) 218 ¿Cuáles Son los Retos? 218 Costo de Provisión (Modelo de Financiamiento y Retorno del Valor) 218 Costo de Administración 218 Credibilidad 219 Facilidad de Consecución 219 Aceptación de la Industria 219 Prueba de Valor 219 Temas de Componentes y Administración 219 A. Currículo (Conjunto de Conocimientos) 220 B. Clases (Capacitación) 220 C. Pruebas 220 D. Verificación de Experiencia 220 E. Eximir (Atajo) 220 Apéndice B El Conjunto de Conocimientos de GRAPA – Borrador 221 I. Conocimiento de Dominio Vertical 223 I.A. Dominio de Red 223 I.B. Dominio de Arquitecturas de Cobranza 224 I.C. Dominio de Mediación 225 I.D. Dominio de Cobranza Pospago 225 I.E. Dominio de Cobranza Prepago 225 I.F. Dominio de Interconexión 226
  15. 15. Copyright 2009 © Rob Mattison xv I.G. Dominio de Roaming 226 I.H. Dominio de Gestión de Contenido 227 I.J. Dominio de Servicio al Cliente 227 II. Conocimiento del Dominio Horizontal 227 II.A. Conocimiento de las Operaciones de Línea de Negocio Pospago 228 II.B. Conocimiento de Línea de Negocio Prepago 228 II.C. Conocimiento de Línea de Negocio de Interconexión 229 II.D. Conocimiento de Línea de Negocios de Roaming 229 II.E. Conocimiento de Línea de Negocio de Servicios de Valor Agregado 230 II.F. Conocimiento de Línea de Negocio de Servicios Basado en Cable 230 II.G. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios de Streaming 231 II.H. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicio de Datos 231 II.I. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios Basado en Contenido 232 II.J. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios Satelitales 232 III. Conocimiento del Dominio de Canal de Pago 233 III.A. Conocimiento del Canal de Pago de Punto de Venta 233 III.B. Conocimiento del Canal de Pago de Canal de Ventas 234 III.C. Conocimiento del Canal de Pago Minorista de Prepago 234 III.D. Conocimiento del Canal de Pago de Distribución 235 III.E. Conocimiento del Canal de Pago de Crédito y Colección 235 III.F. Conocimiento de Canales de Pago de Tarjeta de Crédito y ATM 236 IV. Conocimiento del Proceso de Aprovisionamiento y Activación 237 IV.A. Conocimiento de Aprovisionamiento y Activación 237
  16. 16. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 xvi GRAPA V. Conocimiento del Proceso de Desarrollo de Nuevo Producto 237 V.A. Conocimiento del Desarrollo de Nuevo Producto 238 VI. Conocimiento de Gestión de Fraude y Detección de Crimen 238 VI.A. Conocimiento de Gestión de Fraude 238 VII. Conocimiento de Técnicas 239 VII.A. Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos y Gestión 239 VII.B. Técnicas de Análisis Forense 239 VII.C. Técnicas de Vigilancia Operativa (Gestión de Controles) 240 VII.D. Técnicas de Correcciones 240 VII.F. Técnicas de Gestión de Cumplimiento 240 VII.G. Técnicas de Gestión del Departamento de Aseguramiento de Ingresos 241 VII.H. Técnicas de Gestión de Fraude 241 VII.I Técnicas de Auditoría 241 VII.J. Técnicas de Análisis de Margen 242 VII.K. Maximización del Flujo de Ingresos – Técnicas de Aseguramiento de Corte del Elemento de Red 242 VII.L. Maximización del Flujo de Ingresos – Técnicas de Aseguramiento de Gestión de Fraude 242 VII.M. Técnicas de Aseguramiento de Plan Tarifario y Paquete 243 VIII. Conocimiento de Herramientas 243 VIII.A. Sistemas de Gestión de Fraude 243 VIII.B. Sondeos 243 VIII.C. Generadores de Llamadas de Prueba 244 VIII.D. Motores Paralelos de Tarifación 244 VIII.E. Sistemas de Inteligencia de Negocios 244 VIII.F. Sistemas de Aseguramiento de Ingresos 245
  17. 17. Copyright 2009 © Rob Mattison xvii Prólogo La Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos (GRAPA por sus siglas en inglés) publicó formalmente en enero de 2009, el Estándar oficial para el ejercicio delAseguramiento de Ingresos para el año 2009. Estos estándares son el resultado de muchas horas de arduo trabajo de docenas de voluntarios quienes se esforzaron para que el Estándar fuera el más neutral, imparcial, práctico y útil posible para las miles de personas que actualmente se desempeñan como profesionales de Aseguramiento de Ingresos en la Industria de las Telecomunicaciones. Este libro es un reconocimiento y repaso profundo de los estándares actuales. El Documento del estándar tiene sólo 18 páginas, pero las implicaciones e interpretaciones de las docenas de distintos principios son extensas. Es nuestro deseo que la mayoría de las personas que hoy ejercen el Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo, se tomen el tiempo necesario para analizar este Estándar y hagan uso de lo que encuentren de beneficio en este estándar. En un esfuerzo para promover la diseminación de estos Estándares tan rápido y fielmente como sea posible, se ha decidido ofrecer este libro a través de distintos canales de distribución: Los miembros de GRAPA pueden bajar sin costo una1. versión PDF del libro desde el sitio web de GRAPA, utilizando su Identificación de Membrecía GRAPA. Cualquiera que desee obtener una copia del libro sin2. proveer la información de contacto personal, puede comprar una descarga electrónica desde varias fuentes. También el libro estará disponible en tapas blandas3. y duras, y puede ser comprado de varias fuentes. Este libro (y los Estándares) representan un trabajo en curso; no es definitivamente la última palabra en el ejercicio del Aseguramiento de Ingresos. Esperamos que el libro provea a los profesionales una riqueza de conocimientos, una perspectiva para aclarar sus ideas, y un mejoramiento de sus carreras profesionales. Si Ud. está genuinamente interesado y/o comprometido por este libro, esperamos que Ud. esté inspirado suficientemente como para unirse a la organización GRAPA e involucrarse más en el continuo refinamiento de estos Estándares. Prólogo
  18. 18. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 xviii GRAPA Aunque no me es posible otorgarles el debido crédito a todas las personas que participaron y ayudaron en este proceso, debo reconocer a algunas de ellas que jugaron importantes roles en “el avenir de este libro”. Mis agradecimientos y gratitud van para: MikeSullivan(EEUU),WesselScheepers(Sudáfrica),JohnL.Myers (EEUU), Henry E. Whyte (Ghana), Sriram Dharmarajan (India), Baba Diomande (Gabón), Désiré Nindjin (Costa de Marfil), Robert Martignoni (Alemania), Carola Rusch (Alemania), Enid Mullin (Sudáfrica), Victoria de Aboitiz (Argentina), Theodore Daniel Toma (Egipto), Pete Van Cleve (EEUU), Ravikumar Jigajinni (India), Anthony Cruz (Filipinas), Malthesh Gududappa (India), junto a los miembros de equipo de GRAPA EEUU quienes ayudaron en esta labor, incluyendo a Brigitte Mattison, Chris Yesulis, Laura Knigge, Dustin Mattison, Eva Pristera, Nathan Langlois, Michael Crowley, Amy Beymer, Teresa Shepp, Jade Blackwater, y muchos otros. Sin su dedicación y trabajo permanente, este trabajo no hubiera podido ser completado. También quiero reconocer y agradecer a nuestro editor, RickAlaska, quien hizo los arreglos para que este libro sea de fácil lectura. Muchas gracias. Que lo disfruten. Rob Mattison
  19. 19. Copyright 2009 © Rob Mattison 1 Capítulo 1 Sirvientes Monetarios o Profetas de Rentabilidad: El Fenómeno del Aseguramiento de Ingresos Se Necesita: Empresa de Telecomunicaciones bien financiada busca un director de Aseguramiento de Ingresos con experiencia. Debe hacer seguimiento a millones de hechos y detalles minúsculos y oscuros, ser experto en estándares (cambia mensualmente) de tecnología de Telecomunicaciones (de cuatro generaciones), modelo de negocios (cambia con frecuencia), finanza, y operaciones (cambia diariamente). El candidato debe estar familiarizado con línea de cable, inalámbrica, interconexión, roaming, 3G, Wi-Fi, WIMAX, y docenas de otras tecnologías. Usted deberá garantizar la integridad operativa de cientos de procesos (procesos que son responsabilidades de otras personas) y asegurarse que cada porción de ingreso ganado sea contabilizado para los cientos de operaciones y docenas de departamentos. También se le requerirá participar y asegurar la rentabilidad y el éxito de docenas de nuevas ofertas de servicios. Ud. hará uso de las tecnologías que son tan novedosas que aún no han sido inventadas, pero sin causar ninguna molestia a finanzas, auditoría interna, TI, y sin que los equipos gerenciales técnicos y de operaciones se sientan amenazados. Ud.severáforzadoatrabajarconunpresupuestoypersonalmínimo, y con apenas un poco de herramientas apropiadas, sin embargo será personalmente responsable de cualquiera o toda pérdida, sin Capítulo 1
  20. 20. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 2 GRAPA importar cuán pequeña y sin importar quién sea culpable de haber creado los problemas. Deberá estar dispuesto a trabajar por un salario mínimo, trabajar largas horas y otorgar el crédito de sus logros a las personas con quien debió luchar desde el comienzo, para que las cosas pudiesen funcionar. ¿Suena como un excelente trabajo, verdad? Sin embargo si miramos hoy en día a la industria de las Telecomunicaciones, fácilmente podrá Ud. encontrar cientos de vacancias que piden exactamente este tipo de calificaciones y términos de referencias. Increíblemente, también encontrará a un grupo de individuos altamente motivados que voluntariamente están dispuestos a encarar estos tremendos trabajos. Para el observador casual y hasta para un profesional experimentado en Telecomunicaciones, el fenómeno conocido como el Aseguramiento de Ingresos crea bastante confusión y a veces algunas controversias. A pesar de la confusión, peleas y apatías, está claro que el Aseguramiento de Ingresos está creciendo en alcance, profundidad y envergadura, casi a diario. Vieja Escuela de Aseguramiento de Ingresos y la Servidumbre Monetaria Para los que hemos estado por algún tiempo en la industria de las Telecomunicaciones, estamos familiarizados con la perspectiva “clásica” de qué es el Aseguramiento de Ingresos. De la misma manera en que previo a la guerra de 1812 la Naval Inglesa inculcó a los marineros a hacerse cargo de su flota, los directores financieros han inculcado al incauto personal de TI, Finanzas y Operaciones para intentar limpiar el descalabro financiero que dejaron como resultado las negligentes operaciones, límites operacionales ambiguas y la nebulosa ejecución de todos los asuntos relativos a los ingresos. En el apogeo de la cruzada de la “Vieja Escuela” del Aseguramiento de Ingresos, se esperaba que el personal sea responsable del sagrado dominio “de la Conmutación a la Facturación”. Esto aseguró que cada Registro de Detalle de Llamadas (CDR en inglés) que saliese de la conmutación fuese contabilizado en el sistema de facturación, y nada más. La ironía, por supuesto, es que esto sólo representa una pequeña parte del ingreso general al que está expuesta una típica empresa de Telecomunicaciones.
  21. 21. Copyright 2009 © Rob Mattison 3 Y más irónico – aún en esos días, era que el aseguramiento de esta simple pieza del complejo rompecabezas de la administración de ingresos, no era una tarea sencilla. Presentando al DOF (BOM) Los "buenos tiempos" del Aseguramiento de Ingresos están desapareciendo rápidamente mientras el trabajo de Aseguramiento de Ingresos continúa expandiéndose en alcance e importancia. Sin embargo, antes que podamos referirnos inteligentemente a las muchas diferentes facetas de esta expansión de la profesión, es importante tener un entendimiento básico de por qué existe el trabajo de Aseguramiento de Ingresos, y aún más importante, por qué está creciendo en importancia. Uno de los primeros lugares donde podemos buscar, cuando tratamos de explicar el fenómeno del Aseguramiento de Ingresos, es en la desaparición de una de las venerables instituciones de la "vieja escuela" de las Telecomunicaciones, el DOF. ElDOF(DirectordeOperacionesdeFacturaciónoBillingOperations Manager – BOM, en inglés), solía ser una de las personas más importantes en el equipo de dirección de las Telecomunicaciones. El DOF por lo general se reportaba directamente al CEO (Director General), y era considerado el segundo miembro más poderoso del equipo de dirección después del DT (Director de Tecnología). Para las personas familiarizadas con las Telecomunicaciones modernas, el concepto de DOF podría parecer extraño y difícil de entender. Pero el DOF ha sido tradicionalmente un engranaje crítico en la máquina de la Gestión de Ingresos. El Director de Operaciones de Facturación era la persona responsable por la integridad de todas las Operaciones de Facturación. El DOF era responsable de asegurar que los CDRs (Registro de Detalle de Llamadas) fueran generados por las estaciones. Esta persona se aseguraba que los intermediarios procesaran exitosamente los CDRs. El DOF era el rey manejando los ciclos de facturación, y por lo general tenía la responsabilidad del crédito y cobro. En resumen, el DOF tenía la total responsabilidad operacional y financiera de la captura, procesamiento y cobro de Ingresos. Capítulo 1
  22. 22. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 4 GRAPA El Director General sólo necesitaba llamar a una persona para que responda preguntas sobre los ingresos y cobros, y esa persona era el DOF. ¡Qué concepto! ¡Qué buena idea! – un grupo operacional totalmente integrado responsable por la integridad de todas las actividades relacionadas a los ingresos. Por supuesto que la labor del DOF era difícil. Se requería que la persona sea experta en política, con conocimiento técnico, especialista en operaciones y en dirección financiera. El DOF tenía que saber cómo hacer que las cosas sucedieran y cómo asegurar que otros lo hicieran también. Pero principalmente, el DOF tenía el poder de cambiar las cosas que necesitaban ser cambiadas (por su impacto en los ingresos), y el DOF tenía el apoyo de la organización para garantizar que así sucediera. ¿Qué Pasó con el Director de Productos? No sorprende que haya otro cargo que solía ser parte del equipo de Dirección de Telecomunicaciones que también está desapareciendo rápidamente. Ese cargo es el del totalmente responsable Director de Productos. Si bien muchos funcionarios de operadores de telecomunicaciones por cable todavía tienen este cargo y mantienen estos departamentos en operación hoy en día, en general los nuevos equipos y operadores de servicios inalámbricos tienden a funcionar sin este cargo. El Director de Productos en la antigua escuela del mundo de las Telecomunicaciones, como el DOF, era una persona con responsabilidades de inicio a fin. El Director de Productos era responsable por la rentabilidad y el éxito de los productos desde su concepción a la creación, de su implementación, y durante la vida útil del producto. Cuando las Operadoras de Telecomunicaciones decidieron crear una nueva oferta de servicio, el Director de Productos (típicamente un miembro del equipo de la DT) era responsable de asegurar que todo lo asociado con ese producto fuese abordado, especialmente desde el ángulo tecnológico y de la proyección de mercado y ventas. El Director de Productos de la "antigua escuela" era un tercio técnico, un tercio director de operaciones y un tercio vendedor. No sorprende que, con un buen DOF y un buen Director de Productos, había poca duda sobre cuán bien manejada estaba una empresa de
  23. 23. Copyright 2009 © Rob Mattison 5 Telecomunicaciones, y sobre todo, quién era el responsable cuando algo saliera mal. El Moderno Equipo de Dirección de Telecomunicaciones Si el DOF y el Director de Productos hicieron del manejo de los ingresos algo tan simple y claro, ¿qué sucedió? ¿Dónde están estas personas hoy? Más importante aún, ¿quién está haciendo el trabajo que estas personas solían hacer? He aquí donde está el punto crítico del tema. ¿Dónde se fueron estos cargos, y qué hacen las modernas organizaciones de Telecomunicaciones para ejecutar estos trabajos? Aunque los "viejos tiempos" de las Telecomunicaciones tuvieron virtudes, tales como rentabilidad y estabilidad, varios factores trastornaron las previamente "normales" formas de operación. Durante los últimos 25 años se ha visto una explosión en la innovación, invención y alteración del modelo de negocios de las Telecomunicacionesentodoslosfrentes.Nuevastecnologías,cambios regulatorios perturbadores e inconsistentes, y la implementación de nuevos y radicales canales de ventas y modelos de negocios, han reducido a las Telecomunicaciones a una mera sombra de lo que solían ser. Con tantos cambios tan rápidos, las organizaciones de Telecomunicaciones se han visto forzadas a adoptar un tipo de modelo de control operacional, radicalmente diferente. La Defunción del DOF Uno de los primeros cargos a desaparecer fue el del DOF. A medida que el modelo de negocios de las empresas de Telecomunicaciones mudó del Post-pago al Pre-pago, y de la base hogareña y corporativa hacia los individuos, la necesidad del Director de Operaciones de Facturación desapareció. Los sistemas de pre-pago, tarjetas de crédito, pago en efectivo, depósito directo bancario, y una serie de otros vehículos financieros complicaron el modelo simple y claro que dirigía el dominio de la Operación de Facturación. La Defunción del Director de Productos de Ciclo de Vida Completo De manera muy similar, el poderoso Director de Productos que una vez fuera responsable de comienzo-a-fin fue reemplazado por un equipo de personas. A medida que el número de productos Capítulo 1
  24. 24. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 6 GRAPA y planes de mercadeo explotaron, y a medida que las empresas de Telecomunicaciones se volvieron más y más radicales y especulativas en su enfoque de mercadeo, la habilidad de una persona para “manejar todo” fue rápidamente abandonada. En su lugar está el equipo, por lo general liderado por Mercadeo y asistido temporalmente por Tecnología, Finanzas y Operaciones. El equipo está compuesto por individuos que tienen una diferente pero parcial visión del producto, de su rentabilidad general y de su integralidad para generar ingreso. Bienvenidos a la Telecomunicación del Siglo 21 Remplazando a las grandes, lentas y altamente gananciosas compañías operadoras de líneas de cable y de larga distancia del siglo diecinueve y veinte, están las nuevas, magras, agresivas, altamente flexibles (estructura sin rigor) empresas de Telecomunicaciones del siglo veintiuno. La empresa de Telecomunicaciones moderna es una olla de presión caótica y confusa de cambios, incluyendo el cambio de tecnología, mercado cambiante, comportamiento cambiante del consumidor, y un panorama competitivo cambiante. En el moderno mundo de las Telecomunicaciones, los competidores pueden volverse socios en un parpadear de ojos mientras que las compañías luchan por equilibrar el riesgo, el ingreso, el desembolso de capital y la experiencia. En medio de todo esto, encontramos al humilde practicante del Aseguramiento de Ingresos. Aseguramiento de Ingresos: Su Estado Actual Dado este panorama de caos, confusión, ganancias y pérdidas que tipifican a las empresas de Telecomunicaciones hoy en día, ¿dónde se ubica exactamente el trabajo de Aseguramiento de Ingresos? ¿Qué esperan los directores del departamento de Aseguramiento de Ingresos? ¿Cómo se ponderan a los grupos de Aseguramiento de Ingresos? ¿Cómo se sabe si lo están haciendo bien? Éstas son preguntas extremadamente complejas. El Aseguramiento de Ingresos, como todo lo demás en Telecomunicaciones hoy en día, es tipificado por un amplio rango de diferentes implementaciones e interpretaciones, dependiendo de dónde vaya y a quién pregunte.
  25. 25. Copyright 2009 © Rob Mattison 7 La Vieja Escuela de Aseguramiento de Ingresos – La Servidumbre Monetaria En la parte inferior de la escala de Aseguramiento de Ingresos están los grupos que se aferran al mantra “Desde la Conmutación a la Facturación”. De acuerdo a estos practicantes, el Aseguramiento de Ingresos tiene que ver con CDRs y la localización de problemas en el Sistema de Facturación. La gente que ve y trata al Aseguramiento de Ingresos de esta manera ha relegado esta disciplina a una simple y sencilla “servidumbre monetaria”. Estas “servidumbres” son los “servicios de limpieza” del sistema de facturación que van detrás de los equipos de operación, tratando de barrer lo que deja caer al suelo los Directores de Operaciones demasiado agresivos y olvidadizos. En esta visión mundial, los Directores de Operaciones son responsablesporlageneracióndeldineroynopuedenestaramarrados a responsabilidades de menor detalle. Por lo tanto, sin esperar a que ellos mismos limpien sus problemas, traemos al personal de limpieza de Aseguramiento de Ingresos quien se asegurará que no quede ningún desorden sin limpiar. Casi todos los departamentos de Aseguramiento de Ingresos se iniciaron de esta manera, pero cada vez un mayor número de grupos se ven forzados a ser el centro de atención y presionados a aceptar más y más responsabilidades, con un alcance que excede con creces su humilde comienzo “Desde la Conmutación a la Facturación”. Aseguramiento de Ingresos de Próxima Generación – El Modelo del Profeta de la Rentabilidad Empleando a un equipo de “limpieza” de ingresos puede recuperar algo de las pérdidas que las empresas de Telecomunicaciones podrían sufrir, a medida que lucha por mantenerse competitiva en este frenético ritmo. Pero muchas organizaciones comienzan a darse cuenta que aunque empleen este equipo de limpieza (aún si son muy buenos), todavía dejan considerables ingresos en riesgo. ¿Por qué es esto? Hay muchas razones. Capítulo 1
  26. 26. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 8 GRAPA Prevención vs. Recuperación El rol de “empleado de limpieza de ingreso” no es un modelo para prevenir la pérdida de ingresos. El empleado de limpieza hace su trabajo cuando ya es demasiado tarde. Como dice el antiguo dicho “Prevenir es mejor que curar”. Es mucho más eficiente prevenir la pérdida que limpiar el problema. Si uno quiere prevenir la pérdida, entonces tendría que redefinir el rol del personal de limpieza como algo más proactivo e involucrado en el proceso. Una de las tendencias más grandes en la expansión de la responsabilidad del profesional de Aseguramiento de Ingresos, es el movimiento hacia áreas donde la prevención de la pérdida es tan importante como la detección y eliminación de las pérdidas existentes. La Anticipación vs. Reacción Si Ud. va a tratar de prevenir la fuga de ingreso, entonces necesitará saber cuán alto debe subir por la cadena de la Generación de Ingreso para lograr la prevención. ¿Incluye la prevención pérdidas anticipadas debido a actividades●● fraudulentas por parte de los socios? ¿Incluye la anticipación de pérdidas debido a contratos y●● acuerdos mal administrados? ¿Considera pérdidas creadas por omitir el cumplimiento de los●● estándares? ¿Considera la anticipación de pérdidas debido a actividades de●● mercadeo agresivas por parte de la competencia? Para cubrirnos con el manto de la prevención, tenemos que definir exactamente cuán lejos queremos ir con esto. Convertirse en el Profeta de la Rentabilidad de las Empresas de Telecomunicaciones Y así, a medida que la evolución natural de los trabajos de Aseguramiento de Ingresos continúa, vemos la redefinición de este “personaldelimpieza”enunpersonalresponsableporlaanticipación de la pérdida, la predicción del resultado, y la predicción del éxito. A medida que el rol del profesional de Aseguramiento de Ingresos se dirige cada vez más hacia el dominio de la anticipación de la pérdida, se le pide al profesional con más frecuencia que vea hacia el futuro, que prediga resultados posibles y que muestre a la dirección el mejor camino a seguir en una particular situación.
  27. 27. Copyright 2009 © Rob Mattison 9 La Moderna Organización de Aseguramiento de Ingresos Alrededor del mundo, las empresas de Telecomunicaciones están exigiendo al profesional de Aseguramiento de Ingresos que se ocupe de estos temas y mucho más. A medida que el viejo modelo de Telecomunicaciones cae en desuso y descrédito, los ejecutivos de Telecomunicaciones modernas se apoyan más y más en equipos de profesionales sagaces de -ingreso, -tecnología y -operación, enfocados en el resultado neto. Esto puede ser increíblemente útil y hasta un componente crítico para el éxito. Muchos departamentos deAseguramiento de Ingresos se encuentran justamente en este salvaje, loco y confuso mundo de misiones conflictivas, objetivos y supuestos operacionales. A pesar que casi todas las empresas de Telecomunicaciones en el planeta hoy en día tienen un departamento de Aseguramiento de Ingresos, la diferencia en personal, misiones, responsabilidades y estatutos pueden ser muy grandes. Incluso las empresas de Telecomunicaciones multinacionales, donde una compañía matriz supervisa docenas de subsidiarias, la misión, organización y rol de los departamentos de Aseguramiento de Ingresos pueden ser muy dispares. Los Estándares GRAPA – Objetivos Es en este entorno que la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos (GRAPA) ha asumido la tarea de desarrollar un consenso a lo ancho de la industria, definiendo lo que debería ser el alcance, profundidad y envergadura del trabajo de Aseguramiento de Ingresos. GRAPA fue fundada y tiene como misión principal la tarea de ayudar a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo a definir, estandarizar y profesionalizar el trabajo de Aseguramiento de Ingresos. En los inicios de la vida de la organización, se hizo aparente que la ventaja clave que la mayoría de los miembros estaban buscando era un conjunto de estándares claros con los que pudieran definir sus metas y objetivos. Hay muchas razones por las cuales GRAPA viene desarrollando un conjunto de estándares claramente definidos, para toda la industria, Capítulo 1
  28. 28. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 10 GRAPA y aceptada globalmente, para el ejercicio del Aseguramiento de Ingresos. Los estándares de este tipo proveen soporte desde las perspectivas de muchas personas. Alta Dirección: Al establecer un claro conjunto de1. estándares, será posible para las compañías: Entender mejor, administrar y financiar las actividadesa. de Aseguramiento de Ingresos Juzgar mejor las aptitudes, fortalezas y debilidades deb. los departamentos de Aseguramiento de Ingresos Desarrollar un conjunto claro de expectativas,c. Indicadores Claves de Desempeño (KPI en inglés) y lineamiento presupuestario para conducir el Aseguramiento de Ingresos dentro de la organización Decidir dentro de claras demarcaciones y asignaturasd. de responsabilidades, entre Auditoría Interna, TI, ley Sarbanes-Oxley, Ingeniería de Procesos de Negocios y los equipos de Gerenciamiento Operativo. Directores de Aseguramiento de Ingresos: Los Estándares2. posibilitan a los Directores de Aseguramiento de Ingresos a: Organizar y operar sus departamentos mása. eficientemente Reclutar y capacitar a la gente con las aptitudes yb. disposiciones adecuadas Desarrollar trayectoria profesional y escala de salariosc. claros para los profesionales de AI Lograr aceptación, apoyo y visión compartida entred. AI, Dirección Operativa, y los equipos de Alta Dirección. Profesionales de Aseguramiento de Ingresos: Estos3. Estándares hacen posible que los individuos: Entiendan mejor su propia misión y valor para laa. organización Construir un amplio plan de desarrollo profesionalb. Incrementar su valor para la organizaciónc. Mejorar su sentido de maestría, logro y competencia.d. De manera general, los objetivos de estos estándares son para ayudar a la industria en su conjunto y a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos como individuos, para mejorar la calidad, cantidad y efectividad de sus actividades en beneficio de todas las partes involucradas.
  29. 29. Copyright 2009 © Rob Mattison 11 Retos para el Establecimiento de los Estándares A pesar que el establecimiento de un conjunto de estándares para el profesional de Aseguramiento de Ingresos parece ser un proceso simple, en la realidad hay varias fuerzas en acción que hacen que sea una tarea extremadamente difícil. Existen cientos de compañías alrededor del mundo que claramente se identifican como parte de la industria de las Telecomunicaciones, pero las divergencias entre estas compañías pueden ser bien grandes. Hay varios factores que conspiran para que cualquier estandarización dentro de la industria de lasTelecomunicacionessea extremadamente difícil. Estos incluyen las siguientes disparidades. Disparidad en Tamaño, Ingreso Medio por Usuario (ARPU en inglés) y Total de Usuarios Las empresas de Telecomunicaciones varían en tamaño desde las pequeñas con menos de 10.000 abonados, hasta las operadoras extremadamente grandes con decenas de millones, y ahora hasta con cientos de millones de abonados. Además de la disparidad en el tamaño de la base de clientes (total de usuarios), también existe diferencia en el ingreso medio por usuario (ARPU). Como resultado, para algunas operadoras la combinación de un alto total de usuarios con un alto ARPU significará que un parámetro de operación altamente automatizado, repetitivo y rígidamente definido, junto al empleo de muchos especialistas altamente capacitados, dará como resultado el mayor beneficio desde la perspectiva de la protección del ingreso. Para las pequeñas compañías que también tienen un ARPU más reducido, la norma será el empleo de menos personas que ejecutan una variedad de responsabilidades. La disparidad del total de usuarios y ARPU establece el primer conjunto de parámetros que determina, cuál será el óptimo método para el Aseguramiento de Ingresos. Capítulo 1
  30. 30. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 12 GRAPA Alto ARPU Alto Total de Usuarios Bajo ARPU Bajo Total de Usuarios Equipo Pequeño Generalistas Equipo Grande Especialista Figura 1.1 El tamaño óptimo y naturaleza del equipo de AI en relación al ARPU y Total de Usuarios del operador Altamente Estructurado Altamente Automatizado Estructura sin Rigor Altamente Reactivo Bajo ARPU Bajo Total de Usuarios Alto ARPU Alto Total de Usuarios Figura 1.2 Método de estructura óptima y automatización basado en el ARPU y Total de Usuarios del operador Disparidad en Tecnología (Edad, Diversidad, Complejidad) El número de distintas tecnologías que las empresas de Telecomunicaciones mantienen, la edad de estas tecnologías y la complejidad en términos generales de la infraestructura, todo tiene un impacto significativo en la probabilidad que la operadora
  31. 31. Copyright 2009 © Rob Mattison 13 necesite más o menos apoyo de las actividades de Aseguramiento de Ingresos. Por definición, las tecnologías más antiguas son más estables, mejor entendidas y controladas con más facilidad que las nuevas tecnologías. Esto significa que a medida que la tecnología se renueva, claramente se ve la necesidad de un creciente soporte por parte del Aseguramiento de Ingresos. De hecho, típicamente las nuevas tecnologías prácticamente no tienen incorporado ningún control de ingreso, y en estos casos el trabajo del equipo de Aseguramiento de Ingresos se enfoca en la creación de controles, en vez de la imposición de los controles existentes. De la misma manera, las empresas de Telecomunicaciones con un conjunto de tecnologías altamente diversas (muchas generaciones y varios tipos diferentes de tecnologías), normalmente se ven en la necesidad de contar con la activa participación del Aseguramiento de Ingresos. Tecnología Novedosa Entorno Complejo Tecnología Antigua Entorno Más Simple Menos Necesidad de Aseguramiento de Ingresos Más Necesidad de Aseguramiento de Ingresos Figura 1-3 Relación entre la complejidad y la edad de la tecnología a la necesidad del Aseguramiento de Ingresos Disparidad en la Cultura Corporativa y Nacional Como si la diversidad del entorno de las empresas de Telecomunicaciones definida por el mercado, los clientes y la tecnología no fuera suficiente, existe una clara diferencia en la Capítulo 1
  32. 32. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 14 GRAPA manera en que las organizaciones adoptan el Aseguramiento de Ingresos en relación a su cultura nacional y corporativa. Por ejemplo, los alemanes son famosos por su dedicación a detalles, precisión y por hacer las cosas “correctamente”. Un empleado de un operador alemán posiblemente tenga una predisposición cultural a hacer las cosas bien la primera vez, eliminando así la necesidad del proceso de doble verificación que provee una organización con Aseguramiento de Ingresos. Esto limita las áreas donde el Aseguramiento de Ingresos podría ser requerido. Disparidad en Madurez Organizacional A medida que las empresas de Telecomunicaciones envejecen, más delimitacionesoperacionalesyorganizacionalessevanformalizando. Generalmente esto significa que las organizaciones más antiguas tienden a tener menos necesidad de actividades de Aseguramiento de Ingresos que las organizaciones más jóvenes. Esto se debe a que con el tiempo, más áreas tienen un control institucionalizado y estandarizado, haciendo redundante la imposición de controles de Aseguramiento de Ingresos. De hecho, en las empresas de Telecomunicaciones más antiguas y más establecidas, existen equipos de Reingeniería de Procesos de Negocios bien establecidos, equipos de TI y Auditores Internos experimentadosquienesentiendenlacomplejidaddelAseguramiento de Ingresos mucho mejor que cualquier equipo tradicional de Aseguramiento de Ingresos. Irónicamente, esta institucionalización y formalización pueden a veces crear un “efecto látigo” en el que las estructuras son tan inflexibles que se crean en las organizaciones “puntos ciegos”, generando un riesgo de Aseguramiento de Ingresos.
  33. 33. Copyright 2009 © Rob Mattison 15 Más necesidad de Aseguramiento de Ingresos Menos Necesidad de Aseguramiento de Ingresos Organización más Antigua Procesos y Operaciones Maduras Menos Estructura Menos Necesidad de Aseguramiento de Ingresos Figura 1-4 Relación entre edad y madurez de una organización y su necesidad de soporte de Aseguramiento de Ingresos Estándar de Aseguramiento de Ingresos: Una Escala Fluctuante Debido a estos factores se hizo evidente desde el comienzo, que cualquier conjunto de estándares para la práctica del Aseguramiento de Ingresos, aplicable a lo ancho de la industria de las Telecomunicaciones, tendría que ser extremadamente flexible en su estructura e implementación. Es posible que el Aseguramiento de Ingresos sea más necesario en algunos lugares que en otros, dependiendo de las diferentes condiciones que enfrente una operadora en particular. Sin embargo, no hay una razón lógica por la que no podamos establecer un conjunto de estándares, estructuras, lineamientos, y compartir conocimientos que permitirá a la industria alcanzar una “economía de escala” razonable para invertir en el Aseguramiento de Ingresos. Este es el desafío fundamental para el establecimiento del Aseguramiento de Ingresos como una profesión, y para el ejercicio eficiente del Aseguramiento de Ingresos en toda la industria. ¿Cómo establecemos un conjunto de estándares que pueda apoyar a todos, permitiendobeneficiarnosdelamisión,metasydesafíoscompartidos, Capítulo 1
  34. 34. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 16 GRAPA mientras al mismo tiempo reconocemos y nos adaptamos a las diferencias que constituyen la esencia de la industria? Para lograrlo, tenemos el privilegio de compartir con Ud. el resultado del proyecto de dos años de la organización GRAPA. Esperamos que Ud. encuentre nuestro esfuerzo interesante, informativo y útil para entender las operaciones de las empresas de Telecomunicaciones. También esperamos que mejore su apreciación del increíblemente complejo e interesante trabajo de Aseguramiento de Ingresos, y la complejidad de crear, dotar de personal y capacitar su propio equipo de Aseguramiento de Ingresos. Como sucede con todo esfuerzo de este tipo, los estándares en este documento deben ser considerados como un “trabajo en curso” y no un producto terminado. Los equipos e individuos que forman parte de la creación de estos estándares y en el ejercicio delAseguramiento de Ingresos alrededor del mundo, están creciendo constantemente, modificando y mejorando la definición del Aseguramiento de Ingresos y sus variadas habilidades y destrezas. No consideramos la publicación de estos estándares como el fin de un proceso, más bien el comienzo de un trabajo real. Ahora que los estándares han sido oficializados, las personas podrán examinar estos estándares y el trabajo de Aseguramiento de Ingresos en sí, con un nivel de escrutinio que antes no era posible. ¿Serán estos estándares la última palabra en Aseguramiento de Ingresos? ¡Absolutamente que no! Sin embargo confiamos en que los estándares representan un firme comienzo. Rob Mattison Presidente GRAPA
  35. 35. Copyright 2009 © Rob Mattison 17 Capítulo 2 Introducción a la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos El documento de los estándares presentado aquí, representa la suma total de la participación de cientos de profesionales de Aseguramiento de Ingresos de todos los continentes, que trabajan para empresas de telecomunicaciones de todo tipo y tamaño. No fue fácil crear el ambiente propicio que hiciera posible este tipo de esfuerzo colaborativo, y es importante para cualquiera que examine estos estándares, tener un entendimiento cabal de su origen, por qué creemos que son importantes, y sobre todo, por qué creemos que son legítimas. La Historia de la Organización GRAPA El concepto original de la formación de GRAPA se lo puede atribuir a un debate entre grupos de experimentados profesionales de Aseguramiento de Ingresos, sentados en la cafetería Starbucks en las Torres Petronas de Kuala Lumpur. Este grupo debatía lo que estaba en la mente de muchos practicantes de Aseguramiento de Ingresos. La Falta de Estándares Una falta de estándares puede ser atribuible a: La ineptitud de las organizaciones que ofrecen conferencias y●● capacitaciones para proveer valor creíble y significativo a los participantes. La frustración por soluciones motivadas por el comercio, que●● frecuentemente pasan por alto los temas claves a los que se enfrentan los profesionales de Aseguramiento de Ingresos. Más importante aún, este debate demostró que los profesionales de Aseguramiento de Ingresos están muy interesados en aprender lo que están haciendo otros profesionales AI. Los profesionales de Aseguramiento de Ingresos continuamente han expresado su Capítulo 2
  36. 36. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 18 GRAPA deseo de compartir información, aprender uno del otro, y crear una comunidad de profesionales. Unos seis meses después, un pequeño grupo de personas decidió convertir estas necesidades y conceptos en una asociación viable. Esta asociación se dedicó exclusivamente a crear una comunidad de Aseguramiento de Ingresos y a consolidar la profesionalización de la disciplina. Profesionalización – la Necesidad y el Precio Luego de investigar los conceptos y requerimientos, varios aspectos quedaron claros desde el inicio. Ante todo, había un factor notablemente simple. La definición de profesional y la defensa de la profesionalización tienen un requisito básico; debe existir una asociación, un colegio, o grupo que defina y otorgue la categoría de profesional a sus miembros. En otras palabras, el primer paso en el proceso de profesionalización de la práctica del Aseguramiento de Ingresos es la creación de una asociación cuya misión es alcanzar ese objetivo. Y fue así cómo nació la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos. Algunos preguntarán, ¿por qué escoger este método para ir en pos de la profesionalización? Con seguridad que debe haber una forma más fácil y conveniente de hacer esto. Evidentemente, la decisión de formar una asociación totalmente nueva sin fondos y sin patrocinio era difícil, pero se tomó esa decisión atendiendo las necesidades de una autonomía y un consenso. La Necesidad de Autonomía Desde el inicio, la prioridad en nuestras mentes era que si la asociación iba a producir para sus miembros un valor real e integridad, tendría que funcionar con una gran dosis de autonomía. Específicamente, con el fin de lograr sus objetivos – la asociación tendría que ser responsable a sí misma y deber nada a nadie, excepto a sus miembros. Hay muchas organizaciones, compañías e instituciones que estarían dispuestas a, y han ofrecido “patrocinar” a GRAPA, pero estas ofertas fueron categóricamente rechazadas. Las razones son simples.
  37. 37. Copyright 2009 © Rob Mattison 19 Si GRAPA fuera a recibir un aporte significativo de organizaciones externas, por definición GRAPA dejaría de ser independiente y tendría que responder a las demandas de los patrocinadores. Por ejemplo, si una importante empresa de aplicaciones de Aseguramiento de Ingresos o un distribuidor de equipos de Telecomunicaciones fueran a financiar GRAPA, entonces la misión, el enfoque y la orientación de GRAPA, tendrían que coincidir con las demandas y necesidades de aquellas organizaciones patrocinadoras, y no aquellas de sus miembros. Nosotros creemos que, si GRAPA va a ser exitosa, entonces la integridad de la organización, sus declaraciones y sus actividades deben estar completamente por encima de cualquier censura. La Necesidad de Consenso El segundo e igualmente crítico principio de constitución – para que el rol de GRAPApudiese tener un valor a largo plazo – era conseguir en lo posible, el más completo consenso de la industria. Es tentador tomar atajos, desarrollando una asociación y dirección para la profesión de Aseguramiento de Ingresos que responda a las necesidades y demandas de un selecto sub-segmento de la industria de las Telecomunicaciones, en vez de trabajar duro para lograr la participación de todos. Es increíblemente tentador estrechar el enfoque de las actividades de GRAPA hacia las empresas de Telecomunicaciones que son grandes, de alto volumen y bien financiadas. Los empleados en esas compañías tienen ingresos más altos. Las compañías tienen un presupuesto más grande, y sería fácil atraer lucrativos fondos y acceso rápido atendiendo las necesidades específicas de este grupo. Sin embargo, a pesar de lo tentador, este método en particular podría excluir en el proceso a una población más grande de profesionales de telecomunicaciones. Al definir a la asociación para que responda a individuos más privilegiados, privaría a la membrecía de una perspectiva más emocionante, dinámica y de innovadores avances en la práctica del Aseguramiento de Ingresos que ese grupo de profesionales más pequeño, menos financiado y con mayores retos, podría ofrecer. Se decidió que, con el fin de tener como destino una mayor población posible de profesionales, el criterio de membrecía y participación tenía que orientarse hacia todo el espectro de operadoras, geografía y situaciones. Capítulo 2
  38. 38. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 20 GRAPA Datos Claves de GRAPA Desde su origen en 2007, la organización GRAPA ha vivido un rápido crecimiento en todos los frentes. Estadísticas Claves de GRAPA Membrecía total: Más de 32001. Proporción de miembros que trabajan para2. operadoras en cargos de Aseguramiento de Ingresos y Auditoría interna: 75% Promedio de miembros de GRAPA por operadora: 2,53. Continente con más miembros en GRAPA: África4. Continente con menos miembros en GRAPA:5. Norte Asiático (China, Corea, Japón) Países con más miembros en GRAPA:6. India, Nigeria, Sudáfrica Participantes en el GRAPA Benchmarks7. de 2008: más de 300 Países GRAPA Afganistán Albania Alemania Angola Anguila Antillas Neerlandesas Arabia Saudí Argelia Argentina Armenia Aruba Australia Austria Azerbaiyán Bahráin Bangladesh Barbados Bélgica Belice Benín Bolivia Bosnia y Herzegovina Botsuana Brasil Brunéi Darussalam Bulgaria Burkina Faso Camboya Camerún Canadá Chad Chile China Colombia Congo Costa de Marfil Costa Rica Croacia Dinamarca Ecuador EEUU Egipto El Salvador Emiratos Árabes Unidos
  39. 39. Copyright 2009 © Rob Mattison 21 Eslovaquia Eslovenia España Estonia Filipinas Fiyi Francia Gabón Georgia Ghana Gran Bretaña Granada Grecia Guatemala Haití Holanda Honduras Hong Kong Hungría India Indonesia Irán Iraq Irlanda Islas Caimán Israel Italia Jamaica Japón Jordania Kenia Kuwait Lebanon Lesoto Letonia Libia Lituania Luxemburgo Macedonia Madagascar Malawi Malasia Maldivas Malta Mauritania México Mongolia Moroco Mozambique Namibia Níger Nigeria Noruega Nueva Zelanda Omán Pakistán Palao Panamá Paraguay Perú Polonia Portugal Puerto Rico Qatar Reino Unido República Centroafricana República Checa República Democrática de Congo República Dominicana Ruanda Rumania Rusia Santa Lucía Senegal Serbia y Montenegro Sierra Leona Singapur Siria Sri Lanka Sudáfrica Sudán Suecia Suiza Surinam Suazilandia Tailandia Taiwán Tanzania Territorio Palestino Togo Tonga Trinidad y Tobago Túnez Turquía Capítulo 2
  40. 40. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 22 GRAPA Ucrania Uganda Uzbekistán Venezuela Vietnam Yemen Zambia Zimbabue Regiones de los Miembros Los miembros de GRAPA pueden ser localizados en cada región del mundo. El mayor número de nuestros miembros están actualmente en África y en el sudeste asiático, pero rápidamente estamos ganando adeptos y creciendo también en los mercados de Suramérica, Europa y el Norte Asiático. África Asia Latinoamérica Oriente Medio Norteamérica Pacífico Sur Línea de Negocio de los Miembros LosmiembrosdeGRAPAtrabajanhoyendíacontodaslasprincipales líneas de negocios en las Telecomunicaciones: Inalámbrica (GSM y CDMA), Cableado, DSL, Cable, Satélite, Larga Distancia, Roaming, WiFi, WiMax y muchas otras tecnologías. Como podrá apreciar en esta gráfica, los miembros de GRAPA muestran una alta representatividad en cada una de estas “líneas de negocios”. Occidental Oriental Europa
  41. 41. Copyright 2009 © Rob Mattison 23 0 10 20 30 40 50 60 GSM CDMA Línea de Cable WiFi WiMax Cable Contenido Satélite Banda ancha DSL Otro Frame Relay VAS Inalámbrico 3G Base Suscriptor de Miembros Los miembros de GRAPA trabajan para compañías de un amplio rango de tamaños. Tenemos miembros quienes proveen soporte al aseguramiento de ingresos en empresas de telecomunicaciones con menosde100.000clientes,ytenemosotrosconunabasesuscriptorde clientes mayor a 10 millones. Los miembros de GRAPA representan una buena mezcla de operadoras de todo tamaño y composición. La Organización GRAPA La organización GRAPAfue constituida basada en los dos principios claves de autonomía y consenso global. La organización actual está compuesta por un pequeño número de personal pagado que crea el entorno de servicios para los miembros. La estructura básica de GRAPA incluye lo siguiente: Capítulo 2
  42. 42. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 24 GRAPA 1. Comités – El comité es la unidad operativa clave de GRAPA. Un comité consiste en un número de miembros (profesionales de Aseguramiento de Ingresos) quienes participan voluntariamente en el logro de diferentes proyectos. Cualquier miembro de GRAPA puede formar un comité, al que el personal de GRAPA dará soporte con publicidad, encuestas de benchmark, presencia en sitio web y otras promociones. 2. Organización de Capacitación y Certificación – La única fuente de ingreso de GRAPA es la capacitación que es provista a través de la Academia de Aseguramiento de Ingresos, y la certificación de profesionales que genera esta capacitación. Debido a que GRAPA no acepta patrocinios (por su necesidad de autonomía) y opta por no exigir cuotas de membrecía (por su deseo de lograr la máxima participación de la mayor cantidad de profesionales posible), es crítico que existan algunas actividades que puedan generar ingresos. (El razonamiento para esto es simple. Si GRAPA está desarrollando los estándares, el conjunto de conocimientos y la profesionalización quelagentequiereynecesita,entoncesellosdeberíanestardispuestos a pagar. De hecho, si ellos no están dispuestos a pagar, entonces esto en efecto prueba que el material que está siendo desarrollado no ofrece ningún valor tangible a la comunidad de usuarios. El éxito de la Academia de Aseguramiento de Ingresos, y el programa de certificación es por lo tanto, una muy poderosa y clarísima prueba de acidez de la efectividad de la asociación y del trabajo que desarrolla. Si lo creado por la asociación es relevante, añade valor a la carrera de las personas y tiene sentido para los directores, entonces las clases y certificaciones tendrán aceptación. De lo contrario, la asociación estaría sin duda, fallando). El Personal de GRAPA El personal de GRAPA consiste en los siguientes equipos: 1. Mercadeo – Responsable por sitios web, encuestas de benchmark, cuestionarios, anuncios, boletines, foros, y blogs. 2. Desarrollo de Membrecía – Responsable del reclutamiento de directores de comités, formación y ejecución de trabajos de comités, conducción de benchmarks, encuestas,
  43. 43. Copyright 2009 © Rob Mattison 25 asambleas de miembros, webinars, y apoyo a las actividades del comité. 3. Administradores de Membrecía – Responsables de mantener contactoyrelacionesconlosmiembros.LosAdministradores de Membrecía tienen bases geográficas alrededor del mundo con el fin de servir mejor a sus zonas específicas. 4.CertificaciónyCapacitación–Responsabledelaprogramación, logística y apoyo de todas las actividades de capacitación y del programa de certificación. 5. Administración – Finanzas, administración y RRHH. 6. Estos pequeños equipos proveen apoyo a los diferentes comités y miembros en la consecución de sus objetivos. Iniciativas GRAPA en 2008 Desde su origen, GRAPA ha ensayado un número de diferentes actividadeseiniciativas.Mientrasqueunashansidoextremadamente exitosas, otras han sido menos efectivas. Sin embargo, a medida que avanzamos continuamos mejorando nuestros métodos y efectividad. Algunas de las actividades más exitosas del 2008 incluyeron: Comité de Estándares de GRAPA Delejoseléxitomásgrandeyelaspectomáscríticodelasactividades del 2008 fueron la culminación de la misión primaria de GRAPA, el desarrollo y publicación de nuestro primer documento oficial de estándares. Este documento resume el trabajo de muchos diferentes comités que participaron y forman la fundación para el continuo esfuerzo de la organización GRAPA. Concurso GRAPA de Fraude Dentro de nuestro continuo compromiso con la creación de una “comunidad” de profesionales, llevamos a cabo nuestro primerísimo Concurso GRAPA de Fraudes. Este concurso alentó a los miembros alrededor del mundo a enviar sus casos de fraudes más interesantes para enriquecer la librería GRAPA de prácticas fraudulentas. El concurso atrajo la participación de docenas de miembros. Un respetado panel de Especialistas en Fraudes de GRAPA juzgó los casos y otorgó a los ganadores los premios, consistentes en iPods y PDAs. Capítulo 2
  44. 44. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 26 GRAPA Comité de Certificación GRAPA Durante el año pasado, varios comités de certificación GRAPA han aplicado sus conocimientos y comprensión, para ayudar a desarrollar una certificación que con mayor efectividad pueda apoyar a nuestra membrecía. Con la ratificación de los estándares, GRAPA estará lanzando la primera versión del programa de certificación fundamentado en estos aportes. Benchmarks de GRAPA Una de las actividades más prominente y útil de GRAPA en el 2008 fueron los Benchmarks de GRAPA, que consistieron en un número de diferentes cuestionarios. Éstos fueron diseñados para ayudar a la organización GRAPA y a sus miembros a entender las actuales prácticas de Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo. Las reglas de los Benchmarks de GRAPA son sencillas. Si Ud. participa del benchmark, Ud. podrá ver los resultados. Más de 300 miembros han participado en nuestros benchmarks en 2008 y varias docenas están programadas para el 2009. Asamblea de Miembros GRAPA Una de las actividades más emocionantes y exitosas que inició GRAPA en 2008 fueron las Asambleas de Miembros, que son webinars en-línea y en tiempo real. Estas asambleas proveen un foro que permite a los miembros de GRAPA a compartir ideas y perspectivas entre ellos. Una serie de cuatro asambleas de miembros basadas en los estándares se llevaron a cabo en distintas regiones alrededor del mundo, incluyendo África, Asia, Europa y los EEUU. Más Asambleas de Miembros están programadas para el 2009. La Academia de Aseguramiento de Ingresos Ninguna mención de actividades de GRAPA estaría completa si no damos el crédito al equipo de la Academia de Aseguramiento de Ingresos por su impresionante trabajo realizado en 2008. Con sólo algunos meses de preparación, y sin una notable experiencia, la Academia de Aseguramiento de Ingresos pudo ofrecer docenas de clases de capacitación en ciudades alrededor del mundo, suministrando entrenamiento de alta calidad a precios accesibles para los miembros de GRAPA.
  45. 45. Copyright 2009 © Rob Mattison 27 GRAPA en 2009 El 2009 verá un número de mejoras y nuevos compromisos a muchos elementos que funcionaron bien en 2008. Sobre todo, continuaremos con nuestra innovación ofreciendo una cantidad de nuevas actividades. Estándares GRAPA 2009 Indiscutiblemente,lapublicaciónypromocióndenuestrosestándares será el evento más grande y más importante de GRAPA en 2009. La formalización y ratificación de estos estándares y su promoción alrededor del mundo, señala la madurez del Aseguramiento de Ingresos como una actividad profesional, y a GRAPA como el agente de esa profesionalización. Asambleas de Miembros de GRAPA El 2009 verá un renovado compromiso de GRAPA a las actividades de Asambleas de Miembros. A pesar de algunos retos e intentos fallidos en 2008, estamos seguros que en 2009 nuestros equipos más experimentados podrán hacer de las Asambleas de Miembros, el componente primario de las actividades de los miembros de GRAPA. Certificación GRAPA Simultáneamente a la puesta en circulación y promoción de los estándares ratificados, se lanzará el Programa de Certificación GRAPA. Este programa fue diseñado para asistir a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos, a establecer metas y objetivos claros para su trayectoria profesional. El programa está principalmente diseñado para lograr el objetivo primario de GRAPA, que es la profesionalización de la industria. La certificación GRAPAincluye el requerimiento para sus miembros en las áreas de capacitación, prueba y experiencia en el mundo real. GRAPA estará formando al personal de apoyo para ayudar en este esfuerzo de certificación. Para más información sobre el programa de certificación GRAPA visite el sitio web de GRAPA en, www.grapatel.com/A-GRAPA/02-Certification/Certification.asp Academia de Aseguramiento de Ingresos para 2009 Capítulo 2
  46. 46. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 28 GRAPA Apoyado en el éxito de la Academia de Aseguramiento de Ingresos, en 2009 GRAPA verá un renovado compromiso y expansión de las localizaciones y ofertas de cursos. La Academia de Aseguramiento de Ingresos es una organización de capacitación que ofrece cursos a profesionales en una variedad de actividades que incluyen: Capacitación “in situ” en ubicaciones a sera. determinadas por las compañías Capacitación basada en lugares de entrenamientob. independientes y hoteles alrededor del mundo, incluyendo Johannesburgo, Miami, Chicago, Dubái, Madrid, El Cairo, Nairobi, Kuala Lumpur y otros Clases de capacitación vía web.c. Esta misma organización administra el programa de certificación GRAPA, un programa diseñado para asistir a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos a definir su trayectoria profesional y alcanzar la capacitación y experiencia necesaria para lograr esos objetivos. Para más información sobre la capacitación GRAPA visite el sitio web de la Academia de Aseguramiento de Ingresos en: www.ra-academy.org La expansión 2009 incluirá: 1. Alineamiento del currículum con los Estándares GRAPA, específicamente los requerimientos de principios, prácticas y conjunto de conocimientos. Es el compromiso de la Academia de Aseguramiento de Ingresos posibilitar a sus miembros a obtener el conocimiento, aptitudes y experiencia que necesitan para lograr sus objetivos de certificación. 2. Un calendario más conservador – La Academia de Aseguramiento de Ingresos estará ofreciendo más eventos en 2009, y estará anunciando fechas tentativas con mucho tiempo de anticipación (12 meses). Este calendario fue confeccionado para ayudar a que más miembros, en lo posible, alcancen la certificación en menos de 1 año (si posible). 3. Ampliación de currículum – un número de miembros de GRAPA han sido reclutados para escribir la mayor cantidad del entrenamiento necesario, de acuerdo al nuevo y ampliado requerimiento del conjunto de conocimientos.
  47. 47. Copyright 2009 © Rob Mattison 29 4. Aumento de docentes – La Academia de Aseguramiento de Ingresos está planificando en 2009 adicionar un número de instructores al personal de planta, consecuente con el requerimiento del nuevo currículum y la certificación. Nuevos Comités En adición al ya magnífico trabajo siendo desarrollado por los comités existentes, se están formando varios nuevos comités. Entre ellos habrán comités para asuntos de: 1. Credencialización – Determinando con cuáles grupos de certificación / estandarización debería GRAPA alinearse. GRAPA está en pleno estudio y consideración de membrecía en la Asociación de Industria de las Telecomunicaciones (TIA en inglés), trabajando a nivel nacional con la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU en inglés), la Organización Nacional de Aseguramiento de Capacidad (NOCA en inglés), y varios otros. 2. Desarrollo de Idiomas Español, Árabe y Francés – GRAPA entiende la importancia de la accesibilidad a la información y capacitación, en un lenguaje que los miembros puedan entender cómodamente. Por esa razón, estaremos lanzando varias iniciativas importantes para implementar los estándares, las asambleas de miembros, las capacitaciones y otros materiales de GRAPA en Francés, Español y Árabe. Cyber Conferencias GRAPA Para ayudar a estimular las actividades en ciertas áreas claves, estaremos iniciando un nuevo programa de Cyber Conferencias GRAPA. Este programa permitirá a los miembros participar en un númerodetópicos,debates,benchmarksyotroseventos,apalancando nuestro método de asambleas de miembros en adición a los grupos de redes de BLOGS, Linkedin y Facebook. Pueden esperar mucho debate, participación e intercambio de ideas en el 2009. Sitio de Trabajo GRAPA GRAPA ha comenzado a hospedar una sección de ANUNCIO DE TRABAJO GRATIS en el sitio web de GRAPA. Este sitio permite, a cualquier interesado en contratar a un profesional de Aseguramiento de Ingresos, publicar una información de trabajo que puedan ser vistos por miembros de GRAPA. Los que publiquen información serán contactados directamente por los candidatos (sin costo). El Capítulo 2
  48. 48. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 30 GRAPA acceso a la publicación estará disponible sólo para miembros de GRAPA (también sin costo). El Futuro de GRAPA y el Aseguramiento de Ingresos A pesar que la batalla está lejos de ser ganada, está claro que la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos ha logrado grandes avances como organización y en beneficio de los profesionales deAseguramiento de Ingresos alrededor del mundo. El compromiso de la organización es aumentar continuamente nuestro esfuerzo para mejorar la efectividad, penetración e influencia en los años venideros.
  49. 49. Copyright 2009 © Rob Mattison 31 Capítulo 3 Los Benchmarks de GRAPA: El Estado Actual de la Profesión de Aseguramiento de Ingresos ¿Cuál es exactamente el estatus actual de la profesión de Aseguramiento de Ingresos? ¿Qué alcance tiene? ¿Cómo se la practica? ¿Quiénes están haciendo el trabajo? ¿Cómo varía de una ubicación a otra? Estas son sólo algunas de las preguntas que la organización GRAPA se ha propuesto responder a través de la ejecución de una serie de diferentes encuestas de benchmark. Benchmarks de GRAPA: Antecedentes Una de las piedras angulares del esfuerzo de la organización GRAPA es el desarrollo y la ejecución de encuestas de benchmark. Esto ayuda a las personas que forman parte de la industria, a entender el “estado de la profesión” a lo ancho de una variedad de geografías, tecnologías y entornos operacionales que conforman la industria de las Telecomunicaciones. Durante el 2008, GRAPA realizó más de veinte diferentes benchmarks cubriendo una serie de diferentes tópicos. Los más grandes (con la mayor cantidad de respuestas) fueron “Prácticas Generales de Aseguramiento de Ingresos de GRAPA” y “Perfiles de los Miembros del Equipo de Aseguramiento de Ingresos”. La encuesta de Prácticas Generales consultó a los miembros de GRAPA temas básicos sobre: Capítulo 3
  50. 50. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 32 GRAPA El tamaño de sus departamentos1. El posicionamiento de sus departamentos2. dentro de sus organizaciones Presupuestos y planes de expansión3. Alcance4. Misión5. Organización Básica6. Los Perfiles de los Miembros del equipo de Aseguramiento de Ingresos tenían la intención de ayudarnos a entender: 1. Los antecedentes y aptitudes de los actuales miembros del equipo de Aseguramiento de Ingresos 2. La capacitación profesional básica y el nivel de experiencia de un típico profesional de Aseguramiento de Ingresos 3. Una comprensión general de la trayectoria y planes de carrera profesional En total, más de 200 personas participaron en estos benchmarks, proporcionando una sólida información sobre el “estado de la profesión” para estos individuos. El tamaño relativamente pequeño del benchmark comparado con la membrecía de GRAPA, se debe principalmente al hecho que la membrecía de GRAPA era de aproximadamente 300 miembros al comienzo de 2008, pero creció a una asombrosa cantidad de 1.700 hacia el final del año. Como resultado, el número de participantes representaba aproximadamente del 25 al 35% de la membrecía cuando la encuesta se llevó a cabo. Observaciones Sobre la Volatilidad de los Benchmarks Uno de los aspectos más interesantes y desafiantes de llevar a cabo este tipo de benchmarks, es la extremadamente alta volatilidad que hemos descubierto en la velocidad en que las empresas de Telecomunicaciones desplazan recursos, prioridades y misiones de los equipos de Aseguramiento de Ingresos. De hecho, esta misma volatilidad es tal vez la definición de la naturaleza de la praxis del Aseguramiento de Ingresos, aparte de cualquier respuesta específica que podríamos recoger.
  51. 51. Copyright 2009 © Rob Mattison 33 De los resultados de las encuestas y de los seguimientos realizados, está claro que en el 2008 las áreas de Aseguramiento de Ingresos de muchas empresas de Telecomunicaciones estuvieron típicamente sujetas a diferentes tipos de volatilidades. 1. Cambios radicales en la trascendencia percibida de la función de Aseguramiento de Ingresos. Con frecuencia, el equipo de Aseguramiento de Ingresos es el foco de una alta expectativa y atención de la alta dirección por cortos períodos de tiempo, seguido de períodos de apatía de la dirección y falta de interés. Este cambio de lo crítico a laissez-faire parece suceder más de una vez en un año en particular. En otras palabras, una de las características del Aseguramiento de Ingresos parecería ser que transita – hacia y fuera del estrellato – en función a un determinado número de diferentes factores. 2. Increíblemente rápida expansión en alcance. Durante el 2008 se vio una increíble explosión en el número de personas asignadas al cargo de Aseguramiento de Ingresos por la alta dirección, y también un asombroso impulso para continuamente añadir cada vez mayores alcances a las responsabilidades del equipo de Aseguramiento de Ingresos. Hace sólo dos años atrás los benchmarks mostraron al Aseguramiento de Ingresos casi exclusivamente relegado al sagrado dominio “desde la Conmutación a la Facturación”. Los benchmarks en 2008, mostraron a los departamentos de Aseguramiento de Ingresos asumiendo la responsabilidad de tareas que fueron originalmente, o tradicionalmente, consideradas como responsabilidad de Auditoría Interna, Operaciones de Redes, Desarrollo de Productos, y Mercadeo. Este vertiginoso incremento y redefinición del alcance del Aseguramiento de Ingresos ha sido sin duda, el reto más grande en el desarrollo de los estándares de Aseguramiento de Ingresos. Algunasdelasvolatilidadesquehemosdescubiertoenestasencuestas se las puede atribuir al alto porcentaje de miembros de GRAPA de África, de Oriente Medio y del Sur Asiático. Actualmente estos mercados están experimentando significativos niveles de volatilidad. Es importante notar que hasta las operadoras más “estables” de Europa y de Norte y Sud América han experimentado su parte en este tipo de volatilidad, aunque no con tanta severidad. También es importante el hecho que estos mercados están rápidamente superando a los mercados de Europa y América como los “líderes pensantes” y “marcadores de tendencias” en la industria. Capítulo 3
  52. 52. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 34 GRAPA A medida que el cambio de énfasis e innovación se muda de las operadoras de la “vieja escuela” de Europa y América hacia las nuevas operadoras líderes de África, Asia y Oriente Medio, también crecerán continuamente la importancia y la conducta de estos mercados. Encuestados de Benchmark – La Práctica General de AI y Características del Personal – Antecedentes Los benchmarks de la Praxis General delAseguramiento de Ingresos y del Personal fueron completados por 168 participantes. Más del 50% de las personas que respondieron a estos benchmarks fueron de operadoras de África, Sudeste Asiático o de Oriente Medio.
  53. 53. Copyright 2009 © Rob Mattison 35 Línea de Negocio de los Encuestados Los miembros que respondieron a las encuestas fueron de muchas líneas de negocios, siendo los segmentos más grandes los de GSM y Red Fija. Antecedentes de un Típico Profesional de Aseguramiento de Ingresos Muchas interesantes perspectivas fueron reveladas por los benchmarks, y una de las más interesantes estuvo relacionada con los antecedentes de los típicos profesionales de Aseguramiento de Ingresos. Ciertamente, comprender la educación, experiencia y los antecedentes de un “típico” profesional de Aseguramiento de Ingresos, puede decirnos mucho sobre la naturaleza de este personal. Años de Experiencia (Empleado en las Telecomunicaciones) Las personas involucradas en Aseguramiento de Ingresos por lo general han estado trabajando de tres a diez años, lo que quiere decir que la mayoría de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos están en el grupo de edades entre los 20 y 30. La gran mayoría han estado empleados por compañías de Telecomunicaciones durante toda su carrera. Capítulo 3 0 10 20 30 40 50 60 GSM CDMA Línea de Cable WiFi WiMax Cable Contenido Satélite Banda ancha DSL Otro Frame Relay VAS Inalámbrico 3G
  54. 54. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 36 GRAPA Más de 20 años 11-20 años 3-10 años 1-2 años Menos de 1 año 0 50 100 150 El promedio de años empleados fue de 3,46 años. El promedio de años en Aseguramiento de Ingresos fue de 2,02 años. Esto significa que la mayoría de las personas han estado en el Aseguramiento de Ingresos por dos o menos años, y la gran mayoría estuvieron en otros cargos en las empresas de Telecomunicaciones, antes de cambiarse al Aseguramiento de Ingresos. Antecedentes básicos y Capacitación El resultado fue muy interesante cuando se les preguntó a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos que identificaran su capacitación formal y sus antecedentes. La mayoría de ellos identificaron más de una disciplina como su conjunto de aptitudes fundamentales. Un gran número de personas dijeron tener aptitudes en Contabilidad, Operaciones o TI, con antecedentes en Facturación, Mediación y Redes, cada una con significativa representación. Es interesante notar que más del 20% de los encuestados citaron experiencia y capacitación en Operaciones de Redes.
  55. 55. Copyright 2009 © Rob Mattison 37 Contabilidad TI Operaciones (Facturación) Operaciones (Red) Operaciones (Mediación) Operaciones (Contabilidad/Finanza) Otro, especificar: La categoría “Otro” produjo una sorprendente mezcla de aptitudes incluyendo: - Desarrollo de Productos - Análisis de Negocios - Gestión de Créditos - Almacén de Datos / ABD / TI - Oficial de Seguridad - Administrador de Operaciones de Interconexión Antecedentes Académicos Los antecedentes académicos de la mayoría de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos son más altos que gran parte de los “típicos” empleados de Telecomunicaciones. La gran mayoría de los que ejercen el Aseguramiento de Ingresos tienen un título universitario de cuatro años y casi la mitad de ellos también tienen estudios avanzados. Capítulo 3
  56. 56. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 38 GRAPA El Ejercicio del Aseguramiento de Ingresos dentro de las empresas de Telecomunicaciones Tomando en cuenta la conformación de un típico equipo de Aseguramiento de Ingresos, las siguientes series de preguntas se enfocaron en la manera en que es practicado el Aseguramiento de Ingresos. Esta categoría de preguntas incluye: 1. ¿Quién realiza el trabajo de Aseguramiento de Ingresos? 2. ¿Cuál es el alcance del Aseguramiento de Ingresos en su organización? El Aseguramiento de Ingresos Desempeñado por Otros Grupos Nuestro primer objetivo fue identificar los grupos que desempeñan el trabajo de Aseguramiento de Ingresos, que no fuera el equipo de Aseguramiento de Ingresos y grupos de Operaciones. Hemos descubierto que en casi todas las organizaciones, uno o más grupos son responsables por algunas funciones de Aseguramiento de Ingresos. El grupo más grande está compuesto por las organizaciones de Auditoría Interna, aunque también están bien representados los 0 50 100 Escuela Técnica Algo de Universidad Licenciatura (4 años) Maestría (2+ años de trabajo post graduado) Doctorado (3+ años de trabajo post graduado)
  57. 57. Copyright 2009 © Rob Mattison 39 grupos de Sarbanes-Oxley, Gestión de Calidad, y Gestión de Riesgo. Aseguramiento Interno: Gestión de Aseguramiento de Ingresos por los Mismos Departamentos de Operaciones Uno de los factores más significativos a considerar para la definición de los estándares es el concepto de “aseguramiento interno”, esto es, la conducción del Aseguramiento de Ingresos por los mismos departamentos de operaciones. Nuestra encuesta demostró un claro compromiso de este tipo de alcance de muchas operadoras. Entre un tercio y la mitad de los encuestados indicaron que, al menos algún nivel de responsabilidad de Aseguramiento de Ingresos era gestionado por las mismas áreas operacionales. Por supuesto, esta delegación de responsabilidad a los grupos de operación no confirma la calidad o la efectividad del esfuerzo. Capítulo 3 0 50 100 150 Sarbannes-Oxley Auditoría Interna Gestión de Riesgo Gestión de Desempeño Corporativo Gobierno Corporativo Re-ingeniería de Proceso de Negocios Aseguramiento de Calidad Calidad de Proceso Grupos de Gestión Operacional Ninguno
  58. 58. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 40 GRAPA 61.31% 4.17% 15.48%15.48% 3.57% CEO (Director General) CIO (Principal Ejecutivo de Información) CFO (Principal Ejecutivo de Finanzas) CTO (Principal Ejecutivo de Tecnología) Otro: ¿A Quién se Reporta el Aseguramiento de Ingresos? Enrespuestaalapreguntadeaquiénsereportaelactualdepartamento de Aseguramiento de Ingresos, hubo una clara preferencia hacia Finanzas. Específicamente la oficina del CFO (Director de Finanzas) fue identificada como el lugar, dentro de la organización, donde se ubicaría el Aseguramiento de Ingresos. La próxima estructura más probable al que se reportaría fue “Otro”, que consistió mayormente de diferentes formas de Gestión de Riesgo, reportando directamente al CEO (Director General). Rol y Posicionamiento de Gestión de Fraude También fue abordada por nuestra encuesta la pregunta de dónde se ubica la Gestión de Fraude dentro de la organización, y si es una parte legítima del Aseguramiento de Ingresos. El resultado mostró que la mayoría de las empresas de Telecomunicaciones, posicionan a la Gestión de Fraude, total o parcialmente, dentro de Aseguramiento 0 10 20 30 40 50 60 70 Operaciones de Redes Mediación Pospago Prepago Roaming Interconexión Aprovisionamiento Ventas Crédito Cobranza
  59. 59. Copyright 2009 © Rob Mattison 41 de Ingresos. En las situaciones donde el Fraude no estaba bajo Aseguramiento de Ingresos, con frecuencia era considerado como una organización asociada bajo el grupo de Gestión de Riesgo. ¿Fraude se Reporta a AI? Alcance y Cobertura de la Participación de AI Probablemente el tema más interesante y difícil de seguir e informar fue el alcance y la cobertura de la actividad de Aseguramiento de Ingresos. Primero, la dificultad nació de la variabilidad de las responsabilidades que se mencionó antes. Segundo, y más crítico, fue la falta de un conjunto de estándares que puedan ser utilizados para encuestar efectivamente a las personas sobre qué y cómo se están ejecutando las actividades. Fue en esta área, donde los Estándares de GRAPA fueron vistos como una herramienta más crítica. Sin una manera estandarizada de examinar y explicar los diferentes aspectos del trabajo de Aseguramiento de Ingresos, es claramente imposible evaluar la actual dimensión de la labor de Aseguramiento de Ingresos. En general, la encuesta mostró que los equipos de Aseguramiento de Ingresos estuvieron involucrados en docenas de áreas. Muchas de estas áreas parecen ser bastante inapropiadas y fuera del alcance, para lo que tradicionalmente consideraríamos un trabajo de “Aseguramiento de Ingresos”. A pesar que el clásico trabajo “de la conmutación a la facturación” aún se presenta, su importancia continúa disminuyendo a medida que se descubren mayores riesgos al ingreso, y a medida que la dependencia en modelos de negocios simplistas de pospago y voz basados en circuitos, da lugar a los exponencialmente más complejos modelos del siglo veintiuno. Capítulo 3 50.00% Sí 8.93% Parcial 41.07% No No Parcial Sí
  60. 60. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 42 GRAPA El alcance del Aseguramiento de Ingresos claramente incluye las siguientes áreas en muchas empresas de Telecomunicaciones alrededor del mundo. Cualquier intento por definir un conjunto de criterios para medir la actual penetración y asignación de responsabilidades al Aseguramiento de Ingresos para estas áreas es en sí muy confuso debido a: 1. La naturaleza compartida de las responsabilidades de Aseguramiento de Ingresos 2. La práctica casi aleatoria del aseguramiento interno por diferentes departamentos 3. La aceptación casi aleatoria de responsabilidades del tipo de Aseguramiento de Ingresos por Auditoría Interna, SOX y otros grupos de supervisión 4. La madurez, aptitudes y solvencia del mismo equipo de Aseguramiento de Ingresos 5. El tamaño, rentabilidad y naturaleza de la organización de Telecomunicaciones Sin embargo en su conjunto, encontrará que los departamentos de Aseguramiento de Ingresos son responsables por los aspectos de integridad del ingreso y operaciones, de todas las líneas de negocios con las que están relacionadas las empresas de Telecomunicaciones. Esto es a lo largo y ancho de todo el flujo de Gestión de Ingresos desde Operaciones de Red, Utilización de Conmutación, Aseguramiento de Inversión en Red, Aseguramiento de Caídas de Red, Mercadeo, Cancelación del Servicio, Seguridad y Aseguramiento en Canales de Ventas, Crédito, Cobranza, Desarrollo de Producto, Prepago, Interconexión, Roaming, y docenas de otras áreas. El alcance delAseguramiento de Ingresos en lasTelecomunicaciones hoy en día es innegablemente: 1. Extensivo 2. Aplicado inconsistentemente entre las empresas de Telecomunicaciones 3. Expansivo en alcance e importancia. Para un listado más completo del conjunto de conocimientos actualmente definido y aprobado, considerado dentro de los alcances para el Aseguramiento de Ingresos al 1 de enero de 2009, vea el Índice de “Conjunto de Conocimientos” de GRAPA en el Apéndice de este libro, como también la sección de los detalles de los Objetivos (Niveles de Aseguramiento) en los Estándares.
  61. 61. Copyright 2009 © Rob Mattison 43 La Necesidad más Grande Dentro del Aseguramiento de Ingresos Las respuestas a la pregunta, ¿cuáles son las necesidades más grandes del Aseguramiento de Ingresos? fueron sorprendentemente unánimes. Fueron citadas como las más críticas, la necesidad de capacitación y la complementación de las aptitudes del equipo de AseguramientodeIngresos.Sinembargo,laprioridadmayorfuepara el establecimiento de estándares y procedimientos, y de asistencia para establecer la mejor manera de “situar” al Aseguramiento de Ingresos dentro de la organización general de las empresas de Telecomunicaciones. El Futuro de Aseguramiento de Ingresos – Proyección 2009 Cuando se les pidió a los encuestados que den su opinión acerca del futuro del Aseguramiento de Ingresos dentro de su organización, la respuesta rotunda fue que se esperaba un “rápido crecimiento”. Esto fue verificado por pequeñas encuestas realizadas en el 2008, las que mostraron que más de la mitad de las organizaciones encuestadas indicaron que el tamaño del personal de Aseguramiento de Ingresos crecería en 2009. Esto, a pesar de la caída de la economía en la segunda mitad del 2008. Capítulo 3 0 50 100 150 Capacitación del personal Estándares y procedimientos Presupuesto Selección de sistemas Desarrollo de sistemas Cooperación entre grupos Rol dentro del conjunto de la organización Dotación de personal Desarrollo de aptitudes técnicas Integración del desarrollo de nuevos productos
  62. 62. L o s E s t á n d a re s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g re s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9 44 GRAPA Conclusiones Extraídas de los Datos del Benchmark Siempre hay espacio para mejoras en la disciplina y lograr la precisión con este tipo de benchmarks. La organización GRAPA estará haciendo mejoras y repitiendo estos benchmarks en 2009-2010. Hay varias conclusiones inevitables que nos proporcionan una considerable perspectiva de cómo la profesión de Aseguramiento de Ingresos puede ser posicionada más efectivamente. Éstas incluyen las siguientes: La Aplicación de la Escala Fluctuante del Aseguramiento de Ingresos Cualquier intento por definir los estándares para la práctica de Aseguramiento de Ingresos toma en cuenta la increíble diversidad de la praxis entre las operadoras. No hay razón para asumir que dos operadoras deberían (o podrían) beneficiarse de la misma manera por sus praxis de Aseguramiento de Ingresos. Cada empresas de Telecomunicaciones es única, y sus necesidades y habilidades para encarar los temas de Aseguramiento de Ingresos serán definidos, tanto por la historia y cultura, como por los estándares que GRAPA puedadefinir. Éstees entoncesun componenteclave,si los estándares van a ser efectivos. Los estándares deben permitir e incorporar esta flexibilidad de interpretación dentro de su estructura. 0 50 100 150 200 Crecimiento Rápido Se Mantiene Igual En Contracción El grupo será disuelto

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