auditoriaAuditoría grupo 3

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auditoriaAuditoría grupo 3

  1. 1. L/O/G/O LA AUDITORÍA EN EL SECTOR PRIVADO. CAPÍTULO 7
  2. 2. Un aspecto importante que influye en la definición de la estrategia para llevar a cabo una auditoria administrativa en una empresa corresponde a las unidades productivas y de servicio que esta desincorpora de su estructura para que sean operadas por instancias externas, así como a la subcontratación se servicios de apoyo internos. Cuando la subcontratación se efectúa con empresas internacionales su nombre cambia a offshoring
  3. 3. Es común para el empleo de recursos de esta naturaleza la empresa siga un proceso que consta de los siguientes pasos:  Análisis estratégico  Identificación de los mejores candidatos.  Selección del proveedor.  Transición de las operaciones.  Administración de la relación.
  4. 4. Implica la separación de algunas actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio para dejar que un especialista se encargue de ellas. El outsourcing El servicio que contrata por fuera pueda comprender toda una función, un proceso o una actividad dentro de la empresa.
  5. 5. En estas circunstancias, efectuar la auditoria requiere conocer a detalle las relaciones contractuales entra la empresa y los especialistas, por lo que es conveniente revisar los siguientes aspectos:
  6. 6. Para complementar la información documental, el responsable de la auditoria deber reunirse con las personas que dirigían los servicios subcontratados, con los responsables de coordinar el control de los productos y servicios en su nueva modalidad, y con los prestadores de servicio que las manejan; lo cual se traducirá en una visión clara de los efectos reales de la decisión. El dominio de los aspectos de comportamiento anulado al contrato directo con las instancias anotadas, permitirá conjugar los elementos de juicio suficientes y pertinentes para, en su oportunidad, avalar los resultados de la auditoria
  7. 7. Ventajas e inconvenientes del Offshoring Las principales ventajas de la deslocalización son por lo general menores costos, mayor disponibilidad de personas cualificadas, y que el trabajo se haga más rápido a través de una reserva de talento global Los inconvenientes principales son la crítica que reciba la empresa matriz por la transferencia de empleos a otros países, el riesgo geopolítico, las diferencias lingüísticas y la falta de comunicación, etc
  8. 8. Ventajas e inconvenientes del Outshoring Ventajas Inconvenientes Por lo general, las empresas subcontratan para tomar ventaja en las habilidades especializadas, las eficiencias de costes y la flexibilidad laboral. Los inconvenientes principales de la externalización incluyen la disparidad de intereses entre clientes y proveedores, una mayor dependencia de terceros, la falta de conocimiento interno de crítica en las operaciones de negocio, etc.
  9. 9. AUDITORÍA EN EL SECTOR PRIVADO Una auditoría no se produce en el vacío. Forma parte de una estrategia de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organización adquiera capacidad para transformarse y crecer de manera eficiente. El punto de partida es el convencimiento de que no constituye un fin en sí misma, sino que está ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por que la aportación de distintos puntos de vistas y experiencias, la toma de conciencia generalizada y el ejercicio de la autocrítica en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados.
  10. 10. También hay que tener en cuenta que la auditoría se aplica tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación, área de influencia, relación comercial y pensamiento estratégico sobre la base de las siguientes: 1. Óptica fundamental 2. Habilidades distintivas y ventaja competitiva. 3. Orientación a funciones, procesos o su combinación. 4. Enfoque estratégico. 5. Cultura organizacional. 6. Liderazgo. 7. Composición. 8. Gestión de la Información. 9. Outsourcing y offshoring.
  11. 11. Organización vertical • También se identifica como piramidal, ya que desagrega las unidades en forma progresiva de acuerdo con la jerarquía, su tamaño depende de la cantidad de niveles jerárquicos y el numero de unidades por especialidad necesarias para desahogar las tareas.
  12. 12. UNA ORGANIZACIÓN DE ESTE TIPO PUEDE REPRESENTARSE CONFORME A LAS SIGUIENTES VERSIONES DE ESTRUCTURA: • Con una sola sede. • Con unidades desconcentradas. • Con unidades descentralizadas. • Con unidades desconcentradas y descentralizados. • Con unidades globales
  13. 13. CON UNA SOLA SEDE. En este tipo de empresas el manejo de acciones corresponde a un concepto de trabajo muy accesible, por ello su desempeño, relación con clientes, proveedores y grupos de interés están claramente definidos, no requiere de un diseño de organización muy sofisticado, lo que le permite trabajar con un grado de estabilidad y tener la capacidad de responder de manera congruente las condiciones cambiantes del mercado.
  14. 14. unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad los productos y servicios a clientes y usuarios. CON UNIDADES DESCONCENTRADAS LAS EMPRESAS QUE OPTAN POR ESTABLECER UNIDADES DESCONCENTRADAS LO HACEN PARA DELEGAR FACULTADES A UNA PERSONA U ÓRGANO JERÁRQUICAMENTE SUBORDINADO
  15. 15. UNIDADES DESCENTRALIZADAS LAS EMPRESAS QUE INCORPORAN UNIDADES DESCENTRALIZADAS AMPLÍAN SU ESFERA DE ACCIÓN PARA DISTRIBUIR SUS ÁREAS EN DIFERENTES CON EL PROPÓSITO DE: • INCREMENTAR LA LÍNEA DE PRODUCTOS O SERVICIOS • ABRIR NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN • AUMENTAR CAPACIDAD COMPETITIVA Y VELOCIDAD DE RESPUESTA • LOGRAR CERCANÍA CON NUEVOS MERCADOS • NEUTRALIZAR A LOS COMPETIDORES. • TENER MAYOR CONTACTO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS • CONCEDE A LAS EMPRESAS LA OPORTUNIDAD DE PREPARAR E IMPLEMENTAR LAS ACCIONES PROCEDENTES PARA ALCANZAR UN CRECIMIENTO SOSTENIDO.
  16. 16. UNIDADES DESCONCENTRADAS Y DESCENTRALIZADAS LA DECISIÓN DE TRABAJAR CON UNIDADES DESCONCENTRADAS Y DESCENTRALIZADAS POR LO REGULAR ES PORQUE LAS EMPRESAS SUELEN MANTENER DOS NIVELES DE ACTUACIÓN: DE CONFORMIDAD CON LA POSICIÓN DESDE DONDE COMPITEN Y CON EL GRADO DE APERTURA CON EL QUE OPERAN ES UNA ESTRATEGIA PARA BALANCEAR EL DESEMPEÑO QUE CREA LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA EMPLEAR EXPORTACIONES, LICENCIAS, FRANQUICIAS ETC.
  17. 17. CON UNIDADES GLOBALES Es una forma de incursionar en el mercado global con una estructura que transfiere a un país anfitrión las funciones para generar y distribuir productos y servicios estandarizados para esto se requiere:  Transferir habilidades distintivas  Reducir costos  Fijar precios  Adaptar la oferta y comercialización de los productos  Explotar los efectos de la curva de la experiencia  Capitalizar las economías de escala, alcance y de ubicación.  Aprovechar los beneficios del aprendizaje global. La decisión de establecer unidades globales abre la oportunidad de aprovechar el conocimiento cultural para incluir personas de diferentes orígenes, desde nativos del lugar con experiencia en el extranjero
  18. 18. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL Se centra en un solo nivel jerárquico también son conocidas como “estructura plana”. Tiene una mayor flexibilidad La delegación de autoridad y responsabilidad es más clara y fluida. Mismo nivel jerárquico, en equipos de trabajo o en una red. Simplifica el flujo de la comunicación y los procesos de toma de decisiones, elimina instancias y favorece una mejor coordinación entre unidades sustantivas y adjetivas.
  19. 19. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL Las modalidades que se pueden adoptar en esta organización son:  Unidades del mismo nivel  Equipos de trabajo  En red de tecnología  En red global
  20. 20. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL-VERTICAL • • Permite el uso de diferentes formatos de presentación, dependiendo de la naturaleza, del manejo de la delegación de autoridad, y responsabilidad, estrategia, forma de operar y líneas o proyectos de negocio.
  21. 21. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL-VERTICAL Los elementos que se deben considerar para edificar una infraestructura de esta naturaleza son:  Estructura Funcional  Estructura basa en procesos  Estructura Matricial  Estructura Estratégica
  22. 22. ORGANIZACIÓN VIRTUAL Una organización de esta índole está integrada por unidades de negocio que operan en forma autónoma, pero con líneas de negocio definidas. Con frecuencia agrupan a toda una red de empresas a las que subcontratan para trabajar en las distintas fases de los proyectos en las que interactúan. Su relación se formaliza mediante convenios de coordinación basados en los compromisos de negocio que establecen, los cuales definen las unidades de media y administración de recursos de cada una de las partes.
  23. 23. Si bien la condición virtual es en apariencia muy abierta, en el fondo es sumamente precisa, ya que incorpora elementos de decisión que posibilitan el establecimiento de una plataforma específica para: Definir un proceso de negocio basado en una cadena de valor compartida. Formular una alternativa para diferenciar productos y servicios a partir del juego de habilidades distintivas de las unidades de negocio. Enfocar una superestructura de competencias globales y una estructura de competencias centrales. La gestión multidireccional basada en aplicaciones transaccionales a distancia La interrelación línea de negocio-red organizacional
  24. 24. Las estructuras que pueden adoptar, entre otras, son las siguientes:
  25. 25. Unidades en el lugar de origen La organización virtual con unidades en el lugar de origen es la que distribuye la línea de negocio en diferentes frentes para producir bienes o generar servicios de manera conjunta, aunque mantiene independencia respecto a su giro industrial.
  26. 26. Unidades a escala global El manejo virtual por medio de unidades a escala global tiende a la creación de valor en la ubicación óptima por lo que la decisión de poner en marcha una estructura de este tipo conlleva la necesidad de elegir mecanismos de control para coordinar e integrar las actividades de un sistema global de valor y las interferencias y transferencias para enriquecer la red de cadena de unidades. En estas condiciones, el traspaso de las fronteras de las empresas con responsabilidades múltiples puede seguir una secuencia nacional, multinacional, internacional, global y transnacional.
  27. 27. Gestión de la información La aplicación efectiva de una auditoria administrativa se fundamenta en la información que la sustenta y le da sentido La información captada manualmente es fundamental, debido a la formalidad que exige el rigor metodológico de la auditoría, pues demanda papeles de trabajo como elementos probatorios de los hallazgos y evidencias que en el trascurso de la ejecución se van recabando. También toda clase de documentación del respaldo, como cedulas, registros, reportes, resúmenes, bitácoras y cuadros que sirven como testimonio del comportamiento de la empresa.
  28. 28. En ese proceso, el usuario puede pasar por uno o múltiples niveles de seguridad antes de tener acceso a la información, las limitantes que generalmente se emplean para restringirlo son: Solo lectura Solo consulta Lectura y consulta Lectura y escrita
  29. 29. Las rutas de acceso facilitan al auditor la evaluación y control de los puntos apropiados para salvaguardar la información y determinar las claves para identificar usuarios, como: Password código o llaves de acceso, claves que se utilizan para controlar el acceso a la computadora y sus recursos, además para definir el nivel de acceso o información específica. Credencial con banda magnética, identificación con este dispositivo que se emplea para entrar a un sistema. Validación por características, verificación y reconocimiento de personas basándose en características como huellas dactilares, retina, firma, voz o geometría de la mano.

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