CarreraContabilidadSEMESTRE82009

CARRERA PROFESIONAL: Contabilidad
SEMESTRE: 8
2009 - 2

FINANZAS

01 Planeación Empresarial

Prof. Leonidas Zavala Lazo

Minino de Cheshire, ¿podrias decirme, por
favor, qué camino debo seguir para salir de
aquí?.

- Esto depende en gran parte del sitio al
que quieras llegar - dijo el Gato.

- No me importa mucho el sitio... - dijo
Alicia.

- Entonces tampoco importa mucho el
camino que tomes - dijo el Gato.

- ... siempre que llegue a alguna parte -
añadió Alicia como explicación.

- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte -
aseguró el Gato-, si caminas lo suficiente!
Fuente: Lewis Carrol.
“Alicia en el País de las Maravillas”

TENDENCIAS
CONOCIMIENTO
GLOBALIZACION INNOVACION

ECOLOGIA RESPONSABILIDAD
DISCORDANCIA SOCIAL
PROCONSUMIDOR DIGITALIZACION

VIRTUALIZACION INTERCONEXION - RED

DESINTERMEDIACION INMEDIATEZ

MOLECULARIZACION CONVERGENCIA


The Global Technology Revolution 2020.
Convergencia Tecnológica
1. La energía solar barata
2. Las comunicaciones inalámbricas en áreas rurales
3. Los aparatos de comunicación para el acceso a la información desde
cualquier lugar
4. Las cosechas genéticamente modificadas
5. Los bioensayos rápidos mediante uso de nanotecnologías
6. Filtros y catalizadores para la purificación y descontaminación de las aguas
7. La aplicación dirigida de medicamentos
8. Los hogares autónomos baratos
9. La manufacturación verde o ecológica
10. Los identificadores de radio frecuencia ubicuos
11. Los vehículos híbridos
12. Los sensores de infiltración
13. Los tejidos con ingeniería
14. La mejora de métodos de diagnóstico y quirúrgicos
15. Los ordenadores sin cables
16. La criptografía cuántica

RAND Corporation. 2006 Prof. Leonidas Zavala Lazo

GLOBALIZACION

De las finanzas y capital. De la Cultura.
Desregulación de los mercados Transferencia de formas de vida
financieros, la movilidad internacional del dominantes, homogenización de patrones
capital y el auge de las fusiones de las de consumo, la cultura como productos, y
empresas multinacionales la acción planetaria de los medios de
comunicación.
De los mercados, estrategias, y Del Gobierno
competencia.
Disminución del papel de los gobiernos y a
Unificación de actividades empresariales, los intentos de diseño de una nueva
el establecimiento de operaciones generación de normas e instituciones para
integradas y de alianzas estratégicas a el gobierno del mundo.
escala mundial.

De tecnología, investigación, desarrollo De las percepciones y conciencia
y de los conocimientos. planetaria.
Expansión de las TIC que facilitan el Desarrollo de procesos culturales
desarrollo de redes mundiales en el seno de centrados en la idea de una sola Tierra y
una compañía y entre diferentes compañías. de movimientos que promueven el
concepto de ciudadano del mundo.
Adaptado.Grupo de Lisboa. Los límites de la competitividad. Cómo se debe gestionar la aldea global. Ed. Universidad Nacional de Quilmes-
Sudamericana, Buenos Aires, 1996.

2007

Fuente: A.T. Kearney/Foreign Policy. The Globalization Index. 2007 Prof. Leonidas Zavala Lazo

Fuente: A.T. Kearney/Foreign Policy. The Globalization Index. 2002 Prof. Leonidas Zavala Lazo

Infrastructure and institutions require
urgent changes
Most critical pillars of the Global Perú: Cornerstones of the Global
Competitiveness Index Competitiviness Index
(1 = lowest and 7 = highest) (1 = lowest and 7 = highest and ubication in
ranking of 131 countries, respectively )
Laboral markets efficiency
7
6 Pillars Score Rank
Perú
5 Chile
México Global 3.9 86
4
Institutions 3.3 106
3
Infrastructure Infrastructure 2.6 101
2 Innovation 2.8 100
1 Health and Health and primary education 5.1 95
primary Laboral markets efficiency 4.1 87
0
education Higher education and training 3.6 84
Technological readiness 2.9 80
Macroeconomic stability 4.7 78
Goods market efficiency 4.1 67
Business Sophistication 4.1 63
Market Size 4.0 53
Financial Market Sophistication 4.7 46
Innovation Institutions
A mayor distancia del centro más competitivo es un país.

Source: The Global Competitiveness Report 2007-2008. IPE. Prof. Leonidas Zavala Lazo

Perú obtiene grado de inversión
Clasificación de riesgo
S&P / Fitch Moody's Característica
AAA Aaa Risk free
AA+ Aa1
AA Aa2 Calidad superior
AA- Aa3
Chile A+ A1
A A2 Alta capacidad de repago
A- A3 Grado de
México BBB+ Baa1 inversión
BBB Baa2 Moderada capacidad de repago
Brasil BBB- Baa3 Perú alcanza el Grado de
Colombia BB+ Ba1 Inversión:
BB Ba2 Alguna capacidad de repago •La última revisión de
Venezuela BB- Ba3 S&P (Jul 14) lo ubicó
B+ B1 como BBB-
B B2 Alta incertidumbre de capacidad de repago •La última revisión de
Bolivia
Ecuador
B- B3 Fitch (Abr 08) lo ubicó
CCC+ Caa1 como BBB-
CCC Caa2 Altamentemente vulnerable al default •La última revisión de
CCC- Caa3 Moody’s (Jul 07) clasifica
CC el Perú en Ba2
C
S&P
D Ca En default Fuente: Standard&Poors, Moodys,
Fitch. IPE.

MANUFACTURING WORLDWIDE OPERATIONS
As of the end of March 2008, Toyota conducts its business worldwide with 53 overseas
manufacturing companies in 27 countries and regions. Toyota's vehicles are sold in more
than 170 countries and regions.

Source:Toyota Motor Corporation. Notes:Toyota
vehicle production results are as of December
2007.
http://www.toyota.co.jp/en/about_toyota/manufacturing/world
wide.html Prof. Leonidas Zavala Lazo

MANUFACTURING WORLDWIDE OPERATIONS

Source:Toyota Motor Corporation. Notes:Toyota vehicle production results are as of December 2007.
http://www.toyota.co.jp/en/about_toyota/manufacturing/worldwide.html

ANALISIS PEST


REPENSAR LA EMPRESA

• OBSOLESCENCIA Y CAMBIO EN LOS PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACION
• CLIENTES CADA VEZ MAS EXIGENTES
• DESAFIO DEL CAMBIO TECNOLOGICO
• INTENSIFICACION DE LA COMPETENCIA
• NECESIDAD DE MAYOR FLEXIBILIDAD
• LA CALIDAD ACTUAL NO ES SUFICIENTE
• CAIDA DE BARRERAS INTERNACIONALES

…

ACTITUD PROACTIVA

LIDERAZGO MOTIVACION

PASION
EFICACIA
NUEVA GERENCIA

TRABAJO EN EQUIPO CAPACITACION

APRENDIZAJE CONTINUO
EFICIENCIA

COMPETENCIAS (Saber, Querer, Poder)

ENFOQUE DE CONTINGENCIA

“NO EXISTE UNA MEJOR FORMA DE DIRIGIR”

Depende de las CIRCUNSTANCIAS y de los INDIVIDUOS

“EL GERENTE DEBE DESCUBRIR LA MEJOR
SOLUCION PARA CADA SITUACION”

LA ESTRUCTURA, LOS PROCESOS Y LA CULTURA
AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estructura : Organigrama
Procesos: decisiones, comunicación,...
Cultura Organizacional: Personalidad, ambiente o espíritu de
la empresa


Visión integral de la
posición de la Entorno mañana
organización a la luz
de los eventos
pasados, Empresa mañana
condiciones
presentes y ?
posibilidades futuras.

¿5 años…?

Empresa hoy
Entorno hoy
Eventos Condiciones Posibilidades

Visión
Declaración concisa que define los objetivos a medio
y largo plazo (de tres a diez años) de la
organización. La visión suele expresar la percepción
que la organización quiere que el mundo tenga de
ella.
Misión
Razón de la existencia de la organización, el
propósito básico hacia el que se dirigen sus
actividades y los valores que guían las
actividades de los empleados.

http://www.benjerry.com/?si=1

http://www.benjerry.com/?si=1

ESTRATEGIA

DETERMINADO PATRON DE COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA A
LARGO PLAZO, PARA CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS A
TRAVES DE LA CONFIGURACION DE RECURSOS EN UN ENTORNO
CAMBIANTE Y COMPETITIVO, PARA SATISFACER LAS NECESIDADES
DE LOS MERCADOS Y ESPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS.

“Palabra que se define de una manera pero se usa de otra” Henry Mintzberg.


DECISIONES ESTRATEGICAS

CARACTERISTICAS
LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS
ALTO COSTO DE REVERSIBILIDAD
ALTO IMPACTO
ALTO COMPROMISO
COMPLEJAS
INFORMACION AMBIGUA
NO RUTINARIA

CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS

MODELOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
FLUJO DE CAJA DESCONTADO


STAKEHOLDERS CONTRATOS
(GRUPOS DE INTERES
Y OBJETIVOS)
Explícitos Implícitos

Accionistas
Creación de valor...
I
Gobierno Acreedores m
P Cumplir leyes... Cobro de
e p
obligaciones ... e
r
f Proveedores Empleados r
e EMPRESA f
Transacciones Realización,
c e
satisfactorias... remuneración ...
t c
o t
s Sociedad
Medio
... o
s
ambiente... Bienes y servicios
de valor...
Clientes
Contingentes No contingentes
CREACION DE VALOR

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESARIAL

SATISFACER LAS Clientes Empleados
ESPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS Proveedores Gobierno
A COSTOS EFICIENTES ...
Acreedores Sociedad
&
CREACION DE VALOR Accionistas

VALOR DE MERCADO AÑADIDO = VMA
Valor de Mercado de las Acciones - Valor Contable del Patrimonio

VALOR ECONOMICO AÑADIDO = EVA
Utilidad Contable - Costo Financiero de los Recursos Utilizados


VISION - MISION

Fortalezas ANALISIS Oportunidades
C. B. ANALISIS
Debilidades INTERNO EXTERNO Riesgos
OBJETIVOS

CORPORATIVO Finanzas Marketing
Corporación
Empresa NEGOCIOS Producción Personal
FUNCIONAL
Unidades OPERATIVO Contabilidad Tesorería
de Negocios ESTRATEGIAS Planeación C&C ...

DISEÑO IMPLANTACION DISEÑO DE
DE LA DEL SISTEMAS DE
ESTRUCTURA CAMBIO CONTROL
ORGANIZACIONAL ESTRATEGICO ESTRATEGICO

ADECUACION DE LA
ESTRUCTURA Y DEL
CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Retroalimentación

Análisis
externo

Economía O
Demografía Cultura
P
O
A Clientes
R
M Política
Sociedad Proveedores Distribuidores T
E U
Bancos Sindicatos
N Ciencia N
Empresa Legislación
A Empleados Productos I
Z D
Accionistas Comunidad
A Tecnología Tributación A
Mercados
S D
...
Comercio Medio E
Exterior Ambiente
S
...


ELABORAR
DECLARACION
DE LA MISION
ANALISIS ANALISIS
INTERNO EXTERNO

ESTABLECER
OBJETIVOS A
LARGO PLAZO

CREAR, EVALUAR
Y SELECCIONAR Formular
ESTRATEGIAS Estrategias

ESTABLECER
POLITICAS Y
OBJETIVOS ANUALES

PRESUPUESTOS ASIGNAR Implementar
RECURSOS Estrategias

MEDIR Y EVALUAR
LOS RESULTADOS Evaluar
Retroalimentación Estrategias

VISION, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
SEGÚN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
NIVEL

Corporativo Visión Objetivos y metas
Estrategias
Misión de rendimiento

UEN Misión a nivel Estrategias
Objetivos y metas
empresarial empresariales

Area Estrategias de
Objetivos de las
Funcional apoyo de las
áreas funcionales
áreas funcionales

Operativo Objetivos de Estrategias
eficiencia operativa operativas


Análisis
externo
RED COMPETITIVA DE VALORES

CLIENTES

COMPETIDORES COMPLEMENTADORES
LA EMPRESA

PROVEEDORES


RED COMPETITIVA DE VALORES
Fuerzas competitivas que surgen del
ejercicio del poder de negociación e
influencia de los compradores
CLIENTES

Fuerzas competitivas que :
surgen de las maniobras de los
rivales para lograr una mejor
posicición en el mercado y una
ventaja competitiva

COMPETIDORES LA COMPAÑIA COMPLEMENTADORES

provienen de los intentos que hacen Fuerzas competitivas que surgen
empresas ajenas al mercado a fin por la existencia de otras empresas
de obtener compradores para sus que ayudan a que los clientes
productos valoren más nuestros productos
surgen de la amenza ocasionada en conjunto
por la entrada de nuevos rivales

PROVEEDORES

Fuerzas competitivas que surgen
del poder de negociación e
influencia de los proveedores

SISTEMAS DE PLANIFICACION
CONCEPTO ESTRATEGICA DE GESTION OPERATIVA

Horizonte de Tiempo Mas de 1 Año 1 Año Diario / Semanal

Establecer Objetivos Establecer Objetivos Establecer Objetivos
Finalidad
a Largo Plazo y políticas a Corto Plazo Rutinarios
Nivel de Dirección Alta Dirección y Direcc. Departament.
Alta Dirección
Afectado Direcc. Departamental. y Mandos Medios
Intervienen muchas
Complejidad Menor Complejidad Baja Complejidad
Variables
Desviación Desviación respecto
Actividad a controlar Resultados Globales
Presupuestal Estándar Técnico
Análisis del Entorno Planificac. Estratégica
Punto de Partida Estándares técnicos
y de la Organización e Informac. Interna
Amplio, General y Específico, Detallado y Específico, Detallado y
Contenido Cuantificado ($) Cuantificado (unid. Fís.)
Cualitativo
Naturaleza de la Externa,
Interna, Financiera Interna, Técnica
Información Intuitiva

Grado de Predicción Bajo Relativamente Alto Alto

Estructura de las No Programadas Relativamente
Muy Programadas
Decisiones e Imprevisibles Programadas

INFLUENCIAS SOBRE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACION

GOBIERNO CORPORATIVO ETICA EMPRESARIAL
•A quién debe servir la
organización? •¿Qué propósitos deben ser
•¿Cómo se deben definir los prioritarios?
propósitos? •¿Por qué?

PROPOSITOS DE
LA ORGANIZACIÓN
•Misión
•Objetivos

CONTEXTO CULTURAL
STAKEHOLDERS
•¿Qué propósitos son
•¿A quién sirve la
prioritarios?
organización?
•¿Por qué?


CUATRO POSIBLES POSICIONES ETICAS

INTERESES DE LOS
ACCIONISTAS A
CORTO PLAZO

INTERESES DE LOS
ACCIONISTAS A
LARGO PLAZO

OBLIGACIONES CON
MULTIPLES
STAKEHOLDERS

MODELADOR DE LA
SOCIEDAD


POR QUE FRACASAN
LOS ESFUERZOS DE
PLANIFICACION
ESTRATÉGICA????

• GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE LOS OBJETIVOS
FUTURISTAS.

• MISION Y VALORES POCO CLAROS Y CONCRETOS, SIN CORRESPONDENCIA
CON LA ORGANIZACION.

• VISION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA VAGAS Y DEBILMENTE ENLAZADAS
CON LA ORGANIZACIÓN.

• FALTA DE UN ANALISIS ADECUADO DE LA DATA RELEVANTE DURANTE EL
DESARROLLO DEL PLAN.

• FALTA DE SEGUIMIENTO PERIODICO Y DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE
PLANIFICACION.

EMPRESAS
LIDERES
01.02 Empresas Lideres.ppt


PERSONAS FELICES
Felicidad basada en valores:
Experimentamos las sensación que nuestra vida tiene significado y,
se relaciona con la capacidad de practicar nuestras
virtudes, habilidades y fuerzas personales.

Fuente: Martín Seligman.”La Felicidad Auténtica”

PERSONAS FELICES

Felicidad basada en valores:

Fuente: Martín Seligman.”La Felicidad Auténtica” Prof. Leonidas Zavala Lazo

¡ GRACIAS POR SU PARTICIPACION !


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