Este documento fornece um resumo de aulas sobre elaboração de projetos. Discute conceitos como administração de projetos, história da gerência de projetos, planejamento de projetos e ciclo de vida de projetos, fornecendo definições e exemplos de cada tópico.

1. ELABORAÇÃO DE
PROJETOS
AULA 3 e 4
UNIDADE 2 e 3
Prof. Lucas de Oliveira

2. CONTEÚDO
 Relembrando aulas 1 e 2
 Construindo a Base de Recursos
 UNIDADE 2 – Administração de Projetos
○ História da Gerência de Projetos
○ Resumo
 UNIDADE 3 – Planejamento de Projetos
○ Planejamento de Projetos
○ Resumo

3. Relembrando aulas 1 e 2
Apresentação (colaborador, projetos, curso)
Porque temos que ser um partido de projetos?
Apresentação de Projetos
Ms project.
Unidade 1
Introdução a projetos
Objetivos
Exercício
Resumo
Proposta de texto para próxima aula

4. OoQUE É um PROJETO?
que é UM PROJETO?
É uma atividade pensada
com inicio, meio e fim. Um
sonho posto no papel e
depois em prática.

5. Por que temos que ser um
partido de projetos?
VIDAS COMPARADAS:
GETÚLIO
x
PRESTES

6. PROJETOS
 BNDES
 PETROBRÁS
 ELETROBRAS
 OAB
 MINISTÉRIO DO TRABALHO
 DIREITOS TRABALHISTAS
 ESTRADAS
 FERROVIAS
 VALE DO RIO DOCE
 CSN

7. AULA 2 - INTRODUÇÃO A
PROJETOS
• Conceitos na visão de especialistas
•Características e critérios dos
projetos
•Ambiente onde os projetos ocorrem
•O conceito de processo
•Diferenças entre os projetos e
processos
•Diferenças entre entradas e saídas
em projetos

8. Exercício
 Exemplo de Projeto
 Plano de Marketing para conquistar o
Passe-Livre
 VÍDEO
 PROJETO LICITAÇÃO LIMPA JÁ!

9. UNIDADE 2 – Administração de
Projetos

10. E SE NÃO TIVER
RECURSO?
 “É óbvio que a estratégia é baseada nas
forças dos recursos. A questão mais
importante, que ainda precisa de
resposta, é „mas e se você não tiver
nenhuma força de recursos?‟”
 Birger Wernerfelt (1997)

11. OS RECURSOS A SUA VOLTA
(algorítimos)
 Jeff Hawkins
 OBTEVE SUCESSO EM
 UTILIZAR SEU CONHECIMENTO
 PESSOAL, SUA REPUTAÇÃO E SEUS
 RELACIONAMENTOS PARA TER ACESSO
 AOS RECURSOS HUMANOS, FÍSICOS E
 FINANCEIROS DE QUE NECESSITAVA
 PARA CONSTRUIR A PALM COMPUT
COMPUTING.

12. RECURSOS DIFÍCEIS
 TALENTOS
 PRODUTOS EXÓTICOS
 LOGÍSTICA LONGA
 BOAS IDÉIAS

13. RECURSO SIMPLES E EM
QUANTIDADE
DINHEIRO

14. PIRÂMIDE DA CRIAÇÃO DE
VALOR

15. COLETIVIDADE
 QUASE TODAS AS PESQUISAS
SOBRE
 EMPREENDEDORISMO INDICAM
QUE
 É MAIS PROVÁVEL QUE GRUPOS
 OBTENHAM SUCESSO DO QUE
 EMPREENDEDORES INDIVIDUAIS.

16. ATRAIR RECURSOS
 Atrair recursos para um empreendimento
novo é provavelmente um dos maiores
desafios enfrentados pelos
empreendedores.
 A falta de reputação e de um histórico de
resultados cria uma percepção ampliada
do risco nos potenciais fornecedores de
recursos.
 O contrário atrai recursos

17. CONSTRUÇÃO DE UMA
BASE DE RECURSOS
 Enquanto a construção de modelos para aquisição e
 desenvolvimento de recursos retrospectivamente
pode ser fácil, é muito mais difícil, para o
empreendedor, criá-los e usá-los prospectivamente.
 Analisando as estratégias para esses casos,
apresentamos um plano de ação para o
empreendedor, que considera quatro desafios
específicos:
1. identificar as necessidades e fontes de recursos
chave,
2. atrair e envolver recursos,
3. combinar recursos em novas formas e transformar
recursos individuais em recursos Organizacionais.

18. Objetivo
 Nesta Unidade, você vai conhecer ou
rever, caso já conheça,
 o conceito de administração de projetos,
 a história da gerência de projetos, o
histórico da análise
 gerencial, o ciclo de vida do projeto e a
sua administração.

19. História da Gerência de
Projetos
 Ao longo da história, grandes feitos ocorreram que podem
 ser classificados como projetos, como exemplos podemos citar
as
 Pirâmides do Egito construidas há mais de 2.500 anos, Muralha
 da China construidas 220 anos a.C. e, mais recentemente, o
Canal
 de Suez (1859-1869) e o Canal do Panamá (1913).
 Valeriano (2001, p. 26) diz que, com muita propriedade, os
 projetos mais antigos deviam estar voltados para as
necessidades
 mais básicas, como o preparo e a execução de uma caçada, a
instalação
 de uma agricultura, e a criação de dispositivos e sistemas
 de segurança e de defesa.
 No entanto, a gerência dos projetos evolui e, no dizer de
 Valeriano (2001, p. 27), comporta três períodos, quais sejam:

20. Gerenciamento empírico
 baseado nas qualidades inatas
 do gerente e de seus auxiliares ou nos
procedimentos
 precedentes, muito mais como arte, como
sentimento
 do que como técnica. Foi o caso dos
arquitetos e dos construtores
 das grandes obras da Antigüidade e da Idade
 Média, e os feitos dos grandes chefes
militares e dos notáveis
 exploradores;

21. Gerenciamento clássico ou
tradicional:
Considerado a partirdas décadas de 1940 e 1950, com os
empreendimentos predominantemente de Engenharia, nas
áreas de defesa da aeronáutica e, mais recentemente, na
defesa espacial.
 São projetos estruturados, planejados, executados
 e controlados, nos quais o gerente, administrando os
 recursos humanos e materiais, emprega processos existentes
 ou criados especialmente para uso no projeto, com
 vistas a obter o produto com o desempenho especificado,
 dentro dos limites de custos previstos e no prazo esperado.
 Em geral, tais projetos são essencialmente técnicos,
 de grande complexidade e caracterizados pelos
 altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos
 prazos relativamente longos;

22. Gerenciamento moderno de
projetos – MGP
 teve início mais recentemente, no início da
década de 1990, com o aproveitamento
dos meios eletrônicos
(web, intranet, softwares de gerenciamento
e ferramentas
 de comunicação).
 O MGP surge de forma progressiva a partir
dos projetos de caráter técnico, vistos no
gerenciamento tradicional, e amplia sua
participação para os objetivos de toda a
organização e seus colaboradores.

23. Análise gerencial
 A análise gerencial de projetos foi desenvolvida
 através de diversos campos de aplicação, indo
da construção civil, Engenharia, Mecânica,
projetos militares, eletrônicos, estratégicos, etc.
Seu início não tem uma data definida, mas foi
nos Estados Unidos que Henry Gantt
desenvolveu seus trabalhos e passou a ser
chamado o pai das técnicas do planejamento e
do controle, que é conhecido pelo uso do
gráfico de “barra” ou Gráfico de Gantt como
uma ferramenta de gerência do projeto.

24. Gráfico de Gantt
Apresentar
Ferramenta

25. Outros programas mais antigos
 ������ Program Evaluation and Review Technique ou o
PERT, desenvolvido como parte do programa do
míssil do submarino Polaris da marinha dos EUA
(conjuntamente com a Lockheed Corporation);
 ������ Critical Path Method (CPM), desenvolvido em
conjunto pela DuPont Corporation e pela Remington
Rand Corporation para projetos da manutenção de
planta.
 Estas técnicas matemáticas se espalharam
rapidamente em muitas organizações.

26. Administração de projetos
 De forma mais operacional, a gerência de projetos
é a arte para manter os riscos de fracasso em um
nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo
de vida do projeto. O insucesso aumenta de
acordo com a presença de incerteza durante
todos os estágios do projeto.
 Um ponto de vista alternativo diz que
gerenciamento de projetos é a disciplina de definir
e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se
otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espaço,etc.)
(VALERIANO, 2001).

27. Ciclo de vida do Projeto
 1. iniciação;
 2. planejamento;
 3. execução;
 4. controle; e
 5. encerramento.

28. Resumo
 Vimos que as fases do ciclo de vida de um projeto são:
 ������ iniciação: também conhecida como fase conceitual, são
definidos nela a missão e os objetivos do projeto, bem como a
identificação e a seleção das melhores estratégias a serem
adotadas;
 ������ planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo aquilo
que será realizado no projeto, incluindo o cronograma, alocação de
recursos, análise de custos, etc.;
 ������ execução: fase em que se materializa tudo o que foi
planejado, e grande parte do orçamento e dos esforços são
 consumidos nesta;

29. Resumo
 ������ controle: acontece em paralelo com o planejamento
operacional e com a execução do projeto, tendo como
 objetivos principais o acompanhamento e o controle de tudo
aquilo que foi proposto no projeto, de modo a propor ações
 corretivas e preventivas no menor tempo possível; e
 ������ encerramento: fase em que todo o trabalho desenvolvido
durante o projeto é colocado em avaliação de terceiros
 (vistoria), quando livros e documentos são encerrados, e todas
as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e
avaliadas.
 Vimos, ainda, que a realização de qualquer fase de um
 projeto pode ser vista como um projeto e, sendo assim, possui
ciclo de vida e pode ser subdividida em fases menores.

30. UNIDADE 3 – Planejamento
de Projetos
 Planejamento de Projetos e
 Abordagens no Gerenciamento
 Planejamento de Projetos e
 Abordagens no Gerenciamento

31. Objetivo
 NestaUnidade, você vai
conhecer as definições sobre
planejamento, orientações de
como planejar, onde estão as
oportunidades em projetos e os
aspectos relativos à criatividade e
à inovação.

32. Definição de planejamento
 Segundo Newman (1977, p. 15):
 “Planejamento é a aplicação sistemática do conhecimento
 humano para prever e avaliar cursos de ação alternativos
 com vistas à tomada de decisões adequadas e racionais,
 que sirvam de base para ação futura. Planejar é
 decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, um
 plano é uma linha de ação pré-estabelecida”.
 O planejamento dentro da gestão de projetos é o processo
 para quantificar o tempo e o orçamento de um
 projeto. A finalidade do planejamento é criar um plano
 que um gestor de projeto possa usar para acompanhar
 o progresso de sua equipe.

33. Etapas
de como planejar um projeto:
 ������ fazer um inventário de todo o trabalho que precisa ser feito
com uma estimativa do tempo necessário para um único membro
da equipe. Isto pode ser feito em uma sessão do planejamento
com todos os membros da equipe.
 Tarefas que levarão muito tempo para terminar precisam ser
quebradas em tarefas menores. O resultado é
 Work Breakdown Structure – WBS*. Certifique-se de ter
indicado as entregas do projeto no WBS para que os objetivos
sejam alcançados;
 ������ identifique os recursos necessários para executar cada
elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momento, você
pode estimar o custo para entregar cada elemento terminal
e, conseqüentemente, todo o projeto (aproximação bottom-up*);
 ������ decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justificam
os benefícios;

34. Etapas
de como planejar um projeto:
 ������ modifique os objetivos e o trabalho quando necessário;
 ������ defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas precisam ser
finalizadas antes que outras tarefas possam começar. Pondo tarefas em
ordem de conclusão, um gerente de projeto constrói uma rede de projeto
(diagrama PERT*);
 ������ calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o trajeto mais longo
através da rede do projeto (PERT) do começo até sua extremidade. Este
trajeto é chamado de caminho crítico. As outras tarefas podem ser feitas em
paralelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nas tarefas do caminho
crítico resultará automaticamente
 num atraso do prazo total para finalizar o projeto;
 ������ crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando um Gráfico de
Gantt;
 ������ faça um plano de gerência de riscos e modifique o projeto de acordo
com este plano; e
 ������ obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do
projeto.

37. Métodos comuns
 A realização de um planejamento, independentemente do seu
 objetivo, compreende uma série de fases que se aproximam dos
 métodos comuns de uma pesquisa, tais como :
 ������ definição e equacionamento preliminar do
problema;
 ������ elaboração das diretrizes básicas do
planejamento;
 ������ fixação dos objetivos;
 ������ coleta preliminar dos dados;

38. Métodos comuns
 ������ levantamento e pesquisas
complementares;
 ������ estabelecimento de projeções e provisões;
 ������ análise e discussão dos dados;
 ������ apresentação de alternativas ou opções;
 ������ formulação de decisões ou propostas;
 ������ integração de planos parciais,
desdobramento em planos
 derivados ou replanejamento; e
 ������ redação e apresentação do plano.

39. PESQUISA - destaque
CENSO DO PDT/FPOLIS
2007
Mapear, selecionar, nuclear,
formar e agir

40. Oportunidades em projetos
 ������ desenvolvimento de produto: o mercado exige
permanente evolução nos produtos, de maneira bem
controlada, para que não atrase e não prejudique seu market
share*;
 ������ criação de produto: o desenvolvimento de novos
produtos ou soluções totalmente novas têm sua implantação
facilitada através da orientação por projeto;
 ������ dinâmica organizacional: o ambiente organizacional
está em constante modificação, e devem ser consideradas as
oportunidades, para que os seus resultados possam ser
avaliados à medida que forem implementados e gerarem bons
resultados;
 ������ produtos únicos: muitas organizações trabalham com
produtos únicos, como eventos, softwares, aviões,
embarcações, construções, etc., que exigem controle de
prazos, recursos e qualidade, com objetivos rígidos, pouco
flexíveis e previamente determinados;

41. Oportunidades em projetos
 ������ gestão estratégica: as organizações modernas percebem, cada vez mais,
a importância de olharem para si por meio de projetos. A implantação das suas
estratégias comerciais, de produção, de produto, deve ser considerada como
verdadeiros projetos;
 ������ prazos e recursos limitados: nessas situações, convém planejar as
atividades nas quais este recurso estará envolvido, para que possa ser
adequadamente distribuído e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de
planejar os trabalhos como se fossem projetos, a fim de que se possa exercer um
maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados;
 ������ melhoria contínua: as organizações estão cada vez mais orientadas para
o aprimoramento contínuo dos processos produtivos e de apoio. Caracterizando-
os como projetos, torna-se mais fácil administrá-los; e
 ������ criatividade: embora esteja começando a fazer algo a respeito do ensino
do pensamento como uma habilidade, a educação formal faz muito pouco a
respeito do ensino do pensamento criativo. Nas organizações, as prioridades são
mais latentes. Presume-se que a criatividade pertence ao mundo da “arte” e é
uma questão de talento.

42. A inovação em projetos
 ������ horizonte temporal: o projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade
rotineira é contínua e realizada dia após dia;
 ������ segurança de permanência: os recursos humanos nas atividades rotineiras
são fixos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são
dispensados;
 ������ cronologia: o projeto possui data de início e término, enquanto as atividades
rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos;
 ������ conhecimento prévio do trabalho: um projeto é repleto de incertezas, enquanto
as atividades rotineiras são conhecidas e dominadas;
 ������ abrangência: um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina;
 ������ orçamento e prazos: os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis; há
uma seqüência predeterminada, e a rigidez dos prazos é mais acentuada. As
atividades rotineiras não, seus orçamentos são precisamente definidos e admitem
certa flexibilidade nos prazos; e
 ������ controle de qualidade: nas atividades rotineiras, é estatístico,
 e nos projetos, não.

43. Resumo
 Nesta Unidade, foram abordados os
fatores que identificam as oportunidades
em projetos. Falamos que o
desenvolvimento de produtos, a gestão
estratégica, a formação de prazos, a
determinação de recursos e a criatividade
formam um conjunto teórico utilizado na
gestão de projetos. Mostramos, ainda, que
o tempo, o orçamento e o controle são
ferramentas indispensáveis para uma boa
gestão de projetos.

44. FIM DA
TELE
AULA
 BOA SEMANA
 LUCAS DE OLIVEIRA
lucaspdt@gmail.com
 48 9949 4969