Universidad Nacional AbiertaDirección de Investigaciones y PostgradoMaestría en Educación Abierta y a DistanciaÁrea de Inc...
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL                      Graciela Perozo de JiménezLa definición de Desarrollo Organizacion...
?   La TecnologíaLa tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. La avanzadatecnología de información dispo...
los hogares de un solo padre y la exigencia de viviendas para solteros. Tambiénse puede plantear la tendencia de ingresos ...
Cuales serian los requisitos para el cambio planeado eficaz:El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete...
? Determinación de la necesidad de cambio     ? Determinación de los obstáculos para el cambio     ? Implementación del Ca...
instituciones y en este caso de las instituciones de educación superior paradesplazarse a explotar las nuevas oportunidade...
estacionario, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas quepropician el cambio o disminuir las fuerzas qu...
Figura 2Modelo de PlaneaciónFuente: Guizar     c) Modelo de Investigación – AcciónEste modelo se refiere a un proceso de c...
Figura 3Modelo de Investigación – AcciónFuente: Guizar      c) Modelo de Cambio Planeado de Faria MelloEl autor presenta u...
Figura 4Modelo de Faria Mello de D.O.                          Exploración consultor cliente, reconocimiento de la situaci...
Tipos Cambio OrganizativoDe acuerdo a lo que hemos venido analizando, el mayor reto de las organizacioneses la necesidad d...
personal . También el cambio está enfocado en ayudar a los individuos y a losgrupos dentro de las organizaciones para que ...
exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidadessociales al tomar decisiones respecto respec...
Ventajas y Desventajas de los Agentes de cambio Internos y Externos                         Agentes Internos              ...
seguridad, los factores económicos, el temor a lo desconocido y el procesamientoselectivo de información o sea la percepci...
individuos aprenden por medio de la observación y participación. El profesional acargo crea la oportunidad para que los pa...
institución a resolver sus propios problemas. Ellos trabajan conjuntamente paradiagnosticar los procesos que necesitan mej...
de servicio y por supuesto en el Sector Educativo y por ende en los Sistemas deEducación Abierta y a Distancia.BIBLIOGRAFÍ...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Cambio y desarrollo organizacional

34.413 visualizaciones

Publicado el

Publicado en: Empresariales
0 comentarios
5 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
34.413
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
29
Acciones
Compartido
0
Descargas
716
Comentarios
0
Recomendaciones
5
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Cambio y desarrollo organizacional

  1. 1. Universidad Nacional AbiertaDirección de Investigaciones y PostgradoMaestría en Educación Abierta y a DistanciaÁrea de Incumbencia: Administración y GerenciaUnidad Curricular: Desarrollo Organizacional CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Graciela Perozo de Jiménez Septiembre, 2003
  2. 2. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Graciela Perozo de JiménezLa definición de Desarrollo Organizacional nos plantea: que es un procesoplaneado de cambio dentro de la cultura de una organización mediante el empleode la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento (Robbins). Estalectura analiza el proceso de cambio organizacional. Se describirá las fuerzas queafectan al cambio, el manejo del cambio planeado, se establecerán las categoríasde cambio, el porqué de la resistencia al cambio, la elección de un agente decambio y se establecerán los enfoques o modelos para el manejo del CambioOrganizacional.Fuerzas que Afectan el CambioLas organizaciones en general así como las instituciones educativas necesitanajustarse a las condiciones y características de las oportunidades relevantesexternas, pues, el ambiente externo de una organización tiene elementos menosnítidos y más cambiante de lo que se reconoce en general. Por lo que lasorganizaciones enfrentan hoy en día un ambiente dinámico y cambiante que exigea su vez que estas organizaciones se adapten.Dado que existe un sistema total de la organización, como hemos estudiado, quetraspasan los contornos de la fronteras internas e incluye necesariamente, losotros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los quetransacciona, ya sea en términos de insumos, o en términos de resultados. Lo queocurre en el medio externo, en los campos económicos-financieros, industriales,educacionales, psico-sociales, militares y políticos puede influir en la empresa.Los nuevos hechos de la coyuntura social, del mundo de la economía y lasfinanzas, la acción de los competidores, la tecnología, la disponibilidad de losrecursos humanos y materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno dela institución.En base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas específicas queactúan como estímulos para el cambio: ? La Naturaleza Cambiante de la Fuerza de TrabajoEs importante resaltar como casi todas las organizaciones y las institucioneseducativas no escapan a ello, tiene que ajustarse a un ambiente multicultural. Laspolíticas y prácticas de recursos humanos tiene que cambiar a fin de atraer yconservar esta fuerza de trabajo más diversa por lo que se deben consideraralgunos elementos cambiantes como: Más diversidad cultural, incremento enprofesionales, personal de nuevo ingreso con habilidades inadecuadas entre otros. 2
  3. 3. ? La TecnologíaLa tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. La avanzadatecnología de información disponible también está haciendo que las empresastengan una mejor capacidad de respuestas, esto se evidencia en la necesidadimperante de los SEAD, en adaptarse a estas nuevas tecnología de información ycomunicación para dar respuestas más cónsonas con los servicios educativos queprestan estas instituciones. Estos cambios tecnológicos se evidencian con mascomputadoras y automatización, incorporación de programas de Calidad Total,Reingeniería entre otros modelos administrativos. ? Factores EconómicosSe vive una época de discontinuidad, la cuadruplicación de los precios del petróleo,los shocks económicos, aspectos como quiebras en el mercado de valores,fluctuaciones en las tasas de interés, fluctuaciones o controles en el tipo decambio, políticas económicas no muy claras, han continuando imponiendo cambiosen las organizaciones. ? La CompetenciaLa competencia está cambiando, la globalización significa que es igualmenteprobable que los computadores surjan de un país vecino, como del otro lado deciudad. Una competencia creciente significa también que las institucionesestablecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales queofrecen los mismos bienes y/o servicios o desarrollan nuevos productos como depequeñas organizaciones que ofrecen propuestas innovadoras. O viejoscompetidores que ofrecen tus productos o servicios tradicionales, como estápasando en las universidades tradicionales que ahora ofrecen programas deestudios a través de la Educación a Distancia.Las instituciones con éxitos serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a lacompetencia, los que sean capaces de crear nuevos productos o serviciosinnovadores y eficientes con rapidez y llevarlos con velocidad al mercado. Es decirser flexibles, cambiar sus curriculas, ofertas de cursos etc., por lo que necesitaranfuerzas de trabajo igualmente flexibles y capaz de responder y adaptarse a lascondiciones que cambian rápida y hasta radicalmente. ? Tendencias SocialesHan surgido cambios sociales a los que tendrán que adaptarse las organizaciones,por ejemplo, ha habido una clara tendencia an los matrimonios y divorcios en lasúltimas décadas, Los jóvenes están retrasando su casamiento y un gran numerode estos están ter minado en divorcios, un resultado obvio de esta tendencia son 3
  4. 4. los hogares de un solo padre y la exigencia de viviendas para solteros. Tambiénse puede plantear la tendencia de ingresos a los estudios universitarios de jóvenesa sistemas que tradicionalmen te era para adultos como las instituciones deeducación a distancia, que tendrán que adaptarse a esta nueva tendencia parapoder mantenerse y evolucionar en el sistema. ? Política MundialSe ha presentado un fuerte argumento a favor de visualizar el cambioorganizacional en un contexto global, dado los cambios significativos que se handado en el contexto de la política mundial. Estos cambios en la política mundialque se evidencian además por el proceso de globalización deben ser tomados encuenta en todas las organizaciones a fin de generar cambios institucionales enfunción de estas fuerzas externas que las afectan e influyen significativamente.El Cambio PlaneadoEl Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales yorientadas a metas, o sea, nos referimos a actividades de cambio que sonpreactivas y con propósitos. Las metas fundamentales del cambio planeado sondos: en Primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organización e institucioneseducativas en este caso para adaptar se a los cambios en su ambiente. Ensegundo lugar, procura cambiar el comportamiento de los empleados en general,es decir por ejemplo, cambiar el comportamiento en directivos, académicos,administrativos y obreros en la los SEAD.Es importante considerar el hecho, de que si una organización pretende sobrevivir,debe responder a los cambios del ambiente. Cuando los competidores introducennuevos productos o servicios, los gobiernos introducen nuevas leyes, lastendencias sociales son cambiantes etc., la organización necesitaadaptarse. También es importante considerar que el éxito o fracaso de unainstitución depende del comportamiento de sus empleados, por lo que el cambioplaneado se ocupa del comportamiento, motivaciones de los individuos o gruposdentro de la organización.El Cambio planeado, también puede estudiarse en función a los niveles en lainstitución, vale decir, el Cambio de Primer Nivel es lineal y continuo. Implica queno hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de laorganización acerca del mundo o de la manera como la compañía puede mejorarsu funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un cambiomultidimensional, de multinivel discontinuo y radical, que implica replanteamientode supuestos acer ca de la organización y del mundo en el que opera. 4
  5. 5. Cuales serian los requisitos para el cambio planeado eficaz:El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitosfundamentales según Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa sobrela formulación de “Salud Organizacional”. De acuerdo al autor los tres primerosrequisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y loscuatro últimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio: ? Requisitos de Contacto con la Realidad 1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una persona. Trata reestablecer hasta que punto la empresa se conoce a si misma de modo objetivo, considerar si es realista su auto-imagen. 2. Orientación.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los objetivos, rumbos y direcciones 3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de percibir modificaciones en la realidad externa e interna. ? Requisitos de Cambio 1. Creatividad.- Condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos, nuevas ideas. 2. Flexibilidad.- Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económicos – financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos. 3. integración.- Estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos 4. Recursos.- Condición general en la empresa y específica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos, etc.CAMBIO ESTRATÉGICOLa gerencia del cambio estratégico implica una serie de pasos distintos que losgerentes o directivos en las instituciones deben seguir si se desea que el procesode cambio tenga éxito. Cambiar una organización puede ser un procesointerminable y complejo que implica a numerosos individuos, gran cantidad derecursos y mucho tiempo.Existen dependiendo de los autores a considerar una serie de etapas que se debenseguir en el proceso de cambio, de acuerdo a Hill y Gareth estas sería: 5
  6. 6. ? Determinación de la necesidad de cambio ? Determinación de los obstáculos para el cambio ? Implementación del Cambio y ? Evaluación del CambioDeterminación de la necesidad del cambioEl primer paso en el proceso de cambio implica que los gerentes estratégicosdeterminan su necesidad, o sea, es cuando se reconoce que existe una brechaentre el desempeño deseado y el desempeño real de la institución. , por lo que sedebe buscar la fuente del problema puede hacerse a través de un análisis FODA,donde se examinan las fortalezas y debilidades de la organización, ejemplorealizando una auditoria estratégica de las funciones y divisiones o distintosdepartamentos o gerencia de la institución. Una vez identificada la fuente delproblema, la gerencia o autoridades deben determinar el estado futuro ideal de lacompañía, es decir donde se debe cambiar su estrategia, estructura etc.Determinación de los obstáculos para el cambioComo segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar susobstáculos. Los gerentes o directivos estratégicos deben analizar lo que causainercia organizacional y evitan que la institución logre su futuro estado ideal. Losobstáculos para el cambio pueden estar ubicado en cuatro niveles de laorganización: Corporativo, divisional, funcional e individual.A nivel corporativo, se deben analizar cambiar la estrategia o estructura, queincluso puede afectar el comportamiento de la institución. El tipo de estructurapor ejemplo puede impedir los cambios si está centralizada en vez dedescentralizada, si tiene muchos niveles jerárquicos, si la estructura es funcionalmuy controlada o si posee un mayor o menor nivel de integración.Si se habla del nivel divisional, el cambio es difícil si lasa divisiones se encuentranmuy interrelacionadas e intercambian recursos, puesto que las transformacionesen las operaciones de una división afectarán a las demás. Así mismo si de planteala situación a nivel funcional las distintas funciones poseen diferentes orientacionesestratégicas y reaccionan de manera distintas a los cambios propuestos por lagerencia. De igual manera a nivel individual, las personas se resisten a loscambios ya que estos implican incertidumbre, ya que genera inseguridad y temor alo desconocido.Todos estos obstáculos dificultan el cambio rápido de la estrategia o estructuraorganizacional. Los gerentes o directivos estratégicos deben entender estosobstáculos potenciales cuando diseñan nuevas estrategias, ya que todos estosfactores pueden generar conflictos que podría afectar la habilidad de las 6
  7. 7. instituciones y en este caso de las instituciones de educación superior paradesplazarse a explotar las nuevas oportunidades estratégicas.Implementación del CambioImplementar el cambio sugiere establecer como va ser introducido y manejado elmismo, se requiere establecer quien lo va a llevar a cabo los gerentes o directivosinternos, o los consultores externos. Así mismo se debe establecer cual enfoquese va adoptar para la transformación, el cambio en línea ascendente o el cambioen línea descendente, dependiendo esta de las características y grado de conflictosque se puedan generar en la organización.Evaluación del CambioEl último paso en el proceso de cambio, está orientado a evaluar los efectos de loscambios en la estrategia y estructura registrados en el desempeñoorganizacional. La institución debe comparar la forma como opera después deimplementar el cambio con su previa manera de funcionamiento detal manera derepetir el proceso completo a medida que la organización busque incrementar sunivel de desempeño.MODELOS DE CAMBIO PLANEADOPara llevar a cabo estos procesos de cambios planeado en las organizaciones sehace necesario utilizar algunos de los modelos teóricos desarrollados por autoresreconocidos en el ámbito del Desarrollo Organizacional, lo que explica el procesotemporal de aplicación de estos métodos para ayudar a los miembros de laorganización a administrar el cambio y gerenciarlos de manera estratégica en lasinstituciones. Entre los modelos que se van a analizar tenemos: a) El Modelo de Cambio de Kart Lewin b) El Modelo de Planeación c) El Modelo de Investigación – Acción y d) El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello. a) Modelo de Cambio de Kart LewinLewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen elcomportamiento de un sistema estable, para él dicho comportamiento es productode dos fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas fuerzasimpulsoras y la s que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzasrestrictivas que desean mantener el status quo, o sea que las situaciones nocambien y se mantengan como está. Cuando ambas fuerzas están en equilibrio losniveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi - 7
  8. 8. estacionario, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas quepropician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambastácticas.El autor propone un plan de tres pasos para llevar con éxito el cambio planeado: 1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento, o sea descongelar el status quo. 2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización con respeto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas o actitudes. 3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, políticas y la estructura organizacional.Figura 1Modelo de cambio de tres pasos de LewinFuente: Guizar b) Modelo de PlaneaciónEl modelo de planeación, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cualindica que toda información debe ser libremente compartida entre la organizacióny el agente de cambio y esta información sólo es útil si puede ser posteriormenteconvertida en planes de acción, el la Figura 2, se describen los siete pasos quesugieren los autores en este modelo, pero es importante resaltar que el mismodebe ser adaptado de acuerdo a las necesidades de cada organización. 8
  9. 9. Figura 2Modelo de PlaneaciónFuente: Guizar c) Modelo de Investigación – AcciónEste modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilaciónsistemática de datos y luego la selección de una acción con base en lo que indicanlos datos analizados. Su importancia radica en proporcionar una metodologíacientífica para el manejo del cambio planeado, el modelo considera el cambioplaneado como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembrosde la organización y los expertos en Desarrollo Organizacional . Este modeloproporciona por lo menos dos beneficios específicos, primero, está centrado en elproblema y se busca la acción de cambio y en segundo lugar, como se implicafuertemente a los empleados, se reduce la resistencia al cambio. 9
  10. 10. Figura 3Modelo de Investigación – AcciónFuente: Guizar c) Modelo de Cambio Planeado de Faria MelloEl autor presenta un modelo de cambio planeado el cual divide en fases o etapasde consultoría. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza aacontecer, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de súbase decontacto. Para el autor “contacto, contrato y entrada se funden en una gran faseinicial con multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados deprofundidad o como extensión de la entrada”Un contacto, trata de una exploración entre consultor y cliente, lo cual 0permiteiniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación porparte del consultor. El contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el agentede cambio y el sistema – cliente, en el cual se estipularan con claridad lasexpectativas del cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Esimportante que el contrato se someta a revisión dado que sobre la marcha puedenecesitar modificaciones.El la figura 4, vamos a visualizar las fases del modelo con la explicaciones de lasactividades a realizar en cada etapa. 10
  11. 11. Figura 4Modelo de Faria Mello de D.O. Exploración consultor cliente, reconocimiento de la situación, sondeo Contrato general más específico, esbozo del objetivo del plan, expectativas y compromisos mutuos Sistema _ Meta, Donde comenzar, Como comenzar, hacer contactos con personas, testimoniar receptividad, confianza, Sondear problema e insatisfacciones Se realiza a través de entrevistas, observ ación, convivencia, cuestionarios, consulta de documentos, reuniones Definir situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y metas. Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos Definir estrategias, puntos de acción apoyo, tácticas. Planear estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas Programar: Actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos Implantar el Plan.: Actuar sobre/con el sistema - meta Institucionalizar: Actitud y método para solución de problemas Control de resultados, Auto evaluación por el cliente, evaluación por consultor. Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?Fuente: Guizar 11
  12. 12. Tipos Cambio OrganizativoDe acuerdo a lo que hemos venido analizando, el mayor reto de las organizacioneses la necesidad de identificar que es lo que se debe cambiar, y como mantenerdichos cambios a múltiples niveles, hemos visto la variedad de fuerzas que exigenque la organización se adapte y cambie y hemos estudiados los diferentes modelosa través de las instituciones pueden transformarse para hacerse más efectivas yeficientes. Por lo que ahora vamos a establecer las amplias categorías posibles decambio e innovación organizativa. Entre las que podemos analizar se encuentran:Las metas y estrategias, Las personas, los productos y servicio, la tecnología, laestructura y la cultura organizacional.Metas y EstrategiasUna gran parte de los cambios organizativos planificados están orientados a algúntipo de modificación en las metas y estrategias de las Instituciones. Normalmenteel cambio de metas y estrategias no es más que el punto de partida para cambiarotros aspectos de la organización. Por ejemplo es probable que los objetivosrespecto a nuevos productos o servicios requieran investigación y desarrollo, nuevaproducción, quizás personal y estructuras nuevas, mejoras en mercadeo, lo quesignifica cualquier otro tipo de cambio. En definitiva, la mayor parte de loscambios organizativos planificados a gran escala comienza con una nuevaestrategia y nuevas metas u objetivos pero estas sólo representan preliminarespara el posterior cambio organizativo.La EstructuraSi se define la estructura de una organización como la forma en que estándivididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes decambio pueden modificar uno o más de los elementos claves en el diseño de unaorganización, que impliquen cambios en la estructura.Se han identificados diversas tendencias actuales en la estructura y diseñoorganizativo orientadas a: reducción de la estructura de personal, aplanamiento ydescentralización para acelerar el proceso de toma de decisiones, lo que significaque esencialmente, los cambios estructurales implican cambios de división ycoordinación del trabajo, es decir, cambios en diferenciación. Esta es una tareaambiciosa y deben gestionarse de manera congruente con otros aspectos de laorganización como las personas, tecnología cultura etc.El Cambio de las PersonasUna de las formas más generalizadas de cambio que ha afectado a lasorganizaciones a nivel mundial ha sido la reducción de la estructura de 12
  13. 13. personal . También el cambio está enfocado en ayudar a los individuos y a losgrupos dentro de las organizaciones para que trabajen de una manera máseficaz. Esta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos delos miembros de las instituciones por medio de procesos de comunicación, toma dedecisiones y solución de problemas.Productos y ServiciosEl desarrollo de nuevos productos y servicios es un mecanismo para gestionar laincertidumbre del entorno. Esto le puede permitir a las instituciones entrar ennuevos nichos de mercado que estén menos concurridos y ser menoscompetitivos, este es el caso de las instituciones de educación a distancia queestán dirigidos a un segmento del mercado con características específicas comoestar dirigidas a adultos jóvenes, que no han podido ingresar al sistema tradicionalpor ejemplo por problemas geográficos o la necesidad de estar inmerso e el nmercado de trabajo y pueden optar a este sistema de estudio.En el caso por lo tanto de las Instituciones Educativos es importante resaltar lasdiferentes modalidades de estudios que se pueden ofrecer, estas organizacionestienen la posibilidad de innovar constantemente de manera tal de atraer grancantidad de participantes con diferentes características demográficas, geográficasetc., que les permita acceder al sistema educativo de manera exitosa.TecnologíaLos primeros estudios en la administración y el comportamiento organizacionalincluyeron esfuerzos encaminados al cambio tecnológico, con el fin de tratar deincrementar su productividad y flexibilidad en la producción y prestación deservicios. La mayor parte de ella implica la utilización de tecnología de informáticay de comunicación avanzada. O sea los cambios tecnológicos más importantesimplican por lo general introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos,la automatización o la computarización.Las instituciones educativas no pueden escapar a esta tendencia, por lo que debenrealizar esfuerzos sostenidos para la incorporación de las nuevas tecnologías de lainformación y comunicación para estar constantemente actualizadas y poderofrecer servicios educativos cónsonos con las nuevas realidades, podemosobservar que cada día más las Universidades incorporan procesos académicosadministrativos automatizados, inscripciones en red de forma tal de hacerlas máseficiente y ofrecer un servicio educativo mucho más competitivo.Cambio del Ambiente FísicoLa distribución del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Losdirectivos y administradores de las instituciones, suelen tomar muy en cuenta las 13
  14. 14. exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidadessociales al tomar decisiones respecto respecto de la distribución física del espacio,diseño interior, colocación de equipasen entre otras.Es evidente que el cambio en el ambiente físico por si mismo, no tiene un impactoconsiderable sobre el desempeño organizacional e individual, pero puede facilitar odificultar determinados comportamientos de los empleados y mejorar o reducir eldesempeño de los empleados y de la organización. En el caso de las InstitucionesEducativos es de relevancia capital el ambiente físico de las instituciones, sudistribución física dependiendo el tipo de sistema educativo del que se estehablando y distribuir el mismo en función de las propias características de cadainstitución.Cambio de culturaCambiar la cultura de la organización es una tarea ambiciosa. En el nivel másprofundo de la cultura se refiere a un cambio en las normas, valores, creencias,principios y expectativas de la organización. Este cambio en la cultura por logeneral implica cambios en las áreas antes mencionadas: Personas, estructuras,metas tecnología, equipos y diseño. En la próxima lectura se hará un análisis másamplio y profundo sobre el Cambio Cultural.AGENTES DE CAMBIOEn relación a lo que hemos venido estudiando sobre el cambio planificado en lasorganizaciones, debemos establecer quien o quienes serían los responsables delmanejo de las actividades de cambio en las instituciones, quien los podría llevar acabo, en este caso estamos hablando de los Agentes de Cambio.Los Agentes de Cambio, son personas que actúan como catalizadores y asumen laresponsabilidad de administrar las actividades de cambio. Estos pueden seradministradores, empleados de la empresa o institución o consultores externos. Loque significa que los agentes de cambio pueden ser internos o externos y sepueden caracterizar como: Generadores de cambio, que demuestran la necesidadde un cambio en la organización. Implementadotes de cambio, que realizan lasactividades de cambio que han sido especificadas por la alta gerencia yAdaptadores de cambio, que sería los administradores de niveles bajos yempleados que operan los cambios como parte de su trabajo diario. 14
  15. 15. Ventajas y Desventajas de los Agentes de cambio Internos y Externos Agentes Internos Agentes ExternosVentajas Cuentan con más conocimiento de Tienen opiniones más objetivas de la organización la organización Están disponible a mayor velocidad Tiene más experiencia para manejar problemas diversos Requieren el desembolso de menos Pueden recurrir a más personas con costo diferentes experiencia Son una cantidad que se conoce Tienen más conocimientos, Tiene más control y autoridad a su competencia y capacidades alcanceDesventajas Pueden estar demasiado cerca del Tiene menos conocimiento de la problema organización Pueden tener opiniones Requieren desembolsos mayores de Prejuiciados costos Pueden crear resistencia Adicional Son una cantidad desconocida si son considerados Parte del problema Tarda más en echarse a andar Deben ser resignados, no estar Reflejan desfavorablemente la disponibles para otro trabajo imagen de la gerenciaFuente: GordonRESISTENCIA AL CAMBIOUno de los aspectos más documentado de los estudios del comportamientoindividual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembrosresisten el cambio. En cierto modo este aspecto es positivo ya que proporcionaestabilidad y predecibilidad en el comportamiento, en caso contrario podría resultaraleatoriamente caótico . Pero la resistencia al cambio también puede ser unafuente constante de conflicto funcional. Por ejemplo la resistencia al cambio de unplan de reorganización puede estimular a un debate saludable sobre los meritos dela idea y dar como resultado una mejor decisión.La resistencia, puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácilpara la organización tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Elmayor desafío representa para los directivos cuando la resistencia es implícita odiferida.Para el presente análisis hemos identificado dos tipos de fuentes de resistencia alcambio: La resistencia Individual y la Resistencia organizacional.Resistencia IndividualLas fuentes individuales de resistencia al cambio están orientadas a lascaracterísticas humanas básicas como: percepciones, personalidades ynecesidades. Entre las razones individuales podemos considerar: Los hábitos, la 15
  16. 16. seguridad, los factores económicos, el temor a lo desconocido y el procesamientoselectivo de información o sea la percepción que se tenga sobre el cambio.Como seres humanos somos criaturas de hábitos, para manejar la complejidad dela vida, y los cientos de decisiones que debemos considerar todos lo días todosconfiamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos vemosenfrentados con el cambio la tendencia a responder en nuestras formasacostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Así mismo, es posibleque las personas con una gran necesidad de seguridad, se resiste al cambioporque amenaza su sensación de seguridad.Lo mismo se puede plantear en el caso de los factores económicos, ya que laresistencia individual se manifiesta en la preocupación de que los cambiosdisminuyan sus propios ingresos. El temor a lo desconocido está relacionado conla incertidumbre y ambigüedad que puede generar los cambios. Por último sedebe considerar que los individuos modelan su mundo a través de laspercepciones, por lo que una vez creado este mundo se resiste a los cambios porlo que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a finde mantener intacta sus percepciones.Resistencia OrganizacionalSe plantea, que las organizaciones por su misma naturaleza son conservadoras,por lo que se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentesprincipales de resistencia organizacional, de acuerdo a lo recogido por Robbin: Lainercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenazaa la habilidad, la amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza alas asignaciones de recursos ya establecida.COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO (INTERVENCIONES)Entramos ahora a exponer algunas de las técnicas o intervenciones más utilizadasdel Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el Cambio Organizacional pormedio de los agentes de cambio. ?Capacitación en SensibilidadSe le puede conocer a través de otros nombres como (capacitación de laboratorio,grupos de encuen tro o grupos de capacitación), pero todos se refieren a unmétodo para cambiar el comportamiento por medio de una interacción noestructurada del grupo.Se trata de reunir a los miembros, en el que los participantes se analizan entreellos mismos y sus procesos iterativos, dirigidos por un experto delcomportamiento. El grupo está orientado al proceso, lo que significa que los 16
  17. 17. individuos aprenden por medio de la observación y participación. El profesional acargo crea la oportunidad para que los participantes se expresen sus ideas,creencias, actitudes sin aceptar papeles de liderazgo.Los resultados que se buscan incluyen la capacidad para empalizar con otraspersonas, mejores habilidades para escuchar, mayor franqueza, más tolerancia lasdiferencias individuales y mejores habilidades para la solución de conflictos. Loideal es buscar como resultado una mejor integración entre el individuo y laorganización. ?Retroalimentación de EncuestasLa retroalimentación de encuesta, es un instrumento que busca evaluar lasactitudes que los miembros organizacionales, para identificar las diferencias ydiscrepancias entre los miembros y para resolver estas diferencias.Todos los miembros de una organización pueden participar en esta técnica, es deimportancia clave para la familia institucional. Por lo general se llena uncuestionario que suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudessobre un amplio campo de temas, incluyendo la prácticas de tomas de decisiones,la eficacia en la comunicación, la coordinación entre unidades o áreas, la identidadcorporativa y la satisfacción con la organización, el puesto, sus compañeros ysupervisor inmediato.Se tabulan los datos de este cuestionario con pertinencia a la institución y alindividuo. Convirtiéndose en el elemento para identificar problemas y aclararaspectos que puedan estar creándole dificultades a algunos miembros de laorganización. El agente de cambio puede orientar un análisis por grupo de losresultados, este análisis se convierte en la propuesta de retroalimentación a laencuesta donde se identifiquen las implicaciones posibles de los resultados delcuestionario. ?Consultoría del ProcesoEl propósito de la Consultoría del proceso, es que el consultor externo ayude a uncliente vale decir a una institución o su directiva a percibir, entender y actuar sobrelas situaciones del proceso con las que tiene que tratar . Estas pueden incluirleflujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y loscanales formales de comunicación.El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que estasucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente;identifica los procesos que necesitan mejoramiento. Este esta dirigido hacia latarea, el consultor en proceso no resuelve los problemas de la organización, másbien es un guía o entrenador que aconseja sobre el proceso que ayudará a la 17
  18. 18. institución a resolver sus propios problemas. Ellos trabajan conjuntamente paradiagnosticar los procesos que necesitan mejoramiento y buscar las alternativas desolución de manera de establecer menor resistencia al plan de acción que seescoja. ?Construcción de EquiposLa construcción de equipos utiliza actividades de grupos de mucha interacción paraincrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo. Esimportante resaltar como las organizaciones cada vez confían más en equipos paradesarrollar tareas de trabajo.La construcción de equipos se puede aplicar en el interior de grupos o a nivel derelaciones entre grupos cuando las actividades son interdependientes. En estecaso se va a insistir en el nivel intragrupal. El objetivo es mejorar el esfuerzo decoordinación de los miembros de los grupos, lo que dará como resultado un mej ordesempeño del equipo.Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijaciónde metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los medios del equipo,el análisis de funciones para definir el papel y responsabilidades de cada miembroy el análisis del proceso de cada equipo. ?Desarrollo entre GruposEl desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos, ypercepciones que tiene los grupos unos de otros. Aún cuando existen variaspropuestas para mejorar las relaciones entre los grupos, un método popular insisteen la solución de problemas. En este método cada grupo se reúneindependientemente para desarrollar lista de percepciones que tienen de sí mismo,del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a él. Los gruposintercambian luego las listas, después de los cual se analizan las similitudes ydiferencias. Se precisan las diferencias con claridad y los grupos buscan las causasde éstas. Una vez identificados la causa de la dificultad, los grupos pueden pasara la fase de integración, o sea trabajar para desarrollar soluciones que mejoren lasrelaciones entre los grupos.Todas estas técnicas plasmadas son aspectos a considerar a la hora de establecerel plan de intervenciones estratégicas que pueden desarrollar las organizaciones engeneral y las instituciones educativas en particular de manera de escoger lamejores alternativas de mejoras en cualquiera de las categorías donde se puedeactuar a través de los agentes de cambios: estrategias, metas, personas,tecnología, estructuras, diseños, productos, servicios, etc. y poder de esta maneralograr el cambio organizacional necesario para que las instituciones funcionengerenciandolas de manera eficiente y productiva para el mantenimiento de lasmismas en el sector donde están ubicadas, ya sea el sector productivo, comercial, 18
  19. 19. de servicio y por supuesto en el Sector Educativo y por ende en los Sistemas deEducación Abierta y a Distancia.BIBLIOGRAFÍADe Faría, F. (2000). Desarrollo Organizacional, Enfoque integrado. México:LimusaGordon, J. (1997). Comportamiento Organizacional . Quinta Edición, Traductor:Pilar Mascaró Sacristán, México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Principios y Aplicaciones. PrimeraEdición. México Mc Graw- HillHill, Ch. y Garreth, J. (1996). Administración Estratégica. Un enfoqueintegrado. Tercera edición. Traductor: Magaly Bernal O. Bogotá: McGraw-Hill.Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. SéptimaEdición, Traductor: Adolfo Deras Quiñones, México: Prentice-HallHispanoamericana, S.A. 19

×