1. Investigación y Operaciones
La Teoría de Restricciones
Aplicada a la Logística
La solución de TOC para
Logística: Reposición frecuente
Por: Alejandro Céspedes Peña
Experto en Aplicación de Teoría de Restricciones
alejandro.cespedes@solucionessimples.com
por consumo
En las dos entregas an-
teriores, analizamos los
riesgos de continuar ad-
ministrando las operacio-
nes de una empresa con
modelos que fueron crea-
dos hace más de un siglo.
Es innegable que el en-
torno ha cambiado y, por
ende, nuestros modelos
administrativos también
deberían ser revisados.
También cuestionamos la
práctica prevaleciente en
las cadenas de suministro: empujar los inventarios lo más cerca posible del consu-
midor final y demostramos cómo esta práctica es, en gran medida, la responsable
de los dos problemas característicos en el manejo de inventarios: excesos de unas
referencias y agotados de otras. En este artículo, presentaremos en detalle cuál es la
solución propuesta por la Teoría de Restricciones, permitiendo algo aparentemente
imposible: reducir agotados con menos inventario y sin incrementar los costos.
L
a Teoría de Restricciones libro La Meta, catalogado como uno logística, para gerencia de proyectos,
(TOC, por sus siglas en in- de los libros más importantes de ad- para mercadeo y ventas, para recursos
glés) es una filosofía admi- ministración de todos los tiempos. humanos y para la planeación estra-
nistrativa creada por el físico israelí Sin embargo, lo que pocas personas tégica. Una de las soluciones menos
Dr. Eliyahu Goldratt. Esta metodo- saben es que la Teoría de Restric- conocidas de TOC es, precisamente,
logía inició en ambientes de manu- ciones fue mucho más allá, desarro- la de logística, en parte por la poca li-
factura y se hizo conocer gracias al llando soluciones para finanzas, para teratura del tema que existe. Veamos
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2. minar unos inventarios objetivo, o
Si la mayor parte del inventario permane- amortiguadores en la jerga de TOC.
ciera en la planta, este desbalance no se pre- Este amortiguador se calcula a partir
de la demanda promedio dentro del
sentaría, ya que se tendría centralizado el nuevo tiempo de reabastecimiento,
inventario y se podría responder a la deman- ajustado por la variabilidad de ambos
elementos. Una vez definido el amor-
da real. Adicionalmente, se reduce en gran tiguador, se pedirá para llegar al nivel
medida la necesidad de hacer transferencias del amortiguador. Por ejemplo, si el
o traslados entre puntos de venta que tanto amortiguador de la referencia X es de
100 unidades y actualmente hay 30
impactan los costos de transporte. unidades en la tienda, se debería pedir
70 unidades. Dicho en otras palabras,
se pide de acuerdo al consumo real.
Este esquema, obviamente, implica
en qué consiste: traslados entre puntos de venta, que mucha más flexibilidad en la planta
tanto impactan los costos de trans- y en despachos, ya que ambos depar-
Centralizar los inventarios: En el porte. tamentos deberán estar en capacidad
artículo anterior, explicamos que, a de producir y despachar muchas más
mayor agregación de la demanda, ten- Reponer frecuentemente por con- referencias en menores cantidades.
dremos no sólo un pronóstico mucho sumo: La mayoría de empresas utili-
más preciso, sino que podremos tener zan puntos de reorden o modelos de
mucha mejor disponibilidad con me- máximos y mínimos para determinar
nos inventario. Miremos un ejemplo: cuándo y cuánto pedir de sus produc-
supongamos que una planta abastece tos. El gran problema de estos mode-
10 puntos de venta. Normalmente, lo los es que alargan, innecesariamente,
que se hace es empujar los inventa- el tiempo de reabastecimiento y, por
rios hacia las tiendas, con base en los ende, los inventarios y los agotados.
pronósticos de venta de cada una de
éstas. El resultado es inevitable: unos Al usar puntos de reorden, es común
puntos de venta terminarán con exce- encontrar que los puntos de venta
sos de unas referencias y otros puntos piden (y las plantas programan) la
de venta terminarán con agotados de misma referencia con poca frecuen-
otras. cia. ¿Por qué no pedir (o programar)
diariamente todas las referencias? Si Implementar un sistema claro de
Si la mayor parte del inventario per- se pide diariamente, se logra recortar prioridades y ajustar los amorti-
maneciera en la planta, este desbalan- el tiempo de reorden, disminuyendo, guadores: La prioridad, en un siste-
ce no se presentaría, ya que se tendría significativamente, el tiempo de re- ma de distribución, la determina la
centralizado el inventario y se podría abastecimiento y, a su vez, se redu- disponibilidad, del inventario. Por lo
responder a la demanda real. Adicio- cen los excesos y los agotados de los tanto, la prioridad la dictará el consu-
nalmente, se reduce, en gran medida, productos. Es importante aclarar que, mo porcentual del amortiguador esta-
la necesidad de hacer transferencias o pedir no es sinónimo de despachar o blecido en el punto anterior. Siguien-
de producir. Una empre- do con el ejemplo, si el amortiguador
sa puede perfectamente de la referencia X es de 100 unidades
pedir (o programar) de y hay 30 en inventario, entonces, el
manera diaria, pero des- consumo sería del 70%. A este por-
pachar (o producir) de centaje se le asigna un color; entre el
manera semanal. 0% y el 33% es zona verde, entre el
33% y el 67% es zona amarilla y entre
La pregunta siguiente el 67% y el 100% es zona roja. Si un
sería definir cuánto pe- amortiguador presenta un consumo
dir. Antes de determinar del 100%, significa que se agotó.
las cantidades del pedi-
do, es necesario deter- La compañía debe calcular, diaria-
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3. Investigación y Operaciones
ta por TOC es bastante
CÓDIGO REFERENCIA INV. ACTUAL BUFFER ESTADO CANT. A PEDIR
sencilla: reponga sólo
Este esquema obvia-
11087
14579
OMEPRAZOL
MENOCAL
0
0
510
78
100%
100%
510
78
lo vendido con la mayor mente implica mucha
más flexibilidad en la
11086 LUBRIDERM 0 45 100% 45
12119 ASPIRINA 563 3,000 81% 2,437 frecuencia posible. ¿Por
qué las empresas trabajan
planta y en despachos,
10630 LORATADINA 231 1,092 79% 861
11090 RANITIDINA 346 1,200 71% 854
11277 MEBUCAINA 870 2,664 67% 1,794 tan distinto, normalmen-
17373
13153
BUSCAPINA
ISODINE
952
913
2,454
2,115
61%
57%
1,502
1,202 te, produciendo sobre ya que ambos departa-
17878
17690
SILIMARINA
DITOPAX
767
599
1,500
1,083
49%
45%
733
484
pronósticos con poca fre- mentos deberán estar
cuencia? Esto tiene varias
17161
12214
DICLOFENACO
PEDIALYTE
760
641
1,254
1,032
39%
38%
494
391
explicaciones. La primera
en capacidad de pro-
ducir y despachar mu-
14770 BENZETACIL 815 1,281 36% 466
16949 ACETAMINOFÉN 694 840 17% 146
es que, cuando se generó
chas más referencias en
10932 IMODIUM 823 900 9% 77
12573 WINADEINE 330 330 0% 0 la necesidad de manejar
inventarios, las condicio-
menores cantidades.
17039 BETANECROTÓN 150 150 0% 0
14202 FELDENE 415 69 -16% 0
16997
11156
VIAGRA
LOMOTIL
240
670
120
90
-100%
-644%
0
0
nes eran bien distintas: las
empresas manejaban muy
mente, los estados de todos los amor- pocas referencias, lo cual tecnología también ha sufrido cam-
tiguadores (color y porcentaje) para hacía relativamente fácil pronosti- bios que antes parecían imposibles.
determinar las prioridades de compras car. Adicionalmente, los sistemas Conocer, con bastante precisión, y en
de materia prima, de producción y de de transporte no estaban plenamente tiempo real, los niveles de inventario,
despachos. Es muy importante acla- desarrollados y existía un mercado que estan al alcance de la mayoría de
rar que, no se debe esperar a que un cautivo. Es decir, si un producto se empresas, así no tengan un sofisticado
amortiguador llegue a zona amarilla o agotaba, el cliente esperaba hasta que ERP. Todos estos cambios han vuel-
roja para pedir. Si hay capacidad, se estuviera disponible para comprarlo. to la práctica de pedir con poca fre-
debe producir y despachar todas las Por último, no existía la tecnología cuencia y sobre pronósticos, el mayor
referencias. requerida que permitiera conocer problema en el manejo de inventarios.
los niveles de inventario en tiempo TOC propone un modelo mucho más
El sistema de colores también permite real. Bajo estas condiciones, pedir sencillo y lógico, que provee resulta-
determinar la conveniencia del tama- con poca frecuencia - con base en dos en menos tiempo y con muy poca
ño del amortiguador. Si un amortigua- pronósticos de venta - tiene mucho inversión.
dor permanece mucho tiempo en zona sentido. Proponer una reposición fre-
roja, significa que el amortiguador está cuente por consumo, brindaría pocos No obstante, quedan muchas pregun-
muy pequeño y se debe incrementar. beneficios relativos al esfuerzo en el tas sin responder: Al producir y des-
Si por el contrario, el amortiguador que se tendría que incurrir para lo- pachar en menores cantidades ¿No se
está mucho tiempo en verde, significa grarlo. incrementa el costo unitario del pro-
que el amortiguador está muy grande ducto?, ¿Qué impacto tiene este mo-
y se puede reducir. Normalmente, se Sin embargo, hoy las cosas son bien delo sobre la eficiencia de las plantas
recomienda que el incremento o re- distintas. Las empresas manejan mi- y el número de set-ups que tendrán
ducción del amortiguador se haga en les de referencias, volviendo la prác- que hacer las máquinas?, al reducir
un tercio completo. tica de pronosticar a nivel de SKU ,un el tiempo de reabastecimiento, ¿No
10 dolor de cabeza adicional. se están incrementando los costos de
9 Hoy en día, contamos con transporte?, ¿Cómo se manejarían
8 redes de transporte y em- las estacionalidades que presentan
7 presas especializadas en algunos productos durante el año?
6
el tema, que facilitan un ¿Aplica este modelo cuando el tiem-
5
incremento en la frecuen- po de entrega de un proveedor es de
4
cia de despachos. Hoy los 3 meses? La respuesta a todas estas
agotados se pagan caro.
3
2
preguntas se quedan por fuera del al-
1
Los clientes, a diferencia cance de este artículo. Sin embargo,
0
del pasado, cuentan con estas y muchas otras incognitas tienen
Lun Mar Mier Jue Vier Lun Mar Mier Jue Vier
múltiples ofertas, inclu- respuesta. Termino con una excelente
Conclusión so a nivel mundial, y un definición de locura: Seguir haciendo
agotado se paga no sólo con la venta lo mismo y esperar un resultado dis-
A primera vista, la solución propues- perdida sino con clientes insatisfe- tinto.
chos y mala imagen corporativa. La
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