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Negociación una trilogía determinante

  1. 1. NNeeggoocciiaacciióónn:: UUnnaa ttrriillooggííaa ddeetteerrmmiinnaannttee:: NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess DDrr.. DDaanniieell PPiinnttoo
  2. 2. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 2 Una trilogía determinante: Necesidades, Motivaciones e Intereses Los principios de la negociación se relacionan entre sí y no pueden considerarse de forma aislada. Por ejemplo, para satisfacer nuestras necesidades tenemos que enmarcar nuestra posición de forma ventajosa, pero para hacerlo hay que tener en cuenta las necesidades de la otra parte. La reflexión sobre los elementos que componen cada uno de los principios es crucial a la hora de preparar la negociación, ya que son los que determinarán el ámbito donde ésta se llevará a cabo. La fase de preparación, tiene influencia decisiva en el proceso de negociación y, por lo tanto, en su resolución. La eficacia de las fases en que se puede descomponer el proceso negociador, viene en gran parte determinada por la preparación previa a la negociación. Para llevar a cabo una negociación eficiente, es importante prepararse a conciencia. Ello permite que el negociador tenga un mayor conocimiento de las necesidades propias y de las de la otra parte y, por tanto, sea capaz durante la negociación de ir más allá de los deseos y de encontrar fórmulas que satisfagan dichas necesidades. Una adecuada preparación puede también favorecer a que el negociador se sienta confiado a la hora de comunicar la información y tenga un juicio acertado sobre las fuentes de poder propias y ajenas, lo que, como consecuencia, le permitirá ser más flexible durante la negociación. Asimismo, parte de la negociación ha de consistir en pensar sobre cómo va a desarrollarse el proceso negociador. Sin embargo, no debe confundirse preparar el proceso con crearse un guión a seguir. En la negociación, hay como mínimo, dos partes involucradas, y no ayuda el ir a la negociación habiendo un camino fijo a seguir para llegar al destino. Es preferible ver la preparación como una aproximación al terreno, y estar dispuesto durante la negociación a explorar caminos distintos para llegar al destino que interese. Para ello, es imprescindible concentrarse en el punto de partida de cualquier proceso de negociación: las necesidades que darán origen a intereses. 11.. TTeeoorrííaa ddee llaass NNeecceessiiddaaddeess El primer aspecto a analizar comprenderá las necesidades1 , entendiéndolas como un estado de carencia, de escasez o de falta de una cosa que se tiende a corregir ya que, ante la manifestación natural de sensibilidad interna, se despierta una tendencia de comportamiento dirigida a su satisfacción. Esto se da en todas las partes y actores que estén llevando a cabo un proceso de negociación. Para ello es útil pensar en distintos niveles de análisis de necesidad. 1 Dorsch, F. Diccionario de Psicología. Herder. Barcelona.
  3. 3. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 3 • PPrriimmeerr nniivveell ddee aannáálliissiiss:: llooss bbiieenneess yy oobbjjeettooss ddee nneeggoocciiaacciióónn.. Deberemos concretar los distintos componentes que necesitamos para resolver nuestro problema o cerrar el acuerdo, los márgenes de actuación que tenemos y las relaciones entre los mismos. En ocasiones, es útil establecer una unidad común para valorar los distintos componentes del posible acuerdo para facilitar su comparación y la posibilidad de compensar algunos elementos a cambio de otros. Este análisis de los bienes y servicios a negociar sobre nuestra parte, debe completarse con un análisis similar sobre lo que asumimos que la otra parte pueda necesitar. Así, será útil pensar en cada uno de los componentes del acuerdo y los criterios de valoración que puede tener la otra parte, que normalmente no coincidirán con los nuestros. Es evidente que las suposiciones sobre la otra parte pueden no coincidir con la realidad; sin embargo, reflexionar sobre los posibles escenarios permite sensibilizarse sobre la problemática de la otra parte y evaluar posibles intereses comunes frente a los contrapuestos. En cualquier caso, este análisis permite identificar temas a preguntar y a profundizar durante la negociación. •• SSeegguunnddoo nniivveell ddee aannáálliissiiss:: llaass nneecceessiiddaaddeess ppeerrssoonnaalleess ddeell qquuee nneeggoocciiaa.. Estas son necesidades relacionadas con aspectos emocionales o racionales. Así, pueden existir cuestiones relacionadas con el amor propio, prestigio o el propio estilo del negociador, y aspectos relacionados con intereses personales, económicos o de reconocimiento. Dentro de este nivel de necesidades de los negociadores, puede ser útil analizar el estilo personal de la otra parte y el propio. Todo negociador tiene un estilo personal para hacerlo. Este estilo es un reflejo de actitudes, valores sociales y creencias profundamente enraizados que conforman la personalidad del individuo. Esto es especialmente obvio en negociaciones internacionales, donde negociadores de diferentes culturas tienen diferentes estilos basados en su actitud hacia el riesgo, la participación, el énfasis en el grupo o en el individuo, y la importancia de los rasgos masculinos o femeninos2 . Otro aspecto que nos puede ayudar a preparar la negociación es conocer el comportamiento que ha tenido el negociador en el pasado. Este comportamiento, normalmente, da pautas que pueden ser útiles para predecir su forma de negociación. •• TTeerrcceerr nniivveell ddee aannáálliissiiss:: nnoo eessttaarr nneeggoocciiaannddoo ppaarraa uunnoo mmiissmmoo,, ssiinnoo rreepprreesseennttaannddoo llooss iinntteerreesseess ddee oottrraa ppaarrttee.. Un ejemplo es cuando negociamos para la empresa en la que se trabaja. Al momento de preparar adecuadamente la negociación, es preciso profundizar sobre las necesidades de quien se representa y, lógicamente, de quien representa la otra parte. En la medida que se conozcan y se tengan en cuenta estas necesidades de las partes representadas, se podría desarrollar una negociación más eficiente, tanto para sacar la máxima utilidad en una situación competitiva, como cuando se pretenda lograr un acuerdo que sea beneficioso para ambas partes. Una forma de pensar en la parte que representa la persona con quien negociamos, es considerar que esta persona reporta a un cierto equipo o consejo invisible, compuesto por su jefe y directivos a los que tiene que satisfacer. En la medida que las propuestas que presentemos no sean 2 Hofstede,G. Cultures Consequences: International Differences un Work Related Values. Sage Publications. Los Angeles. 1980.
  4. 4. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 4 satisfactorias para estas partes, lo lógico es que no se alcance un acuerdo inmediato y duradero, ya que deberá someterse el resultado a una negociación interna. Una vez analizados los distintos niveles de necesidades y los temas que incluyen cada uno de ellos, es recomendable priorizarlos y reflexionar sobre cuál será la prioridad que les da la otra parte. Puede ser útil tratar de desarrollar posibles paquetes con los distintos elementos, y reflexionar cómo pueden llegar a satisfacer las necesidades y prioridades nuestras y de la otra parte. Finalmente, es preciso evaluar a distintos niveles qué necesidades comunes tenemos frente a las opuestas. Esta evaluación puede dar una idea del potencial de cooperación en la negociación, si hay un predominio de necesidades comunes, frente al competitivo o si fundamentalmente son contrarias. Las características de las necesidades y sus prioridades nos pueden dar una idea de si estamos ante un valor que sólo puede distribuirse y qué, por tanto, lo que uno gana el otro lo pierde, en cuyo caso la negociación tendrá un componente competitivo. Por el contrario, si existe potencial para incrementar el valor en juego o integrar necesidades creando valor para ambas partes, habrá posibilidades para una negociación de cooperación. Así, en una negociación en la que la necesidad de las partes se centra en una única dimensión, como por ejemplo, el precio, la negociación tendrá un potencial predominantemente competitivo; lo que gana una parte, lo pierde la otra3 . Por otro lado, cuando las partes tienen un conjunto de necesidades, las probabilidades de que algunas de ellas sean comunes, o que se pueda desarrollar una combinación de las mismas creando valor para ambas partes, se incrementan y, por tanto, la negociación puede tener un potencial cooperativo. En este punto, la pregunta que cabe hacerse es: qué cosas son las que nos motivan y que darán origen a verdaderas necesidades y, a partir de ello, a definir nuestros intereses en la negociación. Absolutamente todo lo que hagamos en nuestra interacción con los demás será a partir de esta definición. La satisfacción de las necesidades motiva prácticamente toda conducta humana. Una lista detallada de estas necesidades sería infinitamente amplia, e incluso el intento de clasificarlas puede dar como resultado un gran número de subdivisiones. Estas clasificaciones no muestran cómo satisfacer las necesidades, sino sólo una imagen de la vida como proceso de cambio. En nuestra preparación para negociar, el tiempo nos permite sólo estudiar las categorías principales y tratarlas en lo que tienen de esencial y predecible. 3 Lax, David y Sebenius, James. El directivo como negociador. Instituto de Estudios Fiscales. Madrid. 1986.
  5. 5. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 5 El profesor Abraham H. Maslow4 presenta, como factores que inciden en el comportamiento humano, siete categorías de necesidades. Esto proporciona un punto de referencia útil para estudiar las necesidades en relación con las negociaciones: 1. Necesidades fisiológicas (homeostáticas5 ) 2. Necesidades de seguridad y protección 3. Necesidades de amor y pertenencia 4. Necesidades de estima 5. Necesidades de autorrealización (motivación interna, para llegar a ser lo que uno es capaz de ser) 6. Necesidades de conocimiento y comprensión 7. Necesidades estéticas Asimismo, estas necesidades las podemos agrupar en tres categorías: 1. Necesidades Básicas (1 y 2) 2. Necesidades Sociales (3 y 4) 3. Necesidades del Yo (5, 6 y 7) Las necesidades homeostáticas son, sin duda, las primordiales. Las personas pueden carecer de muchas cosas como amor, seguridad o estima; pero si al mismo tiempo tienen hambre o sed, no prestarán atención a ninguna otra necesidad hasta que su hambre o su sed se hayan satisfecho, al menos en parte. El organismo completo se ve implicado en la satisfacción de una necesidad. Nadie dice “mi estómago tiene hambre”, sino “estoy hambriento”. Cuando la gente tiene hambre, todo su ser participa, sus percepciones cambian, su memoria se ve afectada y sus emociones se avivan debido a las tensiones y a la irritabilidad nerviosa. Todos estos cambios permanecen hasta una vez satisfecha la necesidad hambre. Cuando un grupo de necesidades se ha visto de algún modo satisfecho, otro se convierte en la fuerza de una nueva motivación. Cuando las necesidades fisiológicas se encuentran cuidadas, el organismo se ve primariamente afectado por la seguridad. Se convierte en un mecanismo de buscar seguridad. Tal como sucede con la gente hambrienta, ocurre también con los individuos que buscan seguridad. Toda su preocupación se ve dominada por la falta de seguridad y las restantes cosas parecen mucho menos deseables. 4 Abraham H. Maslow. Motivation and Personality. Harper and Row. New York. 1954. 5 Las necesidades fisiológicas son comunes a todos los miembros del reino animal. Su finalidad es la satisfacción de las exigencias y urgencias biológicas, como el hambre, la fatiga y muchas otras. El desarrollo del concepto de homeostasis trata de definir esta categoría de necesidades de forma más precisa. Homeostasis se refiere a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantenerse en un estado equilibrado y normal.
  6. 6. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 6 La necesidad de seguridad se expresa en la búsqueda de protección y estabilidad que proporcionan cosas como la vivienda propia, una reserva de dinero, la seguridad en el empleo, los planes de jubilación, etc. Una vez satisfecha de modo razonable las necesidades fisiológicas y de seguridad, la siguiente necesidad primordial es el ansia de amor y afecto. Este deseo de tener amigos, relaciones de pareja o familia, puede poseer por completo, por ejemplo, a los individuos solitarios. Los sentimientos de no ser queridos, de rechazo, de “no integración”, son la raíz de la mayoría de los desajustes a nivel de las necesidades sociales. La necesidad de estima es la siguiente en la jerarquía de necesidades. Comprende un conjunto de necesidades, todas de carácter general y que se pueden dividir en dos categorías: • La primera y más importante es el deseo de libertad e independencia. Junto a ello, la necesidad de fuerza, capacidad y confianza ante el mundo. • La segunda división comprende el afán de fama o prestigio, el esfuerzo por el status, el dominio y la estimación de otras personas. La satisfacción de estas necesidades ayuda a la persona a sentirse útil y necesaria. La autoestima más saludable se basa en el respeto de los demás y no en la adulación inmerecida. La investigación y la experiencia muestran continuamente el poder de la estima para motivar a los seres humanos. Estudios sobre individuos de diversos niveles de la estructura empresarial han intentado averiguar qué es lo que hace que la gente se sienta a gusto en el trabajo. El sentimiento de bienestar más fuerte y duradero proviene del aprendizaje y del desarrollo, que amplían la capacidad propia, aumentan la autoridad y permiten que uno llegue a ser reconocido como un experto. Si por ejemplo se les preguntara a un grupo de vendedores, seguramente responderían que lo único que los motiva es el dinero. Sin embargo, la autoaprobación y la aprobación social, con frecuencia les hacen llevar a cabo grandes esfuerzos por alcanzar un determinado logro. El orgullo profesional que se deriva de una venta difícil, y la posibilidad de verse reconocido por los restantes vendedores como un profesional motivan a una persona, en tanto que el dinero adicional puede ser de relativa importancia. Suponiendo que las necesidades anteriores hayan sido adecuadamente satisfechas, los individuos pueden verse todavía agitados y desprovistos de sentido. La mayoría de la gente no se siente feliz a menos que esté trabajando en algo que les agrade y les vaya bien. El músico quiere hacer música, el pintor quiere pintar. Las personas quieren desempeñar el tipo de trabajo que pueden hacer y que les gusta. Esta necesidad casi universal ha sido llamada por Maslow autorrealización. En términos generales, comprende los deseos y esfuerzos por convertirse en lo que cada uno es capaz de ser. Este esfuerzo se manifiesta de distintas maneras y varía de un individuo a otro.
  7. 7. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 7 En las personas, hay una tendencia básica a buscar el conocimiento del entorno, a explorar y comprender. Todos tenemos como motivación una curiosidad activa que nos empuja a experimentar y nos trae hacia el misterio y lo desconocido. La necesidad de investigar y explicar lo desconocido es un factor fundamental de la conducta humana y requiere para desarrollarse condiciones de libertad y seguridad. Por ultimo, el comportamiento humano se ve influido por un tipo de impulsos que podrían llamarse necesidades estéticas. Algunas personas se sienten mal en sitios sin belleza y se curan al trasladarse a un lugar que juzgan más hermoso. El ansia de belleza aparece con más fuerza en los artistas, algunos de los cuales no pueden tolerar la fealdad. Maslow incluye en la categoría de las necesidades estéticas la reacción de una persona que siente un impulso consciente y poderoso de poner recto el cuadro torcido que cuelga en una pared. De hecho, la necesidad de orden y equilibrio es parte básica de toda expresión estética. Estas siete necesidades básicas se presentan en orden descendente de importancia. Para la mayoría de la gente este orden resulta fiable, pero no puede entenderse de forma rígida y, desde luego, no resulta aplicable a todo el mundo. Toda generalización es siempre limitada. Para una mejor visualización de la conocida pirámide podemos ver la FFiigguurraa 1111..11. Hay indudablemente muchas personas para las que el concepto de autoestima es tan importante como el de amor, como las hay para quienes la necesidad estética tiene tanta importancia como una necesidad más básica. Figura 11.1.Figura 11.1. -- Escala de ecesidades de Abraham MaslowEscala de ecesidades de Abraham Maslow FisiológicasFisiológicas (Homeostáticas)(Homeostáticas) Seguridad y protecciónSeguridad y protección Amor y pertenenciaAmor y pertenencia EstimaEstima AutorrealizaciónAutorrealización ConocimientoConocimiento y comprensióny comprensión EstéticasEstéticas ecesidades Básicas ecesidadesecesidades BásicasBásicas ecesidades Sociales ecesidadesecesidades SocialesSociales ecesidades del Yo ecesidadesecesidades del Yodel Yo Orden de JerarquíaOrden de JerarquíaOrden de Jerarquía 111 222 333 444 555 666 777 Figura 11.1.Figura 11.1. -- Escala de ecesidades de Abraham MaslowEscala de ecesidades de Abraham Maslow FisiológicasFisiológicas (Homeostáticas)(Homeostáticas) Seguridad y protecciónSeguridad y protección Amor y pertenenciaAmor y pertenencia EstimaEstima AutorrealizaciónAutorrealización ConocimientoConocimiento y comprensióny comprensión EstéticasEstéticas ecesidades Básicas ecesidadesecesidades BásicasBásicas ecesidades Sociales ecesidadesecesidades SocialesSociales ecesidades del Yo ecesidadesecesidades del Yodel Yo Orden de JerarquíaOrden de JerarquíaOrden de Jerarquía 111 222 333 444 555 666 777
  8. 8. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 8 Las diferencias se relacionan con variedades de personalidad. Dependen de cómo se haya desarrollado la personalidad del individuo. La gente privada de amor en sus primeros años de vida pierde a veces el deseo y la capacidad de dar y de recibir amor. Otro factor que tiende a modificar el orden de importancia establecido es la infravaloración de las necesidades que están completamente satisfechas. Cualquiera que nunca haya pasado hambre considerará la comida como algo secundario respecto al resto de las necesidades. Maslow presenta cada necesidad como algo que aparece una vez satisfecha la anterior, lo cual no implica que cada necesidad haya de verse satisfecha totalmente para que la siguiente aparezca, ni tampoco que una necesidad surja de manera espontánea. En general, cuando la necesidad anterior está en parte satisfecha, paulatinamente va apareciendo una nueva. Por ejemplo, si la necesidad de seguridad está satisfecha sólo en un diez por ciento, la necesidad siguiente en la lista, la búsqueda de amor y de integración, no surgirá todavía. Pero si la necesidad de seguridad se satisface en un porcentaje mayor, comenzará a aparecer la necesidad siguiente, y cuando la necesidad de seguridad vaya cubriéndose, las de amor e integración se acercarán. Esta superposición entre grupos de necesidades y el continuo cambio de énfasis en lo que una persona necesita, puede impedir que cualquier necesidad básica se encuentre completamente satisfecha. De hecho, la gente, intentando satisfacer sus necesidades, generalmente evita el malestar físico, rehuye lo inseguro, busca la comprensión, evita el anonimato, odia el aburrimiento, teme lo desconocido y aborrece el desorden. El dinero puede proporcionar la satisfacción de muchas de estas necesidades, pero no es por cierto lo único que nos pueda motivar. La valoración del dinero no nos permite a veces darnos cuenta de que existen otros modos de satisfacer las necesidades6 . Hay una pregunta que siempre debemos hacernos antes de abordar un proceso de negociación: ¿Cómo podría satisfacerse de modo alternativo la necesidad? Si examinamos una negociación anterior a nuestra experiencia inmediata, puede llegar a verse con mayor facilidad la diferencia que puede haber entre dinero y satisfacción de una necesidad. 22.. NNeecceessiiddaaddeess yy NNeeggoocciiaacciióónn La existencia del individuo es una continua lucha por satisfacer necesidades; la conducta es la reacción del organismo para lograr reducir la presión de las necesidades y dirigirse hacia un objetivo deseado. Las necesidades y su satisfacción son el denominador común de la negociación. 6 El australiano Elton Mayo (1880-1949) es considerado como uno de los fundadores del movimiento de las relaciones humanas y de la sociología aplicada al trabajo. Realizó una serie de experimentos en la Western Electric en Hawthorne, que arrojaron importantes conclusiones respecto de la incidencia de los grupos sobre la conducta individual y motivacional. Sus trabajos contrastaban con las teorías de los Clásicos que sostenían que la única motivación era el dinero.
  9. 9. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 9 Si las personas no tuvieran necesidades insatisfechas, no negociarían. La negociación presupone que ambas partes desean algo; de otro modo, prestarían oídos sordos a cada demanda de los otros y no habría manera de llegar a acuerdos. Esto es cierto, incluso si la necesidad es simplemente la de mantener el status quo. Uno de los modelos más conocidos que nos permite explicar el ciclo de la motivación y su correspondiente proceso de negociación para satisfacer una o varias necesidades definidas es el llamado Modelo Homeostático7 . Si el ser humano no tuviera necesidades de todo tipo, nadie podría influir en la conducta de otro. Esa conducta implica acciones (negociación) en pos de lograr cubrir la o las falencias. En la FFiigguurraa 1111..22.. podemos apreciar el desarrollo del modelo que clarifica el Ciclo de Motivación. Se entiende por motivación al factor psicológico, conciente o no, que predispone al individuo para realizar ciertas acciones, o para tender hacia ciertos fines que pueden ser una necesidad o una determinada tendencia8 . Podemos explicar el modelo diciendo que las personas tienen necesidades de cualquier tipo. Cuando una de estas necesidades está insatisfecha, las personas sienten una tensión carencial. Si existe un incentivo disponible, considerando como incentivo cualquier cosa que sirva para satisfacer la necesidad, se produce la conducta (conducta motivada) que trata de apropiarse del incentivo. Si la conducta tiene éxito, la necesidad se satisface, al menos por el momento, y cesa la tensión carencial. Si la conducta motivada no consigue apropiarse del incentivo, se produce la frustración, esto es, la vivencia del fracaso, de no consecución, de perjuicio, de injusticia, aspectos profundamente perturbadores para las personas. 7 Homeóstasis: tendencia al equilibrio. Modelo desarrollado por Cannon, W. B. en The wisdom of the body. New Cork. 1932. 8 Dorsch, F. Diccionario de Psicología. Herder. Barcelona. Figura 11.2.Figura 11.2. -- Modelo HomeostáticoModelo Homeostático Ciclo deCiclo de MotivaciónMotivación ecesidadecesidadecesidad ConductaConductaConducta TensiónTensiónTensión IncentivoIncentivoIncentivo Figura 11.2.Figura 11.2. -- Modelo HomeostáticoModelo Homeostático Ciclo deCiclo de MotivaciónMotivación ecesidadecesidadecesidad ConductaConductaConducta TensiónTensiónTensión IncentivoIncentivoIncentivo
  10. 10. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 10 Ahora, para que se inicie una negociación se requieren al menos dos partes que estén motivadas por necesidades. Ya sean individuos que discuten sobre la compra y venta de un inmueble, o de un sindicato y una empresa que negocian un nuevo convenio, o de los directores de dos corporaciones que discuten los términos de una fusión propuesta, todos buscan satisfacer necesidades propias y de la organización. Esto es así ya que no hay ningún tipo de organización que pueda actuar por sí sola, independientemente de las personas. Deben actuar a través de ellas. Tratamos con personas que actúan en nombre de organizaciones. Por eso podemos reconocer dos niveles activos de necesidades, el nivel de necesidades de la organización y el nivel de necesidades personales del negociador. El conocimiento de la Teoría de las Necesidades, nos permite averiguar qué necesidades se tienen y se sienten en ambos lados de la mesa de negociación. La teoría va más allá: guía nuestra atención hacia las necesidades y variedades de aplicación que pone en práctica la otra parte y muestra cómo adoptar métodos alternativos para responder o modificar las acciones de la otra parte. Dichas necesidades, se sitúan en un orden dado de importancia y jerarquía. La Teoría de las Necesidades nos hace capaces de señalar la eficacia relativa de cada acción negociadora. Además, nos procura una amplia variedad de opciones para la oferta y la demanda. Conociendo el peso relativo de cada necesidad, decidimos sobre los mejores modos de tratar con ella. Las necesidades así planteadas y traducidas posteriormente en intereses, pueden ser primariamente clasificadas en dos: objetivas o subjetivas. En el primer caso son medibles, tangibles, observables, reconocibles y cuantificables; en el segundo son a menudo intangibles, personales y generalmente se basan en la percepción de cada actor, es decir, son más abstractas. Las personas que satisfacen necesidades suelen actuar sobre la base de la emoción y no de la razón. Esto hace que, a veces, prevalezcan cuestiones inherentes a la pasión y se coloquen por sobre los verdaderos intereses. Esto sólo justifica aún más intentar ofrecer una teoría de la negociación que tenga características sistémicas y sistemáticas, que deberá tener en cuenta fortalezas relativas, alternativas y múltiples opciones. La Teoría de las Necesidades proporciona una estructura para poner en orden niveles, variedades y necesidades relativas que nos permitan definir, en primera instancia, qué queremos y esperamos obtener y en segundo lugar cómo vamos a hacer para lograrlo. Los individuos, mediante la identificación, trascienden con frecuencia los límites de su propia estructura de necesidades y llegan mentalmente a formar parte de un nivel de grupo de amplias organizaciones. Después de todo, en ciertos casos, una necesidad menos básica del grupo, como por ejemplo el aprecio, puede preceder a otra necesidad más básica como la seguridad. La gran mayoría de las personas no desean la guerra, pero su identificación con el nacionalismo permite que se les persuada y mueva,
  11. 11. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 11 mediante la propaganda, para entrar en un conflicto y poner así en peligro su seguridad. En consecuencia, cometeríamos un error pensando que la jerarquía de la estructura de necesidades no es verdadera, cuando un individuo arriesga de buen grado su vida (necesidad de seguridad) por el honor nacional (necesidad de estima o aprecio). Parecería que esta última necesidad, en tales circunstancias, precede a la necesidad de seguridad. Sin embargo, la necesidad de identificación puede explicarlo. Cuando las siete necesidades básicas de Maslow se consideraban la Teoría de las Necesidades en la negociación, cada una de ellas se entendía como una clasificación general y no como un casillero. Cada una contiene muchos términos individuales que podrían considerarse necesidades específicas en sí mismas. Resulta por consiguiente útil, considerar que cada necesidad contiene grupos de necesidades que están ligadas unas a otras en una sucesión de interdependencias. Varios autores han construido listas de motivos ordenados de los más generales a los más específicos, conteniendo decenas de motivaciones sociales. Un esquema clásico reduce las motivaciones sociales a cuatro deseos básicos: seguridad, reconocimiento, respuesta de otros y nuevas experiencias9 . La sublimación puede revelar aparentes inconsistencias en la jerarquía de la Teoría de las Necesidades. Como las personas tienden a construir símbolos acerca de lo social, su mundo puede a menudo ofrecer una satisfacción de sus necesidades, de modo tan perfecto como si lo hicieran a partir de las necesidades mismas. No resulta difícil en consecuencia, pensar en individuos dispuestos a sacrificar sus necesidades más básicas por una menos básica de alto nivel simbólico social. En el mundo de hoy, esto se amplía a los miembros de una raza dispuestos a sacrificar sus vidas individuales por la estima de la raza, lo que se podría considerar como un nivel por encima del nacionalismo. Cuando nuestras necesidades más básicas se ven satisfechas de modo continuo, seguimos intentando conseguir una plenitud todavía mayor mediante la satisfacción de necesidades más elevadas. En orden a conseguir una realización como ésta, podemos a menudo correr el riesgo de que las necesidades básicas no se vean satisfechas, como en el caso de un artista que, habiendo experimentado la satisfacción de una necesidad de nivel elevado, arriesgará morirse de hambre por una concepción del arte. La motivación para satisfacer nuestras necesidades no es una acción cuidadosamente calculada, sino una presión variable que experimentamos en cada momento. No podemos calcular un efecto definitivo. Responderemos a cada presión particular, según se presenta, tomando el rumbo que nos parece más deseable en ese momento. 9 Berelson Bernard y Steiner, Gary. Comportamiento Humano: un inventario de descubrimientos científicos.Ediciones Granica. Barcelona. 2001.
  12. 12. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 12 Las cosas, las posiciones y las situaciones pueden negociarse, pero es más difícil negociar sentimientos. En una situación emocional resulta aconsejable ir más allá del sentimiento, llegar a los niveles de las cosas y acciones que originaron la emoción. Podemos prever esos problemas antes de que se presenten y encontrar métodos para resolverlos. Necesitamos buscar opciones creativas para escapar de una situación límite. No importa lo oscuro que parezca el porvenir, la imaginación, con un punto de vista alternativo, podría encontrar una nueva perspectiva. Pueden utilizarse términos polivalentes en situaciones altamente emocionales Términos polivalentes o satisfacciones polivalentes, son cosas capaces de satisfacer las necesidades de uno o de todos los niveles, desde la más básica (homeostática) a la menos básica (estética). Dijo Epicteto10 : “No son las cosas las que turban a los hombres, sino la opinión que ellos tienen de las cosas”. Así anunciaba la preeminencia de los significados, por lo que podemos asegurar que motivar es dar sentido a un determinado comportamiento. 33.. IInntteerreesseess yy NNeecceessiiddaaddeess La palabra necesidad es conveniente asociarla a términos como motivación e interés. Las tres son determinantes de conductas e intervienen en la negociación de manera indisociable. La necesidad puede considerarse como la expresión concreta de la motivación, de modo que hay que conocer las motivaciones para comprender la naturaleza de la necesidad y su correspondiente asociación a un verdadero interés. La satisfacción de ese interés es el desafío de la negociación. En general, no es fácil identificar nuestras verdaderas necesidades, el factor crítico que responde a la afirmación: qué quiero. Más complicado resulta descubrir la verdadera necesidad de la otra parte. Las necesidades pueden cambiar y modificarse, aunque los intereses no varíen en su naturaleza sino en su nivel. Solemos atribuirle al otro supuestas necesidades porque no logramos acertar con las verdaderas motivaciones. La pregunta no es qué motiva a las personas, sino qué motiva a cada uno y, en particular, al otro con el cual estamos interactuando. Salvo en los casos en que tengamos información concreta de la otra parte, al iniciar la negociación en general no se tiene una idea clara de los deseos del interlocutor. Es a través de la discusión y el intercambio de información como progresivamente se precisa la idea. Con frecuencia la reivindicación expresada por una de las partes no corresponde a una verdadera necesidad. Es más, a veces ni siquiera está encaminada a resolverla. Se suele formular una demanda que no tiene nada que ver con la discusión, son sólo pruebas con el objeto de alejar el verdadero interés y provocar el comportamiento deseado en el otro. 10 Epicteto (55-135). Filósofo griego. Moralista volcado más a la práctica que a la teoría.
  13. 13. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 13 Antes y durante la negociación suelen y deben hacerse verdaderas investigaciones, porque las personas no expresan fácilmente sus necesidades. Esto puede suceder por múltiples razones: vergüenza, timidez, pudor, por considerarlo una fuente de poder o, simplemente, y aunque resulte difícil de comprender, porque no lo saben. La disparidad entre necesidad real y necesidad expresada11 es un dilema que con asiduidad se le presenta al negociador y cuya resolución no es nada fácil de lograr. En el inicio de la negociación, uno se hace siempre una cierta idea de la necesidad que busca satisfacer y de los objetivos que desea alcanzar. Una negociación constructiva comporta, sin embargo, una parte de creatividad que debe ser lo más importante posible para lograr optimizar los intereses de las partes dentro del acuerdo al cual van a arribar. O sea que los objetivos expresados en términos de necesidad deben poder cambiar, pero su definición debe ser precisa y flexible. Lo que no cambia, son los objetivos expresados en términos de intereses. Esos deben ser satisfechos al máximo nivel posible. Si las necesidades están en el origen de la negociación, algunos factores resultantes del contexto y de las motivaciones pueden reforzar su intensidad o, por el contrario, poner obstáculos a su expresión negociada. Podemos así identificar factores positivos para el intercambio: • Interdependencia de los intereses de las partes. • Percepción de que la negociación se integra en una perspectiva más amplia donde cada uno aporta a un objetivo común. • Elementos de presión externa. • Terminar una situación conflictiva que no beneficia a las partes. • Rango elevado de concesiones en favor de un beneficio futuro. Conocer las motivaciones de las personas es una condición previa para todos aquellos que abrigan la esperanza de influir en la conducta de los demás. Para el negociador, no es un tema menor, ya que el objetivo es comprender a su interlocutor y, si es posible, conducirlo e influir en él. Pero esto no suele ser posible si no se advierten sus motivaciones e intereses. Es a partir de las formas específicas de las interacciones del individuo donde hay que buscarlas. 44.. EEll nnoorrttee ddee uunnaa NNeeggoocciiaacciióónn:: IInntteerreesseess yy EEssttrraatteeggiiaa Los intereses son los términos básicos del lenguaje estratégico. Con ellos se construirán los conceptos derivados a formarse, a partir de relacionar dos o más intereses: actores, escenario, reglas de juego, opciones, mensajes, alternativas, etc. 11 Bleger, José. Psicología de la Conducta. Editorial Paidós. Buenos Aires. 1998.
  14. 14. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 14 La prudencia recomienda no iniciar ninguna negociación antes de individualizar los intereses en juego. Aún así, la identificación de los verdaderos intereses es sólo una apuesta a confirmar por las posteriores acciones de los actores, quienes no necesariamente los explicitaran o confirmaran. Los intereses en juego posiblemente formen una red demasiado enmarañada como para permitir la necesaria libertad de acción de cada negociador. Lograr una buena identificación de los intereses es fundamental, porque en ellos se basa exclusivamente todo el razonamiento estratégico que conduce a la acción12 y esta termina siendo una pauta para relacionar intereses que, junto con las acciones de los otros actores se concretarán en la interacción, más o menos intensa, en que se manifiesta el conflicto. Un interés es un objeto con valor, el cual es asignado por cada una de las partes. Los intereses también se suelen llamar factores de poder o factores estratégicos. Son lo que está en juego en todo conflicto. Los objetivos y los recursos son intereses. Todo objetivo responde a un interés, pero no todo interés tiene que corresponder a un objetivo pues puede ser considerado como recurso13 . Un interés, es aquello por lo que la razón se hace práctica14 ; la causa que determina la voluntad15 . La voluntad se expresa asignándole valores a los objetos. De esta manera, el hombre deja de ser indiferente al mundo porque los valores le permiten tomar posición frente a él. La clasificación de los intereses por jerarquía es arbitraria y relativa. Responde exclusivamente a la asignación de valor que le otorga cada persona. Los de mayor jerarquía son simplemente los intereses que se consideran prioritarios respecto de los otros. Una definición acertada de interés desde una perspectiva estratégica en la negociación la da Frischknecht16 : Determina que “Un interés es un objeto real o ideal al que un actor le atribuye valor. Los intereses de cada actor se ordenan por importancia desde los más altos (fines) a los más bajos (medios). Los intereses son lo que está en juego en todo conflicto. Se clasifican en objetivos y subjetivos, actuales y potenciales, excluyentes y no excluyentes”. Independientemente de la identificación, si no conocemos los intereses en juego, no vamos a poder comprender el conflicto, ya que éste es justamente un juego de intereses. Lo que pedimos, lo que prometemos, la concreción de alianzas con quien o quienes vamos a negociar y qué vamos a negociar, será conforme a los intereses previamente definidos. Los intereses que surjan de otros actores implicarán puntos en común o discrepancias y partiendo de aquí podremos establecer conductas para cooperar o competir. 12 Clausewitz, Karl Von. De la Guerra. Editorial Distal. Buenos Aires. 2003. 13 Simon, Herbert. El comportamiento administrativo. Ediciones Aguilar. Madrid. 1962. 14 Kant, Imanuel (1724-1804). Filósofo alemán. Crítica de la razón pura. 1781. 15 Ulrich, Beck. Un camino hacia la sociedad moderna. Ed. Piados. Barcelona. 1998. 16 Frischknecht, Federico. Empresas de Familia: Conflicto y política. Editorial Decencia. Buenos Aires. Argentina. 1995.
  15. 15. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 15 Si como mencionáramos, el conflicto es entre los intereses de las partes, las relaciones que se entablen entre los actores serán consecuencia de la relación entre sus respectivos intereses. Por ello, desde un punto de viste estrictamente estratégico, la primera tarea a realizar para entender el conflicto será atribuirle intereses a todas las partes involucradas. Si un actor carece de intereses en la negociación que se está llevando a cabo, no podremos definirlo como tal. 55.. IInntteerrééss yy PPoossiicciióónn Entonces, después de considerar las necesidades y motivaciones, continuamos con el abordaje de los objetivos vitales de los negociadores. En ese sentido, podríamos mencionar la motivación de ganar, la motivación de agradar y la motivación del logro del objetivo. David McClelland17 estableció patrones de motivación que reflejan el ambiente cultural en el que el individuo se desarrolla y vive, y su correspondencia con las actitudes que muestran su forma de percibir y desenvolverse. Al definir la persona intereses e interactuar en la búsqueda de su satisfacción, determina que las tres motivaciones básicas del ser humano son: • LLooggrroo:: Impulso para superar retos en la consecución de metas. Tienen como objetivo la eficacia. • PPooddeerr:: Impulso para lograr influenciar en los demás y modificar cosas. Su meta es dominar, imponerse. • AAffiilliiaacciióónn:: Impulso para relacionarse socialmente. Necesitan la aprobación de los demás. Buscan agradar. Cada una de estas cuestiones puede ser llevada por el negociador a la mesa y muchas veces se van a ver mezcladas y entrelazadas con los intereses previamente definidos. De ahí que la interacción pueda resultar altamente conflictiva para uno mismo ya que existe una tendencia natural a mezclar aspectos intrapersonales, de relación, motivacionales, de definición de necesidades y sus intereses correspondientes. Creo entonces conveniente definir que es un interés desde la perspectiva de la negociación. Podemos establecer que es o son los objetivos subyacentes de la posición negociadora de cada una de las partes. Se percibe entonces una diferencia entre las palabras posición e interés y es así. Por eso los representantes de la Escuela de Harvard18 hacen hincapié en concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Hemos escuchado muchas veces la afirmación no negocie basándose en sus posiciones. La posición es lo que piden las partes en una negociación, sus demandas. Pero suele haber una notable diferencia entre lo que las personas dicen que 17 McClelland, David. Human motivation. Cambridge University Press. Boston. 1988. 18 Fisher, Roger; Ury, William y Patton, Bruce. Sí… ¡de acuerdo! Ed Norma. 1996.
  16. 16. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 16 quieren y lo que realmente quieren o, lo que es peor aún, lo que realmente necesitan. Esto lo podemos ver gráficamente en la FFiigguurraa 1111..33. Qué es lo que nos pasa con la otra parte cuando empezamos a negociar. Lo primero que solemos escuchar son las opciones de posición, es decir, los objetivos específicos, lo que la gente dice que quiere. Esto, técnicamente, lo podríamos definir como el reclamo de valor de la otra parte. Pero debajo de eso (de ahí la figura de los ojos buceando lo más profundo) están lo que denominamos las motivaciones subyacentes, los verdaderos intereses, lo que realmente se quiere, el objetivo especifico de la negociación. Y ahondando aún más, tenemos las motivaciones más profundas, nuestras verdaderas necesidades, los impulsores de haber iniciado la negociación. Su satisfacción es lo que generó en nosotros la conducta negociadora. Resumiendo, podemos decir entonces que la secuencia de nuestro interlocutor suele ser: Posición – Interés – Necesidad. Resulta una poderosa fuente de poder tener información previa acerca de estos tres niveles. Cuando no contamos con esa información, el lugar para conseguirla será la mesa de negociación y la herramienta para lograrlo la utilización de las preguntas19 . Saber que es lo que realmente el otro necesita, cuál es su verdadera necesidad, nos ayudará a trabajar creativamente en la elaboración y generación de opciones. Ahora, si consideramos lo que sucede de nuestro lado, el camino debería ser inverso. Desde la preparación debemos considerar en primer lugar nuestras necesidades, a partir de allí definimos intereses para luego establecer cuál va a ser nuestra posición en la mesa de negociación. 19 Nieremberg, Gerard. El negociado completo. Ed. Limusa-Noriega. México. 1994. Figura 11.3.Figura 11.3. –– De las necesidades a las posicionesDe las necesidades a las posiciones Motivaciones subyacentesMotivaciones subyacentes ecesidadesecesidades (por que(por que lo queremos)lo queremos) Motivaciones más profundasMotivaciones más profundas InteresesIntereses (lo que realmente queremos)(lo que realmente queremos) Objetivos específicosObjetivos específicos Opciones de posiciónOpciones de posición (lo que se reclama y se dice)(lo que se reclama y se dice) Figura 11.3.Figura 11.3. –– De las necesidades a las posicionesDe las necesidades a las posiciones Motivaciones subyacentesMotivaciones subyacentes ecesidadesecesidades (por que(por que lo queremos)lo queremos) Motivaciones más profundasMotivaciones más profundas InteresesIntereses (lo que realmente queremos)(lo que realmente queremos) Objetivos específicosObjetivos específicos Opciones de posiciónOpciones de posición (lo que se reclama y se dice)(lo que se reclama y se dice)
  17. 17. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 17 Es clave que mi posición negociadora responda a satisfacer lo que necesito. Si por ejemplo necesito vender, por el motivo que fuere, mi departamento, el precio requerido deberá considerar esta necesidad. Si hago un reclamo de valor muy elevado, seguramente la operación no se concretará, con lo cual resultará evidente que mi posición fue errónea. Hay mucho escrito respecto a la conveniencia o no de revelar, mientras negocio, mi verdadero interés. En general, cuando se habla de una negociación ganar-ganar se sugiere compartir esa información con la otra parte para logar acuerdos más rápidamente, con menos desgaste y mayor beneficio a partir de la confianza demostrada al compartir información valiosa. En mi opinión, hay que tener mucho cuidado con la información que se comparte con los demás. Hay mesas de negociación donde, abiertamente, uno puede darle a conocer al otro cuál es la verdadera motivación – necesidad – interés. Pero en otros casos, es francamente inconveniente hacerlo, ya que le estaríamos entregando a la otra parte una poderosa fuente de poder. Como en casi todos los aspectos referidos a este tema, la palabra que lo define es depende. Será necesario evaluar con quién estoy negociando, grado de confianza, antecedentes, negociaciones vinculadas (ya que esta información puede afectar un interés superior), etc. Por lo general las partes terminan suponiendo el eje posición – interés, ya que esto no suele ser explicito ni identificable de manera inmediata. Recordemos que en párrafos anteriores mencionábamos que a veces ni el propio negociador sabe cuál es su interés. En cambio la cuestión que se está tratando y las posicione que se adoptan sí suelen ser explícitas y reconocibles. Se tiende rutinariamente a concentrarse en el atributo más visible y también en el más distributivo y superficial y aparentemente contrapuesto. Negociar sobre una única dimensión distributiva no suele incentivar el acuerdo. Hay que apuntar a identificar los intereses de las partes y establecer la relativa asimetría de sus preferencias y a partir de aquí, avanzar sobre un acuerdo que incluya cuestiones que puedan intercambiarse y compensarse. Cuando las negociaciones se encuentran trabadas en posiciones extremas, resulta casi imposible hacer concesiones. Como esas posiciones se construyeron respondiendo a alguna necesidad, preocupación, deseo o temor subyacente, la mayor parte de las veces se las toma como la única manera de satisfacer los intereses de las partes. Pero como los intereses definen el problema y la posición es algo que uno ha decidido asumir, detrás de posiciones opuestas generalmente existen diferentes tipos de interés, algunos de los cuales pueden representar oportunidades para alcanzar un acuerdo razonable. Resumiendo, podemos establecer que los deseos declarados a partir de las necesidades e intereses subyacentes existen al menos en cuatro niveles distintos: 1. Nivel de intereses relacionado con el o los temas que se están discutiendo. 2. Nivel de intereses personales de los individuos que negocian.
  18. 18. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 18 3. Nivel de intereses de terceras partes que el negociador pueda estar representando. 4. Nivel de intereses de partes o negociaciones vinculadas, real o potencialmente. A los intereses no sólo hay que identificarlos, también debemos jerarquizarlos por orden de importancia respecto a su necesidad o prioridad de satisfacción. Así podemos establecer tres niveles: • IInntteerreesseess CCrruucciiaalleess: Los que debemos satisfacer como prioridad. Su no obtención pueden impedir el acuerdo • IInntteerreesseess IImmppoorrttaanntteess: Depende cómo se desarrolle la negociación y el posterior acuerdo. No conseguirlos, no implica abandonar la mesa. • IInntteerreesseess DDeesseeaabblleess: Los que nos gustaría y vamos a intentar conseguir, pero si no se logran, no será un impedimento para acordar. En general, este tipo de intereses son los que se utilizan para hacer concesiones y usarlos como moneda de cambio. También podemos clasificar intereses en relación con la o las otras partes que están interviniendo en el proceso, pudiendo establecer cinco categorías: • IInntteerreesseess CCoommuunneess,, CCoommppaattiibblleess oo CCoommpplleemmeennttaarriiooss:: Ambas partes quieren lo mismo por las mismas razones o para satisfacer intereses distintos. Están latentes en cualquier negociación. Representan oportunidades, deben presentarse como un objetivo común. Permiten que la negociación sea más fácil y amistosa. Hay que apoyarse en ellos y potenciarlos. • IInntteerreesseess DDiiffeerreenntteess,, OOppuueessttooss oo CCoonnfflliiccttiivvooss:: Cada parte quiere cosas diferentes. Esto puede llevarnos a una solución, ya que nos permite trabajar sobre un marco de concesiones. Algo que para una de las partes tiene poca significación (interés deseable), para la otra puede ser importante o crucial. Sobre ellos se debe actuar y su resolución puede ser compleja. • IInntteerreesseess IInnddiiffeerreenntteess oo NNeeuuttrrooss:: Las partes quieren cosas distintas, pero no se perjudican unas a otras. Pueden variar de positivos a negativos. Es importante su identificación para la definición de intercambio de concesiones. • IInntteerreesseess PPeerriifféérriiccooss:: Pueden afectar aspectos del contexto en lo que hace a otra u otras partes que, sin estar en la mesa de negociación, pueden verse beneficiados o perjudicados por el resultado final del proceso. Su determinación puede ser importante para generar alianzas. • IInntteerreesseess SSuubbyyaacceenntteess:: Consideran cuestiones muy profundas de la partes. No siempre se los puede identificar y suele ser difícil que surjan espontáneamente. Su tratamiento va a estar condicionado por el nivel de relación y confianza que se establezca entre los negociadores.
  19. 19. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 19 Gráficamente, podemos construir un Mapa de Intereses20 a los efectos de ver cómo se entrecruzan e interfieren cada uno de ellos, tal como se ve en la FFiigguurraa 1111..44. Además, debemos considerar cuál es el objetivo a alcanzar con los intereses desde el punto de vista estratégico. Este análisis nos obligará a plantear los intereses desde la cadena de medios a fines21 , lo que permitirá determinar dos categorías: • IInntteerreesseess IInnssttrruummeennttaalleess:: Alcanzan objetivos de otros deseos fundamentales, son utilizados cómo medios. • IInntteerreesseess FFiinnaalleess oo IInnttrríínnsseeccooss:: Son elementos de deseo en sí mismos y, por lo tanto, deben considerarse cómo fines. Es conveniente mencionar que en la realidad, es muy difícil encontrar las clasificaciones de intereses en estado puro. Para poder identificar y concentrarse específicamente en la satisfacción de nuestras necesidades, es necesario insistir en la trascendencia de la búsqueda de información en el momento de preparación, previo a la interacción con los demás. Generalmente, alrededor de esa trilogía ya mencionada de motivaciones, necesidades e intereses, construiremos una expectativa de satisfacción que afectará en combinación, alguno de nuestros cuatro ciclos vitales, que podemos identificar en la FFiigguurraa 1111..55. 20 Modelo adaptado a partir de lo propuesto por Salacuse, Jeswald en: Transacciones Internacionales. Ed. Gedisa. Barcelona. 1993. 21 Simon, Herbert. El comportamiento administrativo. Ediciones Aguilar. Madrid. 1962. InteresesIntereses ComunesComunes Intereses PropiosIntereses Propios Intereses del otroIntereses del otro Intereses PeriféricosIntereses Periféricos Figura 11.4.Figura 11.4. –– Mapa de InteresesMapa de Intereses InteresesIntereses ComunesComunes Intereses PropiosIntereses Propios Intereses del otroIntereses del otro Intereses PeriféricosIntereses Periféricos Figura 11.4.Figura 11.4. –– Mapa de InteresesMapa de Intereses
  20. 20. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 20 El acuerdo final implicará establecer un Contrato Psicológico con la otra parte, que represente fielmente su satisfacción. Por último, debemos tener siempre en cuenta que los Intereses son el norte de cualquier proceso de negociación. Todo lo que hagamos será a partir de su definición, por eso representan la Dimensión Política, considerando que la Táctica está subordinada a la Estrategia, y ésta a la Política. Complementando lo anterior y a la hora de establecer aspiraciones y metas, podemos presentarlo de una manera creativa considerando que los Intereses son los JEFES22 , porque son los que mandan en la negociación. Así se ven reflejados en la FFiigguurraa 1111..66. ´ 22 Dasí, Fernando de Manuel y Martinez-Vilanova Martinez, Rafael. Técnicas de egociación: Un método práctico. ESIC Editorial, Madrid. 1997. 4° Edición. 2001. Ciclo Profesional CicloCiclo ProfesionalProfesional Hay que desarrollar un marco referencial común recordando que: “La pregunta no es cómo motivar a la gente, sino qué motiva a cada uno” Hay que desarrollar un marco referencial común recordando que:Hay que desarrollar un marco referencial común recordando que: “La pregunta no es cómo motivar a la gente,“La pregunta no es cómo motivar a la gente, sino qué motiva a cada uno”sino qué motiva a cada uno” Figura 11.5.Figura 11.5. –– Cuatro Ciclos VitalesCuatro Ciclos Vitales Ciclo Familiar CicloCiclo FamiliarFamiliar Ciclo Personal CicloCiclo PersonalPersonal Ciclo Social CicloCiclo SocialSocial Ciclo Profesional CicloCiclo ProfesionalProfesional Hay que desarrollar un marco referencial común recordando que: “La pregunta no es cómo motivar a la gente, sino qué motiva a cada uno” Hay que desarrollar un marco referencial común recordando que:Hay que desarrollar un marco referencial común recordando que: “La pregunta no es cómo motivar a la gente,“La pregunta no es cómo motivar a la gente, sino qué motiva a cada uno”sino qué motiva a cada uno” Figura 11.5.Figura 11.5. –– Cuatro Ciclos VitalesCuatro Ciclos Vitales Ciclo Familiar CicloCiclo FamiliarFamiliar Ciclo Personal CicloCiclo PersonalPersonal Ciclo Social CicloCiclo SocialSocial Figura 11.6Figura 11.6 –– Los Intereses mandanLos Intereses mandan JJJ erarquizarloserarquizarlos scribirlosscribirlos lexibilizarloslexibilizarlos valuarlosvaluarlos intetizarlosintetizarlosSSS EEE EEE FFF Figura 11.6Figura 11.6 –– Los Intereses mandanLos Intereses mandan JJJ erarquizarloserarquizarlos scribirlosscribirlos lexibilizarloslexibilizarlos valuarlosvaluarlos intetizarlosintetizarlosSSS EEE EEE FFF
  21. 21. NNeecceessiiddaaddeess,, MMoottiivvaacciioonneess ee IInntteerreesseess 21 A los intereses hay que hacerlos concretos y JJeerraarrqquuiizzaarrllooss por orden de importancia (cruciales, importantes y deseables). Para eso, previamente tenemos que EEssccrriibbiirrllooss, porque un interés no debe ser categorizado por si mismo sino en función del resto de los intereses que se hayan definido, recién entonces podremos establecer un orden de prioridad. Tenemos que FFlleexxiibbiilliizzaarrllooss previendo opciones compensatorias, porque en la dinámica del proceso, nos podremos encontrar con mesas favorables que nos permitan acceder a necesidades superiores, o a la inversa, en las que será necesario replantearlos sobre el escenario. Debemos también EEvvaalluuaarr el interés por si son inadecuados o poco realistas y preguntarnos si en ese contexto, lo que yo quiero es posible de obtener. Por último hay que SSiinntteettiizzaarrllooss en la propuesta concreta que llevemos a la mesa de negociación. Debería ser nuestra posición alineada, otorgando valores, cifra, medios o plazos de ejecución, etc. Considero interesante terminar recordando una frase de Albert Einstein23 cuando aseveró que: “Lo que se mide no siempre es importante, y lo que es importante no siempre se puede medir”. Recordemos a Maslow, su Jerarquía de Necesidades y los aspectos objetivos y subjetivos que de ella surgen y que debemos traducirlos en intereses. 23 Einstein, Albert (1879-1955). Físico alemán-americano.

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