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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“Influencia de ...
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Presentación
La presente investigación titulado “Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos
en la Morosidad ...
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ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
ÍNDICE
1. DATOS GENERALES:……………………………………………………………………………………….4
1.1. Información d...
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“Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos en la Morosidad de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito León XIII ...
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 Autonomía e independencia.
 Educación, entrenamiento e información.
 Cooperación entre cooperativas.
 Compromiso co...
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1. Estabilidad económica del país.
2. Crecimiento del sector de la pequeña y micro
empresa.
3. Desarrollo de nuevos prod...
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Tabla Nº 02: Crecimiento Promedio Bruto de las Colocaciones (créditos) de las principales COOPAC en La Libertad
COOPAC
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1.1.2.1. Principales Proveedores:
La cooperativa no tiene proveedores exclusivos. Las compras se
efectúan cotizando siem...
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Seguros (9,07%) y Construcción (8,56%). Se precisa que el
50% del crecimiento lo aportaron los sectores Comercio,
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promedio anual superior al 5%, durante el último quinquenio.
Gráfico Nº 01: Crecimiento del Número de COOPAC y el
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c) Evolución de las colocaciones:
Por su parte, el crecimiento dinámico y prolongado de las
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2006 20,800,299 37.91
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diciembre 2013, en un nivel de 4.83%, cifra inferior a la
registrada en diciembre de 2012 (4.87%). Este resultado se
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1.2. Descripción General de la Empresa:
1.2.1.Breve descripción general de la Empresa:
La Cooperativa de Ahorro y Crédi...
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aplicación de las tasas preferenciales del mercado de las finanzas solidarias a nivel
regional. En este sentido, en el ...
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CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Presidente Ernesto Celi Neira
Vice-presidente Jaime Valdermar Flores Vásquez
Secretario Santo...
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Figura Nº 01: Organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”
Fuente: http://www.cacleonxiii.com.pe/TRANS...
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1.3. Proceso Productivo:
1.3.1.Principales productos o servicios:
La cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” dentro...
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f) Crédito con Garantía de Ahorro
Son aquellos créditos otorgados en base a los ahorros naturales o a plazo
fijo. El má...
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PROCESOSDEAPOYO
GESTION
RR HH
GESTION
TI
GESTION
MARKETING
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CONTABLE
GESTION
LOGISTICA
GESTION
ASESORIA
LEGAL
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2. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.1.Marco Referencial
2.1.1. Marco Teórico:
2.1.1.1. Toma de decisiones gere...
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formal. El decididor que confía solo en la intuición funda sus juicios
en como siente la situación y selecciona las alt...
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- La investigación emplea herramientas técnicas tales
como la matemática, la lógica, métodos experimentales
y la infere...
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c) Especificación de objetivos: Los objetivos por lograr en virtud de la
decisión deben identificarse claramente y de s...
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g) Selección de la acción: La selección de un curso de acción
alternativo entre una lista de acciones posibles es el el...
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gerencial. Sin este paso, el proceso decisorio carecerá de valor
más allá de ofrecer una solución inmediata del problem...
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su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto
grado de reflexión y de juicio por parte del d...
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son decisiones que se encuentran subordinadas a las
decisiones de mayor jerarquía; así mismo dichas decisiones son
de o...
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Los hechos y la experiencia le dan la capacidad necesaria a la
autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de...
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- La probabilidad de incumplimiento hace referencia a la probabilidad de
que el prestatario de un préstamo no haga fren...
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De la información financiera publicada por la Superintendencia
de Banca y Seguros, se evidencia el reporte de dos indic...
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son considerados como prioridad para las instituciones financieras y sus
clientes.
2.1.3.2. Práctica
El presente trabaj...
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2.5.Resultados y Análisis:
2.5.1. Entrevista Dirigida al Ing. Hugo Zavaleta – Jefe de Planeamiento de la
Cooperativa de...
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 La política de riesgos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XII
consiste en tratar de minimizar los riesgos med...
35
Los integrantes de la Unidad de Riesgos deben poseer la experiencia y
conocimientos que les permitan el apropiado cumpl...
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actividades de apoyo. Incluye los controles generales así como los de
aplicación a los sistemas de información, además ...
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proyectos futuros y otros factores relevantes para determinar la capacidad del
servicio y pago de cada obligación.
En e...
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- Seguimiento de calidad de cartera, morosidad por oficina y
producto.
- Evaluación de la cartera en dólares, con frecu...
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 Amenazas climáticas.
 Cambios en el marco legal y político.
 Repetir el peor escenario pasado.
La idea tras el anál...
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de atraso, monitoreo del riesgo de sobre endeudamiento y del Riesgo
Crediticio Cambiario.
- Se deberá establecer proced...
41
Tabla Nº 08: Cálculo de la Morosidad del año 2013 de La
Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”
CARTERA DE CREDITOS...
42
2.5.3. Encuesta realizada a los diferentes trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito León XIII:
Enunciado: ¿Co...
43
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos diseña, establece y propone las
políticas para la administración del r...
44
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos promueve una cultura
organizacional de gestión de riesgos, específicam...
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Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los
lineamientos de políticas y procedimien...
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Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos se preocupa por conocer
periódicamente los avances y resultados obteni...
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Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos tiene las herramientas
suficientes para manejar y controlar la morosid...
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Enunciado: ¿Considera que se están cumplimiento los objetivos planteados para
reducir la morosidad?
Tabla N° 15: Cumpli...
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Enunciado: ¿Considera que las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos
influyen directamente sobre la morosidad?
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Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos viene gestionando con
eficiencia su estrategia para controlar el riesg...
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Enunciado: ¿Cuál cree usted que es la relación de influencia entre las decisiones
de la gerencia de riesgos y la morosi...
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2.6.Conclusiones
 Con respecto al primer objetivo específico se concluye que la unidad de riesgos
toma decisiones efic...
53
 La unidad de riesgos debería involucrarse más en los distintos niveles de la
cooperativa de tal forma que se cree un ...
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aguilar Andía, G. y Camargo Cardenas G. (2003) Análisis De La Morosidad De Las Instituciones...
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ANEXO Nº 1: GUIA DE ENTREVISTA
Entrevistado: ING. Hugo Zavaleta Valverde - Jefe de Planeamiento de la Cooperativa de Ah...
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decisiones orientadas o prevenimos, basados en toda esa información. En lo que se
refiere a riesgos operacionales se es...
57
ANEXO N° 2 ENCUESTA: INFLUENCIA DE LAS DECISIONES DE LA UNIDAD DE RIESGOS EN LA
MOROSIDAD DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y...
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Decisiones en la gerencia de riesgos Trabajo final

  1. 1. 1 UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN “Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos en la Morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014” Nombre y Apellidos Nota T.G Nota E.I Promedio Haro Bonilla Sandra (COORDINADORA) Gonzales Orbegoso Gastañadui Pierina Guerrero García José Fernando Juarez Zavaleta Liseth Vanessa Magan Pérez Carlos Fernando DOCENTE: Dr. Jenry Hidalgo Lama Trujillo, Junio 2014
  2. 2. 2 Presentación La presente investigación titulado “Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos en la Morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014” como eje central del curso de Gerencia de Riesgos del 8vo ciclo de la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Privada Antenor Orrego tiene como propósito dotarnos de las habilidades y herramientas científicas básicas necesarias para desenvolvernos mejor en el mundo empresarial. Se constituye a la vez en un primer intento de poner en práctica los conocimientos adquiridos en el curso. Dejamos a vuestra consideración el presente trabajo esperando haber cumplido una vez más con las expectativas y los objetivos propuestos.
  3. 3. 3 ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ÍNDICE 1. DATOS GENERALES:……………………………………………………………………………………….4 1.1. Información del Sector ................................................................................................................... 4 1.1.1.1. Misión de la empresa ................................................................... 4 1.1.1.2. Visión de la empresa ................................................................... 4 1.1.1.3. Principios y Valores .................................................................... 5 1.1.1.4. Análisis FODA de la empresa........................................................... 5 1.1.2. Entorno ................................................................................. 6 1.1.2.1. Principales competidores. .............................................................. 6 1.1.2.2. Principales Proveedores. ............................................................... 8 1.1.2.3. Mercado ................................................................................ 8 1.1.2.4. Clientes................................................................................. 8 1.1.2.5. Entorno político y económico (índices estadísticos).................................... 8 1.2. Descripción General de la Empresa. ........................................................................................... 14 1.2.1. Breve descripción general de la Empresa............................................. 14 1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama). ......................................... 17 1.3. Proceso Productivo ...................................................................................................................... 18 1.3.1. Principales productos y servicios..................................................... 18 1.3.2. Mapa de Procesos. ................................................................... 20 2. DESARROLLO DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ................................................ 21 2.1. Marco Referencial ......................................................................................................................... 21 2.1. Marco Teorico ........................................................................ 21 2.1.2. Antecedentes ......................................................................... 31 2.1.3. Justificacion .......................................................................... 31 2.2. Enunciado del Problema a Investigar.......................................................................................... 32 2.3. Objetivos........................................................................................................................................ 32 2.3.1. Objetivo General...................................................................... 32 2.3.2. Objetivos Especificos................................................................. 32 2.4. Hipotesis........................................................................................................................................ 32 2.5. Resultados y Analisis. .................................................................................................................. 33 2.6. Conclusiones................................................................................................................................. 52 2.7. Recomendaciones......................................................................................................................... 52 2.8. Referencias Bibliograficas ........................................................................................................... 54 2.9. Anexos ........................................................................................................................................... 55
  4. 4. 4 “Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos en la Morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014” 1. DATOS GENERALES: Nombre de la Institución: Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XII” Ltda. Nº 250. Fecha de Fundación: 23/11/1964 Gerente General: Econ. Carlos Enrique Díaz Collantes Domicilio principal: Jr. San Martín Nro. 656 Fuente: Estatuto de la Cooperativa de ahorro y Crédito "León XIII" Ltda. N° 520 1.1. Información del Sector: 1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa: 1.1.1.1. Misión de la empresa: “Brindar servicios financieros y no financieros solidarios con calidad y oportunidad, mediante el uso de herramientas tecnológicas, con colaboradores comprometidos y promoviendo los valores y principios cooperativos para el bienestar de nuestros socios” 1.1.1.2. Visión de la empresa: “Ser la mejor Cooperativa de Ahorro y Crédito en la Región La Libertad, con expansión al norte del país, logrando socios satisfechos, con productos y servicios innovadores” 1.1.1.3. Principios:  Membresía abierta y voluntaria.  Control democrático de los miembros.  Participación económica de los miembros.
  5. 5. 5  Autonomía e independencia.  Educación, entrenamiento e información.  Cooperación entre cooperativas.  Compromiso con la comunidad. 1.1.1.4. Valores:  Ayuda mutua  Responsabilidad  Democracia  Igualdad  Equidad  Solidaridad  Honestidad  Transparencia  Responsabilidad social  Preocupación por los demás 1.1.1.5. Análisis FODA de la empresa: Tabla Nº 01: Análisis FODA de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” FORTALEZAS - F DEBILIDADES – D 1. Imagen de solidez y credibilidad financiera. 2. Tasas pasivas competitivas. 3. Contar con beneficio ‘Fondo de Ayuda por Sepelio’. 4. Se cuenta con políticas de incentivos para trabajadores eficientes. 5. Infraestructura moderna para el desarrollo de sus actividades. 6. Fidelidad de sus asociados. 7. Gestión institucional transparente. 1. Baja participación en el mercado micro financiero. 2. Alta rotación de personal. 3. Bajo número de agencias. 4. Limitados servicios no financieros. 5. Insuficiencias en la atención al socio. 6. MOF y normatividad de gestión, desactualizados. 7. Uso limitado de tecnologías para operaciones ‘on line’ (falta cajeros automáticos). 8. Demora en obtención de información para toma de decisiones financieras. 9. Limitaciones en la seguridad de la información. 10. Falta de compromiso del socio en temas educativos programados. 11. Base de datos desactualizada. OPORTUNIDADES - O AMENAZAS – A
  6. 6. 6 1. Estabilidad económica del país. 2. Crecimiento del sector de la pequeña y micro empresa. 3. Desarrollo de nuevos productos y servicios financieros. 4. Amplia oferta de empresas especializadas en tercerización de servicios. 5. Posibilidad de realizar convenios y alianzas estratégicas con otras instituciones nacionales e internacionales. 6. Disponibilidad de información especializada. 7. Oferta de productos y servicios tecnológicos. 8. Amplia oferta de entidades especializadas para capacitación. 9. Sistemas de calidad y estándares internacionales. 10. Nuevas tecnologías emergentes. 11. Posibilidad de incursionar en otros servicios complementarios auto-sostenibles. 12. Bajo crecimiento del sector cooperativo en el norte del Perú. 1. Expansión de empresas micro financieras con respaldo del sistema bancario. 2. Sobre endeudamiento de socios cooperativistas en créditos de consumo revolvente (tarjetas de crédito) en los segmentos C y D. 3. Presencia de nuevos competidores en el sector micro financiero (CRAC, EDPYMES, Financieras, CAC). 4. Ventajas competitivas del mercado financiero en el aspecto tecnológico (Banca por Internet) y en calidad de atención al cliente. 5. Incremento de la delincuencia, que atenta contra la inversión de los microempresarios e incrementa el riesgo crediticio. 6. Ingreso fondos procedentes de actividades ilícitas (Lavado de Activos). 7. Ausencia de políticas públicas de apoyo y promoción del sector cooperativo. 8. Existencia de lobbies de la banca, contrarias al desarrollo del sistema cooperativo. 9. Intromisión de grupos políticos partidarios en la administración de la Cooperativa. 10. Exclusión de la Cooperativa en el reporte de la Central de Riesgos regulada por la SBS. 11. Exposición a los delitos informáticos vía internet y en los cajeros automáticos. 12. Crisis financiera internacional. 1.1.2.Entorno: 1.1.2.1. Principales competidores: Localmente, en el sector cooperativo son:  Cooperativa Parroquia San Lorenzo  Cooperativa Nuestra Señora del Rosario.  Cooperativa Tumán  Cooperativa San José de Cartavio
  7. 7. 7 Tabla Nº 02: Crecimiento Promedio Bruto de las Colocaciones (créditos) de las principales COOPAC en La Libertad COOPAC 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Set-2013 CRECIM. ANUAL PROMEDIO Rank Nac. Crecim % Rank Nac. Crecim % Rank Nac. Crecim. % Rank Nac. Crecim % Rank. Nac. Crecim. % Rank Nac. Crecim. % Rank Nac. Crecim. % León XIII – Trujillo 15 27.92 17 33.29 18 -8.12 22 4.05 23 6.25 22 21.97 21 19.98 14.23 Tumán - Trujillo 27 26.10 26 29.72 27 -2.11 25 23.11 25 18.65 26 36.73 27 -15.23 22.03 Ntra. Sra. Rosario – Trujillo, con Sede en Cajabamba, Cajamarca. 44 33.68 38 47.24 36 26.46 30 64.13 27 36.66 25 48.20 23 35.72 42.73 Parr. San Lorenzo – Trujillo 41 30.08 36 62.13 33 24.55 35 10.82 30 29.34 30 18.26 29 32.39 29.20 San José – Cartavio 33 22.10 35 9.44 41 -24.80 39 30.67 38 26.82 35 37.94 34 25.14 17.03 Fuente: FENACREP Se puede deducir que la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII sigue siendo la cooperativa líder en el norte del país, con un crecimiento promedio del 14.23% en las colocaciones. Es seguida muy de cerca por la Cooperativa Nuestra Señora del Rosario y la Cooperativa Tumán.
  8. 8. 8 1.1.2.1. Principales Proveedores: La cooperativa no tiene proveedores exclusivos. Las compras se efectúan cotizando siempre a varios proveedores. Generalmente se compra computadoras, licencias de software, cintas para impresoras, cartuchos para impresora, papel bond, artículos de oficina y de escritorio, entre otros. 1.1.2.2. Mercado: El mercado de la cooperativa está orientado a los aproximadamente 30,000 socios, con quienes únicamente hace negocios. La cooperativa no brinda sus servicios de ahorros y créditos a los que no son socios. Si el público desea los servicios de la cooperativa, primero tiene que ser socio. Sin embargo, se puede decir que la cooperativa está siempre en crecimiento, pues tiene a casi toda la población del Dpto. la Libertad y del país a nivel nacional para ampliarse geográficamente y así ofrecer sus servicios. 1.1.2.3. Clientes: Los clientes de la cooperativa están conformados exclusivamente por todos los socios activos a la fecha. Estos son personas naturales y personas jurídicas. 1.1.2.4. Entorno económico: 1.1.2.4.1. Crecimiento económico y producto bruto: La economía peruana se expandió 5,02% en el 2013, logrando 15 años consecutivos de crecimiento, informó el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Según el Informe Técnico de Producción Nacional 2013, este incremento se explica por el resultado favorable de todos los sectores, especialmente Pesca (12,66%), Financiero y
  9. 9. 9 Seguros (9,07%) y Construcción (8,56%). Se precisa que el 50% del crecimiento lo aportaron los sectores Comercio, Construcción, Servicios Prestados a Empresas y Transporte y Comunicaciones. 1.1.2.4.2. Inflación y tipo de cambio: En el 2013, la inflación fue de 2,86%, con una tasa promedio mensual de 0,24%, cifra que se sitúa dentro del rango meta para dicho periodo, según el INEI. Por otro lado, durante el 2013 el nuevo sol estuvo sujeto a la fluctuación de los mercados globales, influenciados por los temores respecto al comienzo de los recortes de los estímulos monetarios implementados por la Reserva Federal de Estados Unidos. El precio del dólar cerró en 2.795 soles en el 2013, nivel superior al del año previo de 2.55 soles, con lo que registró una depreciación de 2.45%. En los últimos años la moneda local se apreció un 4.23% (2012), un 2.52% (2011) y un 6.18% (2010). 1.1.2.4.3. Evolución de las Cooperativas de Ahorro y Crédito: El Sistema de Cooperativas de Ahorro y Crédito, al finalizar el 2013, estuvo representado por 167 instituciones, las cuales brindaron productos y servicios a más de un millón 140 mil familias, en las 24 regiones del país, generando empleo a 4,515 personas. a) Crecimiento del número de COOPAC y el número de socios: En el gráfico N° 01 se puede apreciar que el número de Coopac se ha mantenido relativamente estable durante los últimos años, mientras que la membresía ha experimentado un crecimiento de 12,26%, respecto a 2012, y un incremento
  10. 10. 10 promedio anual superior al 5%, durante el último quinquenio. Gráfico Nº 01: Crecimiento del Número de COOPAC y el número de socios. Fuente: FENACREP b) Evolución de los activos: En el gráfico N°02 se puede observar la evolución del saldo de los activos totales y su respectiva tasa de crecimiento promedio anual, la que fue superior al 15% en los últimos 5 años; a diciembre 2013, esta tasa promedio anual se ubicó en 24.91%. El crecimiento presentado es relativamente superior si lo comparamos con tasas de crecimiento de periodos anteriores. Gráfico Nº 02: Evolución de los Activos Fuente: FENACREP
  11. 11. 11 c) Evolución de las colocaciones: Por su parte, el crecimiento dinámico y prolongado de las colocaciones estuvo acompañado de los indicadores de gestión durante los últimos años, con una tasa de crecimiento promedio de 25.33%. Tabla Nº 03: Crecimiento Promedio Bruto De Las Colocaciones en Las Cooperativas De Ahorro Y Crédito Del Perú Fuente: FENACREP Así mismo podemos observar el crecimiento de las colocaciones en la Cooperativa León XIII durante los últimos 10 años: Tabla Nº 04: Crecimiento De Colocaciones en La Cooperativa León XIII AÑO TOTAL CRECIMIENTO, % 2003 11,387,306 - 2004 12,536,067 10.09 2005 15,082,895 20.32 AÑOS % 2004 13.22 2005 24.41 2006 14.28 2007 14.40 2008 16.79 2009 12.31 2010 15.65 2011 21.32 2012 19.83 Set-2013 22.40
  12. 12. 12 2006 20,800,299 37.91 2007 26,463,798 27.23 2008 35,599,619 34.52 2009 35,681,583 0.23 2010 37,460,336 4.99 2011 39,253,878 4.79 2012 47,057,053 19.88 2013 54,298,335 19.32 Fuente: SIAF LEON XIII d) Evolución de los depósitos: En cuanto a los depósitos, en el gráfico N° 03 se muestra la evolución del saldo, así como sus tasas de crecimiento durante los últimos 5 años. A diciembre 2013, ésta fue de S/. 4,928 millones continuando con la tendencia favorable, debido a que los agentes económicos de todas las regiones del país impulsaron este crecimiento, compuesto principalmente por los depósitos a plazo, los cuales representan el 76.55% del total. En el último año, estos últimos experimentaron un crecimiento anual del 30.4%, seguidos por los de ahorro, con un crecimiento anual de 16.3%. Gráfico Nº 03: Evolución de los Depósitos Fuente: FENACREP e) Evolución de la morosidad: El indicador de morosidad ha presentado un comportamiento decreciente durante los últimos años, encontrándose, a
  13. 13. 13 diciembre 2013, en un nivel de 4.83%, cifra inferior a la registrada en diciembre de 2012 (4.87%). Este resultado se debe al decrecimiento de la cartera vencida y al crecimiento de las colocaciones en categoría normal. Este indicador se encuentra dentro del rango recomendado por la Federación, es decir, menor al 5%, tal como se muestra en la tabla Nº 05 y el gráfico Nº 04. Tabla Nº 05: Evolución De La Morosidad En Las Cooperativas De Ahorro Y Crédito Del Perú AÑOS % 2004 8.63 2005 7.28 2006 6.60 2007 6.02 2008 5.44 2009 5.69 2010 5.10 2011 4.86 2012 4.87 Set-2013 5.36 Fuente: FENACREP Gráfico Nº 04: Morosidad Fuente: FENACREP
  14. 14. 14 1.2. Descripción General de la Empresa: 1.2.1.Breve descripción general de la Empresa: La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” Ltda. Nº 520; es una persona jurídica, de derecho privado, especializada en ahorro y crédito, sin fines de lucro, de responsabilidad limitada, con autonomía y funcionamiento democrático, basado en un acuerdo social de ayuda mutua y solidaridad entre los socios. 1.2.2.Reseña histórica: El 23 de noviembre de 1964, en la ciudad de Trujillo, a iniciativa de 80 ilustres ciudadanos, que contaban con el auspicio de la Junta Arquidiocesana de Acción Católica de aquella época, se constituyó la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII, siendo su primer local una de las oficinas del Palacio Arzobispal de Trujillo. La Cooperativa inició sus operaciones financieras con un capital de S/. 46,700 y 00/100 Soles Oro. Más adelante fue reconocida por Resolución No. 557-70 ONDECOOP del 16 de Octubre de 1970, e inscrita en el Registro Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito, el 20 de noviembre de 1970, Asiento 520, Tomo II, Folio 07 en los Registros Públicos de La Libertad; así como también el 20 de Noviembre de 1970 Asiento 01, Partida XXV del Libro de Cooperativas. A partir de esa fecha se oficializó como: Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII Limitada N° 520. Inscrita también, en la Superintendencia de Banca y Seguros No. 061, con la Resolución SBS No. 809-94. La Cooperativa a través de los años ha logrado obtener diferentes reconocimientos públicos, entre los cuales están:  Diploma y Medalla de Oro otorgada por el Concejo Provincial de Trujillo.  Cinta Roja y Blanca concedida por Peruana de Opinión Pública, como la ‘Mejor Cooperativa del Año’.  Condecoración como la ‘Mejor Institución Cooperativa’. Estos reconocimientos se sustentan en nuestro compromiso de trabajar para el crecimiento del socio, brindándole buenos servicios, a través de una esmerada atención personalizada, de acuerdo a los requerimientos solicitados y a la
  15. 15. 15 aplicación de las tasas preferenciales del mercado de las finanzas solidarias a nivel regional. En este sentido, en el año 2004, la Cooperativa inauguró la Agencia La Hermelinda, marcando así su sólido crecimiento 1.2.3. Finalidad: La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” tiene como finalidad procurar el bienestar económico, social, educativo, salud y cultural de sus socios mediante el fomento del ahorro, la ayuda mutua y la práctica de la solidaridad, basado en los valores y principios universales del cooperativismo. 1.2.4. Objetivos de la Cooperativa: - Coadyuvar a la solución de las necesidades económicas, sociales y educativas mediante los productos de ahorro, créditos y servicios financieros considerando los servicios de educación, salud, ayuda por sepelio, y otros que apruebe la Asamblea General de Delegados para sus socios. - Elaborar programas en formación educativa, empresarial, cultural, recreativa, deportiva y otros; así como capacitación en doctrina cooperativa para sus Directivos, Delegados, socios y sus familiares, trabajadores y comunidad en general. - Propiciar el desarrollo y consolidación institucional de “La Cooperativa” en la región norte del país, a nivel nacional e internacional. - Apoyar solidariamente a los socios, la comunidad y a las cooperativas en general. - Fomentar y practicar la integración del movimiento cooperativo a nivel regional, nacional e internacional. 1.2.5. Organización de la Empresa: El Nivel Asociativo está constituido por nuestros Delegado y Directivos que mediante sesión extraordinaria se acordó la integración de la siguiente manera:
  16. 16. 16 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Presidente Ernesto Celi Neira Vice-presidente Jaime Valdermar Flores Vásquez Secretario Santos Wilmer Uceda Carranza Primer Vocal Rodolfo Aquiles Reyes Carranza Segundo Vocal Jorge Luis Linares CONSEJO DE VIGILANCIA Presidente Ana Cecilia Domínguez Vigo Vice-presidente Segundo Eduardo Salinas Rodríguez Secretaria Maira Elizabeth Mercado Pinillos CONSEJO DE EDUCACIÓN Presidente Jaime Valdermar Vice-presidente Edith Luzmila Lozano Pino Secretaria Katherine Janeth Peña Paredes CONSEJO DE ELECTORAL Presidente Tula Antonieta Urbana Baltodano Vice-presidente Wilson Manuel Barreto Blanco Secretario Luis José Rodríguez Abanto
  17. 17. 17 Figura Nº 01: Organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” Fuente: http://www.cacleonxiii.com.pe/TRANSPARENCIA.php COMITÉ ELECTORAL COMITÉ EDUCACIÓN CONSEJO de ADMINISTRACIÓN CONSEJO VIGILANCIA GERENCIA GENERAL UNIDAD AUDITORIA INTERNA UNIDAD EDUCACIÓN UNIDAD PLANEAMIENTO y DESARROLLO UNIDAD ASESORIA LEGAL JEFATURA DE NEGOCIOS UNIDAD OPERACIONES UNIDAD CREDITOS UNIDAD COBRANZAS AGENCIAS UNIDAD TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN JEFATURA DE ADMINISTRACION y FINANZAS AREA SERVICIOS COMPLEMENTARIOS UNIDAD CONTABILIDAD UNIDAD LOGISTICA UNIDAD RR.HH. UNIDAD MK. e IMAG. INST. UNIDAD RIESGOS OFICIALIA DE CUMPLIMIENTO y SEGURIDAD DE INFORMACION ASAMBLEA GENERAL DE DELEGADOS
  18. 18. 18 1.3. Proceso Productivo: 1.3.1.Principales productos o servicios: La cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” dentro de los servicios que presenta a sus asociados cuenta con una diversidad de producto financieros tanto de ahorro y crédito, los cuales se ajustan a las necesidades y posibilidades actuales de los asociados de esta institución financiera. Además cuenta con un fondo social de sepelio para todos los asociados de esta institución. 1.3.1.1. Productos : a) Créditos PYME: Son aquellos créditos otorgados en base a ingresos provenientes del giro de un negocio formal o informal. b) Crédito Personal o Consumo: Son aquellos créditos que son otorgados a personas naturales dependientes e independientes, para uso personal. c) Créditos ‘Descuento por Planilla’: Son aquellos créditos otorgados vía Convenios Interinstitucionales, afectando la planilla de remuneraciones de los socios. d) Crédito Hipotecario: Son aquellos créditos que son otorgados para la ampliación y remodelación de viviendas. e) Crédito Súper Efectivo Son aquellos créditos otorgados en base a los aportes del socio. El máximo de crédito a otorgar es el 95 % de sus aportes, tiene hasta 36 meses para pagar, permite al socio ampliar el monto del crédito después de la tercera cuota, el desembolso es inmediato, no se cobra comisiones, y de adquisición rápida. El monto mínimo del crédito es de cien nuevos soles.
  19. 19. 19 f) Crédito con Garantía de Ahorro Son aquellos créditos otorgados en base a los ahorros naturales o a plazo fijo. El máximo de crédito a otorgar es el 95 % de sus ahorros. g) Crédito Súper Plus Son aquellos créditos otorgados en base a los aportes, otorgándoles líneas del 120 % (para socios B) y 150 % (para socios A1 y A). h) Ahorros a Plazo Libre: La cooperativa le ofrece el ahorro libre en el cual puede realizar la apertura de su cuenta con un monto mínimo de diez nuevos soles en moneda nacional y diez dólares de ser el caso de aperturar una cuenta en dólares, permitiéndole realizar sus depósitos o retiros en el momento que desee. i) Ahorros a Plazo Fijo: El depósito a plazo fijo le permite cobrar los intereses generados mensualmente y sin costo de mantenimiento. El monto mínimo de apertura es de cien nuevos soles para cuentas en soles y cien dólares para cuenta en dólares. 1.3.1.2. Servicios: a) Pago de Servicios: Agua, Luz, Teléfono, pago de tarjetas de crédito. b) Educativos: Cursos, Diplomados, Vacaciones útiles, etc. c) Salud: Atención psicológica, campañas médicas, convenios interinstitucionales, etc.: d) Ayuda por Sepelio: Beneficio máximo de S/. 7,000.00, con el pago anual obligatorio de S/. 40.00. 1.3.2.Mapa de procesos:
  20. 20. 20 PROCESOSDEAPOYO GESTION RR HH GESTION TI GESTION MARKETING GESTION CONTABLE GESTION LOGISTICA GESTION ASESORIA LEGAL OPERACIONESCAPTACIONES NEGOCIOS PROCESOS CLAVE SATISFACCION SOCIOS NECESIDADES SOCIOS PROCESOSESTRATEGICOS MAPA DE PROCESOS - COOPERATIVA LEON XIII GESTION PLANEAM. y PPTO. GESTION FINANCIERA GESTION CONTROL INTERNO MEJORA CONTINUA GESTION RESPONS SOCIAL Figura N° 02: Mapa de Procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”
  21. 21. 21 2. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 2.1.Marco Referencial 2.1.1. Marco Teórico: 2.1.1.1. Toma de decisiones gerenciales: Flippo y Munsinger (1984) nos brinda un amplio marco teorico sobre el enfoque y el proceso de toma de decisiones gerenciales. Los autores señalan que desde el punto de vista de la gerencia, la toma de decisiones se puede definir como el proceso por el cual el gerente determina los procesos de actividades de transformación de un sistema social. El proceso se inicia a raíz de la necesidad de hallar medios y ponerlos en práctica para emplear eficazmente los recursos y crear productos útiles o a raíz de haberse comprobado que el sistema de transformación no opera satisfactoriamente. 2.1.1.1.1. Enfoques para la toma de decisiones: Pese a que la toma de decisiones fue siempre elemento fundamental de la dirección empresarial y lo seguirá siendo, el análisis de la manera como un grupo representativo de gerentes toma sus decisiones revelaría que la mayoría no sabe o no puede contestar verbalmente la pregunta: “¿Cómo procede usted para tomar una decisión?” Es probable que la mayoría de los gerentes de la actualidad practique un enfoque informal basado sólidamente en sus conocimientos de los sistemas sociales. Otros podrían realizar un enfoque más formal que suponga la aplicación de un análisis paso a paso de la situación, de acuerdo con un esquema predeterminado. Ambas orientaciones pueden describirse respectivamente como enfoque intuitivo y enfoque investigador. Para desenvolverse con el máximo de eficacia, el decididor debe adoptar un enfoque que reconozca e integre las fuerzas de los dos sistemas, enfoque que llamaremos profesional. a) Intuitivo: el enfoque intuitivo depende mucho de la experiencia que haya acumulado el decididor. La intuición se adquiere a través de la experiencia y la demostración antes que por la investigación
  22. 22. 22 formal. El decididor que confía solo en la intuición funda sus juicios en como siente la situación y selecciona las alternativas sobre la base de corazonadas. El enfoque intuitivo presenta pues no pocos inconvenientes obvios: - Aprender por la experiencia suele tener carácter casual, sin orden ni concierto - Pese a que experimentamos las experiencias, no hay garantía de que aprendamos de ellas. - Lo que aprendemos de la experiencia se halla necesariamente circunscrito por los límites de nuestra experiencia - Las condiciones cambian y las experiencias pasadas podrían no ser buenos indicadores de condiciones presentes o futuras. b) Investigación: El enfoque investigador ha sido definido por Harry Roberts como “todo procedimiento relativamente sistemático, formal y consciente para elaborar y ensayar hipótesis acerca de la realidad o en términos más actuales para tomar decisiones”. Al igual que en el enfoque intuitivo, el investigador se funda en el razonamiento inductivo, pero enmarca la intuición en términos del método científico. Roberts sugiere que la distinción entre estos dos enfoques es sobre todo de énfasis y señala que las principales diferencias son las siguientes: - Si bien la investigación y la intuición se orientan en última síntesis hacia las predicciones, la última lo hace hacia predicciones estrechas e inmediatas antes que hacia hipótesis capaces de sugerir muchas predicciones específicas. - La intuición se aprende, si es que se aprende, por la experiencia y la demostración antes que por estudio formal.
  23. 23. 23 - La investigación emplea herramientas técnicas tales como la matemática, la lógica, métodos experimentales y la inferencia estadística. c) Profesional: El decididor profesional debe adoptar un enfoque que comprenda los caracteres más deseables de los enfoques intuitivos e investigador. La intuición es un elemento esencial de la buena investigación y la experiencia con un sistema de transformación es de importancia vital para conocer como el sistema acepta y reacciona a los estímulos proporcionados por la decisión. El enfoque que se basa en la investigación, por otra parte, obliga al decididor a evaluar con criterio critico lo que se conoce y a explorar lo desconocido antes de apresurarse a tomar una decisión fundada solo en la “percepción de la situación y en el palpito”. 2.1.1.1.2. El proceso de toma de decisiones: El proceso de toma de decisiones describe los elementos del sistema que acepta y procesa información entrante y la convierte en conclusiones, las que dictan la selección de un curso específico de acción el cual, una vez ejecutado, brindara soluciones a un problema de administración. El objetivo del sistema es, por supuesto, la resolución de problemas. a) Exploración de problemas: Los ejecutivos y los directivos deben destinar parte de su tiempo a explorar oportunidades para tomar decisiones: esto es, investigar en busca de problemas que necesitan solución. b) Definición del problema: El segundo paso consiste en definir el problema de la manera más clara y concisa posible. Los gerentes al igual que los profesionales médicos, suelen tratan síntomas. Pese a que los mismos se advierten en la etapa de exploración del problema, con frecuencia se trasladan indebidamente a la segunda etapa y se citan como el problema por resolver. De ocurrir esto, toda correspondencia entre el resultado del proceso decisorio y el problema será puramente accidental.
  24. 24. 24 c) Especificación de objetivos: Los objetivos por lograr en virtud de la decisión deben identificarse claramente y de ser posible, expresarse en términos cuantitativos. Todos los subsistemas funcionales de una empresa deben tener objetivos, en caso contrario no tendrían razón de existir. De la misma manera, las entidades empresarias mismas tienen objetivos que deben alcanzarse si se aspira a lograr el de la supervivencia. d) Examen del ambiente pre decisión: el gerente debe investigar todos los factores que expliquen el ambiente en cuyo marco habrá de tomarse la decisión, factores que comprenden el poder y la autoridad (quien tomara la decisión), el tiempo (cuando deberá tomarse la decisión) y quien o quienes deberán ejecutarla. e) Desarrollo de alternativas: Una fase crítica en el proceso decisorio es la organización de posibles cursos de acción que puedan instrumentarse para la solución del problema. Debe procurarse desarrollar un conjunto de actos recíprocamente exclusivos que agoten todas las posibilidades capaces de intervenir en la solución del problema. Esta etapa, que puede ejecutarse individualmente o en equipo, ofrece las mejores oportunidades para la acción de la creatividad en el proceso decisorio. Se han promovido las actividades de movilización mental de grupos brainstorming y térmica de Gordon como un medio para hallar soluciones creativas a problemas viejos y nuevos. f) Interacciones: Acciones con situaciones: Cada acción alternativa debe ser investigada respecto de la manera como obrara en relación con los elementos de las posibles condiciones ambientales postdecision. Esta etapa responde al interrogante: “¿Qué ocurrirá si se opta por este curso de acción?” Para evaluar debidamente estas interacciones conviene – y hasta es necesario – recurrir a la intervención de especialistas que se manejen con datos adquiridos a través de la experiencia o el estudio. Podrá conocerse la naturaleza precisa de las interacciones entre acciones y condiciones existentes en el ambiente post decisión pueden ser probabilistas.
  25. 25. 25 g) Selección de la acción: La selección de un curso de acción alternativo entre una lista de acciones posibles es el elemento decisorio del proceso de toma de decisiones. Se elegirá la acción que ofrezca la mejor promesa de lograr el o los objetivos especificados para el problema. Aunque la elección puede realizarla una sola persona o en grupo, les gerentes de la escuela clásica consideran más conveniente que sea hecha por la persona responsable del subsistema, aun cuando haya intervenido un grupo en otras fases del proceso de decisión. Según la índole del problema – esto es, la cantidad de información disponible relativa a la interacción de las alternativas con las condiciones y el grado de cuantificación posible de los objetivos-, podrás emplearse una serie de recursos para coadyuvar con el decididor es escoge la acción que mejor satisfaga el objetivo decisorio. h) Puesta en marcha de la decisión: Directa o indirectamente, el decididor debe procurar que la acción elegida se ejecute como resolución del problema. Cuando se requiere la intervención de terceros, el decididor debe asegurarse de que se han tomado las pertinentes medidas necesarias. Quienes han participado en el proceso decisorio suelen estar mejor dispuestos y mejor capacitados que los no participantes para dar los pasos necesarios a fin de cerciorarse de que la decisión se ejecute debidamente. i) Evaluación: Ningún proceso decisorio será completo mientras no se lo haya expuesto a las realidades del ambiente post decision. La evaluación exige una estimación objetiva del grado en que el acto escogido funcionara en el ambiente post decision para resolver el problema que iniciara el proceso de toma de decisión. Si este ha sido resuelto satisfactoriamente, el decididor debe preguntar porque. El mismo interrogante deberá formularse, y contestarse, si no ha sido resuelto. Hemos dicho antes que es posible tener experiencias, pero no aprender por la experiencia. La evaluación es el proceso por el cual se desarrolla la intuición
  26. 26. 26 gerencial. Sin este paso, el proceso decisorio carecerá de valor más allá de ofrecer una solución inmediata del problema. Con este paso el gerente desarrolla una comprensión que mejorará su capacidad para decidir eficazmente. Los decididores que cumplen cabalmente estas secuencias se ven forzados a recurrir a su experiencia y a su conocimiento del ambiente para comprender y definir los problemas e identificar y aislar cursos de acción alternativos. Pueden usarse las herramientas que procuran la investigación para obtener pruebas objetivas relativas al ambiente en la tarea de predecir y describir interacciones entre alternativas y el ambiente post decisión y en elegir la alternativa capaz de ofrecer la mejor solución. Figura Nº 03: Elementos del proceso decisorio 2.1.1.1.3. Clasificación de la toma de decisiones por niveles: a) Decisiones estratégicas: se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso
  27. 27. 27 su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. b) Decisiones tácticas: son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. c) Decisiones operativas: son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. 2.1.1.1.4. Bases para la Toma de Decisiones: Ruiz Martillo (1996) que las las bases para la toma de decisiones son las siguientes: a) La autoridad: Es la facultad que tienen los gerentes y jefes para hacer uso de sus atribuciones en la toma de decisiones que tienen responsabilidad funcional. Con la autoridad se hace que se cumplan las órdenes e instrucciones que luego surjan sus efectos. Las Tomas de decisiones se crean y se formulan en los laboratorios de las oficinas administrativas técnicas y de talleres cuando haya que coordinarlo en forma conjunta con la alta dirección el comité de gerencia por ejemplo, significando que la autoridad faculta tomar decisiones. En consecuencia todo aquel que esta como jefe siempre se encuentra tomando decisiones. Las decisiones también pueden ser tomadas por el personal técnico que no tienen jefatura, pero
  28. 28. 28 son decisiones que se encuentran subordinadas a las decisiones de mayor jerarquía; así mismo dichas decisiones son de orden técnico para mejorar los trabajos. La autoridad da la capacidad para descolgar la administración Tomando Decisiones, impartiendo órdenes e instrucciones. b) La experiencia: Aquel que se encuentra como Director, Gerente o Jefe en una empresa o entidad es porque seguramente tiene la experiencia necesaria para ocupar dicho cargo de gran responsabilidad; por consiguiente la experiencia significa que ha trabajado en diferentes puestos que le permiten obtener la capacidad para defenderse técnicamente de las exigencias del puesto jerárquico, y los argumentos suficientes y consecuentes. La experiencia no significa poseer la mayor cantidad de tiempo de servicios, sino la capacidad que demuestra con esa cantidad de años, significando esencialmente poseer las mejores condiciones para estudiar, analizar y concluir con aciertos la Toma de Decisiones. c) La intuición Es adelantarse a determinados acontecimientos que son un enigma en determinadas circunstancias y que pueden afectar el existo en la Toma de Decisiones. Es lógico que la intuición no es adivinar casos, es acertar con determinados hechos, tiempos o actos que le permiten acercarse más al objetivo trazado. La intuición es un elemento de aquel jefe que tiene la experiencia para tomar decisiones con el presentimiento que le asigna su situación de ganarle al tiempo, a la competencia, a las adversidades y a determinados hechos administrativos. La intuición no es una potestad de los admonitores, es un elemento o instrumento mental de toda persona que le permite visualizar mejor los hechos para la toma de decisiones. d) Hechos Los hechos concretos les dan la debida confianza a los gerentes o jefes para actuar con base sólida en la toma de decisiones.
  29. 29. 29 Los hechos y la experiencia le dan la capacidad necesaria a la autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de tal manera que el riesgo y la incertidumbre no tienen sitio. 2.1.1.2. Riesgo crediticio: Lara Rubio J. (2010) define al riesgo de crédito como el riesgo derivado de cambios en la calificación crediticia del emisor derivado de la probabilidad de incurrir en pérdidas derivadas del impago en tiempo o forma de las obligaciones crediticias de uno o varios clientes. Este riesgo surge ante la posibilidad de no acometer al reembolso de los flujos de caja comprometidos mediante un contrato de préstamo, resultando así una perdida financiera para la correspondiente entidad financiera. Los componentes del riesgo de crédito son: a) Riesgo de impago: el riesgo de impago hace referencia a la incertidumbre asociada con la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones financieras, futuras, tanto pagos de principal como de intereses. b) Riesgo de Calificación: Riesgo que subyace de otorgar una calificación crediticia por parte de una agencia de rating, que pone de manifiesto un posible impago futuro. A este respecto, las personas físicas o jurídicas sobre las cuales se emita una calificación se encuentran afectadas por el riesgo de variación en su calificación, la cual puede afectar a la credibilidad como pagador futuro. c) Riesgo de liquidez: incertidumbre ligada a la posibilidad de convertir en liquidez un determinado activo. d) Riesgo País: efectos negativos producidos como consecuencia de que un determinado país no cumpla con el pago de su deuda en tiempo y forma. A la hora de evaluar el riesgo de crédito mediante la metodología VaR (Value at Risk), los factores determinantes del mismo son: la probabilidad de incumplimiento (default), la Exposición y la Severidad o tasa de recuperación.
  30. 30. 30 - La probabilidad de incumplimiento hace referencia a la probabilidad de que el prestatario de un préstamo no haga frente a sus obligaciones contractuales de pago. Conviene destacar la importancia de definir correctamente el concepto de impago, a la vez que establecer relaciones entre este con la calidad crediticia del cliente, el ciclo económico y con las condiciones del mercado, como puedan ser los tipos de interés. - La exposición se define como el valor de mercado de la deuda en el momento en el que se produce el incumplimiento. Se trata de una variable que depende directamente del tipo de préstamo, del tiempo transcurrido hasta el vencimiento de la deuda, del tipo de interés y de la calidad crediticia o rating del cliente. - La severidad refleja el porcentaje de perdida producido por el impago de la deuda una vez transcurrido el proceso de recuperación de esta. En esta línea los factores que afectan a esta variable son: el valor actual del coste de la recuperación, tipo de interés empleado en el cálculo del valor actual y el rating de prestatario. 2.1.1.3. Morosidad: Rosenberg, J (1999) conceptúa la morosidad como la imposibilidad de cumplir con lo exigido por la ley o con una obligación contraída previamente .este término se usa cuando el deudor no paga el interés o el principal de su deuda o incumple otras obligaciones financieras a su vencimiento. Altos niveles de morosidad en una empresa denotan una mala calificación del crédito, en cuanto a información, garantías y una pésima administración. 2.1.1.3.1. Indicador de morosidad en una institución microfinanciera: Aguilar Andía, G. y Camargo Cárdenas G. (2003) señalan que el análisis de la calidad de la cartera de una institución financiera requiere de la utilización de un indicador adecuado para tales fines. No existe sin embargo, unanimidad en la discusión sobre cuál este “adecuado indicador” de los niveles de morosidad que exhibe la cartera de una entidad crediticia.
  31. 31. 31 De la información financiera publicada por la Superintendencia de Banca y Seguros, se evidencia el reporte de dos indicadores de calidad de cartera que cuantifican en valores relativos el nivel de cartera morosa o de mayor riesgo crediticio. Los indicadores son: cartera atrasada y cartera de alto riesgo. El indicador de cartera atrasada se define como el ratio entre las colocaciones vencidas y en cobranza judicial sobre las colocaciones totales. El indicador de cartera de alto riesgo es un ratio de calidad de activos más severo, incluyendo en el numerador las colocaciones vencidas, en cobranza judicial, refinanciadas y reestructuradas; no obstante el denominador es el mismo, las colocaciones totales. 2.1.2. Antecedentes. Murillo Flores, K. y Huamán Camones, Beliza (2012) en su tesis titulada “Administración De Riesgo Crediticio Y Su Incidencia En La Morosidad De La Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá Durante El Periodo 2010”, concluye que si en la “Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá” se administran efectivamente los riesgos crediticios; entonces se minimizará su incidencia en la morosidad, resaltando que en el contexto actual de la alta competitividad de las empresas financieras y los clientes cada vez más exigentes y volubles, la fidelización de los socios es cada vez más necesaria para la minimización de la morosidad. Además es importante que el personal responsable en la evaluación crediticia ponga mucho énfasis e interés en los procesos de análisis cualitativo, cuantitativo de la información y documentación proporcionada por el socio con la finalidad de evitar riesgos. 2.1.3. Justificación: 2.1.3.1. Teórica: La presente investigación es de suma la importancia ya que se van a generar conocimientos acerca de temas como la toma de decisiones gerenciales y su influencia en el nivel de morosidad, los cuales actualmente
  32. 32. 32 son considerados como prioridad para las instituciones financieras y sus clientes. 2.1.3.2. Práctica El presente trabajo de investigación tiene una repercusión práctica y es apropiado para la cooperativa, ya que manejando ciertas variables podemos aportar información valiosa para contribuir con la disminución de la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”. 2.2.Enunciado del problema a investigar: ¿De qué manera las decisiones de la unidad de riesgos influyen en la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo, 2014? 2.3.Objetivos: 2.3.1. General: Determinar la influencia de las decisiones de la unidad de riesgos en la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014. 2.3.2. Específicos: - Describir como se toman de decisiones en la unidad de riesgos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo. - Analizar el nivel de morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo. - Determinar si la toma decisiones respecto al riesgo crediticio influyen en la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo. 2.4.Hipótesis Las decisiones de la unidad de riesgos influyen significativamente en la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo, 2014.
  33. 33. 33 2.5.Resultados y Análisis: 2.5.1. Entrevista Dirigida al Ing. Hugo Zavaleta – Jefe de Planeamiento de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII: La guía de entrevista consto de 7 enunciados los cuales tenían la finalidad de conocer como es el proceso de toma de decisiones y el tipo de decisiones que se toman en la unidad de riesgos de La Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII y como gestiona el riesgo crediticio y la morosidad. Ver Anexo: Nº 1 Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:  La toma de decisiones en la unidad de riesgos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” se basa fundamentalmente y es más visible en la parte del riesgo crediticio. En este aspecto, se toman decisiones basándose en la revisión de los procesos de otorgamiento de crédito, para saber si es que el potencial socio reúne las condiciones necesarias para que más adelante no se pierda el crédito y pueda ser otorgado a una mejor calidad posible.  La unidad de riesgos se basa en un enfoque profesional para la toma de decisiones, haciendo uso de la experiencia e intuición, así como también de la investigación para evaluar la capacidad y voluntad de pago.  Los tipos de decisiones que toma la unidad de riesgos son tres: estratégicas, tácticas y operativas. A nivel estratégico, se toma decisiones con respecto al riesgo que puede afectar a la imagen de la cooperativa. En lo que se refiere a decisiones tácticas, tienen que ver con las demás áreas de la cooperativa por ejemplo en donde se trata de asesorar y orientar a los trabajadores en el desempeño de sus cargos. Finalmente, las decisiones operativas son las que se toman en el día a día y tienen que ver con los riesgos que se dan en el otorgamiento de créditos y en el manejo diario de las actividades de la empresa.  La unidad de riesgos cuenta con la información y herramientas necesarias para tomar decisiones. Se asegura de contar con la información necesaria sobre créditos, documentación, informes con respecto a ciertos objetivos, y en base a con lo que se cuenta, se toman las decisiones.
  34. 34. 34  La política de riesgos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XII consiste en tratar de minimizar los riesgos mediante su identificación y control. En esta labor se trata de que haya una estructura de riesgos a nivel de toda la cooperativa, lo cual es un poco difícil porque ya que la política es un poco mal entendida, pero para ello se dan charlas bimensuales o trimestrales que tienen por objetivo formar una cultura de riesgos.  El proceso de toma de decisiones con respecto al riesgo crediticio se da de la siguiente manera: el analista revisa el expediente y lo alcanza al comité de créditos para su respectiva evaluación sobre la capacidad y voluntad de pago, así como también de la capacidad económica financiera. Luego se le presenta al Gerente de Riesgos y él toma la decisión de aprobar o no el crédito.  La influencia que existiría entre la toma de decisiones y la unidad de riesgos y la morosidad de la cooperativa se encuentra en la medida que la evaluación del riesgo sea acertada, de manera que el nivel de morosidad se mantenga en ciertos estándares.  En la medida que el riesgo sea cada vez más acertado en su evaluación para dar una opinión precisamente ese tipo de opiniones van a contribuir para que el nivel de morosidad no sea alto y tampoco que se mantenga sí que trate de reducirse y esa es la labor fundamental de un analista de riesgo crediticio, controlar de que la morosidad no se eleve entonces el maneja unos estándares. 2.5.2. Investigación Documental: Los resultados de la investigación documental basados en el “Reglamento para la Gestión del Riesgo Crediticio” y el “Manual de Políticas y Riesgos de la Cooperativa León XIII” se presentan a continuación: 2.5.2.1. Unidad de riesgos La cooperativa utiliza la Gestión Integral de Riesgos, por lo que esta requiere que cuente con una unidad centralizada o con unidades especializadas en la gestión de riesgos específicos, de acuerdo a la naturaleza de las operaciones y la estructura de la Cooperativa.
  35. 35. 35 Los integrantes de la Unidad de Riesgos deben poseer la experiencia y conocimientos que les permitan el apropiado cumplimiento de sus funciones, para lo cual se ha establecido un plan de capacitación. 2.5.2.2. Metodología para la Gestión del Riesgo Crediticio en la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII: Consiste en el proceso de identificar, evaluar, tratar, controlar, reportar y monitorear el riesgo de crédito, en base a los objetivos estratégicos definidos. a) Identificación: Proceso por el que se identifican los riesgos de crédito internos y externos que pueden tener un impacto negativo sobre los objetivos de la entidad. Entre otros aspectos, considera la posible interdependencia entre eventos, así como los factores influyentes que los determinan. b) Evaluación Proceso por el que se evalúa el riesgo de crédito de la empresa, una actividad, un conjunto de actividades, un área, un portafolio, un producto o servicio; mediante técnicas cualitativas, cuantitativas o una combinación de ambas. c) Tratamiento: Proceso por el que se opta por aceptar el riesgo de crédito, disminuir la probabilidad de ocurrencia del evento, disminuir el impacto, transferirlo total o parcialmente, evitar el riesgo de crédito, o una combinación de las medidas anteriores, de acuerdo al nivel de tolerancia al riesgo de crédito definido. d) Control Proceso que busca asegurar que las políticas, estándares, límites y procedimientos para el tratamiento del riesgo de crédito son apropiadamente tomados y/o ejecutados. Las actividades de control están preferentemente incorporadas en los procesos de negocio y las
  36. 36. 36 actividades de apoyo. Incluye los controles generales así como los de aplicación a los sistemas de información, además de la tecnología de información relacionada. Buscan la eficacia y efectividad de las operaciones de la entidad, la confiabilidad de la información financiera u operativa, interna y externa, así como el cumplimiento de las disposiciones legales que le sean aplicables. e) Reporte: Proceso por el que se genera y transmite información apropiada y oportuna a la dirección, la gerencia, el personal, así como a interesados externos tales como socios, proveedores, y reguladores. Esta información es interna y externa, y puede incluir información de gestión, financiera y operativa. f) Monitoreo Proceso que consiste en la evaluación del adecuado funcionamiento de la Gestión Integral de Riesgos y la implementación de las modificaciones que sean requeridas. El monitoreo debe realizarse en el curso normal de las actividades de la Cooperativa León XIII, y complementarse por evaluaciones independientes o una combinación de ambas. Incluye el reporte de las deficiencias encontradas y su corrección. 2.5.2.3. Admisión del riesgo crediticio: La Cooperativa León XIII dispone de tecnología crediticia, políticas y procedimientos para decidir si acepta o no el riesgo de crédito de una contraparte o de una operación afecta a riesgo de crédito. Los criterios de evaluación para el otorgamiento del crédito están determinados por la capacidad de pago del deudor así como el perfil del deudor. Por ello es preciso mantener un proceso de evaluación eficiente de la cartera crediticia teniendo presente los flujos de caja del deudor, sus ingresos y capacidad de servicio de la deuda, situación financiera, patrimonio neto,
  37. 37. 37 proyectos futuros y otros factores relevantes para determinar la capacidad del servicio y pago de cada obligación. En este sentido, es importante señalar: a) La Cooperativa León XIII cuenta con reportes de la Central de Riesgos Externas donde se evalúa el historial crediticio del socio sobre el comportamiento de pago, endeudamiento total (en el sistema financiero y fuera del sistema) y clasificaciones asignadas por las demás empresas del sistema financiero. b) Se analizar la capacidad de pago del cliente para cumplir con sus obligaciones financieras, analizando su flujo de ingresos y egresos, sector y entorno económico donde se desenvuelve así como la capacidad de hacer frente a sus obligaciones ante variaciones cambiarias. c) Se realizan visitas de campo, conocimiento del cliente y su entorno. 2.5.2.4. Seguimiento del riesgo crediticio: A fin de ejercer un adecuado seguimiento del riesgo de crédito a nivel individual y de portafolio, la Cooperativa León XIII realiza los siguientes análisis que permitan contar con alertas tempranas: a) Seguimiento a nivel de portafolio, a fin de monitorear de manera mensual los límites internos de concentración por tipo de moneda, sectores económicos y tipo de crédito. b) Seguimiento, monitoreo y control del riesgo que se realiza a través de: - Seguimiento de clasificación y provisiones, a través de reportes y señales de alerta, identificándose las agencias y productos que incrementaron sus provisiones, evolución histórica de la provisión y la cartera con sus diferentes categorías.
  38. 38. 38 - Seguimiento de calidad de cartera, morosidad por oficina y producto. - Evaluación de la cartera en dólares, con frecuencia semestral, identificando la cartera por productos con mayor exposición al Riesgo Cambiario Crediticio. - Señales de alerta al posible sobrendeudamiento de la cartera, a nivel de agencia y riesgo del socio. El análisis de sobrendeudamiento nos permite tener mayor información sobre el endeudamiento de nuestros socios en el Sistema Financiero (crecimiento de deuda, N° de entidades, comportamiento de pago, etc.), permitiendo segmentar la cartera de créditos para administrar el riesgo crediticio que facilite la toma de decisiones en el negocio de la Cooperativa. - Análisis por sectores, utilizado para evaluar la composición y concentración de nuestra cartera por sectores económicos, productos, monedas y otros. Para controlar la vulnerabilidad crediticia se tiene la diversificación de la cartera como medida preventiva, con el fin de evitar que la cartera de colocaciones se concentre en pocos grupos de socios con factores de riesgo en común. 2.5.2.5. Análisis de escenarios de estrés: El análisis de estrés crediticio consiste en someter a la cartera a un escenario adverso para el comportamiento crediticio de sus socios para estimar sus consecuencias. Entre los criterios que se puede elegir para efectuar un análisis de estrés se encuentran:  Marcha de la economía.  Evolución de variables de mercado.
  39. 39. 39  Amenazas climáticas.  Cambios en el marco legal y político.  Repetir el peor escenario pasado. La idea tras el análisis de estrés histórico es la repetición de un escenario problemático anterior y repetirlo con el fin de evaluar su impacto en la actualidad. La clave para la realización de un análisis de estrés es la división de la cartera de acuerdo con su sensibilidad al suceso estresado. Una vez dividida la cartera se analiza la relación entre la calidad de la cartera y el evento de estrés. Se debe fijar la intensidad del escenario de estrés a evaluar. Finalmente, se evalúa el impacto de los escenarios en la cartera crediticia (cuántos deudores clasificados Normal se vuelven Dudoso o Pérdida, por ejemplo). El objetivo de realizar una prueba de estrés es evaluar la capacidad de la Cooperativa León XIII para resistir a diversos shocks, mediante la simulación de los efectos y las respuestas ante cambios en los factores de riesgo de severidad inusualmente intensa, de baja probabilidad, pero verosímiles. La periodicidad de realización de los escenarios de estrés en la Cooperativa León XIII se realiza por lo menos de una vez al año en la Unidad de Riesgos 2.5.2.6. Políticas Generales para la Unidad de Riesgos: Del total de Políticas generales para controlar el riesgo contenidas en el Manual, tres se refieren específicamente a la unidad se riesgos, son las siguientes: - La Unidad de Riesgos incluirá en su informe trimestral o semestral, según corresponde, los siguientes análisis concernientes a créditos: Evolución de la Cartera Crediticia y Provisiones, concentración de la cartera crediticia total y atrasada por tipo de crédito, morosidad por días
  40. 40. 40 de atraso, monitoreo del riesgo de sobre endeudamiento y del Riesgo Crediticio Cambiario. - Se deberá establecer procedimientos y controles que permitan identificar y tomar medidas prudentes en los clientes expuestos al Riesgo Cambiario Crediticio y el Sobrendeudamiento. - La Unidad de Riesgos participará en la elaboración y actualización del Manual de Políticas de Créditos, así como corroborar su cumplimiento a través de sus funciones de Supervisión. 2.5.2.7. Nivel de Morosidad: Tabla Nº 06: Morosidad Histórica en La Cooperativa León XIII AÑOS TASA de MOROSIDAD 2007 4.69 2008 3.69 2009 6.41 2010 8.51 2011 5.79 2012 4.47 2013 4.41 Fuente: SIAF LEON XIII Tabla Nº 07: Cálculo de la Morosidad del año 2012 de La Cooperativa León XIII CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. DEVENGADOS 44,104,187 Créditos vigentes 44,891,430 Créditos reestructurados 0 Créditos refinanciados 63,974 Créditos vencidos 375,191 Créditos en cobranza judicial 1,726,458 Rendimientos devengados de créditos vigentes 402,965 - Provisiones para créditos 3,355,831 Cartera total 47,057,053 Cartera alto riesgo 4.60% Mora 4.47% Fuente: Balance General de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” - 2012
  41. 41. 41 Tabla Nº 08: Cálculo de la Morosidad del año 2013 de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. DEVENGADOS 52,487,687 Créditos vigentes 53,431,180 Créditos reestructurados 0 Créditos refinanciados 242,056 Créditos vencidos 428,447 Créditos en cobranza judicial 2,049,139 Rendimientos devengados de créditos vigentes 447,360 - Provisiones para créditos 4,110,495 Cartera total 56,150,822 Cartera alto riesgo 4.84% Mora 4.41 % Fuente: Balance General de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” - 2013
  42. 42. 42 2.5.3. Encuesta realizada a los diferentes trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII: Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos cuenta con las herramientas suficientes para realizar una buena toma de decisiones? Tabla N° 09: La gerencia de riesgos cuenta con las herramientas suficientes para realizar una buena toma de decisiones. Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 1 4% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 52% De acuerdo 11 44% Total 25 100% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Gráfico N° 05: La gerencia de riesgos cuenta con las herramientas suficientes para realizar una buena toma de decisiones Fuente: Tabla Nº09 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 05 podemos observar que, de 25 personas encuestadas, el 4 % (1 persona) se encuentra en desacuerdo, el 52% (13 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 44% (11 personas) se encuentra de acuerdo. 4% 52% 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  43. 43. 43 Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos diseña, establece y propone las políticas para la administración del riesgo crediticio? Tabla Nº 10: La gerencia de riesgos diseña, establece y propone las políticas para la administración del riesgo crediticio. F Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Grafico N° 06: La gerencia de riesgos diseña, establece y propone las políticas para la administración de riesgos de crediticios Fuente: Tabla Nº 10 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 06 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 4 % (1 persona) se encuentra en desacuerdo, el 40% (10 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 56% (14 personas) se encuentra De acuerdo. Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 1 4% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 10 40% De acuerdo 14 56% Total 25 100% 4% 40% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  44. 44. 44 Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos promueve una cultura organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo crediticio dentro de la cooperativa? Tabla N° 11: La gerencia de riesgos promueve una cultura organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo crediticio dentro de la cooperativa. Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 0 0% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 24% De acuerdo 19 76% Total 25 100% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Grafico N° 07: La gerencia de riesgos promueve una cultura organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo crediticio dentro de la cooperativa. Fuente: Tabla N° 11 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 07 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 24% (6 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 76% (19 personas) se encuentra De acuerdo. 0% 24% 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  45. 45. 45 Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del riesgo crediticio? Tabla N° 12: La gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del riesgo crediticio. Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 0 0% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 8 32% De acuerdo 17 68% Total 25 100% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Grafico N° 08: La gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del riesgo crediticio. Fuente: Tabla N° 12 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 08 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 32% (8 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 68% (17 personas) se encuentra De acuerdo. 0% 32% 68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  46. 46. 46 Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos se preocupa por conocer periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación en la gestión del riesgo crediticio? Tabla N° 13: La gerencia de riesgos se preocupa por conocer periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación en la gestión del riesgo crediticio Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 0 0% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 12% De acuerdo 22 88% Total 25 100% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Gráfico N° 09: La gerencia de riesgos se preocupa por conocer periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación en la gestión del riesgo crediticio Fuente: Tabla N° 13 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 09 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 12% (3 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 88% (22 personas) se encuentra De acuerdo. 0% 12% 88% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  47. 47. 47 Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes para manejar y controlar la morosidad? Tabla N° 14: La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes para manejar y controlar la morosidad. Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 8 32% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 52% De acuerdo 4 16% Total 25 100% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Gráfico N° 10: La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes para manejar y controlar la morosidad. Fuente: Tabla N° 14 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 10 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 32 % (8 persona) se encuentra en desacuerdo, el 52% (13 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 16% (4 personas) se encuentra De acuerdo. 32% 52% 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  48. 48. 48 Enunciado: ¿Considera que se están cumplimiento los objetivos planteados para reducir la morosidad? Tabla N° 15: Cumplimiento de los objetivos planteados para reducir la morosidad Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 8 32% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 12 48% De acuerdo 5 20% Total 25 100% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Gráfico N° 11: Cumplimiento de los objetivos planteados para reducir la morosidad Fuente: Tabla N° 15 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 11 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 32 % (8 persona) se encuentra en desacuerdo, el 48% (12 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 20% (5 personas) se encuentra De acuerdo. 32% 48% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  49. 49. 49 Enunciado: ¿Considera que las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la morosidad? Tabla N° 16: Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la morosidad Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 0 0% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 12 48% De acuerdo 13 52% Total 25 100% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Gráfico N° 12: Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la morosidad Fuente: Tabla N° 16 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 12 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 48% (12 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 52% (13 personas) se encuentra De acuerdo. 0% 48% 52% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  50. 50. 50 Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio? Tabla N° 17: La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio Alternativas Número Porcentaje En desacuerdo 0 0% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 16 64% De acuerdo 9 36% Total 25 100% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Gráfico N° 13: La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio Fuente: Tabla N° 17 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 13 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 64% (16 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni en desacuerdo y el 36% (9 personas) se encuentra De acuerdo. 0% 64% 36% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en desacuerdo De acuerdo
  51. 51. 51 Enunciado: ¿Cuál cree usted que es la relación de influencia entre las decisiones de la gerencia de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII? Tabla N° 18: Relación de influencia entre las decisiones de la gerencia de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII Alternativas Número Porcentaje Políticas y normas 3 12% Sistemas de Información 3 12% Eficiencia 4 16% Gestión Integral de Riesgo 15 60% Fuente: Encuesta Elaboración: Propia Gráfico N° 14: Relación de influencia entre las decisiones de la gerencia de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII Fuente: Tabla N° 18 Elaboración: Propia  Interpretación: En el gráfico Nº 14 podemos observar que de 25 personas encuestadas, el 12 % (3 personas) respondieron políticas y normas, 12% (3 personas) respondieron sistemas de información, 16% (4 personas) respondieron eficiencia y el 60 % (15 personas) respondieron la Gestión Integral de Riesgo. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Politicas y normas Sistemas de Informacion Eficiencia Gestion Integral de Riesgo
  52. 52. 52 2.6.Conclusiones  Con respecto al primer objetivo específico se concluye que la unidad de riesgos toma decisiones eficientemente basándose en un enfoque profesional, haciendo uso de la experiencia e intuición, así como también de la investigación para evaluar la capacidad y voluntad de pago del potencial cliente. Con respecto al riesgo crediticio, se toman decisiones basándose en la revisión de los procesos de otorgamiento de crédito y de acuerdo al siguiente proceso: el analista revisa el expediente y lo alcanza al comité de créditos para su respectiva evaluación sobre la capacidad y voluntad de pago, así como también de la capacidad económica financiera. Luego se le presenta al Gerente de Riesgos y él toma la decisión de aprobar o no el crédito. Los tipos de decisiones que toma la unidad de riesgos son tres: estratégicas, tácticas y operativas. Y para cada caso, la unidad de riesgos trata de asegurarse de contar con la información y herramientas necesarias.  Con respecto al segundo objetivo específico se concluye que el nivel de morosidad de la cooperativa en el 2013 fue de 4.41%, un nivel inferior con respecto a los años anteriores. No hubieron cambios significativos con respecto al año 2012 ya que así como la cartera total de créditos se incrementó, así también los créditos vencidos y en cobranza judicial. Sin embargo, se mantiene bajo el nivel aceptable para las COOPAC que es 5%.  Con respecto al tercer objetivo específico se concluye que la toma de decisiones respecto al riesgo crediticio si influye en la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII. La buena gestión que se ha venido desarrollando en la unidad de riesgos se ha venido reflejando en los menores niveles de morosidad que ha presentado la cooperativa en los últimos periodos. Esta influencia ha sido determinada principalmente por la gestión integral de riesgos que se ha implementado. 2.7.Recomendaciones:  Es recomendable que se haga hincapié en las capacitaciones al personal sobre la Gestión Integral de Riesgos de manera que esto se vea reflejando en menores niveles de morosidad.
  53. 53. 53  La unidad de riesgos debería involucrarse más en los distintos niveles de la cooperativa de tal forma que se cree un compromiso y un clima de cooperación que permita mitiga de manera más efectiva el riesgo.
  54. 54. 54 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aguilar Andía, G. y Camargo Cardenas G. (2003) Análisis De La Morosidad De Las Instituciones Microfinancieras En El Perú. Flippo E. y Munsinger G. (s,f). Dirección de Empresas. Líbrería Editorial Ateneo. Lara Rubio, J. (2010) La Gestión del Riesgo de Crédito en las Instituciones de Microfinanzas. Universidad de Granada, España. Recuperado de: http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/5648/1/18892656.pdf Murillo Flores, K. y Huaman Camones, Beliza (2012). Administración De Riesgo Crediticio Y Su Incidencia En La Morosidad De La Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá Durante El Periodo 2010. Universidad Nacional "Santiago Antúnez De Mayolo", Huaraz, Perú. Recuperado de: http://kidderperu.bligoo.com/media/users/18/939562/files/207014/ADMINISTRACION_DE_ RIESGOS_CREDITICIOS.pdf Rosenberg, Jerry (1999). Diccionario De Administración y Finanzas. Editorial Océano. p.271. Ruiz Martillo, D. (1996). Organización y Administración de Empresas. Primera Edición.
  55. 55. 55 ANEXO Nº 1: GUIA DE ENTREVISTA Entrevistado: ING. Hugo Zavaleta Valverde - Jefe de Planeamiento de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII 1. ¿Cuál es el proceso de toma de decisiones en la unidad de riesgos? La toma de decisiones se basa fundamentalmente y es más visible en la parte del riesgo crediticio, hay diferentes tipos de riesgos crediticio, operacional, de liquidez de mercado, pero en lo que manejamos más corresponde al riesgo crediticio y operacional. La toma de decisiones está basada a revisar los procesos de otorgamiento de crédito, para saber si reúne las condiciones necesarias para que más adelante no se pierda el crédito y pueda ser otorgado a una mejor calidad posible. 2. ¿Qué enfoque se utiliza en la unidad de riesgos para tomar decisiones: intuitivo, investigador, profesional, otros? Ambos casos, porque generalmente para otorgarse un crédito desde el punto de vista profesional se tiene que analizar los estados financieros, la información financiera del negocio y lo relacionado con la información cuantitativa del negocio y del entorno, pero también es importante evaluar la capacidad de pago del futuro deudor, pero más que eso es la voluntad de pago y para ello hay que basarse de una manera en la intuición y la experiencia que se tiene evaluando los diferentes tipos de créditos, hay personas que de ante mano sabemos que no va a querer pagar sin embargo la gente de riesgos esta preparada para poder determinar cuánto va a poder pagar, entonces concluyo que se toma ambos tipos de decisiones: intuitiva y profesional. 3. ¿Qué tipos de decisiones se toman en la unidad de riesgos? En la gerencia de riesgos analizamos a nivel estratégico el riesgo que puede afectar a la imagen de la cooperativa en caso de que haya decisiones sesgadas o un poco ignoradas por falta del conocimiento del director, que pueden afectar la buena imagen de la cooperativa, por lo cual nosotros asesoramos a la alta dirección y les hacemos ver los peligros que puede significar tomar una u otra decisión y entonces de esa forma la cooperativa se va protegiendo, ya que nuestra labor es prevenir los riesgos por lo tanto es una labor de prevención y asesoramiento a la alta dirección. En lo que se refiere a un riesgo táctico es un riesgo intermedio que se da en las demás áreas de la cooperativa por ejemplo en los puestos naturales intermedios, ahí también vemos de que en el punto de vista de riesgo operacional, tratamos de asesorarlo y orientarlo para saber cuál es en si la influencia de los riesgos en estas áreas. Luego en lo que se refiere a riesgos Operativos ya son los riesgos del día a día y esos son los riesgos que se dan en el otorgamiento de créditos y en el manejo diario de las actividades de la empresa. 4. ¿Con que información y herramientas cuenta la unidad de riesgos para la toma de decisiones? En caso de los créditos la información va completa, los analistas y jefes de créditos laboran su expediente con toda la documentación relacionada con el crédito y toman decisiones en función a ciertos objetivos y también en el área de riesgos tomamos
  56. 56. 56 decisiones orientadas o prevenimos, basados en toda esa información. En lo que se refiere a riesgos operacionales se está creando toda una infraestructura de datos, pero no hay muchos riesgos operacionales porque tratamos de prevenirlos. 5. ¿Cuál es la política de riesgos en su organización? La política de riesgos consiste en tratar de minimizar los riesgos y en la labor de minimizarlos tratamos de que haya una estructura de riesgos a nivel de toda la cooperativa, es una poco difícil porque es un poco mal entendida pero tenemos que estar con mucha frecuencia, dar ciertas charlas bimensual o trimestral para formar esa cultura de riesgos y justamente la política de riesgos consiste en que se conozca los riesgos de la cooperativa, su influencia, su impacto en la gestión y de esa manera mitigar el riesgo. 6. ¿Cómo es el proceso de toma decisiones respecto al riesgo crediticio en la cooperativa? En lo que se refiere al riesgo crediticio, tenemos analistas y esta persona revisa todo el expediente y alcanza al comité de créditos y revisa detenidamente y evalúa la calidad del crédito basado en la voluntad de pago y capacidad de pago, antecedes crediticios (verifica en la central de riesgos) y por otro lado también evalúa su capacidad económica financiera, si se trata de una negocio evalúa sus estados financieros además también hace una visita al negocio y comprueba y verifica si lo que se está mencionando es cierto. Esto último se aplica para que la evaluación sea más objetiva y acertada. Luego se le presenta al gerente de riesgos y él toma la decisión si en caso se concreta, es decir si es aprobado o no el crédito y reconoce si es factible o no. 7. ¿Cuál es la influencia que existiría entre la toma de decisiones en la unidad de riesgos y el nivel de morosidad en la cooperativa? En la medida que el riesgo sea cada vez más acertado en su evaluación para dar una opinión precisamente ese tipo de opiniones van a contribuir para que el nivel de morosidad no sea alto y tampoco que se mantenga sí que trate de reducirse y esa es la labor fundamental de un analista de riesgo crediticio, controlar de que la morosidad no se eleve entonces el maneja unos estándares. La morosidad en la cooperativa está en un promedio de 6 y 7 % hasta el año pasado y estamos tratando de bajar y hay indicadores que ya están sucediendo y estamos apuntado para que la morosidad en este año disminuya a 4.5 % para ello estamos haciendo todos los esfuerzos posibles.
  57. 57. 57 ANEXO N° 2 ENCUESTA: INFLUENCIA DE LAS DECISIONES DE LA UNIDAD DE RIESGOS EN LA MOROSIDAD DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO LEON XIII DE TRUJILLO, 2014 SEXO: (M) (F) EDAD: CARGO: 1.- ¿Considera que la unidad de riesgos cuenta con las herramientas suficientes para realizar una buena toma de decisiones? 2.- ¿Considera que la unidad de riesgos diseña, establece y propone las políticas para la administración del riesgo crediticio? 3.- ¿Considera que la unidad de riesgos promueve una cultura organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo crediticio dentro de la cooperativa? 4.- ¿Considera que la unidad de riesgos supervisa la aplicación de los lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del riesgo crediticio? 5.- ¿Considera que la unidad de riesgos se preocupa por conocer periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación en la gestión del riesgo crediticio? 6.- ¿La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes para manejar y controlar la morosidad? 7.- ¿Se están cumpliendo los objetivos planteados para reducir la morosidad? 8.- ¿Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la morosidad? 9. ¿La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio? 10. ¿Cuál cree usted que es la relación de influencia entre las decisiones de la gerencia de riesgos y la morosidad de la cooperativa? Políticas y normas Sistemas de información Eficiencia Gestión integral de riesgos

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