Liderazgo y gerencia
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Liderazgo y gerencia Document Transcript

  • 1. www.monografias.com<br />Liderazgo y gerencia<br />Resumen<br />Introducción<br />Liderazgo<br />Gerencia.<br />Gerente<br />Conclusión<br />Bibliografia<br />RESUMEN<br />A veces nos olvidamos cuál es la dirección correcta y cuáles son las cosas importantes de nuestra vida. Nos enfrascamos en el agobio y la tensión diaria sólo para adquirir el máximo beneficio económico. La prisa y el cansancio alteran nuestro estado de ánimo irritándolo o deprimiéndolo. El liderazgo personal trata sobre cómo dirigir nuestra propia vida, sobre cómo vivir la vida. El liderazgo personal trata sobre la vida... y ésta no es una carrera, sino un viaje para ser disfrutado a cada paso.<br />A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción.<br />El líder ha de convencer y conmover; esto quiere decir que no basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder sino que ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.<br />Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en sí mismos; ya que les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.<br />Estas frases de Richard M Nixón encierran una gran dosis de experiencia.<br />La experiencia de un político que dirigió la nación más poderosa de la tierra y que sufrió en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los capítulos más negros en el mundo subterráneo de la intriga palaciega y esto es en un ámbito en el que se predica la democracia.<br />Sirva pues, estas frases y la investigación, que a pesar de su brevedad, está enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenómeno social que vivimos especialmente en nuestro país.<br />INTRODUCCIÓN<br />A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.<br />Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.<br />La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.<br />Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.<br />Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.<br />La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).<br />Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.<br />Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el lexico común. <br />LIDERAZGO<br />¿Los líderes nacen o se hacen? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusión y polémica, la cual todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta.<br />La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.<br />La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.<br />El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.<br />El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.<br />Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):<br />"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?." <br />Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.<br />El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.<br />Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.<br />De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:<br />Como cualidad personal del líder y <br />Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.<br />Si bien, en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las organizaciones y de la administración, tiende cada vez más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la sociedad.<br />DEFINICIÓN DE LIDERAZGO<br />Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.<br />En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.<br />En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.<br />El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.<br />El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.<br />Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:<br />"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"<br />Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. <br />EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL<br />En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico - religiosa.<br />El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales.<br />Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.<br />Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos.<br />Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes.<br />Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetipica que tenemos.<br />Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.<br />Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.<br />Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes.<br />Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.<br />Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas.<br />Estos listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal.<br />Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado.<br />Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.<br />EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION<br />Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.<br />Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino “las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica.” Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.<br />Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder; lo que hace anotar que a este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.<br />El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.<br />El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.<br />El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona; en sí el líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.<br />Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.<br />Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada.<br />Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.<br />En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica.”<br />Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica.<br />EL PODER DEL LIDERAZGO<br />El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder.<br />¿Cuales son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular. “Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades.”<br />Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos aportan.<br />Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder.<br />En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá.<br />Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo.<br />CARACTERISTICAS DE UN LIDER<br />En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos.<br />Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos superespecializados).<br />Aunque no todas las elites poseen técnicos, se entiende por líder a la persona que posea alguna de las siguientes características.<br />El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.<br />La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).<br />Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.<br />En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.<br />Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.<br />EL PODER CARISMATICO<br />Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.<br />Debe entenderse por “carisma” la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, árbitros, jefes de cacería o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, guía o líder.<br />El modo no habría de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista ético, estético u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios “carismáticos”, por los adeptos.<br />Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboración de las supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente por medio del prodigio.<br />Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación a reconocer esa cualidad. En si este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza,; ya que la dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.<br />El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada una burocracia profesional.<br />Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismáticas: al profeta corresponden los discípulos, al príncipe de la guerra el séquito, al jefe en general los " hombres de confianza ".<br />No hay ninguna colocación, ni destitución, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el señor, según su propia inspiración, fundada en la calificación carismática del vocablo.<br />La dominación carismática se opone, en cuanto fuera de lo común y extracotidiana, tanto a la dominación racional, especialmente la burocrática, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental.<br />Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador carismático plebiscitario (el imperio del genio de Napoleón, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o héroes militares.<br />El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye, donde aparece, una vocación en el sentido enfático del término: como misión o como tarea íntima<br />Desdeña y rechaza, en el tipo puro, la estimación económica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre más como pretensión que como hecho.<br />El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la tradición. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformación de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualización.<br />El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la acción, con reorientación completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general.<br />IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO<br />Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. <br />Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. <br />Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. <br />Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. <br />TENDENCIAS DEL LIDERAZGO<br />A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:<br />1.- Edad del liderazgo de conquista.<br />Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.<br />2.- Edad del liderazgo comercial.<br />A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.<br />3.- Edad del liderazgo de organización.<br />Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.<br />4.- Edad del liderazgo e innovación.<br />A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.<br />5.- Edad del liderazgo de la información.<br />Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.<br />6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".<br />Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.<br />TIPOS DE LIDERAZGO<br />A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:<br />CASO 1<br />En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad.<br />Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.<br />En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.<br />En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas. <br />Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir. Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas.<br />Tipo de Liderazgo: Autócrata<br />CASO 2<br />En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación: <br />El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados. <br />En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.<br />A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina: <br />¡Martínez, buenos días!<br />Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho.<br />Martínez pregunta Porqué.<br />Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?<br />Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡<br />Tipo de Liderazgo: Demócrata<br />GERENCIA.<br />La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. <br />Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: <br />... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... <br />De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término. <br />TIPOS DE GERENCIA<br />En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:<br />La Gerencia Patrimonial<br />Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.<br />La Gerencia Política<br />La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.<br />La Gerencia por Objetivos<br />La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. <br />LA NECESIDAD DE LA GERENCIA<br />En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?<br />La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.<br />Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.<br />Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.<br />De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.<br />LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA<br />Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.<br />Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.<br />Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.<br />Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.<br />Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. <br />La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento – control - planeamiento.<br />OBJETIVOS DE LA GERENCIA<br />Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:<br />Posición en el mercado <br />Innovación <br />Productividad <br />Recursos físicos y financieros <br />Rentabilidad (rendimientos de beneficios) <br />Actuación y desarrollo gerencial <br />Actuación y actitud del trabajador <br />Responsabilidad social <br />LA GERENCIA POR OBJETIVOS<br />La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.<br />Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. <br />Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.<br />TIPOS DE OBJETIVOS <br />No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.<br />Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.<br />Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.<br />El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.<br />Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohiben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.<br />Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.<br />Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. <br />En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.<br />Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.<br />En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.<br />GERENTE<br />Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. <br />TIPOS DE GERENTES<br />Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.<br />NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN<br />Gerentes de Primera Línea <br />Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. <br />Gerentes Medios <br />El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.<br />La Alta gerencia<br />La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.<br />CONCLUSIÓN<br />De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.<br />Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.<br />Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial.<br />Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.<br />El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto. <br />BIBLIOGRAFIA<br />CAMPILLO CUATTI,Héctor. “Diccionario Académico Enciclopédico 100.000”. Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs.<br />CARL JUNG, “Diportable Jung”, De Campbell, New York, 1992, pg 60.<br />CIRCULO DE LECTORES. “Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo” Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs. <br />DUDIKOFF, “Elementos de Psicología”, México D. F.,1994.<br />FREEMAN, Edward. “Administración” Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.<br />Gil Villegas Francisco, “Liderazgo”, Ed. Instituto de Capacitación Política, México D.F., 1990.<br />Irma Munguia Zatarain, “Redacción e Investigación Documental”, UPN (Sep), México, 1990.<br />KNICKERBOCKER, “Dirección y Concepción de un líder”, Lecturas Selectas, Inglaterra, 1990, pg.28.<br />SISK L., Henry y Mario Sverdlik. “Administración y Gerencia de Empresas.” SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Págs. <br />SENLLE, Andres. “Calidad y Liderazgo.” Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Págs. <br />DIANA MARCELA HERNANDEZ MARTINEZ<br />Esfingenegra<br />esfingenegra28@yahoo.com.mx<br /> ASIGNATURA : GERENCIA EDUCATIVA DOCENTE : Lic. Adm. SABINO AYALA VILLEGAS TARAPOTO – PERÚ2005<br />1. ENFOQUES DE LA EDUCACION<br />1.1.SITUACION Y ENFOQUES ACTUALES<br />El Perú no puede escapar a los profundos cambios que se están dando en el mundo y en especial en América Latina, lugar en la que se esta modificando el eje de articulación entre el estado y la Sociedad Civil, a través de un rol mas prominente de los mercados que, en caso de la educación son especialmente limitados y complejos.<br />En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crítico y estratégico de la calidad de su acción, actualización y desarrollo de las capacidades humanas, dependen de gran medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de la democracia como medio de vida. <br />Para que el Sistema Educativo, pueda jugar un papel estratégico, debe superar restricciones actuales, parte de las cuales radican en el ámbito de lo institucional y en sus deficiencias en materia de organización y gestión.<br />Hay quienes entienden por gestión, el manejo de recursos y, al tratar la gestión educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir a los docentes; Hay quienes, también al enfocar la gestión educativa como manejo de recursos, dan prioridad a la asignación de recursos financieros. También hay quienes postulan que para la transformación de la gestión educativa en el Perú es necesario superar la concepción pedagógica de la educación.<br />La Educación, dicen: Debe organizarse como entidad productiva y de tener al logro de óptimos resultados en la combinación de los factores de la producción<br />Otros entienden por gestión educativa el manejo del conocimiento. Creen que la gestión de una escuela se debe dedicar a desarrollar el uso del conocimiento, el cultivo de actitudes interpersonales de convivencia equitativa, al tener como eje de la acción educativa el aprendizaje y no la enseñanza, es decir el de promover la construcción del propio aprendizaje.<br />Hay también quienes identifican gestión como administración, hasta considerarlo sinónimos: Pero la gestión se encuentra en la creación y dirección hacia el futuro, construyendo las condiciones para que ese futuro se concrete.<br />Es justamente en esta última perspectiva que se ubica el concepto de Gestión: Gestión como creación de las condiciones para el futuro educativo que queremos lograr se concrete. Esto significa: que se tiene que tener un proyecto que se requiere lograr, que se seleccione a las personas que se considera capaces para realizarlo (Directivos, docentes, y administrativos), que se programen y ejecuten acciones para irlo concretando y que se solucionen los problemas que lo obstaculizan, Finalmente, que se generen recursos y se los administre, para contar con las personas que se requiere y realizar las acciones que se necesitan.<br />1.2.ADMINISTRACION Y GESTION EN LA EDUCACIÓN PERUANA<br />1.2.1.ANTECEDENTES.-<br />La Educación peruana afronto desde larga data los problemas inherentes a su administración y gestión, con experiencias que la historia de la educación no debe olvidar, veamos:<br />Núcleos escolares campesinos, se crearon en 1946 en el gobierno del Dr. José Luis Bustamante y Rivero, en cada núcleo existía una escuela primaria completa provista de tierras de cultivo, granos, talleres, etc.<br />Posteriormente se tuvo la experiencia de las escuelas Pre-Vocacionales.<br />En los años 50 se formulo el primer Plan Nacional de Educación, se crearon la unidad Escolar, común y técnica, se organizaron las regiones, se robustecieron las inspecciones Primarias y la supervisión Técnica.<br />En 1962, se inicio la desconcentración del sector educativo, crearon 4 regiones. En 1972, al realizarse la Reforma Educativa, se crearon los Núcleos Educativos Comunes, se organizaron alrededor de 600 núcleos que se agruparon en Direcciones Zonales y éstas en Direcciones Regionales.<br />El, predominio de las tareas administrativas, sobre la pedagogía y de participación, hizo que los núcleos no lograsen desarrollar sus actividades.<br />En 1975, con la crisis económica provocó recortes del gasto que afectaron el equipamiento de Escuelas y Núcleos, y remuneración de docentes.<br />La reorganización administrativa de 1972, creo el INABEC, el Sistema Nacional de la Universidad Peruana y el Instituto Geofísico del Perú, que pasaron a formar parte del presupuesto de Educación.<br />En la segunda mitad de la década de los ochenta, las supervisiones y posteriormente las Unidades de Servicios Educativos (USE) reemplazaron a los núcleos y las Direcciones Zonales.<br />1.2.2.LA EDUCACION EN EL SIGLO XXI<br />A. PRINCIPIOS BÁSICOS.-Están Contenidos en el informe de la comisión Internacional de Educación para el siglo XXI de la UNESCO, siendo los siguientes:<br />a.La educación es un derecho fundamental de la persona humana y posee un valor humano universal.<br />b.La formal y no formal, debe ser en si útil a la sociedad ofreciendo un instrumento que favorezca la creación, el progreso y la difusión del saber y de la ciencia, poniendo el conocimiento y la enseñanza al alcance de todos.<br />c.Una triple preocupación de equidad, de pertinencia y de excelencia debe guiar toda la política de la educación.<br />d.La renovación de la educación y toda forma correspondiente, debe reposar sobre un análisis reflexivo y profundo de las informaciones.<br />e.Tener en cuenta los valores y las preocupaciones fundamentales sobre los cuales existen acuerdos en el seno de la Comunidad Internacional: derechos del hombre, tolerancia, etc.<br />f.La responsabilidad de la educación corresponde a la sociedad entera.<br />B. LA CALIDAD EDUCATIVA.-Calidad, es el valor que se atribuye a un proceso o a un producto educativo. Ese valor compromete un juicio, en tanto se esta afirmando algo comparativamente respecto de otro.<br />Las demandas para mejorar la calidad de la educación en la mayor parte de los países del mundo, constituye el reto fundamental de la política educativa en el presente siglo.<br />El concepto de calidad descansa sobre tres factores coherentes entre sí : <br />■FUNCIONALIDAD.- Relación entre resultados educativos y fines de la educación y metas institucionales y las aspiraciones y necesidades educativas de la comunidad y los individuos.<br />■EFICACIA.- Es la coherencia entre resultados, metas y objetivos, también se define como la consecución de los objetivos educacionales, establecidos como valiosos y deseables.<br />■MODERNIDAD.- Proceso, para poner a la educación a tono con las exigencias presentes y las del nuevo siglo, cuyo último fin busca el desarrollo mas fluido de las actividades educativas, considerando para ello la modernización curricular, la capacitación de maestros, dotación de libros y material educativo, así como la mejora de la infraestructura física de los mismos<br />1.2.3.MARCO NORMATIVO<br />El elemento central del desarrollo institucional de un centro educativo es la definición de los valores y objetivos que orienten el trabajo del centro en todos sus aspectos.<br />Los valores y objetivos tienen como marco legal, en primer lugar; lo estipulado por la Constitución Política del Perú, particularmente en sus artículos 2º y 13º al 19º, pues en ellos se expresa la manera como el Perú concibe el desarrollo de la persona human y sus derechos frente a la educación, en función de las metas de desarrollo nacional.<br />Un segundo lugar le corresponde a las leyes y normas del sector Educación, que regulan la actividad educativa en concordancia con la constitución.<br />Además del marco normativo de la constitución y las Leyes es importante considerar la necesidad de integrar las perspectivas locales a la cambiante realidad global de nuestros días; Una de las características más importantes del mundo contemporáneo, y que se hace aún más aguda en un país multicultural como el nuestro, es la necesidad de aprender vivir en paz. Lo bueno es que, adquirida esta capacidad, haremos de nuestra diversidad un beneficio ya que la variedad alienta la creatividad y estimula el desarrollo intelectual y espiritual de las personas.<br />1.2.4.LA ESCUELA COMO EMPRESA<br />Hoy en día se plantea a la escuela como empresa, señalando que el servicio educativo es ofrecido y demandado por un mercado que lo constituye la sociedad. La oferta esta en el sector público básicamente y, en menos proporción en el sector privado. Se considera a la educación en este enfoque como un proceso de producción que implica la prestación del servicio educativo y debe tomar como resultado la transformación de una cierta materia prima inicial, el alumno que ingresa, y un producto al alumno que egresa y este proceso se realiza a través de ala aplicación de un conjunto de insumos, técnicas y secuencias que la demanda lo hacen los ciudadanos o las familias, que pueden usar criterios de consumos, cuando demandan educación por el simple goce del aprendizaje, o criterios de inversión, cuando la demanda se hace por que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos.<br />En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseñanza se considera como un conjunto de insumos que intervienen en el aula, donde el docente es un insumo más, y el aprendizaje es visto como un resultado predecible de la presencia y combinación de estos insumos.<br />Este enfoque fue recusado por quienes consideraron que la persona humana, como ser inteligente y libre, no puede ser equiparada al insumo de la producción empresarial. De ahí que la idea del director o gerente del centro educativo, esta ahora en revisión y se piensa más en el director como líder.<br />1.3.LOS AGENTES EDUCATIVOS<br />a.- EL PROMOTOR<br />A las personas naturales o jurídicas que organizan centros educativos de gestión privadas, se les denomina promotores.<br />b.- EL DIRECTOR<br />El director del centro educativo, es el representante legal y se le otorga la autoridad y la responsabilidad necesaria, para que se cumplan los fines del centro o programa educativo respectivo.<br />c.- EL DOCENTE<br />Es el educador que realiza su y trabajo en contacto directo con los educando, y en coordinación estrecha con sus colegas; participa del planeamiento del trabajo educativo, diseña y concreta las situaciones de aprendizaje, materiales e instrumentos de evaluación.<br />Es el responsable de los resultados del trabajo educativo.<br />d.- LOS PADRES DE FAMILIA<br />El grado y características de participación de la comunidad y padres de familia están supeditados, por el ledo de normas, el estilo de política de administración que establezca el gobierno y la institución educativa.<br />e.- EL ALUMNO<br />Esta constituido por los estudiantes, cuyo universo es altamente heterogéneo.<br />f.- LA COMUNIDAD<br />El municipio se convierte en la instancia educativa más próxima a la actividad del centro educativo, seguido de las empresas, parroquia y algunas organizaciones sociales de base, que colaboran con los centros educativos.<br />g.- LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN<br />Es el canal directo de comunicación en el ministerio de educación y los centros educativos.<br />1.4. PERFIL DEL DIRECTOR DEL CENTRO EDUCATIVO<br />1.4.1. EN LA GESTION INSTITUCIONAL<br />■Tener capacidad de liderazgo y convocatoria para gestionar su centro educativo<br />■Conocer y aplicar adecuadamente la normatividad del sector educación y otras normas pertinentes a su función directiva<br />■Poseer capacidad para resolver problemas y tener habilidad para tomar decisiones.<br />■Evidenciar capacidad de comunicación y habilidad para mantener buenas relaciones humanas con alumnos, padres de familia y profesores.<br />■Asumir el rol de creador de condiciones favorables para el desarrollo se capacidades humanas de los distintos actores educativos.<br />■Conocer y aplicar en su centro métodos y técnicas para elaborar el Proyecto de Desarrollo Institucional.<br />■Evaluar su accionar, y el de las personas a su cargo, considerando los procesos y sobre la base de los resultados.<br />1.4.2.EN LA GESTION PEDAGÓGICA<br />■Organizar la acción educativa para que se desarrollen las competencias que integren habilidades, conceptos, actitudes y destrezas.<br />■Conocer y aplicar procedimientos de diversificación y adecuación curricular del centro educativo.<br />■Tener capacidad de identificar y organizar la evaluación de los elementos técnicos del proceso de aprendizaje, innovación, textos y materiales educativos.<br />■Manejar adecuadamente las técnicas y procedimientos de supervisión y evaluación educativa.<br />■Conocer y aplicar técnicas y procedimientos que fomenten la motivación y actualización docente.<br />1.4.3.EN LA GESTION ADMINISTRATIVA<br />■Conocer y manejar correctamente los sistemas de personal, racionalización, presupuesto, tesorería, contabilidad y control adecuados al centro educativos.<br />■Conocer y aplicar normas técnicas y procedimientos de la infraestructura y equipamiento educativo.<br />■Tener capacidad de generar y administrar recursos financieros con un enfoque gerencial.<br />1.5. ROLES DE UN LIDER<br />El líder tiene un rol fundamental en lo personal, familiar y en lo social.<br />▲ En lo personal, tiene que reconocer y practicar la ética de respeto mutuo, solidaridad, confianza. Honestidad, humildad, fidelidad, honradez y amistad. Tiene que reconocer los valores positivos y actitudes de las personas, motivando a sus seguidores paras que alcancen su plena realización; tiene que dirigir por medio de la palabra, inspirar por medio de la confianza y la simpatía (carismático), poner a los demás de parte de uno y además, poder cambiar suficientemente el clima a fin de que todos puedan hacer las cosas que deben hacer.<br />▲ En lo familiar, tiene que sembrar y desarrollarse los sentimientos que conllevan a la unificación y armonía de las personas, respetando y revalorando las actitudes y valores de la familia, como el elemento fundamental de progreso social, también tiene que enseñar a sus hijos los aspectos, de la vida real, para que sean buenos padres y buenos ciudadanos.<br />▲ En el aspecto social, tiene que reconocer y practicar la ética de trabajo en equipo y la ética de progreso social, creando una comunidad humana unida por el vínculo del trabajo y la amistad, encaminando hacia la felicidad compartida.<br />En resumen, los roles del líder se orientan a lograr un desarrollo humano sostenido; esto es un progreso económico con un desarrollo equitativo, apoyándose en la creatividad humana en la propiedad intelectual, en el poder de la mente y en el trabajo en equipo, y no en el trabajo personal.<br />2.LA EMPRESA DE SERVICIOS EDUCATIVOS - SU ADMINISTRACIÓN<br />2.1.CONCEPTO DE EMPRESA<br />La empresa es una sociedad integrada por personas, quienes se organizan para alcanzar objetivos, orientados a producir servicios que van a satisfacer necesidades de un mercado de consumo intelectual, esperando un margen de beneficio social y económico. La empresa en un sentido mas exacto, lo definimos como una organización jurídica, económica y social de personas, que ponen su capital y esfuerzo, con la finalidad de producir un servicio educativo y por ende obtener resultados sean estos económicos o sociales.<br />2.2.LA EMPRESA Y SU ADMINISTRACIÓN<br />La empresa exige el conocimiento y usos de principios, reglas y técnicas de administración empresarial, veamos porque:<br />Tal como hemos definido la empresa, ésta es un conglomerado, donde el trabajo de las personas, utilizando determinados medios, equipos y recurso, combinar estos recursos en las proporciones y con las características mas adecuadas al fin de garantizar el éxito de la empresa en términos de eficiencia y rentabilidad, representa una tarea muy compleja que da origen a la administración.<br />Administrar representa conseguir los objetivos de la empresa. Obtener resultados es importante, pero los medios no deben violar nunca la dignidad de las personas.<br />La administración como ciencia a logrado un gran desarrollo, el conocimiento y uso de los principios, técnicas e instrumentos de administración empresarial son una garantía para el logro de los objetivos de cualquier empresa, en términos de eficiencia y rentabilidad.<br />Para que toda empresa pueda cumplir su rol económico y social, necesariamente debe adaptarse a las técnicas administrativas y de organización moderna y reciente.<br />En conclusión, los principios y técnicas de organización moderna son válidos para todo tipo de empresa.<br />ECONOMICO SOCIAL<br /> EMPRESA<br />CIENTIFICA TECNICA<br /> GESTION EMPRESARIAL<br />2.3.CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN<br />Es la ciencia social que consiste en las funciones de planeación, organización, ejecución y control, que se realizan, para lograr objetivos, mediante el uso de gente y recursos.<br />La administración permite emplear con eficiencia los recursos humanos, financieros y materiales; es decir “Mínimo de recursos, Máximo de aprovechamiento”.<br />La administración se hace efectiva a través del cumplimiento de las funciones gerenciales del planeamiento, organización, ejecución y control, éstas a su vez deben estar debidamente interrelacionadas para lograr los objetivos.<br />2.4.GESTION GERENCIAL<br />2.4.1. CONCEPTO:<br />La gestión gerencial, trata en esencia, de organizar y Administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a la aceleración de su desarrollo económico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades materiales y humanas, y de agrupar aún más estrechamente a todos los trabajadores en torno a las metas establecidas.<br />En otras palabras, llamamos gestión gerencial al proceso de toma de decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de responsabilidad, para que la entidad cumpla sus objetivos.<br />Tomar decisiones exige del gerente y trabajadores, estar informado de diversos aspectos económicos, jurídicos, organizativos, administrativos, etc. Así como de conocer las técnicas y métodos más adecuados para concretar dichos conocimientos en acciones.<br />2.4.2. ELEMENTOS<br />Los elementos de gestión son: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación, y control. Esta división es con fines didácticos, pues en la práctica es un todo; es decir son interdependencias entre sí, es imposible hablar de una sin abordar las demás<br />PLANIFICACIÓN:<br />Al proceso de selección de objetivos y metas y a las acciones más apropiadas a tomar para afrontar el futuro de la empresa, se le llama: Proceso de Planificación.<br />La planificación es un proceso de proyección realista, hacia el futuro y es lógica actitud de prever el curso de acontecimientos cambiantes en los cuales sabemos que vamos a operar.<br />La planificación empresarial, recurre a un conjunto de técnicas y métodos que usamos para formular, aplicar y vigilar el desarrollo del plan, tales como presupuestos, cronogramas, programas, etc.<br />ORGANIZACIÓN:<br />Es la relación que se establece entre los recursos humanos y los recursos económicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.<br />Significa el proveer a la empresa de la estructura social y de brindarle al organismo social los recursos necesarios para su buen funcionamiento.<br />DIRECCIÓN:<br />La función de dirección, es hacer que todos los miembros de la organización deseen alcanzar los objetivos que el gerente o ejecutivo desea que se logre, porque ellos quieren lograrlo. La dirección significa realizar las actividades establecidas en el plan bajo la dirección de una autoridad como es el gerente, o director.<br />COORDINACIÓN:<br />Relacionar, unir y armonizar todo los actos y esfuerzos del pleno de trabajadores.<br />CONTROL:<br />El control, es una practica permanente en la empresa y consiste fundamentalmente en contrastar lo que va sucediendo con lo planificado, a fin de conocer las desviaciones que existen, qué causas las han originado y que soluciones se pueden proponer para corregirlas.<br />En la presente ilustración, apreciamos los elementos de la gestión administrativa:<br /> E M P R E S A<br /> ------------------------------------------------------<br /> ADMINISTRACION GERENCIAL<br /> <br /> O <br /> R D C <br /> G I O<br /> A R N<br /> N E T<br /> I C R<br /> Z C O<br /> A I L<br /> C O<br /> I N<br /> O<br /> N<br /> P L A N I F I C A C I O N <br />2.5.PRINCIPIOS DE LA GESTION<br />1ºPRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO<br />Mediante la aplicación de este principio, las actividades o tareas deben agruparse, en lo posible en unidades de organización, dividiendo las funciones o tareas de acuerdo al área o especialidad<br />2º PRINCIPIO DE AUTORIDAD – RESPONSABILIDAD<br />Consiste en delegar autoridad a los subalternos de ala organización, a fin de poder cu8mplir con sus obligaciones asignadas. La delegación de autoridad, no significa de ninguna manera delegar responsabilidad, lo que se debe buscar es un equilibrio entre autoridad y responsabilidad, teniendo en cuente que la autoridad es una acción de mando, es la capacidad de una persona para dar ordenes; mientras que la responsabilidad es la obligación de dar cuenta de sus actos, de abajo hacia arriba.<br />3ºPRINCIPIO DE AUTORIDAD DE MANDO<br />Significa que no se puede ni se debe colocar a un trabajador, en situaciones de recibir ordenes de más de un jefe o superior jerárquico.<br />Todo trabajador debe un solo jefe, y nada más que un jefe.<br />4ºPRINCIPIO DE EFICIENCIA<br />Al aplicar este principio, se busca cumplir con los objetivos deseados de la empresa, de manera tal, que el costo sea mínimo y que los improvistos tiendan a eliminarse; con este principio también se mide la capacidad del ejecutivo-funcionario, a fin de hacer la cadena de mando la mas corta posible, ya que las decisiones deben tomarse lo mas cerca posible de donde se genere el problema.<br />5ºPRINCIPIO DE LA AMPLITUD DE MANDO<br />Llamado también principio de limite de control, mediante el cual se trata de establecer el numero de trabajadores que un jefe puede dirigir, coordinar y controlar con efectividad.<br />2.6.SECTORES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL<br />2.6.1.GESTION DE PERSONAL<br />Consiste entre otros aspectos fundamentales, en crear un ambiente favorable hacia la participación activa y eficiente de los trabajadores en el proceso de producción.<br />Las principales técnicas en la gestión del personal son:<br />●Análisis de puesto<br />●Selección de personal<br />●Capacitación de personal<br />●Administración salarial<br />●Seguridad<br />●Bienestar social<br />●Valoración y control de personal<br />●Méritos e Incentivos<br />2.6.2.GESTION FINANCIERA-CONTABLE<br />Se puede sintetizar como búsqueda y utilización de medios económicos para que la empresa logre alcanzar sus objetivos.<br />Se requiere liquidez para pagar remuneraciones, para comprar materia prima, para equipar la planta con las maquinarias requeridas, para vender a crédito, etc.<br />Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de una empresa.<br />Por otro lado la gestión contable, esta contenida en los documentos contables y libros de contabilidad, la unidad administrativa dedicada a conducirla es el departamento de contabilidad. La contabilidad, es un registro sistemático de todas las operaciones que realiza la empresa, o de lo que va sucediendo en ella en lo referente a ingresos, salida, utilización, desgaste o existencia de recursos económicos y financieros.<br />2.6.3.GESTION DE COMERCIALIZACION<br />Se defines como gestión comercial al conjunto de actividades que tiene como resultado final el colocar los productos o servicios al alcance del consumidor (clientes, usuarios).<br />Las actividades mas importantes de la comercialización son: Venta, y transporte, almacenamiento, estandarización, promoción, publicidad e investigación de mercado.<br />2.6.4.GESTION DE ABASTECIMIENTOS<br />Consiste en la adquisición, almacenamiento y distribución de todo lo necesario para el funcionamiento normal de la empresa, estas adquisiciones van desde la materia prima, insumos, material de oficina, etc; hasta la maquinaria y el equipo.<br />Estas necesidades se cubren teniendo en cuenta la disponibilidad económica e infraestructura física y administrativa de la empresa.<br />2.6.5.GESTION ADMINISTRATIVA<br />Se desarrolla a través de la planeación, organización, ejecución y control de las tareas, acciones y procedimientos administrativos, utilizando para ello técnicas instrumentos y medios.<br />Tenga presente, que la gestión administrativa moderna, requiere utilizar y aplicar determinadas técnicas y sistemas, referido a los diversos aspectos de la gestión empresarial, entre los cuales están los humanos, económicos, financieros y estadísticos en la perspectiva de elaborar una información que sirva para la toma de decisiones racional y oportuna.<br />También el área administrativa, tiene la responsabilidad de elaborar y poner en práctica diversas normas y procedimientos administrativos, para la ejecución de las tareas y/o actividades en forma eficaz.<br />Finalmente, se hace necesario para que actualmente se logre la eficiencia administrativa, que la empresa cuente con el apoyo de la computación e informática.<br />PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO<br />3.1.CONCEPTO:<br />El planeamiento estratégico es el análisis y evaluación tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y estrategias que harán posible su consecución a largo plazo.<br />El planeamiento estratégico es también un proceso sistemático y permanente, que tiene un impacto significativo en el futuro de la empresa, significa decisión, riesgos empresariales y organización de los esfuerzos para ejecutar las decisiones, incluye equipos humanos multidisciplinarios y esta sujeto a un proceso de evaluación permanente.<br />El éxito del planeamiento estratégico, esta en la habilidad de los que analizan los posibles riesgos y el modo de neutralizarlos, así como las oportunidades y como aprovecharlas.<br />Finalmente manifestaremos que el planeamiento estratégico es un proceso eminentemente participativo, por que deben intervenir en forma activa todo los miembros de la organización, esto significara demostrarles a ellos que su intervención es crucial, esto sin duda, implicara el desarrollo de talleres de socialización donde se comparta con todos opiniones diversas, que les motive a sentirse realmente miembros activos del proceso.<br />EL PROYECTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL<br />El proyecto de Desarrollo Institucional (PDI) es un conjunto de propósitos y propuestas pedagógicas y de gestión para desarrollar una educación de calidad en nuestro centro educativo, dando sentido y horizonte a las acciones educativas que se realizarán los alumnos, padres de familia, profesores, director y otros sujetos de la comunidad educativa.<br />El proyecto de desarrollo institucional es un instrumento de gestión institucional del centro educativo con proyección a mediano y largo plazo.<br />Es una propuesta de gestión porque contiene todo lo que hay que hacer entre uno y diez años de gestión institucional.<br />3.2.1 COMPONENTES DEL PDI<br />A.IDENTIDAD:<br />La identidad es lo que caracteriza y distingue a un centro educativo de otros similares. Esta dada por el prestigio del centro educativo, dentro y fuera de la localidad y que todos reconocen. Este prestigio lo da el aprendizaje, la disciplina, la puntualidad, la educación, el respeto, los valores que tienen sus alumnos, profesores y los padres de familia.<br />DIAGNOSTICO :<br />Es la información que permite identificar los problemas, necesidades y potencialidades de nuestra realidad, con la finalidad de señalar que debe ser cambiado a partir de las causas que generen dichos problemas y haciendo usos de nuestras potencialidades. El diagnostico debe ser interno y externo.<br />El diagnostico permite:<br />Identificar los cambios que queremos realizar según el entorno social, económico, cultural, etc.<br />Valemos de las fortalezas para revertir las debilidades y de las oportunidades para revertir las amenazas.<br />Observar el desarrollo cuantitativo de nuestro centro educativo en las dimensiones pedagógicas y de gestión.<br />Obtener información sobre el desarrollo cualitativo de las dimensiones pedagógicas y de gestión de nuestro centro educativo.<br />Al finalizar este proceso se llega a estructurar la visión y la misión del centro educativo.<br />C.PROPUESTA PEDAGOGICA<br />Es el conjunto de propuestas que permiten actuar sobre los elementos pedagógicos (principios, currículo, etc.) movilizando esfuerzos y recursos para hacer posible los cambios que aspiramos en el aprendizaje.<br />Lo pedagógico es el punto de partida y llegada para todo lo que pueda realizarse con el PDI<br />D.PROPUESTA DE GESTION<br />Es el conjunto de propuestas que permiten actuar sobre los elementos de la administración (principios, organización, recursos, etc.) para coadyuvar al desarrollo de la propuesta pedagógica.<br />4.ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EDUCATIVAS<br />4.1.LAS ESTRUCTURAS ORGANICAS<br />Esta constituida por los distintos órganos y unidades administrativas que se han establecido en la organización, constituye el “cuerpo Óseo” de la empresa y deben establecerse de acuerdo a las necesidades, tamaño, giro, u otra característica especial de la organización,; para su establecimiento hay principios esenciales que se deben tener en consideración :<br />Determinación del trabajo que debe realizar para alcanzar los objetivos.<br />Delegación de autoridad y responsabilidad para evitar la excesiva centralización de mando.<br />Comunicación entre los diferentes puestos o cargos dentro de cada unidad administrativa, para facilitar el trabajo en equipo y hacerlo mas rentable.<br />Control del recurso humano.<br />Generalmente los órganos son los siguientes:<br />Órganos de Alta Dirección<br />Órganos de Dirección<br />Órganos de línea <br />Órganos de Asesoría<br />Órganos de consultaría<br />Órganos de control<br />Órganos de apoyo<br />Órganos Descentralizados<br />4.2.LOS INSTRUMENTOS DE GESTION<br />4.2.1.ESTATUTO<br />Es el primer documento normativo administrativo, el mismo que da origen a su constitución y funcionamiento legal de la empresa; Contiene las normas básicas, en cuanto a su constitución, organización asociativa y empresarial, así como el sistema de gestión.<br />El estatuto debe estar registrado en los Registros Públicos mediante una escritura pública, extendida por un Notario.<br />EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES<br />Los manuales de organización y Funciones son documentos operativos que detallan la estructura, funciones, relaciones de coordinación y tareas de los diferentes unidades orgánicas de una institución, en estrecha relación con el Reglamento de Organización y Funciones; Así mismo establece los cargos y requisitos para ocuparlos por las personas dentro de la estructura orgánica.<br />EL ORGANIGRAMA<br />Es la representación grafica de la estructura formal que ha adoptado la organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes: en las que se muestran:<br />las principales unidades orgánicas.<br />La división de las funciones.<br />Los niveles jerárquicos.<br />Las líneas de autoridad y responsabilidad.<br />Los canales formales de comunicación.<br />REGLAMENTO INTERNO<br />Es un instrumento de apoyo que regula la organización y funcionamiento del centro educativo. Contiene los objetivos y la organización del centro; así como las funciones, responsabilidades y obligaciones de sus miembros, el desarrollo de actividades académicas y administrativas, el régimen económico, disciplinario y las relaciones con la comunidad.<br />MANUAL DE PROCEDIMIENTOS<br />Es un documento específico orientado a describir detalladamente las acciones operativas necesarias para la ejecución de un trámite o servicio de la empresa.<br />REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO<br />Es el documento normativo administrativo que contiene un conjunto de normas, que permite a la administración regular la relación laboral Trabajador-Empleador, dichas normas se sujetan a la legislación laboral vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para su implementación legal.<br />4.2.7.CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL <br />Es el documento técnico que contiene los cargos con respaldo presupuestal asignados por el órgano administrativo inmediato superior, y que se ordena de acuerdo a la jerarquía que tiene en el organigrama del centro educativo.<br />Los tipos mas utilizados son el “estructural” y el “Nominal”. El primero muestra los cargos y las plazas: el segundo, lista los nombres y apellidos de los trabajadores que ocupan aquellas plazas.<br />5.DIRECCIÓN GERENCIAL DE LOS CENTROS EDUCATIVOS<br />5.1.CONCEPTO <br />Es una función administrativa, que consiste en hacer funcionar el cuerpo social de una empresa, para lograr los objetivos y metas establecidos por la organización, a través de la orientación, coordinación y motivación del personal.<br />5.2.MEDIOS QUE UTILIZA LA DIRECCIÓN<br />Para dirigir a sus subordinados con efectividad, toda dirección debe basarse en :<br />La autoridad<br />La motivación<br />La coordinación<br />Las Comunicaciones, y<br />El liderazgo.<br />LA AUTORIDAD:<br />Se encuentra amparado por el aspecto normativo y el aspecto personal, el normativo es a través de un documento de nombramiento (memorando, resolución, oficio, etc.) y el aspecto personal determinado por el conocimiento, experiencia y capacidad.<br />La autoridad, es la columna vertebral de la organización, sin ella no puede haber gestión empresarial.<br />LA MOTIVACIÓN:<br />Consiste en una serie de técnicas que utiliza la dirección, para lograr la participación activa y voluntaria de las personas en la consecución de las metas, que quiere lograr la empresa.<br />LA COORDINACIÓN:<br />La coordinación es un proceso integrador o sincronizador de los esfuerzos y acciones del personal, en calidad, tiempo y en dirección, de suerte que funcione armónicamente y sin fricciones y duplicaciones, a fin de satisfacer y alcanzar los objetivos y metas establecidas por la empresa.<br />LAS COMUNICACIONES:<br />Es un proceso de intercambio verbal, escrito y visual, para transmitir y conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, etc.<br />El papel que desempeña es muy importante, especialmente para la toma de decisiones de manera responsable en los niveles de dirección y operativos de la empresa. Si no hay comunicación, no puede existir interacción de los miembros de la empresa, es la base que permite establecer relaciones con las personas, por eso se debe asegurar que los mensajes fluyan en toda la estructura administrativa en forma clara, precisa y completa, además de incentivar la comunicación en doble vía o sentido.<br />EL LIDERAZGO:<br />El liderazgo está basado fundamentalmente en autoridad personal; Un líder puede ser definido como una persona capaz de unir a otro para el logro de un objetivo determinado o el arte de dirigir, coordinar y motivar individuos y grupos para que alcancen determinados fines; Consiste fundamentalmente en que el gerente líder posea buena capacidad expresiva , intelectual y social.<br />TIPO DE LÍDERES:<br />a.Líder organizador:<br />Es aquel que establece relaciones jerárquicos y/o de responsabilidad. Se rodea de buenos colaboradores, los deja trabajar solos y cuando tiene problemas los ayudas; es discreto por respeto a los demás.<br />b.Líder Participativo:<br />Es aquel que cree que el poder esta en el equipo y no en una persona, para el jefe y subordinados forma un equipo. En este caso el poder significa adaptarse a los hombres y a las situaciones, dando importancia o valor a la lealtad y solidaridad, tomando decisiones con criterio.<br />c.Líder Burócrata:<br />Son los que dirigen a la organización desde su oficina, estructuran las organizaciones sobre la base de un sistema engorroso de tramites y requisitos, otorgan gran importancia al estatus social, son soberbios y conflictivos, no son solidarios con sus colaboradores e inducen a sus colaboradores a que le sientan miedo. No están encuadrados en la realidad, por lo que toman decisiones sin criterios y equivocadas.<br /> d.Líder Emprendedor:<br />Dirige a sus colaboradores para que tengan los mejores resultados, tienen iniciativa y motivación: impulsa su gente hacia la consecución de los objetivos propuestos, establece las relaciones jerárquicas claras. No hace nada al azar, actúa con frialdad y realismo, combina la dureza y bondad; sabe ganarse el respeto de los demás.<br />e.Líder Paternalista y Demagogo:<br />Tiene el ego inflado, son protectores de manera neurótica, hablan demasiado, prometen cosas que después no cumplan; Hablan mucho de equipo y democracia, son muy influenciables, sus colaboradores pueden manipularlos sin que se den cuenta.<br />f.Líder Técnico:<br />Conformado por profesionales técnicos y especialistas competentes, son objetivos y realistas dan mas importancia a la parte técnica. Estos lideres son exigentes, buscan resultados y se rodean de colaboradores.<br />g.Líder oportunista:<br />Son lideres que practican con frecuencia la ley de la jungla, son manipuladores y comodines, se sobreestiman demasiado y presionan a otros para obtener lo que desean; siembran intrigas y cizañas, fingen sus verdaderos sentimientos para conseguir sus objetivos ambiciosos, siempre quieren salirse con las suyas, son inteligentes y hábiles para manipular al grupo, son egoístas y desleales.<br />5.3.LA TOMA DE DECISIONES <br />Es el proceso de elección que se hace entre varias alternativas de acción, para lograr un propósito, esta acción es un responsabilidad directriz básica, puesto que para contar con una buena administración operativa se requiere que ella sea dinámica oportuna y efectiva.<br />5.3.1.NIVELES DE DECISIÓN<br />Existen en la empresa dos niveles importantes en materia de decisiones:<br />Decisiones sobre objetivos y políticas institucionales y operativas<br />Decisiones sobre la gestión diaria operativa.<br />6.GESTION DEL CAMBIO<br />El requisito primordial para un proceso de cambio se desarrolle con éxito es la existencia de un equipo directivo con el liderazgo suficiente para anticiparse al futuro, desarrollar una visión clara del rol que debe jugar el personal y la empresa, para ayudar a construir ese futuro.<br />El cambio significa reducir costos y edificar estructuras competitivas para proporcionar a los clientes los que ellos deseen, como y cuando lo quieren, y aun precio y calidad competitivos.<br />La gestión del cambio comprende dos aspectos fundamentales. la administración y la dirección del mismo.<br />La administración del cambio, se refiere al mundo de los objetos, tales como recursos tareas, planes, programas, obtención de fondos, entre otros: Esto se considera en primer lugar y se inicia el mismo día en que toma la decisión para reiniciar un cambio.<br />La dirección del cambio se refiere al mundo de las personas, y las palabras tales como visión, motivación, compromiso, conocimiento. Trato, calidad, satisfacción, etc...son prioritarias de los que dirigen el cambio.<br />De la capacidad que se tenga para administrar y dirigir el cambio, depende del éxito o el proceso del proyecto rediseñado; para el éxito hay que preocuparse de cómo lograr que las personas apoyen y participen activamente en el cambio.<br />6.1.LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA<br />Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos, sentimientos, emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer los informes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el dialogo, la conversación y la discusión que son las formas naturales de comunicación.<br />En forma más concreta: Es un proceso de intercambio verbal, escrito y visual, para trasmitir y conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, etc.<br />El papel que desempeña es muy importante, especialmente para la toma de decisiones de manera responsable en los niveles de dirección y operación de la empresa. Si no hay comunicación, no puede existir interacción de los miembros de la empresa, es la base que permite establecer relaciones con las personas, por eso se debe asegurar que los mensajes fluyan a todo nivel en toda la estructura administrativa, en forma clara, precisa y completa.<br />Indudablemente si no hay dentro de la empresa una comunicación adecuada, fluida, y oportuna, los problemas de inmediato se harán notar, como resentimientos, no cumplimiento de funciones, apatía, desorganización, etc. Etc. Por ello debemos tener en cuenta lo siguiente:<br />6.1.1.LAS RELACIONES HUMANAS Y SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE<br />Toda persona tiene por costumbre, necesidad, satisfacción y/o naturalidad, relacionarse con seres humanos desde diversas perspectivas, por ejemplo: conversando, ¿Llamarías a esto relaciones humanas?... de por sí lo es, en tanto que nos acercamos a una significación popular... ¡Que conversador es!, ¡Que sociable! ¿Pero será autentico? O es una manera de apoyarse psicológicamente a través de los demás, pero también puede que sea natural y espontáneo en esa persona. Los seres humanos somos tan complicados e impredecibles que no nos conocemos realmente, es allí donde nace la necesidad de mejorar nuestras relaciones con los demás y aprender a cuidar nuestro mundo interno (emociones) y nuestro mundo exterior (comportamiento).<br />EXISTE UN FACTOR INDEPENDIENTE EN LAS RELACIONES HUMANAS<br />SI, LA PERSONALIDAD<br />La personalidad congrega una serie de factores individuales que a su vez configuran una forma peculiar o particular de ser. Es aquella que nos da un tinte especial ante los demás, es aquella que nos da singularidad dentro de nuestra propia familia y grupo social.<br />Todas las personas tenemos formas distintas de ser, por eso nos diferenciamos; algunos son “tranquilos” o “introvertidos”, otros son “inquietos o extrovertidos”, por otro lado, son “buena gente” o seguros de si mismos y otros “coléricos”, “mandones”, “cachacientos”, “sobrados”, “autosuficientes que nos confirman que son personas falta de seguridad.<br />a. Los temperamentos.- que vienen a ser el resultado del predominio fisiológico, en este sentido los colaboradores pueden ser:<br />☺Tipo Activo.- Firme y sólido en sus acciones, es realista y amistoso<br />☺Tipo Ego centrista.- Es egoísta, se preocupa de si mismo, combinado con el anterior puede ser económico, prudente y ambicioso.<br />☺Tipo soñador.- Es imaginativo y a veces creador, no gusta del trabajo monótono.<br />☺Tipo Lunático.-A veces es activo y alegre. Otra veces luce tímido. Hay que conocer su situación anímica para tratarlo.<br />☺Tipo sistemático.- Es un tanto maniático. Gusta de la regularidad. Se adapta los trabajos monótonos.<br />☺Tipo Susceptible.- Piensa que nadie lo quiere. Suele pasarse lamentándose. Es poco sociable y difícil de manejar.<br />b. Los Gustos.- Es la expresión de la propia voluntad de la persona, permite descubrir las tendencias profundas de la personalidad, suele reflejarse en el placer de realizar o conocer algo, debe tenerse en cuenta al asignar los cargos.<br />c. Las Necesidades.- Es el efecto de la carencia de algo que se necesita cubrir, esta acompañada de un estado de inquietud o tensión que da lugar a que el comportamiento humano sea dirigido hacia una meta que satisfaga la necesidad y de esta forma se reduzca o desaparezca la tensión o inquietud.<br />Las necesidades determinan la actitud de la persona frente al trabajo, a su vez el trabajador espera del trabajo a través de la empresa lo siguiente:<br />Buena remuneración<br />Estabilidad en el empleo<br />Jefe justo<br />Ascensos<br />Compañeros amistosos y agradables<br />Buenas condiciones para laborar<br />Reconocimiento a su labor<br />La suma de estas cualidades forman las actitudes del colaborador, si las actitudes son negativas, tendremos los siguientes tipos de colaboradores muy difíciles de dirigir:<br />☺Agresivo, a veces puede ser sólo verbal, a veces es calumniador y suele emitir criticas contra todo y contra todos los actos de los compañeros de trabajo, suele ver malas intenciones<br />☺Testarudo, no entiende razones, solo las suyas, es terco y porfiado<br />☺Huidizo, suele abatirse ante las dificultades, se sustrae a sus obligaciones.<br />☺Resignado, ante cualquier dificultad suele descorazonarse<br />6.2.Dimensiones del Servicio:<br />6.2.1- ATENCIÓN DE CALIDAD<br />● Respetuosa<br />●Amable: entre cálida y cordial (evitar : fría o descortés)<br />●Orientada y Centrada en el cliente<br />●Entusiasta<br />●Positiva<br />●Tolerante<br />6.2.2.ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD DE SERVICIO<br />●Horarios<br />●Entrega<br />●Recepción de reclamos<br />●Información (disponibilidad y precisión)<br />●Accesibilidad a personal<br />●Competencias del personal<br />●Minimización de colas /esperas<br />●Amabilidad (cordialidad y/o calidez)<br />●Ambientación y decoración)<br />●Facilidades para confort<br />●Confianza<br />●Respeto<br />●Rapidez.<br />6.3. RECOMENDACIONES PARA UNA GESTION EFECTIVA<br />Para tener éxito como gerente de una organización educativa, tenga en mente las siguientes directrices:<br />1ºOrganice y maneje las actividades educativas en:<br />●Área de recursos Humanos<br />●Área de Recursos Financieros<br />●Área de Recursos Tecnológicos<br />●Área de Recursos Académicos<br />●Área de Recursos administrativos<br />2ºRevise y asesórese de las actividades empresariales (entérese de todas las acciones que realizan las dependencias administrativas).<br />3ºAcople la estructura orgánica a las necesidades del centro educativo.<br />4ºProyéctese al ambiente exterior, controlando las amenazas, realice convenios, hágase miembro de asociaciones, practique buenas relaciones públicas y humanas, etc.<br />5ºMayor participación en la toma de decisiones, la comunicación debe ser más fluida en el gerente y los trabajadores, aportando estas sugerencias, ideas, iniciativas.<br />6ºToma de decisiones más rápidas.<br />7ºMejore la productividad académica, administrativa y productiva, utilizando estrategias como. Capacitación a los colaboradores, incorporación de nueva tecnología, mejoramiento del índice de personal profesional.<br />8ºMayor centralización o descentralización. Si usted quiere centralizar puede utilizar la tecnología para adquirir mas información, tomar mas decisiones a menudo con capacidad de respuestas; de igual manera puede descentralizar la información y compartirlo con las jefaturas claves, dando lugar a una mayor participación y autonomía de ellos.<br />7.- FACTORES DE FRACASO Y DE ÉXITO EMPRESARIAL<br />7.1.- LAS RAZONES DE UN FRACASO<br />Son muchas las razones por la que una empresa fracasa. Pero esta ultima palabra se entiende simplemente otra, terrible para cualquier gerente, y mas aun, para cualquier que se auto tilde empresario: la quiebra<br />Anualmente, son miles las empresas que conocen lo que es cerrar sus puertas por haber llegado a su situación de insolvencia económica. Otras pese a que no lleguen al fracaso total, viven en una permanente zozobra.<br />Para conocer mas exactamente sobre esto problema nos preguntamos ¿Por qué empresas que parecieron ser todo un éxito, de un momento a otro empiezan a ir cuesta debajo de forma repentina)<br />Sí el fracaso tiene una causa, aparte de la simple ineptitud empresarial, es la realidad de que muchos ejecutivos con demasiada frecuencia no comprenden uno de los fundamentos de los negocios. Ellos nunca se preocupan por encontrar respuestas a preguntas como ¿Cuáles son las claves que conducen a una situación de competitividad en el sector donde se desarrollan sus labores?<br />Una empresa es ante todo un modelo mental; sí se carece de esto, la toma de decisiones se toma incoherente y lleva a la deriva a la empresa.<br />Uno de los síntomas mas claros de estos se ve en la tendencia a diversificar las actividades de la empresa en campos cada vez mas alejados de su núcleo principal de realizaciones, de hecho que frecuentemente se manifiesta con adquisiciones o fusiones imprudentes, mucha de las cuales se hacen con la idea de que el impacto que producirán repercutirá favorablemente en las ventas, decisiones que en la mayoría de las veces son equivocadas<br />FRACASAR POR FALTA DE VISION<br />El problema según los expertos es que las empresas solamente se contentaban con sobrevivir a las situaciones según se van dando.<br />Eso es mucho más fácil que realizar los complicados análisis de las tendencias que van apareciendo y que son las que al final de cuenta muestra cual será el derrotero de la historia. Sumergidos como están en la realidad del momento, muy pocos gerentes tienen tiempo para la imaginación y la creatividad.<br />En años recientes uno de los desastres mas comunes es permanecer atado a las tecnologías del pasado ejemplo. El hombre dirige una empresa dedicada a la fabricación de pintura para metal, debería desde ya estar pensando en los nuevos productos que se utilizaran dentro de diez años y que suplantaran a los actuales.<br />LAS DEUDAS<br />Las deudas pueden significar una carga pesada, pero paradójicamente pueden hacer a una empresa mucho mas eficiente, porque obligan a sus ejecutivos a trabajar mas duro y realizar mejores enfoques.<br />Aunque las deudas también le roban dos de sus atributos mas esenciales: la fortaleza para resistir los altibajos del mercado y la flexibilidad para responder a los desafíos competitivos.<br />Muchas empresas han caído en el problema de deudas por la necesidad de enfrentar a nuevos competidores que incursionaban en sus terrenos. Sin embargo, muchas empresas terminan quebrando. La razón: no contemplaron que la situación económica cambiaria y que las deudas impedirían una reacción adecuada ante los nuevos retos.<br />AFERRARSE AL PASADO <br />De igual forma, una de las cosas más perjudiciales para una empresa es confiar en modelos anticuados y tratar de rescatar gloriosas pasadas. Una causa importante de tal tipo de gestión pasiva es la misma naturaleza humana: la mayoría de nosotros tiene un problema grande cuando se trata de cambiar una estrategia que ha marchado bien en el pasado.<br />Aunque parezca increíble, el éxito de hoy puede ser la semilla del fracaso del mañana. La complacencia es uno de los males que mas frecuentemente aflige a las grandes empresas casi en proporción directa a su tamaño.<br />LA RELACION CON LOS CLIENTES<br />Otra de las razones por la que falla las empresas es por que pierden el “toque” con sus clientes más importantes.<br />Las compañías que fabrican productos o brindan servicios relacionados con la alta tecnología son particularmente vulnerables cuando se trata de detectar virar con los cambiantes vientos del mercado. Cualquier que sea el negocio, mantenerse en permanente contacto con los clientes frecuentemente involucra mucho más que simples estudios de mercado.<br />Los gerentes mas eficientes usualmente dedican buena parte de su tiempo en estar cerca de sus clientes claves, únicamente conociendo las necesidades de ellos, la gerencia pueden encontrar el rumbo correcto. Muchos fracasos se dan simplemente porque el hombre encargado de ellas no supo entrenar apropiadamente a su personal de venta.<br />LOS ENEMIGOS INTERNOS<br />Lamentablemente, hay casos en que los mismos trabajadores de una empresa se convierten en sus verdugos. Los ataques y las hostilidades son la mas clara evidencia de que esta dándose una situación de este tipo. Por lo común se trata de amenazas de muerte enviadas por correo o de pintas en las redes de la fábrica.<br />Menos descarados, pero de ninguna forma menos dañinos, son el cinismo y los resentimientos que surgen cuando la gerencia predica una cosa y hace otra. Sobre esto hay un ejemplo demasiado común: los líderes corporativos pueden frustrar rápidamente con esfuerzo de reingeniería al ordenar la compra de lujosos vehículos para la plana mayor de la empresa, mientras obligan a los trabajadores ajustarse los cinturones.<br />Esto, que podría llamarse hipocresía corporativa, ignora que infringe las reglas no escritas de la convivencia humana. Sí ellos predican importancia del trabajo de equipo, entonces no deben excluirse al momento de sacrificar comodidades en aras del bienestar de la empresa. Por otro lado muchos fracasos suceden por el rompimiento de algo que puede parecer tan prosaico como la relación de lealtad entre patrones y empleados.<br />7.2.FACTORES DE ÉXITO EMPRESARIAL<br />Ciento de libros se han escrito dando recetarios mas o menos milagrosos para tener éxito en los negocios, ninguno ha merecido tanta atención como las famosas Realidades Empresariales del maestro Peter Drucker cuyos principios han sido demostrados ampliamente en el campo de la dinámica empresarial; sin embargo, de nada sirven si los ejecutivos no asumen estos principios como una conducta.<br />Las realidades empresariales constituyen un antecedente para la conducta eficaz del ejecutivo y las consecuencias reforzantes de tales prácticas, son los éxitos obtenidos en la dirección de las empresas lo que constituyen reforzadores de la conducta gerencial. Entre estas realidades tenemos las siguientes:<br />●PROYECTAR LA EMPRESA AL EXTERIOR<br />“Ni los resultados, ni los recursos se hallan dentro de la empresa, ambas cosas se hallan fuera de la misma”; Frente a este antecedente, el ejecutivo debe orientar toda su estrategia y táctica hacia el exterior, donde se hallan los recursos, resultados y luego atraerlos hacia la empresa.<br />Si observamos detenidamente esta realidad, en ningún tipo de empresa los resultados se producen dentro de ella, tampoco los bienes y servicios, dentro de ella solo hay costos, por ejemplo los resultados en las empresas comerciales e industriales son claros ya que sus ganancias están en manos del cliente, el ejecutivo tiene que hacer esfuerzos para atraerlos si quiere tener resultados, estos esfuerzos pueden materializarse en rebaja de precio, calidad, ventajas crediticias etc. Es decir, innovando y comercializando. La alternativa a esta realidad sería la preocupación por las pequeñas rencillas, chismes o el mantenimiento del orden interno a menos que se haga un esfuerzo consciente para salir hacia el exterior o su eficacia se diluirá inevitablemente.<br />Otra manera de proyectarse al exterior es a través de la calidad de los productos, su economía y la innovación permanente; estos tres aspectos son los mejores embajadores de cualquier empresa en su proyección hacia el exterior y esta debe ser su práctica, su conducta y no solo entusiasmo momentáneo del gerente.<br />●LA EXPLOTACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES<br />“Los resultados se logran mediante la explotación de las oportunidades de innovación, no por la solución de problemas”, El ejecutivo debe buscar y aprovechar las oportunidades en aquellas líneas de actividad o segmento olvidados del mercado para innovarlos, incluso, aquellas actividades deficientemente operadas son explotables como oportunidades, El ejecutivo debe convertir las necesidades de sus clientes y sociedad, en autenticas oportunidades para innovar. Por lo demás, la solución de problemas, solo devuelve el justo equilibrio a la empresa, pero, no es nada mas que eso; no agrega utilidades, lo que da resultados son la explotación de oportunidades de innovación.<br />●LIDERAZGO PARA LOGRAR RESULTADOS ECONOMICOS<br />Es conveniente que la empresa ejerza liderazgo en uno o más productos o en algún aspecto de su negocio que significa valor para el cliente, pero aquellas que no pescan un solo producto o servicio líder, de hecho, son candidatos al fracaso. Este antecedente impele al ejecutivo hacia una conducta de búsqueda y creación permanente de liderazgos en el negocio. Claro esta que el cliente, en última instancia, es quien determina lo que es valioso o significativo para él, de ahí que el ejecutivo debe estudiar y analizar qué es lo que compra el cliente y qué es valioso, significativo para él y ejercer liderazgo a través de la innovación a favor del cliente. Paradójicamente, una empresa pequeña que ejerza liderazgo en algún aspecto de su negocio puede obtener mayores resultados económicos que de otra de mayor dimensión, pero, que no esta ejerciendo liderazgo en ningún aspecto de su negocio.<br />●INTEGRACION<br />El factor de integración se refiere a la unión de las necesidades individuales de todos los que trabajan en una organización, con los objetivos y metas organizacionales.<br />8.ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS<br />El gerente de un centro educativo tiene un papel importante en la administración de los recursos con que cuenta: humanos, materiales y financieros, este ultimo esta referido al dinero efectivo, producto de las donaciones o realización de actividades económicas realizadas por iniciativa del centro educativo.<br />8.1. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS<br />Es una función especializada que desarrollan los gerentes o directores de los centros educativos referente al manejo de personal, con relación a la selección de personal, evaluación, estímulos, sanciones, licencias, permisos y convenios para la capacitación y actualización docente.<br />8.1.1.ACCIONES DE PERSONAL<br />Las facultades delegadas al gerente o director del centro educativo público, en materia de gestión de personal, conforme lo establece en la R.M. Nº 016-96-ED son las siguientes:<br />●Seleccionar al personal docente titulado y admin9istrativo, en función a las plazas autorizadas que le corresponde al centro educativo.<br />●Dar posición de cargo al personal seleccionado y comunicar a la autoridad administrativa superior, la que debe formalizar el contrato respectivo.<br />●Sancionar al personal directivo, jerárquico, docente o administrativo, cuando ala evaluación resulte negativa o por in conductas funcionales.<br />●Incentivar y reconocer el esfuerzo individual y colectivo de su personal.<br />●Evaluar al personal directivo, jerárquico, docente y administrativo.<br />●Otorgar licencias con o sin goce de remuneraciones, comunicando oportunamente a la autoridad administrativa inmediata superior.<br />●Suscribir convenios y/o contratos con fines educativos.<br />8.1.2.SELECCIÓN DE PERSONAL<br />El proceso de selección, llamado también concurso, consiste en aplicar una serie de normas, técnicas y procedimientos con la finalidad de cubrir puestos de trabajo, con el objetivo fundamental de lograr un personal adecuado e idóneo, que posea las cualidades necesarias para un determinado cargo y/o puesto de trabajo.<br />Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes:<br />El Requerimiento y Base Normativa.<br />Conformación del Jurado del Concurso.<br />Publicación de Solicitudes y Expedientes.<br />Recepción de Solicitudes y Expedientes.<br />Evaluación y Calificación de los Documentos y Currículo de los postulantes y Declaración de Candidatos aptos.<br />Administración de Pruebas de Selección.<br />La Entrevista Personal.<br />Resultado final y llamamientos a los ganadores del concurso.<br />Introducción del nuevo trabajador.<br />En el caso de la selección de personal, no pueden ser seleccionados o contratados los postulantes que tengan hasta cuarto grado de consanguinidad o segundo grado de afinidad con el director o algún servidor del centro educativo (Art. 23, inciso e del DL. No. 276 y Art. 137 del D.S. No. 005-90PCM)<br />Grados de consanguinidad:<br />1º gradopadres – hijos<br />2º gradoabuelos, nietos, hermanos entre si<br />3º gradoBisabuelos, bisnietos, tíos carnales y sobrinos<br />4º gradoPrimos hermanos entre si<br />Grados de Afinidad:<br />1º gradoEsposo(a) – suegro(a)<br />2º gradoCuñado(a)<br />8.1.3.LICENCIAS<br />La licencia es la autorización que se concede a los trabajadores para no asistir a su puesto de trabajo por uno o más días. El uso del derecho se inicia a solicitud del trabajador. La licencia se formaliza mediante decreto directoral. La Licencias se clasifican en:<br />A.-Licencia con goce de haber<br />B.-Licencia sin goce de haber<br />C.-Licencia a cuenta del periodo vacacional<br />¿En que casos procede la licencia para el personal administrativo?<br />La licencia con goce de remuneraciones, según el decreto supremo Nº 005-909-PCM, reglamento de la ley de Bases de la Carrera administrativa, procede los siguientes casos:<br />●Maternidad: 90 días<br />●Enfermedad: el tiempo que dure la enfermedad<br />●Fallecimiento del cónyuge, padres, hijos y hermanos: 05 días útiles<br />●Fallecimiento del cónyuge, padres, hijos y hermanos cuando el deceso se produce en provincia distinta al centro de trabajo: 08 días útiles.<br />●Capacitación oficializada: hasta 2 años<br />●Citación expresa, judicial, militar o policial competente: el tiempo de concurrencia mas el termino de la distancia.<br />●Función edil: el tiempo que dure la función<br />TABLA PARA LA CALIFICACION DE CURRICULUM VITAE<br />APELLIDOS Y NOMBRES:..................................................................................Edad:……...<br />EXPEDIENTE No. ......................................................................................................<br />CARGO AL QUE POSTULA:...................................................................................................<br />1.ESTUDIOS:(Máximo 20 puntos)<br />1.1. Grado de Doctor...........................................................................20 puntos<br />1.2. Grado de Magister.......................................................................17 puntos<br />1.3. Título Universitario.......................................................................15 puntos<br />1.4. Grado de Bachiller.......................................................................12 puntos<br />1.5. Título Técnico..............................................................................08 puntos<br />1.6. Secundaria..................................................................................05 puntos<br />EXPERIENCIA (Máximo 30 puntos)<br />2.1. Tiempo de servicios<br />(2 puntos por cada año, máximo 10 años)……………................ 20 puntos<br />Cargos desempeñados<br />(1 puntos por cada cargo, máximo 10 cargos) ……………………… 10 puntos<br />INVESTIGACIONES (Máximo 10 puntos)<br />3.1. Libros especializados<br /> (2 puntos por cada uno, máximo 2 libros)........................4 puntos<br />3.2. Trabajo de investigación tipo tesis<br /> (2 puntos por cada uno, máximo 3 trabajos) .....................6 puntos<br />PUBLICACIONES (Máximo 10 puntos)<br />Autor intelectual de artículos, ensayos, separatas<br /> ( 2 punto por cada una, máximo 5 publicaciones ) .................10 puntos<br />PARTICIPACION EVENTOS NACIONALES E INTERNACIONALES (Máximo 10 puntos)<br />5.1. Organizador (congresos, seminarios)<br /> (2 puntos, se considera sólo un evento) .....................2 puntos<br />Ponente ( Congresos, seminarios ) <br />( 2 puntos por cada evento, máximo 2 eventos ) .................... 4 puntos<br />Asistente<br />( 1 punto por cada evento, máximo 4 eventos ) ................... 4 puntos<br />ESTUDIOS DE POS GRADO Y/O ESPECIALIZACIÓN ( Máximo 10 puntos )<br />6.1. Estudios de especialización y/o a fin <br /> ( 5 puntos por especialización y/o estudio de otra carrera a fin, máximo 2 )<br />6.2. Curso de más de 60 horas<br /> ( 2 puntos por curso, máximo 5 cursos )<br />RECONOCIMIENTOS, PREMIOS Y/O DISTINCIONES ( Máximo 5 puntos )<br />Nota: se considera Diplomas, Resoluciones y/o oficios. (1 punto c/u)<br />PARTICIPACION COMUNAL Y PROMOCION SOCIAL ( Máximo 5 puntos )<br />Miembro de Instituciones culturales, científicas y profesionales<br />Haber ejercido cargos públicos<br />( 1 punto por cada uno, máximo 5 )<br />PUNTAJE TOTAL OBTENIDO: --------------------------- FECHA...............<br />La licencia sin goce de remuneraciones, procede en los siguientes casos:<br />●Motivos particulares: hasta 90 días<br />●Capacitación no oficializada: hasta por 1 año<br />La licencia a cuenta de periodo vacacional, según la misma norma citada, procede en los siguientes casos:<br />●Matrimonio: hasta 30 días<br />●Enfermedad grave del cónyuge, padre o hijos: hasta 30 días<br />8.1.4.MOVIMIENTO DE PERSONAL<br />Es la acción administrativa mediante la cual se autoriza a un trabajador a desempeñar funciones dentro o fuera de su centro educativo.<br />En esta parte tenemos las siguientes acciones administrativas de personal: Destaque y reasignación.<br />■DESTAQUE<br />Es el desplazamiento temporal de un servidor nombrado, a otra entidad, a pedido de ésta con el consentimiento del trabajador y debidamente fundamentado. Se requiere la opinión favorable de la entidad de origen, en este caso, del director del centro educativo<br />Dentro de las características de esta acción administrativa tenemos:<br />- El servidor continúa percibiendo sus remuneraciones en la entidad de origen.<br />- No será menor de 30 días, ni excederá el ejercicio presupuestal.<br />- El trabajador destacado hará uso del derecho vacacional de acuerdo al rol considerando en la entidad de origen.<br />Para el personal administrativo procede el destaque en los siguientes casos :<br />◊ Por unidad familiar<br />◊ Por necesidad de servicio.<br />8.2.GENERACION Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS<br />Es un centro educativo público, las posibilidades de generación de recursos propios no son uniformes, tampoco fáciles. La particularidad de cada centro educativo, para generar sus propios recursos esta determinada por la capacidad económica-contributiva de los padres de familia, por el numero de asociados y por la fonación gerencial de los directivos del centro educativo, en todo caso, es posible convertir las limitaciones en fuerza, en impulso, a condiciones de trabajar con iniciativa, elaborando proyectos productivos, sean de producción de bienes o prestación de servicios.<br />Para gerenciar los recursos financieros con éxito, todo gerente o director debe conocer los instrumentos financieros, como son el presupuesto y flujo de caja.<br />8.2.1.EL PRESUPUESTO<br />Es el instrumento de la gerencia, que consiste en estimar racionalmente los ingresos a percibir en un periodo determinado y los gastos priorizado que se cubrirán con los ingresos previstos. Por el lado de los ingresos, dos son las fuentes de financiamiento principales. Los ingresos asignados por el Tesoro Publico que se denominan recursos ordinarios y, los ingresos propios que puede generar cada centro educativo que se denomina Recursos Directamente Recaudados.<br />Los egresos, son los desembolsos (gastos) que se realizan para la adquisición de bienes y servicios necesarios para el funcionamiento del centro educativo.<br />Finalmente les manifestaremos que la formulación del presupuesto necesariamente tendrá que basarse en el Plan Anual de Trabajo del Centro Educativo.<br />8.2.2.EL FLUJO DE CAJA<br />Es un instrumento que nos permite comparar y prever para cada momento o período las necesidades de dinero del centro educativo con los ingresos. A diferencia de un presupuesto que se ocupa en justificar los gastos en función de las tareas u objetivos y de asegurar su cobertura globalmente a través de los ingresos, el flujo de caja se ocupa mas bien de seguir (o prever) el flujo de dinero de periodo en periodo, de modo que para cada momento se tenga una imagen exacta de las necesidades y existencia de liquidez.<br />El flujo de caja se construye registrando todos los ingresos y egresos monetarios del periodo, a continuación se determina que se suma o resta, según el caso, al saldo inicial de caja y se determina el nuevo nivel de caja.<br />Se formula ya sea semanal, quincenal o mensual para un semestre o un año:<br /> PeriodosRubrosEnero FebreroMarzoAbrilMayoJunioIngresosEgresosDiferenciaSaldo anteriorNivel de caja<br />AUTOR:<br />