Más contenido relacionado
Interventieplan HRM
- 1. e q™xQ˜S4Uqq€„ wh—w’Uh€’%„ r2vV €˜tdb
‚ „ rSqt t c S VPgXSl t P u Spt ‘q„ Tt€S sQX
i ivb X rt€„ ’qqt˜p TtR–I
e u Q„t
o’€ghf cdb
i en e ‚gV „BS se˜—SmSy’l
Q„ V “S
“yS e‡Q eU„ Te˜–fdb
“S XQ
U‡P˜TtQ k
j eU¤˜¤˜db
e i ht r e™ r gPQR–f t
e ‚Udb™ S e˜—X–•
VS
”w ‡‚“Y… Te’qRyqUqg‡†„ €g ƒu‚ u€qxyw Brvb
r g V ‘S‰QSx ˆS … t St e eu tsrqip
ghf cdb
e `PP
aYXTWV UTSQR2I
G ¥E¡§
H4§¤7F'¤(4¤
CD'(§¤¦¤B%¨quot;A@8 754¤20)
£ $ ¥ § ¥ ! 9 6 3 1'
m§Šs˜‹ h ”† ”†”˜‹ ”† ”‡
‹‘ ‘
†˜ '§ £ ¥§¥
(¤$%#¨quot;!
†v†ƒ‹”˜†¤’Š sv— † ˜Š h‹€†”7Fš ‹ s’¤‡† h†‡H˜”2”‹†U”˜2†‡Š†s‹””žs‹‡ ’ v—’ €‘†‹” 2h””’—Ž†g† ‹ 2g’œ —
˜
††¦ ”†”˜ ‹”” †’ ‘’ ˜ “ ” ™†‡†“š ”¤s¡Ž†’ † ” ”†s ””s’‘œ ˆ’œ’ 2m†—…
˜ ‘ © ¥ £¡
¡¨§¨¦¤¢
¥
£ † †‹”‘† “”˜ g† ¡F ‡Š‹
Š ˜ € ’ ‡†Œ gv‹”†ƒš ƒh†‰ ‘Š †”† ’ Ž
Ž
‡a2œ ¤ ‘”Š ’‘”@T†}Ž T†˜“ ”€£š‰”¡† ƒ’ 2€†Ž—Š ”ƒ¤€š˜ ‘”Š‡˜† ”†’™‰‹ ” ‡Š‡Š‡˜
‘”† ‡ £ Š‡’”v‹” ”˜s†s‡ mš “”† †† —
”—‹‹v ¢†š ‡†q€•† ‘ †ƒYŠhF’‘”g’vmš “””€˜š —Š
‘“”@† ¡v Ž ws˜‹”‹”† T†™Š™‡†F‘ ’ ‘ 2†”—Œ† ”a†‡‹ †Ÿ˜ ’
ž ‡ m•‡Š‡
˜‹”Š‡’œ Hs“‡ †”v—”‹”‘’ ’ ’ ” ’” †‹ ƒ†‘‹ ”‹”T†† Ž Š‡”† “ˆ ”h†F›’œ‹ Š
˜
‹ Ž•
”’†gm“š ™Šm2†ƒ††7U‹˜š h”‹”‡Š†2}”ˆ†ƒ‘F†s‹†† — ††‹”‡š €Œ† †Š‘ Ž ‡ †Œ ”Ž–
‹”UgŠ“”‰”s†’ ’ˆƒ‡‡ ‘†”…m ††˜U‡Šƒ„ ‚ ‹”F†€mŠ†Ž~ }”‹{Ž|g z TŒy
††
- 2. Ý ¼Î0Ì Å ÒÜ Û ÎÑ ÑÅ ÛÚ È ×
¼Îsq’’†(R’€’TÙ7ØBRÊRÊ
Õ RÕ ÖÔ
Õ
V ‘ f l mlh e ƒ
îyÃwHöñˆ äw€î 0
ìíîôïï ôí ð
V —ki
je S“
‘ ‘ U y igh e ƒ
ï ð ô÷ óï ôíîï
ämïñ äö ˆô äˆöî ôí ð
äw€î 0
V g
‘ T S ” f ‰T
RX h U U
T —d
ie™˜ e ƒ
ìôäíˆîööîx 7 R ñ wmïña qñ ˆˆ ô™U7 ä äw€î 0
ï ó ô ì í ð õ ðì ò ô ðó ï ôí ð
V U’
S” Rg
‰T —e
Pf – “•
ƒ e ƒ
ì ôóì ð ô î ô í ð
ö€hà ïYäîw ö 4 äw€î 0
V S”e
UU S‘
“’ ‰T
w ˆ§†…
‡€ „ e ƒ
ì ôóì ô
Rañ ñ÷w ö€H ˜ˆ ï ôó îì ôí ð
äw€î 0
V eS
‚ y F €
ì ðê
quot;ïU ) ñ
V yuveSu
5xwDsF t
ê 0
c % %
¶ ¬ À ¶ª ¶ ¬ «µ ¾³ ª¶ ª¨
RƒªRYÁg«ñR䘃ª€ªy Y©h˜€ªhaRsµ€À¬R”€
c r s %
¶ª ¾ À À½ © ³ ¶ª ¶ª¶ ³ª¹
€˜ª€«‡˜ÂTRa¶ ˜¶€µ Rªh ˜äRa€µ €˜€
c q%
p
ª m©‡«±yª €€ñRÃa¶ € ¬R(
³ªã ¶ª ½ © ª
V e i
he SX Qe
gf I P d
÷™ö™ô w ò€ Höñ ˜w wîy(H€H@ ê
ð ô ô ô ï òì ô î ì í ôó ï
c
¶ ¬ ±æ
Rƒª€™µs«˜
c %
À «¶ª ¬ © ¬ à
˜ª ©Yh˜y €€ª«h ©¶ ½a¶ R¶RªRƒº–˜
c
ª ©Ta®‡± ˜Rñ¾Ã€µU˜
« ©¶Á ¾
c
˜ª ©YhRªa €ª€h¶mh
À «¶ ¬ « Þ
` ¦¨¤ ¨¨ § P
©b 6¦ C 6¦a
1B
ü ÿ‡ U þUgü ú
ü
` 6Y ¤ 6 0
B1 BE G£¦ ¦¤
¨F C6
X¢ 3)
3W
ü‡ þ‡ ÿsqü ýq þUU ù€úþ üþ
V TS
U QR I P
ïô¼¡òHô¼ òäwYïqöäö˜ö¢ô ˆô™Uˆöhö€H@ äø
ò ì í ðì ô ÷ ï îì ô õ ï ò ðó ï ô õì ôó ï ê
H 0 6¤ 6
§ E G£F ¦¤
E C D B£
6¦ A 9
@
ü ’ gü þg UýU þUq gü ü } qù
ÿ þü ü üú
8 ¡ ¢ 6 7 5 £¦21¤
4 3 0 ( )
gÿ@€ü sû ¼ a } qù
þý ü ü ÿ ú
'
»—· ©—qaR¹Y”ª ¡R˜mÁ« R†±aª m©a®‡À R¶R®Rƒ½–q
¬ºª « ¸ ¬Á ³Á « © ¬ à
% %
»—· ©—Uºa˜¹Yhª 7RRmÁ«s±aÁ—Y¬T«Àyª m©a®‡À R¶R®Rƒ½–˜
¬ ª « ¸¬Á « © ¬à
% quot;$ quot; # !
»—· ©—qºy˜Y¹hª ÃR” RRR† Ra¶ R ª˜–˜
¬ ª « ¸ ¶ª ¬ª ¾¶ª À½ © ½ ¾à
ª ©Ya®gÀ ˜€yƒ½q˜ä€®y ª —©€™µg«À 7a
« ©¶® ¬µ ªº ¶ ¬ ©¸
£ § ©¨§¥¢¢
¤ ¦ ¤ £¡
üy gÿ@€ü qù€qù
þý û ú
ø í ðì ô ï ì ô õ ó ð ï î íì ê
wmïqä÷wîyö2ô™ðUvî¼ò™ñäyž™ëwé
èçæå¨àãâ à¸ß
ˆ}ˆ’ä}wHáÃvwhÞ
Ó™Ò È™Ñ‡–R·†YÍgÆhÄÃÌ }†Å ‡ÇgÆaÄ
Å ÐÏ Æ Å ËÊ É È Å
gÂa€™®« Ryqµs4Ãg±a€™®« R†Ày€¿¡h˜R˜y®h€¼™»· —©qºhªRY¹«a¸
±¶ ³ÁÀ¶ ± ¿ ¶ ³Á ¶µ± «¶ª ¾ª½ ¶® ° ¬ ª
ª ¶® ´³ª®²
y—µ‡·€a‡µ˜€yh†± ©v° ¬ª ¬ ©
Rh™¯€®U@¬R™ª«aª y¨
- 3. 7G$1utr7$q!p ¥n
po
r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw
p }€ u }| { p u z
E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚
ƒp
q p ˆ p ‡ u w … or
y u{ Œ‹ y ‰ u{ Œ }y
Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E!
—– • ”“’‘
‘ œ› ’™’‘
D«
¬
D³~)´²D´1´sUPtx¶´²1¯
µ ® ¹ » ³ ± ® ¹ º ¹µ ¸ ± ·µ ³ ± ° ®
°
P½2¼
¼
1¥É XtX1ÅE~à qtX¾
¿Å È Æ Ç Æ Ä ÂÁ À ¿
¨Ê
ÊË ÊË
Ò Í$)Ô!Î )12EÑ1²)Ž1ÔGŽE§$ϧΠRÌ Í
Í Õ Ô × Ð Ò Ö Õ Ó ÒÍ Ñ Ð
Ï
HetBedrijf is een onderneming dat 7 jaar geleden is opgericht door 3 personen. Zij waren in de jaren negentig
allen werkzaam bij telecombedrijf Unisource. In deze jaren was er een enorme opbloei van ICT, waardoor op
een gegeven moment deze 3 personen hun krachten hebben gebundeld voor de oprichting van een eigen
onderneming die gespecialiseerd was in het aanbieden van “calling cards”. Deze dienst is toepasbaar bij
bedrijven die gebruik maken van de voice-response technologie. Deze “calling cards” werden door Telecom
bedrijven ingezet als marketingprogramma of speciale promotie voorzien van uw eigen logo, kenmerken of
kompleet ontwerp. Een voorbeeld van een “Calling card” dienst is het “prepaid calling card” concept. Met de
“prepaid calling card” van KPN kan je goedkoop bellen onafhankelijk van een bepaalde telefoonaansluiting.
Om de onderneming te financieren besloten de 3 personen om dat voornamelijk te doen met eigen vermogen.
Dit hebben ze geregeld door zichzelf als management consultant via detachering weg te zetten bij andere
bedrijven. De hoogtijdagen van ICT hebben ervoor gezorgd dat de management consultancy-activiteiten bij
HetBedrijf verder is gegroeid tot 16 medewerkers bij diverse opdrachtgevers op basis van detachering.
HetBedrijf voor Management consultancy concentreerde zich met de dienst detachering voornamelijk in het
hogere segment van de detacheringsmarkt, namelijk interim en consultancy. Naast deze diensten heeft
HetBedrijf zijn diensten verder uitgebreid met Software-ontwikkeling en Beheer op basis van Microsoft
gerelateerde techniek. Van alle diensten is de dienst “detachering” tegenwoordig de belangrijkste
inkomstenbron van HetBedrijf geworden en inmiddels is er geen behoefte meer aan de dienst “calling cards”
De huidige opdrachtgevers van HetBedrijf kan je indelen in de volgende branches:
• Telecom;
• Energie;
• Transport en logistiek;
• Verzekeraars.
De huidige diensten die HetBedrijf Management Consultancy in de vorm van detachering aanbiedt zijn:
• Testmanagement;
• Projectmanagement;
• Enterprise Resource Planning;
• Service Management;
• Business Intelligence.
De huidige diensten die HetBedrijf Systeemontwikkeling en Beheer aanbiedt zijn:
• Billing-applicatie voor een financiële organisatie;
• Customer Relations Management applicatie voor een Telecombedrijf;
• Campagne management systeem voor een Telecombedrijf;
™
¡ ¡ 7¡
¡
Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢
‘ ž © ¨ š ‘ ¨ § ¦” Xš
ª
- 4. 7G$1utr7$q!p ¥n
po
r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw
p }€ u }| { p u z
E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚
ƒp
q p ˆ p ‡ u w … or
y u{ Œ‹ y ‰ u{ Œ }y
Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E!
—– • ”“’‘
‘ œ› ’™’‘
Ù ¨Ê
Ë ÊË
Gß Í~1¥Þ¨iŽ7Ü~7ݨ1Ü¥¨×¨Õ G)25Ú
ÍÓÒ× Û
à ÑÖÒ ÏÒ Ì ÕÒ ÑÒ ÛÕÒ Î
Macrofactoren die de concurrentiedynamiek van HetBedrijf beïnvloeden zijn:
• “Vanaf 2004 trekken vooral de investeringen in computers weer aan en lijkt het tij voor de ICT-sector
te keren” (Bron: Centraal Bureau voor Statistiek)
• “Projectmanagement wordt steeds meer een vak. Was projectmanagement vroeger een taak die je
erbij deed, naast de eigen werkzaamheden, tegenwoordig is projectmanagement een vak apart”
(Bron: Insights International bv is een Accredited Training Organisation (ATO) voor Prince2)
• “De komende jaren spitst de strijd zich toe op twee fronten; daar waar mogelijk de kosten nog verder
verlagen door slimme investeringen én kijken hoe de business nog meer kan profiteren van IT om
nieuwe omzetten en nieuwe winsten te realiseren. De business verwacht veel, maar is IT klaar voor
het ondersteunen van de groei van de business?” (Bron: Trendrapport Topmanagement en IT 2005,
ISBN 90-74712-00-2
• “In onze snel evoluerende en veeleisende maatschappij worden meer en meer initiatieven
projectmatig aangepakt: ontwikkelen van nieuwe producten of markten, opzetten van fusie of
“outsourcing” operaties, invoeren van geïntegreerde ICT-toepassingen, doorvoeren van organisatie
veranderingen, realiseren van doorbraakveranderingen aan processen (“six sigma”, “business
process reengineering”), enz. Doeltreffend projectmanagement is een kritische succesfactor voor het
overleven van organisaties, en voor het opbouwen van een duurzame excellentie (Bron: Insights
International bv is een Accredited Training Organisation (ATO) voor Prince2)
á ¨Ê
Ë ÊË
Bß Í~§¥Þix)â7ãâ$ϧ¥Í$)¥Î Í)§)EÚ
Õ Ô ×Ñ
Ñ ÎÒÏÔ
à ÑÖÒ ÏÒÌÑâ Ï
HetBedrijf voor Consultancy and Management is een Besloten Vennootschap (BV). Daarnaast bestaat het
management uit 2 oprichters (inmiddels is van de 3 oprichters 1 uit dienst getreden) Beide resterende
oprichters zijn op dit moment zowel eigenaar als lid van het managementteam. Het huidige managementteam
bestaat uit 2 leden.
Figuur 1 Huidige organogram HetBedrijf
Organisatiestructuur HetBedrijf BV
% 9 A@
9 ( 4
GE DB
FC
çí ê ì ë ê çé è #æ å$ä
ç
ò #ð ï î
óñ
£ ) 2
££©¨
© $
% 4 £%%6 53 quot;
'6 4
) £© %% #!
( '$ quot;
££7
98
ë í ø ì è ì~æ ê é í ò í í è çõ ê ÷ è ¢ ñ ô§ó
é ë í ø ì è Eæ ê ÷ í ö õ ë ô
ì é ë í ø ì ì~æ çæ ë í ê è
è ø çè ê í þ ë ì í ç÷ ë í é é í çè é £¡ í F1 ê 0 õ
ëì
¢ ¤
ò qù
óñ óûò ñ ú ü
ò ñ ú
ó ë í ø ì è ìæ ý ë í í çè ø è ó
ë í ø ì è ~æ ì í ÷ è í çø ¤ ¤ í ê è í í ¦ í ¥
ë ê ì ¤ê ¢ é õ ÷
è
è
ò ñ ú
ó ûò #ù ÿ
óñ ò qù ü
óñ ò qù
óñ ò #ù
óñ ò ñ ú ÿ
ó
™
¡ 7¡
¡
Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢
‘ ž © ¨ š ‘ ¨ § ¦” Xš5Ø
ª
- 5. 7G$1utr7$q!p ¥n
po
r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw
p }€ u }| { p u z
E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚
ƒp
q p ˆ p ‡ u w … or
y u{ Œ‹ y ‰ u{ Œ }y
Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E!
—– • ”“’‘
‘ œ› ’™’‘
UVDSPQI
TR
HetBedrijf heeft volgens de basisconfiguraties van Mintzberg de structuur van ideaaltype “AdhocratieW De
A
X
belangrijkste variabelen van een Adhocratie volgens Mintzberg zijn:
Belangrijkste ontwerpparameters Verbindingsmiddelen, organische structuur, selectieve decentralisatie, horizontale
taakspecialisatie, training,
Situationele variabelen complexe, dynamische omgeving; jong; geavanceerde en vaak geautomatiseerde
technologie; aan modegrillen onderhevig
Primair coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing
Voornaamste basisonderdeel ondersteunende diensten
Besluitvormingssysteem Selectieve decentralisatie
HetBedrijf is in Den Haag gevestigd. De huisvestiging voor vergaderingen, werkplekken en administratie wordt
gehuurd binnen een advocatenkantoor. Het overgrote deel van de medewerkers zijn werkzaam op de locatie
van de klant (overal in Nederland). Bij organisatieonderdeel “Systeemontwikkeling en Beheer” zijn de
medewerkers centraal op het hoofdkantoor van HetBedrijf gevestigd.
™
¡ 7¡
¡
Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢
‘ ž © ¨ š ‘ ¨ § ¦” XÝH
ªš
- 6. 7G$1utr7$q!p ¥n
po
r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw
p }€ u }| { p u z
E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚
ƒp
q p ˆ p ‡ u w … or
y u{ Œ‹ y ‰ u{ Œ }y
Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E!
—– • ”“’‘
‘ œ› ’™’‘
¨Ê
Ë ÊË `
!ß Í~§tÞxÌ §â¨Pûab¥7Í$)¥Î Í)§)EÚ
Õ Ô ×Ñ
âÏ â ã Ò Ï Ô
Ñ
à ÑÖÒ ÏÒ
Organisatiecultuur bij HetBedrijf is politiek overheersend. Variabelen van een politiek overheersende
organisatie zijn:
Omgeving en Omgeving Complexe omgevingen; coalities; beïnvloeding van omgeving
strategische variabelen Strategie Ideologie, ‘items’, publiciteit
Organisatie en ontwerp technische dimensie Zie paragraaf 1.2.3
variabelen politieke dimensie Overheersend, politiek arena, eigen doel is heilig, onderhandelen.
culturele dimensie Helden en komedianten zijn publiekstrekker
Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen HetBedrijf
onduidelijk afgebakend. Timing (agendering taak) en toegangsregulatie
(wie besluit) belangrijk.
•
Medewerkers en stuurvariabelen Politieke dieren: sociale vaardigheden, machtsprocessen en
overlevingsdrang.
• Standaardisatie van input, zelfcontrole, personencultuur, weinig
gestandaardiseerd en geformaliseerd
Managementfilter Geen filter vanwege publiciteit. Leiders nemen afstand en kiezen géén
partij in conflicten binnen organisatie.
Fit omgeving, Omgeving Complex
organisatie en Organisatie Politieke arena
medewerkers Leden en medewerkers zelfstandig en onafhankelijk
Fit Strategische variabelen Ideologie en publiciteit
besturingsvariabelen Ontwerpvariabelen veel delegatie
Stuurvariabelen zelfcontrole en lobby
½2¼
c
Ä~Ã qÁt¿XGS¿ i1tfRfÆ d
¿ÅgÇe Â
¾p
ÂÀ h
De aanleiding voor deze organisatieverandering komt door druk van buiten de organisatie liggen en is dus
reactief van aard (Bron: Leren veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak) Hyperconcurrentie in de markt
waarin HetBedrijf zich bevindt (druk van buiten) en de dreiging van nieuwe toetreders is groot. Als
diagnosemodel is een omgevingsanalyse uitgevoerd (zie bijlage A) aan de hand van het “vijf krachten”-model
van Porter. Dit zijn de krachten waarin HetBedrijf zich bevindt.
De dreiging van nieuwe toetreders is groot:
• Toetreding van veel nieuwe toetreders doordat men weinig startkapitaal nodig heeft om in deze
sector als dienstverlener te beginnen. Detacheringmodel is namelijk uurtje/factuurtje en is
bijvoorbeeld bij een éénmanszaak binnen 1 maand je dienst (kennis, houding en persoonlijkheid van
de professional) terugverdiend;
™
¡ 7¡
¡
Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢
‘ ž © ¨ š ‘ ¨ § ¦” Xš¶Y
ª
- 7. 7G$1utr7$q!p ¥n
po
r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw
p }€ u }| { p u z
E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚
ƒp
q p ˆ p ‡ u w … or
y u{ Œ‹ y ‰ u{ Œ }y
Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E!
—– • ”“’‘
‘ œ› ’™’‘
• Geen strikte voorwaarden verbonden zijn aan het starten als dienstverlener in de branche. Géén
lidmaatschap van beroepsgroep (b.v. projectmanagement) of branchevereniging.
De dreiging van substituten is klein:
• Géén vervangende diensten die de huidige dienst overbodig zou maken;
• Géén compleet nieuwe dienst die de huidige dienst overbodig zou maken;
• Géén generieke substitutie.
De macht van leveranciers is klein:
• Van de totale kosten van deze diensten bestaan bijna niet uit materiaalkosten waardoor er bijna
QV—” Qb”†“ ’5b t†‡ …†V‚5Sx„ƒ € y
‰ˆ
‘
˜–– •“
geen macht bestaat voor leveranciers in deze sector. h5g ™ k 5‘ ji†h5%d5‘ ™ ‘ fVe†– ™
’ ‘“d–
g
d•
jk 555j˜
l•hh‘
De macht van afnemers is groot: AsAi†rq‘5nV‘†nm t†‡ …†V‚5Sx „ƒ € y
‰ˆ
“o ‘
gp
”
• Relatief lage kosten bij switchen van dienstverlener;
k Vh55‘u˜t5g ™ d5‘ •A†h5g d5‘ ™ ‘ f5g ™
’h
i
h
•h
d5–V†—–†– Qx˜G •v 5‘5†‘ d‚k •
’“
dw
–“ ”
• Aanlevering door veel aanbieders namelijk zelfstandigen, MKB, regionale bureaus, nationale n%zh5g ™ £%d5†Auk
‘”k g g s i
} | {y
concerns en internationale concerns etc.; †k V‘jd5f~A5†‘rp
‘“
d˜‘
• Géén concentratie van afnemers wat de macht weer afzwakt.
De concurrentie in deze sector is groot:
• De hoge uurtarieven in deze sector veroorzaakt dat iedereen een graantje wil meepikken;
• Veel overnames van grote jongens vinden de laatste tijd (Pink Roccade door Getronics, kleine
zelfstandige personen door Yacht) plaats waardoor er helemaal géén vreedzame verdeling op deze
markt plaatsvindt.
Uit deze diagnose blijkt dat HetBedrijf zich zal moeten aanpassen aan de omgeving om haar bestaansrecht in
de toekomst veilig te stellen.
%½2¼
q
¿ Rw#wÆE!tÅŠŠ¥XÆEXtv#t¥Š¿†Sgr s¿
 e ¿p Áp Á ¿ À Ç Á ¿ u ¿pÅ Ç
De missie van het HetBedrijf is om als implementatiepartner projectmanagement diensten te leveren aan
binnenlandse ondernemingen volgens de internationale projectmethodiek PRINCE2 en de visie is dat
k†h5Vw € t†‡ …†V‚5Sx „ƒ € y
‘’– ‰ˆ
HetBedrijf haar bedrijfscontinuïteit wil waarborgen door te groeien. Deze groei zal moeten leiden tot een k †tz„5†‘ d5Vjj˜5V–u‚ V5†– d‘“h
„ƒk ‘
g
• { …y
vergroting van het marktaandeel met 2 procent extra. Deze veranderstrategie is “samenwerking’ om de visie }Q|%zh5g ™ w5g ™ %#Vrf5“ p –”˜d g p ‘
h
{y
–bAg†jiu†‘5wq†h h5‘ £d5‘ ™ †5‘ Q“ ”kh •
’
w•
”sk
‡
te realiseren. 5g†n”Afh f– 5„5f“ 5 ’v qp ˆ dg•
d‘
d gv ‘ s •
£” •5h5‚#˜VrDth5%Vƒq55‰ –d Œ ‹ Š Š
– p” d g p
d–
Veranderstrategie “Samenwerking ” heeft een ‘fit’ met de externe omgeving en de organisatiestructuur en
A‘urz‘ 5%”£x‘5rh5b555‰ ‘Ž‹ŠŠ
“
” ‚ p – ’ g –”
‹ “rk†f’k b£v •£Q“5”Att5g ™
g ~ •‘ d ‘ ‘ h
o
organisatiecultuur van HetBedrijf. Gunstig investeringsklimaat, grotere focus op ICT, professionalisering vak t– f%dV5zh5V ’v qp ‘– •
h d Œ – „ ‘
projectmanagement etc. HetBedrijf is een kleine regionale dienstverlener die door bundeling van krachten †g jk 5‘ ™ d5g†‘†‘ •A†5†h %‘ ihg •
gv’
w’d
‘5w Q“ •5„5ftGŽ £v •£Q“†‘5At ”‘
‘d
s ‘…
•
door met anderen samen te werken een goede mogelijkheid zou bieden om de concurrentiepositie te h5g ™ ’5‘5“†h5†%#5grp
g g”˜d
‘
versterken. Samenwerken met andere kleine regionale dienstverleners kan weerstand bieden tegen grote —–qŠ ’k†”k b£v •£Q“†‘5At ”‘
„“ •‘ d
• oŠ
internationale dienstverleners. d5V“†#—†w†#—” e… t†‡ …†V‚5Sx „ƒ € y
‰ˆ
‘ h–‚ ” ‘‚ •
‘ ’5%”£‚VDd5‘ ™ z‘ ”Arp£– h •d‘
–•g
g –” ‘ “
”Afh5qw†h5g ™ 5%#5grp
p –”˜d
‘
‘s
Een “fit” in een veranderde omgeving is dat er een convergentie plaatsvindt van technologieën en markten. A‘ •5V’5‘†V“†h5†g£#5grf‘5w “ 5s • •„
p
g ”˜d
‘
h
”
Door deze convergentie ontstaan nieuwe producten met meer gebruiksmogelijkheden waar klant behoefte
˜ 5‘‘ ™ u‚
–
’
aan heeft. Daarnaast zorgt ervoor dat een dergelijke samenwerking voor een integratie van verschillende
™
¡ 7¡
¡
Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢
‘ ž © ¨ š ‘ ¨ § ¦” XŽ¢
ªš
- 8. 7G$1utr7$q!p ¥n
po
r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw
p }€ u }| { p u z
E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚
ƒp
q p ˆ p ‡ u w … or
y u{ Œ‹ y ‰ u{ Œ }y
Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E!
—– • ”“’‘
‘ œ› ’™’‘
componenten die voorheen afzonderlijke componenten waren. Door “Samenwerking” kan HetBedrijf volledig
geïntegreerde oplossingen aanbieden aan klanten en staat dus vanuit klantperspectief sterker dan
dienstverleners die maar 1 component van de oplossing aanbieden.
Daarnaast houdt deze veranderstrategie rekening met de ‘stretch’ van de competenties van HetBedrijf.
De “core-competence” van HetBedrijf is projectmanagement en zal er voldoende competenties aanwezig zijn
om een organisatievorm op te zetten voor de samenwerking met als doel één of meer bedrijfsproducten op te
leveren volgens een gespecificeerde business case. HetBedrijf zal volgens deze strategie zijn diensten niet
alleen aan klanten leveren, maar ook aan zichzelf met als doel om de samenwerking zo succesvol te laten
verlopen.
De organisatiestructuur van HetBedrijf is ideaaltype “Adhocracy” en biedt dus voldoende mogelijkheden om
de eigen dienst projectmanagement met de bijbehorende projectorganisatie-structuur te implementeren in de
redelijk “organische” structuur van HetBedrijf.
Tevens zouden de stake-holders bij deze veranderstrategie meer een fit hebben dan bijvoorbeeld
productstrategie of positioneringstrategie (Bron: (Strategie in drie, Mintzberg en Eppink, 2004) . Bij deze
veranderstrategie houden de medewerkers een grotere vrijheid van handelen dan bij veranderstrategie
bijvoorbeeld “positioneren” en zal de acceptatie intern van deze veranderstrategie groter zijn. Gewenste
organisatieverandering is dus “samenwerken” met andere kleine regionale dienstverleners om zodoende
weerstand te bieden tegen grote internationale dienstverleners. Hiermee wordt de continuïteit van de
organisatie in deze markt gewaarborgd.
™
¡ 7¡
¡
Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢
‘ ž © ¨ š ‘ ¨ § ¦” Xš5™
ª
- 9. 7G$1utr7$q!p ¥n
po
r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw
p }€ u }| { p u z
E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚
ƒp
q p ˆ p ‡ u w … or
y u{ Œ‹ y ‰ u{ Œ }y
Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E!
—– • ”“’‘
‘ œ› ’™’‘
¬
›
³´¹x·x‚¹x —D®²žs°sF)´²D´1´²h´m‚¹tf²s´fœ
µ¸ ³ ¹ º® ¹¸ ³
³¹ ·
³µ ® ¹ » ³ ± ® ¹ º
·
· Ÿ
Voor het maken van een interventieplan en het bepalen van interventies om de gewenste
organisatieverandering te bereiken dient de kleur te worden achterhaald die dominant aanwezig is binnen
HetBedrijf. Caluwe onderscheidt in totaal 6 kleuren namelijk geel, blauw, groen, rood en wit. Uit de context
bleek dat de organisatiecultuur bij HetBedrijf politiek overheersend is en daardoor is de dominante kleur
binnen HetBedrijf “Geel”. “Geeldruk”-denken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties
waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen (Bron: Greiner en Schein, 1998)
De neuzen in dezelfde richting krijgen is binnen HetBedrijf al een verandering op zichzelf. Strategie uitvoeren
is het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming en het oplossen of uitonderhandelen van
tegenstrijdigheden of conflicten (Bron: Leren veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak) Alleen door het
creëren van draagvlak, door belangen te bundelen, door win-win situaties te creëren en door politiek
machtsspel, heeft de uitvoering van strategie “samenwerking” kans van slagen.
PŠc
¼½
w#1Æ~G¥fqÁXŠtXEÁX¥qj¢’¡
Á p Å e ÇÂ ¿ À Ç Æ ¿ u pÁ g g
p£ ¿Ã
De uitkomst van de strategie “samenwerking” is door “Geeldruk”-denken lastig te voorspellen. Wel is het zo
dat de aard van de verandering “positief-actief “is (leidt tot betere prestaties)
Echter is er bij de mensen binnen HetBedrijf onwil:
Overheersende attitude: Veranderingsgezindheid: Veranderingsbereidheid: Weerstand:
Aard van de verandering: Positief geaard, Niet-tegenwerkend Onwil, defensief ingesteld
Zoekend
Matig ongunstige
Positief-actief Ideale condities Neutrale condities
condities
Positief-reactief Gunstige condities Neutrale condities Ongunstige condities
Negatief-reactief Condities niet a prioiri Ongunstige condities Verandering zeer moeilijk
Ongunstig te realiseren
(Bron: artikel:” College brieven interne organisatie’)
Daarnaast kost verandering tijd. Gezien de aard van organisatieverandering is de urgentie klein. Het gaat
namelijk om een strategie die uitgevoerd zal worden op een termijn van de komende 5 jaar.
Aard van verandering Urgentie
Groot Klein
Organisatieontwikkeling
Primair Revitalisering
Secundair Geplande organisatie Incidenteel en volg tijdelijk
(Bron: L.G. Hrebiniak en W.F. Joyce, “implementing strategy”)
Tevens spelen machtsverhoudingen en verdeling van kennis een belangrijke rol in de handelswijze om de
uitkomsten van de gewenste veranderstrategie te realiseren.
™
¡ 7¡
¡
Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢
‘ ž © ¨ š ‘ ¨ § ¦” XŽš
ªš
- 10. Dªbf¨§Q¦ n¤
¥
¦
©
¨ ¦ «¨ nADQAtDnV ¥z¬
¦ ±³² ª ±° ¯ ¦ ª ®
jQD§ †ne±Á†jQD§ V¾nD†½¼’t»tnªD”¸³ e¶¦#§Q—´
µ¦
² ª ¬ · ¥¨
§²¦ º¦¹
²±
¼ À ²ª¯¿
À² ª¯ ¿¾²
ÑÐ ÆÏAx†ÌAV#jÂ†Ê †‚Và †AjQÂ
ÉÈ Ç ÆÅÄÃ
ÄËÄÃ
à ÎÍ
Indien: Dan:
Macht van Kennis van Tijdsdruk Uitleg, Participatie Onderhandelen Pressie,
mw-ers mw-ers overdracht Manipulatie
Groot Veel Laag 1
3 2 4
Klein Veel Laag 2 1 3 4
Groot Weinig Laag 1 3 2 4
Klein Weinig Laag 2 3 1 4
Alle positie Hoog 2-4 2-4 2-4 1
( Bron: artikel “Collegebrieven Interne Organisatie”)
Uitleg: de aanduidingen 1 tot en met 4 zijn tentatief ingevuld. 1 = men denkt vooral aan….
Deze organisatieverandering zorgt ervoor dat binnen HetBedrijf “Onderhandelen” de hoogste prioriteit heeft
¢©§¡©§¥¢£¤¢ t†ý ü†V‚5Sö
£ ¦ ¨ ¦ ¡ ÿ þ ûú ù ø ÷
en onderhandelingsresultaten vastgelegd dienen te worden. £¢)¢'%quot; $#¨quot;!quot;¢¤£¨ ¢
£ ¡ ¡
( ! ¨
¢£quot;7¨quot;65¡ ¥¢4£ 3¢ 1£ 1¢¢ 0
£(
£ ( £ 12
A%quot; ©@$49¤¥¢(quot;8£¢4¢%(£
£
¥¢¢£ 4¦D£ C¡$¤¡$¢£ 0 £ 1¢ 0 B£quot;'¢
£ !
1 !
’ß
ßà
”ê ’è”ä 5w’fu’†SDá
çã â ä æå äã â
âé
Het interventieplan geeft de gewenste veranderstrategie “Samenwerken” handen en voeten.
%wë Së
íì ì
%¢DñnVD¢5î
óò ñð ï
õ ñôð ï
Mijn gekozen interventies voor het interventieplan zijn:
1. “Personal committent”-statement:: effectieve onderhandelingssituatie d.m.v. P.O.P.-gesprekken
creëren waarbij recht gedaan wordt aan de belangen van de organisatie en de medewerker. Dit kan
door een persoonlijke ontwikkelingsplan te maken voor alle medewerkers binnen HetBedrijf. Hun
persoonlijke doelen dienen uiteindelijk bij te dragen aan de organisatiedoelen.
2. Outplacement: in belang van individu en organisatie medewerkers die NIET in het bezit zijn van “core
¨ ¥¢G¤¥¢£F4(quot;3E t†ý ü†V‚5Sö
@ £ £ ÿ þ ûú ù ø ÷
£¦
competence“ PRINCE2-projectmanagement “outplacen”. ¡$!¢7¨ H( 1¢¨quot;£¢Cquot;!¢! ¢quot;F@
( £¡ %¡¨ ¥ ! !
3. Protégé-constructies: voorbeeld PRINCE2-projectmanagers binnen HetBedrijf neerzetten om £QPquot;¢¡$£quot; 0 Q)£ #'£¢5¡$£ ¢A£ I
P ¥P (
£
A¢£¢% ¤4TS¢¤¡ ¡ I £quot;R¨ ¢¢¢G¦
9 £
£
¥¦
U
invloed op anderen uit te oefenen. Een manier is om een verkiezing te houden van de PRINCE2 ¢£quot;'¢£quot;¢ ¢V¡ 6( 0 )¢Qquot;¢G¦ £¨!
9
£
projectmanager van het jaar binnen HetBedrijf. £¤R 0 ¥¤( 1¢¤¡¨quot;¤quot;
£¡ £ £ £ %¡¨ !
¡
¢£ ¢quot;¢quot;9
X 1!W£
4. Derde-partij strategie: een onafhankelijk persoon of instantie wordt makkelijker geaccepteerd door
partijen binnen HetBedrijf en kan tot mogelijke oplossingen komen (die de partijen zelf niet zouden 45Pquot;£ ¥ 6`¥¢GY t†ý ü†V‚5Sö
a ¡ ( £ ÿ þ ûú ù ø ÷
¤`¡$!¢( 0 74¢GV¡$£ 0 quot; %
¨ !¦
£¡
kunnen genereren) door onafhankelijk te blijven. ¢£ ¢quot;¢quot;9
b 1!W£
5. Verbeteren kwaliteit van de arbeid: op 4 manieren medewerkers betrekken bij aspecten van het
werk: macht om beslissingen te nemen, goede en relevante informatie om die beslissingen te
kunnen onderbouwen, vaardigheden en kennis over hoe bedrijven werken, prestatiebeloningen
(materieel, waardering en betrokkenheid)
6. Strategische alliantievorming: met kleine bedrijven in de regio samenwerken die een andere “core
competence” hebben. Deze andere “core competence” zou de “core competence” van HetBedrijf
”ÌewwVÛwDwu¢Ö×ÈÈ ÔÒ Ó Ó
Ó
Õ
Ð Ü Ú ÌÏ Ï Ã Ú Ù ØÆ
à ”ÁÝ
ÞÌ
- 11. Dªbf¨§Q¦ n¤
¥
¦
©
¨ ¦ «¨ nADQAtDnV ¥z¬
¦ ±³² ª ±° ¯ ¦ ª ®
jQD§ †ne±Á†jQD§ V¾nD†½¼’t»tnªD”¸³ e¶¦#§Q—´
µ¦
² ª ¬ · ¥¨
§²¦ º¦¹
²±
¼ À ²ª¯¿
À² ª¯ ¿¾²
ÑÐ ÆÏAx†ÌAV#jÂ†Ê †‚Và †AjQÂ
ÉÈ Ç ÆÅÄÃ
ÄËÄÃ
à ÎÍ
moeten aanvullen. Een voorbeeld is dat HetBedrijf een stratgeische alliantie aangaat met een klein
bedrijf in de regio Haaglanden dat ICT-toepassingen maakt (core competence ”operations”)
ë wë Së
ìì
ñ ôSi ôSbhefT3c
ed
ïg
ðp
Het doel van de communicatie binnen HetBedrijf is het tot stand brengen van informatievergaring en
informatieverspreiding. De verspreiding van informatie heeft tot doel dat iedere werknemer goed voor te
lichten met betrekking tot procedures en instructies. Ook kunnen door informatievergaring en
informatieverspreiding de juiste beslissingen op elk niveau worden genomen. Daarnaast heeft de
informatievergaring betrekking op het boven tafel halen van knelpunten in de uitvoering van procedures en
instructies. Het is van toepassing op alle medewerkers binnen de organisatie. HetBedrijf doet dit door
vergaderingen en bijeenkomsten te organiseren voor al het personeel. Als medium gebruikt het management
korte verslagen van de gehouden maandelijkse vergaderingen met alle medewerkers van HetBedrijf .
q wë
Së
ì ì
t%ô¢n5ñ’ï Á5ï —D—4xr
õñ ð ïñóò ð ô t ô ïñ sò
De interventies in het interventieplan zijn door mij in tijd IN chronologische volgorde:
u
tijd
De dominante kleur binnen het interventieplan is “geel”, waarbij eerst de interventie op individueel niveau
wordt afgehandeld (of beter gezegd onderhandeld), daarna op groepsniveau en als laatste op organisatorisch
%quot; 0 §(7x t†ý ü†V‚5Sö
¡ £ ¨ ÿ þ ûú ù ø ÷
niveau. G¢£ 0 £Qquot;! 1¢§¡$)£'¢
( !
P
¡
WGQ¨ yquot;¤¡
P ¡P!
( 0 !€ t†ý ü†V‚5Sö
S ÿ þ ûú ù ø ÷
£
v wë
Së
ì ì
ñeCðtBw
òd i
ï ¢9H( ¢46( ¢£ ¥¢49$¨¢4 §¥¢4¢¢
£ % £ ( !¥ £
£W
¢¢%4¤¥¢£¤F¨ £G§¥¢F@$£¢quot;£ 0 (
£ W £ ¡ ¥ ¦ £
In het interventieplan zijn 5 rollen te onderscheiden (Bron: “leren veranderen Caluwe en Vermaak”)
De organisatieverandering zal starten met een initiatiefnemer (1). Hij/ zij zal de eerste stappen zetten. Deze
paper met mijn onderbouwing zou de initiatie kunnen zijn voor deze gewenste organisatieverandering. Hij/ zij
zoekt sponsors (2) die met hun macht (formeel of informeel) deze organisatieverandering kunnen
ondersteunen. Zij zoeken vervolgens een regisseur (3). De regisseur mag geen directielid zijn omdat hij géén
afstand kan bewaken en zou zich teveel bemoeien met alles met als gevolg daarvan naar eigen inzicht
resultaten gaande de rit zou herdefiniëren. In de interventies is gekozen voor “derde-partij”-strategie en de
regisseur zal iemand buiten HetBedrijf zijn.
De regisseur is de eerstverantwoordelijke voor de planmatige pretenties van deze organisatieverandering. Hij
zal de organisatieverandering opzetten, stimuleert de uitvoering en monitort de voortgang. Deze
verantwoordelijkheid deelt de regisseur zo vroeg mogelijk met medestanders (4) en naarmate de aanpak
”ÌewwVÛwDwu¢Ö×ÈÈ ÔÒ Ó Ó
Ó
Õ
Ð Ü Ú ÌÏ Ï Ã Ú Ù ØÆ
à ”ÁÊ
ÞÌ È
- 12. Þ ”Ì—Ê
Ê Ã Ð Ü Ú ÌÏ Ï Ã Ú Ù ØÆ Õ
Ó Ó ”ÌewwVÛwDwu¢Ö×ÈÈ ÔÒ Ó
binnen HetBedrijf en de “trekkers” zijn de resterende medewerkers binnen HetBedrijf.
duidelijk omschreven kan worden, met ‘trekkers’(5). Medestanders zijn de “voorbeeld”-projectmanagers
ÑÐ ÆÏAx†ÌAV#jÂ†Ê †‚Và †AjQÂ
à ÎÍ ÄËÄà ÉÈ Ç ÆÅÄÃ
À² ª¯ ¿¾²
jQD§ †ne±Á†jQD§ V¾nD†½¼’t»tnªD”¸³ e¶¦#§Q—´
¼ À ²ª¯¿ ²± §²¦ º¦¹ ² ª ¬ · ¥¨ µ¦
¦ ±³² ª ±° ¯ ¦ ª ®
nADQAtDnV ¥z¬ ¨ ¦ «¨
Dªbf¨§Q¦ n¤
© ¦ ¥
- 13. Dªbf¨§Q¦ n¤
¥
¦
©
¨ ¦ «¨ nADQAtDnV ¥z¬
¦ ±³² ª ±° ¯ ¦ ª ®
jQD§ †ne±Á†jQD§ V¾nD†½¼’t»tnªD”¸³ e¶¦#§Q—´
µ¦
² ª ¬ · ¥¨
§²¦ º¦¹
²±
¼ À ²ª¯¿
À² ª¯ ¿¾²
ÑÐ ÆÏAx†ÌAV#jÂ†Ê †‚Và †AjQÂ
ÉÈ Ç ÆÅÄÃ
ÄËÄÃ
à ÎÍ
f‚
ƒ
•C•‡H™C•fe'T•˜—•`’5‡R„
ih ˆ” ˆ g ” ˆ ˆ … d ™ ‘ ˆ – ” “ “ ‘ ‰ ˆ † …
Door bundeling van krachten door met anderen samen te werken als strategie toe te passen, zal HetBedrijf
zich moeten specialiseren om zich aantrekkelijk te maken als samenwerkingspartner die het één van de beste
zal moeten zijn in hun “core competence”. Uit het organogram bleek dat deze competenties binnen HetBedrijf
divers zijn door de huidige organisatie strategie namelijk de “ongerelateerde productstrategie”. Deze strategie
wordt al jaren bij HetBedrijf toegepast namelijk werven van nieuwe medewerkers (ongeacht kennis vakgebied,
kennis branche), daarna wachten totdat er nieuwe aanvragen komen en matchen (ongeacht branche). De
enige overeenkomst die opdrachten van andere opdrachten is het uurtarief conform de marktwaarde en dat
het een detacheringklus betreft in Nederland.
Uit alle personeelsinstrumenten zullen naar mijn mening deze personeelsinstrumenten ingezet worden om de
gewenste veranderstrategie te ondersteunen:
1. Werving en selectie;
2. Belonen en beloningssystemen;
3. Personeel motiveren en sturen;
%—£wq
íì íì
j ñ ôm%`fevt3ï òñ
ð i ñl ñ k ï ñ ôó
Indien HetBedrijf zich moet specialiseren om zich aantrekkelijk als samenwerkingspartner te maken, dienen
de “core competence’ binnen HetBedrijf bestudeerd en bekend te zijn voor het toepassen van
personeelsinstrument “Werving en Selectie”. Werving en Selectie zorgen ervoor dat de personeelsstroom van
mensen met “core competence”- kwaliteiten binnenstromen en zodoende de veranderstrategie
“Samenwerken” ondersteunen.
Voor werving en selectie dienen (Bron: leerboek personeelsmanagement, 2001) de volgende activiteiten
worden uitgevoerd:
1. Behoefte van de organisatie;
2. Functiebeschrijving;
3. Competentieprofiel;
4. Lokalisatie van de doelgroep;
5. Keuze van het medium;
6. Opstellen van de boodschap;
7. Informatieverzameling;
8. Voorspellen van toekomstig gedrag;
9. Beslissingen.
Ad 1 Behoefte organisatie
De behoefte van de organisatie is dat de personeelsstroom van mensen met “core competence”- kwaliteiten
binnenstromen en zodoende de veranderstrategie “Samenwerken” wordt ondersteund.
Ad 2 Functiebeschrijving
Uit een uitgevoerde Valuechain analyse (zie bijlage B) blijkt dat grotendeels kennis en expertise bij de
medewerkers van HetBedrijf aanwezig is om het leveringsproces van een ICT-dienst of product bij een klant
te kunnen versnellen met behulp van goed projectmanagement (dus goedkoper en concurrerend met andere
grote ICT-dienstverleners met een hoge overhead), Hiermee bevinden de voornaamste activiteiten van
”ÌewwVÛwDwu¢Ö×ÈÈ ÔÒ Ó ÓÊ Ó
Ó
Õ
Ð Ü Ú ÌÏ Ï Ã Ú Ù ØÆ
à ”Ì
Þ