Implementatie Balanced Scorecard

BPM HetBedrijf
Business Proces Management
Walter Haazen

Walter Haazen Michael Loanjoe
VERSIE: 1.0 VERTROUWELIJK 24 FEBRUARI 2006

Auteur(s) : MiLo
E-mail : michael.loanjoe@hetbedrijf.com
Telefoon nr : 06-53218611
Versie : 1.0
Datum : 24 februari 2006
Status : Definitief
Referentie nr. : MiLo023
Aantal pagina's : 24
Bestand : Paper BPM scorecard HetBedrijf versie 1.0.doc


! "

!
" ! # % '#
$ & ()% '
(
* ! # % '#
$ & ( + ( (
+ , ! '
(
! # % '# - ,(
$ & ! '
(

# "$ % &
# "$ % &#
# "$ % &'
# "$ % &
" ( )
"" # '(
$ ! ! /)
.

# "$ *
# &
$ + +
# &#
$ + +
# &
$ + +
# &,
$ -. + +

* + )
* / + )
* 0 1 + )
% 0 #
( / #$


Deze paper is door mij geschreven in opdracht van de opleiding post-HBO Bedrijfskunde bij de Inholland
Academy. Voor de module “Business Proces Management” (BPM) zal ik in deze paper een Balanced
Scorecard ontwerpen en een plan van implementatie voor HetBedrijf beschrijven.

.


HetBedrijf is een onderneming dat 7 jaar geleden is opgericht door 3 personen. Zij waren in de jaren negentig
allen werkzaam bij telecombedrijf Unisource. In deze jaren was er een enorme opbloei van ICT, waardoor op
een gegeven moment deze 3 personen hun krachten hebben gebundeld voor de oprichting van een eigen
onderneming die gespecialiseerd was in het aanbieden van “calling cards”. Deze dienst is toepasbaar bij
bedrijven die gebruik maken van de voice-response technologie. Deze “calling cards” werden door telecom
bedrijven ingezet als marketingprogramma of speciale promotie voorzien van uw eigen logo, kenmerken of
compleet ontwerp. Een voorbeeld van een “calling card” dienst is het “prepaid calling card” concept. Met de
“prepaid calling card” van KPN kan je goedkoop bellen onafhankelijk van een bepaalde telefoonaansluiting.
Om de onderneming te financieren besloten de 3 personen om dat voornamelijk te doen met eigen vermogen.
Dit hebben ze geregeld door zichzelf als management consultant via detachering weg te zetten bij andere
bedrijven. De hoogtijdagen van ICT hebben ervoor gezorgd dat de management consultancy-activiteiten bij
HetBedrijf verder is gegroeid tot 16 medewerkers bij diverse opdrachtgevers op basis van detachering.

HetBedrijf voor Consultancy & Management concentreerde zich met de dienst detachering voornamelijk in het
hogere segment van de markt, namelijk project, interim-managers en consultants. Naast deze diensten heeft
HetBedrijf zijn diensten verder uitgebreid met software-ontwikkeling en beheer op basis van Microsoft
gerelateerde techniek. Van alle diensten is de dienst “detachering” tegenwoordig de belangrijkste
inkomstenbron van HetBedrijf geworden.

HetBedrijf is in Den Haag gevestigd. De huisvestiging voor vergaderingen, werkplekken en administratie wordt
gehuurd binnen een advocatenkantoor. Daar is van een advocatenkantoor bedrijfsruimte voor vergaderingen,
werkplekken, administratie, gas, water en elektriciteit ingehuurd. Het overgrote deel van de medewerkers zijn
werkzaam op de locatie van de klant. Bij organisatie-onderdeel “Systeemontwikkeling en Beheer” zijn de
medewerkers op de locatie van HetBedrijf werkzaam.
HetBedrijf voor Consultancy and Management is een Besloten Vennootschap (BV) en de directie valt net als
andere werknemers onder de loonbelasting. HetBedrijf heeft géén stille vennoten en de bestuurders zijn
aansprakelijk voor eventueel wanbeleid en bij het niet betalen van belastingen en premies. De zeggenschap
wordt gedaan door vergaderingen van de aandeelhouders.

De organisatiestructuur van HetBedrijf is plat en open. Hierdoor zijn er bijzonder korte lijnen en vinden er
snelle besluitvormingsprocessen plaats. De cultuur van HetBedrijf is informeel, no-nonsense en collegiaal. Er
wordt meestal een beroep gedaan op de kennis en kunde van management en medewerkers in plaats van
procedures.


Bij de toekomstvisie heb ik gebruik gemaakt van een externe analyse. Een externe analyse onderzoekt
uitdagingen en bedreigingen door analyse van de omgeving, de markt, de klanten, de leveranciers en de
bedrijfskolom waarin de organisatie zich bevindt. De externe analyse zal uitgevoerd worden aan de hand van
het “five-forces”-model van Michael Porter.

11 1 /- #
% % , (
+ % 2

• Toetreding van veel nieuwe concurrenten doordat men weinig startkapitaal nodig heeft om in deze
sector als ICT-dienstverlener te beginnen. Detacheringmodel is namelijk uurtje/factuurtje en is
bijvoorbeeld bij een éénmanszaak binnen 1 maand je IT-dienst (kennis, houding en persoonlijkheid
van de professional) terugverdiend;
• Toetreding van nieuwe concurrenten buiten Nederland (internationale dienstverleners uit lage-loon
landen als India en oost -Europa);
• Stagnerende marktgroei onder andere veroorzaakt door dat de ROI van ICT-diensten in het
algemeen slecht is;


• IT-diensten aan klanten aanbieden op basis van “fixed price” , “partnership met risicodeling” en “no-
cure, no-pay” in plaats van uurtje/ factuurtje.

• Klanten werken steeds vaker alleen met “preferred suppliers” en er ontstaan meer allianties en joint-
ventures van ICT-dienstverleners. Hierdoor zijn hele grote delen van de markt bediend door een
aantal internationale gerenommeerde ICT-dienstverleners;
• Nieuwe innovaties door nieuwe technologieën waardoor nieuwe bedrijfstoepassingen met IT als
enabler aan klanten verkocht worden. Nieuwe innovaties zijn bijvoorbeeld diensten waarbij
“softwareagenten” als bedrijfstoepassingen worden gebruikt. Softwareagenten worden gebruikt in het
vakgebied van de kunstmatige intelligentie. Agenten zijn autonome computerprogramma's die de
belangen van de gebruiker behartigen. Een veelgebruikt voorbeeld is een software-agent die voor de
gebruiker verschillende websites af gaat om de beste prijs en voorwaarden voor een bepaald artikel
te vinden, hierover onderhandelt en tot slot de transactie afsluit. Een andere nieuwe innovatie is het
gebruik van open-source software voor bedrijfstoepassingen (niet te verwarren met freeware). Het
gebruik van software waarvan de broncode vrij herverspreidbaar is en waarbij de licentie een ieder
toestaat het vrijwel onbeperkt te gebruiken. Voor afnemers is deze optie aantrekkelijk omdat het
goedkoper is dan software waarvan men softwarelicenties moet betalen. Wat deze optie voor
afnemers erg aantrekkelijk maakt is dat ICT-dienstverleners die open-source software gebruiken de
gehele verantwoordelijkheid nemen voor de geboden ICT-toepassing dan ICT-dienstverleners die
commerciële software gebruiken voor hen aangeboden ICT-toepassingen. Nog een andere
innovatie is online-IT (oftewel Web 2.0). Niet alleen algemeen gebruikte programma’s als
tekstverwerkers kunnen op internet draaien. Het kan ook met zeer specialistische software. En dat
biedt weer andere mogelijkheden. Veel software die nu op de bedrijfsserver moet worden
geïnstalleerd, kan net zo goed beschikbaar zijn via internet. In plaats van een heel duur
softwarepakket kunnen bedrijven een abonnement nemen op een online it-dienst, zoals het
onderhouden van een klantendatabase. Zo betaalt het bedrijf alleen voor functies die het gebruikt en
hoeft het niemand in dienst te nemen om het systeem te onderhouden.

• De IT-diensten van HetBedrijf zijn niet-tastbaar en we kunnen ze niet op voorraad leggen. De kennis,
houding en persoonlijkheid van de medewerker die de dienst verleent, bepalen in hoge mate hoe de
dienst wordt gewaardeerd. Leveranciers van HetBedrijf zijn dus de aanwas en onderhoud van kennis
in den hoofde van medewerkers. Een kracht (force) wat voor HetBedrijf van belang is de
toenemende macht van hoog gekwalificeerd personeel. Life-time employment bestaat niet meer,
waardoor voor HetBedrijf steeds moeilijker is om medewerkers vast te houden.

• De meeste klanten van nu beginnen zich te realiseren dat hij wat IT betreft, in feite géén waar voor
zijn geld krijg. Zolang het bij de klant economisch goed ging, was dit niet onoverkomelijk. Nu het
economisch wat minder gaat, pikt de klant dit van ICT-dienstverleners niet meer.
• Er zijn nog weinig ICT-investeringen in sector “Midden Klein Bedrijf” gedaan terwijl meer dan
tweederde van alle computers in sector MKB staan.


! "

Strengths Opportunities
• Klantgerichte medewerkers bij HetBedrijf; • Technologische innovaties waardoor nieuwe
• Hoge leverbetrouwbaarheid van IT-diensten en bedrijfstoepassingen met IT als enabler (producten en
producten; diensten) door HetBedrijf aan klanten verkocht kan worden;
• Enthousiaste medewerkers bij HetBedrijf; • Expansie naar nieuwe klantengroepen - ICT-oplossingen
• Langdurig trouwe klantengroep; voor nichemarkt MKB aanbieden;
• Een goede product/ kwaliteit verhouding van IT- • Allianties en/of joint-ventures aangaan;
diensten en producten; • Marktaandeel wegkapen bij concurrenten;
• Medewerkers met Prince2 projectmanagement • Een wetgeving om de innovatie in Nederland te stimuleren.
vaardigheden.
Weaknesses Threats
• HetBedrijf heeft beperkt onderscheidend vermogen • Toetreding van nieuwe concurrenten buiten Nederland
bij vergelijkbare diensten op de markt; (internationale dienstverleners uit lage-loon landen als India
• Klein marktaandeel; en oost -Europa) en daardoor goedkoper aanbieden;
• Beperkte financiële middelen; • Stagnerende marktgroei - de huidige verzadigde markt van
• ICT-producten en diensten van HetBedrijf is divers veel vergelijkbare diensten met veel ICT-dienstverleners;
(noch vlees noch vis); • Doordat dienstverleners efficiënter gaan leveren, is het te
• Bedrijfsstrategie op lange termijn is onder de verwachten, dat hetzelfde werk in deze sector met steeds
medewerkers niet bekend; minder medewerkers gedaan kan worden;
• Weinig naamsbekendheid; • Toenemende macht van leveranciers - life-time
• Zwak HRM-beleid. employment bestaat niet meer;
• Veranderde klantwensen - klanten willen steeds meer fixed
price opdrachten i.p.v. detacheringopdrachten;
• Toenemende macht van klanten - klanten werken steeds
vaker alleen met “preferred suppliers”.

Missie van HetBedrijf is om als no-nonsense ICT-dienstverlener ICT-producten en diensten voor Nederlandse
bedrijven in de branches telecomsector, de energiebranche en het bank- en verzekeringswezen te
vervaardigen met een hoge leverbetrouwbaarheid.

De visie van HetBedrijf is om zich in de toekomst te kunnen onderscheiden van de vele ICT-dienstverleners in
Nederland die allemaal hetzelfde aanbieden in de branches telecomsector, energie en bank- en
verzekeringswezen. De gekozen visie is dat HetBedrijf zijn diensten op de bestaande markt wil uitbreiden.
Deze uitbreiding zal moeten leiden tot een vergroting van het marktaandeel met minimaal 5 procent.


$ 1 Bestaande producten Nieuwe producten
'

3 (+ ) ( )4 ( $ 1 2

05 ) ( )% 5) , !
( ) ( -#

Om een onderscheidend vermogen op de markt te hebben, dient HetBedrijf “anders” te zijn dan de
concurrerende dienstverleners die hetzelfde op de markt aanbieden. De keuze valt voor de
productontwikkelingstrategie. Door één van de zwakste punten van HetBedrijf (géén onderscheidend
vermogen op de markt) minder zwak te maken, kan HetBedrijf zijn grootste bedreiging (huidige stagnerende
markt van vergelijkbare diensten is verzadigd met veel ICT-dienstverleners) tegengaan. Wanneer HetBedrijf
deze zwakte aanpakt, namelijk door zich te gaan onderscheiden van andere bedrijven, zal het zich kunnen
profileren in de markt. De strategische objectieven om deze strategie te verwezenlijken zullen in de volgende
paragrafen worden aangegeven.

De volgende strategische objectieven dienen op korte termijn (1 jaar) gerealiseerd te worden om de strategie
te verwezenlijken:

1. Winst maken – Aangezien HetBedrijf een commerciële organisatie is en willen we winstgevend zijn .

2. Kwalitatief hoogwaardige constante dienstverlening aanbieden - De kennis, houding en
persoonlijkheid van de medewerker die de dienst verleent, bepalen in hoge mate hoe de dienst wordt
gewaardeerd. Door strategisch goed te investeren in mensen blijft HetBedrijf kwalitatief
hoogwaardige constante diensten aanbieden en blijven de financiële resultaten goed.

3. Behoud bestaande klanten - HetBedrijf moet het klantenverlies en dus omzetverlies beperken door
duurzaam aandacht te besteden aan de bestaande trouwe winstgevende klanten.

4. Marketing en verkoop opbouwen - Een pull-marketing mechanisme kan een groter bereik voor
HetBedrijf bieden en tevens een platform en/of portaal zijn voor meer ideeën c.q. oplossingen of
diensten voor in een netwerk van leveringsketens en meer mogelijkheden om bij eindklanten binnen
te komen.

5. Kennis delen - HetBedrijf heeft als dienstverlener kennismanagement nodig om te overleven en dus
zal kennis vastgelegd moeten worden om efficiëntere (nieuwe) diensten dan de concurrenten aan
klanten te ontwikkelen en te leveren.


6. Marktkennis vergaren – HetBedrijf moet weten welke diensten er in de bestaande markt waarin
HetBedrijf zich begeeft beschikbaar zijn, om invulling te kunnen geven aan de dienst, met een
hogere toegevoegde waarde voor uw klant.

7. Nieuwe diensten (oplossingen met toegevoegde waarde) ontwikkelen - Veel klanten zijn ICT-
dienstverleners zat die kennis verpakken in een pak en stropdas en deze kennis aanbieden op basis
van uurtje/ factuurtje. Tegenwoordig hebben klanten behoefte aan ICT-dienstverleners die de kennis
in hun diensten hebben geïnvesteerd en die gerichte dienst-markt-combinaties aanbieden als direct
bruikbare oplossing. Klanten vinden het tegenwoordig vaker niet meer aanvaardbaar dat ICT-
dienstverleners uitgebreide vooronderzoeken op hun kosten gaan doen vanwege het feit het ICT-
dienstverleners ontbreekt aan voldoende relevante kennis of omdat dienstverleners zich willen
indekken.

Het volgende strategische objectief dient op middenlange termijn (3 jaar) gerealiseerd te worden om de
strategie uiteindelijk te verwezenlijken:
1. Netwerkorganisatie inrichten - Kennis en expertise buiten HetBedrijf welke is gebundeld als ICT-
oplossing voor de klant, waarbij HetBedrijf als integrator optreedt, wordt bereikt door strategische
samenwerkingsverbanden op middellange termijn met software-, hardware dienstverleners in
dezelfde waardeketen en onderwijsinstituten.

Het volgende strategische objectief dient op lange termijn (5 jaar) gerealiseerd te worden om de strategie
uiteindelijk te verwezenlijken:
1. Uitbreiden dienstenportfolio - HetBedrijf moet op lange termijn een gespecialiseerde partner op de
markt zijn met diverse ICT-oplossingen om zodoende haar marktaandeel uit te breiden met 5
procent.


# "$ % &

# "$ % &#

De Key Performance Area’s voor de strategische objectieven korte termijn:

Financieel Klant Intern

Winst maken
- Kostenbeheersing Kostenbeheersing Kostenbeheersing
- Debiteurenmanagement

Kwalitatief hoogwaardige Processen optimaliseren
diensten aanbieden Klantresultaat en integreren

Marketing en verkoop - Sales - Markt/product focus bepalen
opbouwen - Marge (op verkopen) - Funnel Management

Behoud bestaande klanten - Klanttevredenheid monitoren
- Klanttevredenheid onderzoek

Kennis delen - Kwaliteitskringen inrichten
- Participatieve omgeving creëren


Marktinzicht vergaren Kostprijsanalyse diensten - Marktsegmenten in kaart brengen
- Externe analyse

Toegevoegde waarde - Markt/dienst combinaties analyseren
markt/product combinaties Operationele marge - Analyse klantwaarde
garanderen

# "$ % &'

De Key Performance Area’s voor de strategische objectieven middenlange termijn:


Opbouw netwerkorganisatie Analyse waardeketen

# "$ % &

De Key Performance Area’s voor de strategische objectieven lange termijn:


Uitbreiden dienstenportfolio Inkomstengroei Marketingmix optimaliseren


" ( )

De strategie van HetBedrijf om de visie te verwezenlijken gevisualiseerd in een strategy-kaart:

Vermeerdering
aandeelhouderswaarde
Financieel

Inkomstengroeistrategie Productiviteitsstrategie

versterking Verhoging Verbetering Verbetering
marktpositie klantwaarde Benutting activa kostenstructuur
Klant

eigenschappen product c.q. dienst imago

uitbreiden Pull
Dienstverlening Klantrelatie Tarieven Levering merk
dienstportfolio Marketing
Intern

Innovatie processen:
Klantenmanagement - nieuwe diensten
Operationele Regelgevende en
processen ontwikkelen
processen milieu processen
Leer & Groei

Gemotiveerde en adequaat toegeruste medewerkers

Strategische competenties:
Strategische technologie Strategische actieklimaat o.a kennis delen
werving kennis

Vanuit het leer en groei-perspectief dient het menselijk kapitaal van HetBedrijf zich te ontwikkelen. Inzicht in
competenties is vereist om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Het organisatie-kapitaal dient te
zorgen voor een strategisch actieklimaat waarbij samenwerking en kennisuitwisseling ontstaat. Samenwerking
en kennisuitwisseling met andere medewerkers uit andere disciplines en vakgebieden, maar ook
samenwerking bij de externe wetenschappelijke en technische gemeenschap. Dit is essentieel voor
succesvolle innovatie-processen. Een cultuur bij HetBedrijf zal gecreëerd worden waarbij het verkrijgen van
kennis binnen en buiten HetBedrijf moet worden gecultiveerd. Informatiekapitaal zal worden gebruikt ter
ondersteuning voor het inrichten van kenniscompetenties van het menselijk kapitaal. In andere woorden:
HetBedrijf zal ervoor zorgen dat niet de vent, maar de tent het kunstje doet. Dit betekent dat HetBedrijf naast


de“business as usual”-processen innovatie-processen zal formaliseren met als doel om nieuwe
mogelijkheden te ontwikkelen. Deze processen zullen uiteindelijk nieuwe oplossingen voortbrengen om deze
als koopbare concurrerende diensten op de markt te brengen. Vanuit klant-perspectief zal HetBedrijf
geïntegreerde oplossingen aanbieden met bijvoorbeeld garanties. Daarnaast zullen vanuit intern-perspectief
de nieuwe diensten niet of nauwelijks nieuw, maar vanuit klant-perspectief enigszins of fundamenteel nieuw.
Kleine modificaties aanbrengen in de huidige dienstverlening zodat in de ogen van de klant een “full- service”
concept wordt aangeboden. One-stop-shopping (pull marketing-mechanisme) voor de klant door de
vertrouwensband met HetBedrijf. Eén distributiekanaal-principe voor diverse ICT-oplossingen waarin HB als
integrator zal optreden voor de klant. Dit zal leiden dat HetBedrijf zich ergens anders in de markt gaat
positioneren dan andere ICT-dienstverleners. Dit onderscheidend vermogen zal leiden tot een verhoging van
de verkoopproductiviteit wat vanuit financieel perspectief uiteindelijk zal leiden tot een groei van inkomsten.
Deze inkomstengroei zal financieel gezien leiden tot gunstige bedrijfsresultaten wat op zijn beurt positief zal
werken op de aandeelhouderswaarde. Deze zal namelijk stijgen.


# "$

De Key Performance Indicatoren (KPI’s) van HetBedrijf voor korte, middenlange en lange termijn.

# &
$ + +

Financiële Resultaten

Business Kosten Working
Results beheersing Capital

Omzet Sales Operationele Salaris Debiteuren
Marge Marge kosten

Product
kosten

KPI’s Omschrijving en meeteenheid Frequentie Polariteit
Omzetgroei De omzetgroei van HetBedrijf in euro’s Kwartaal 0-10%
Sales marge De bruto-winst in % uitgedrukt van de omzet Kwartaal 0-8%
Operationele Operationeel resultaat in % uitgedrukt van de omzet Kwartaal 6 –15%
marge
Salariskosten % gemiddelde salariskosten HetBedrijf t.o.v. de landelijk gemiddelde Jaarlijks Landelijk gemiddelde + 10 %
salariskosten in de ICT extra
Kosten product/ % gemiddelde prijstarieven ICT-dienst HetBedrijf t.o.v. de landelijk Jaarlijks Landelijk gemiddelde
dienst gemiddelde prijstarieven ICT-dienst
Debiteuren De omloopsnelheid in een ratio van debiteuren Kwartaal - 2 tot 3,5

- 0,10 tot 0,20

# &#
$ + +

Klant

Klant Klant Klant
tevredenheid resultaat initiatief

TIjdigheid Klant Klachten Verkoops- Funnel
evaluatie marge Management

Omzet
Afgesproken Behouden Aantal per klant Leads
lever- klachten
betrouwbaarheid Winst
per klant

Dienstverlening Kosten Aantal
beheersing actieve leads

Contracten
Sales kosten/ Verlieslatende
omzet klanten in €

Leverbetrouwbaarheid Een score die gebaseerd is op de afgesproken leverdata van ICT-diensten HetBedrijf Halfjaarlijks 20 puntenscore

Klant evaluatie Aantal gesprekken met ex-klanten en het aantal gesprekken met behouden klanten met score Halfjaarlijks 40 puntenscore
Klachten Aantal klachten over dienstverlening en klachtomvang Halfjaarlijks -
-

Verkoopsmarge Uitgedrukt in % van de verkoop Kwartaal 0
Omzet per klant Omzet per klant in euro’s uitgedrukt Kwartaal 0
Winst per klant Netto-winst per klant in euro’s uitgedrukt Kwartaal 0 tot 4 %
Kostenbeheersing Saleskosten in verhouding met de gerealiseerde omzetten en de verliesgevende klanten in Jaarlijks Verhouding: 0%
euro’s Verlies:
Leads Aantal actieve leads en aantal contracten van HetBedrijf Maandelijks -
-
Nieuwe diensten # nieuwe diensten die niet of nauwelijks nieuw voor HetBedrijf zijn Jaarlijks 1 per jaar

Kostenreductie Kostenreductie in euro’s door gezamelijke marketing en verkoop met concurrenten Jaarlijks 0
Marketing en Verkoop
Marktaandeel Marktaandeel HetBedrijf in %, het aantal marktsegmenten die HetBedrijf bedient en het aantal Jaarlijks -
marketing initiatieven. -
-

# &
$ + +

Intern

huidige innovatie Participatieve
proces processen Omgeving
optimalisatie ontwikkeling

Doorloop Aantal omgezette % actieve
tijden voorstellen betrokkenheid


KPI’s Omschrijving en meeteenheid Frequentie Polariteit Meetmethode
Doorlooptijden Doorlooptijd producten en diensten in dagen Halfjaarlijks 0 en 30 dagen Cyclusduur procesontwikkeling
Actieve betrokkenheid Score voor actieve betrokkenheid Kwartaal 80%-100% aanwezig Presentie registratie
Aantal omgezette voorstellen Omgezette voorstellen in aantallen Halfjaarlijks 0 - 20% van het totaal aantal Voorstellen registratie
voorstellen

# &,
$ -. + +

Groei en Leer

HRM Communicatie Onderzoek en
ontwikkeling

Werving en Beloning Loopbaan Opleiding Aangaan van Markt-
selectie ontwikkeling samenwerkings onderzoek
verbanden

Aantal Prestaties Terugdringing % werkuren
vacatures teams Leegloop t.o.v. opleiding Aantal geiden- Aantal
belonen tificeerde nieuwe
klantwensen mogelijkheden
Feedback
score van
de opleiding

Tevredenheidsgraad van medewerkers Een score die gebaseerd is over de tevredenheid van Jaarlijks 140 puntenscore

medewerkers
Werving & Selectie - Aantal openstaande vacatures Kwartaal 1-4 vacatures opstaand
- Aantal vervulde vacatures 0-1 vacatures vervuld
Opleidingen - % van beschikbare werkuren t.o.v. opleiding Halfjaarlijks - 8% tot 20%
- Feedback score van de opleidingen - 120 punten

Terugdringing Leegloop - % van beschikbare werkuren t.o.v. uurtje/ factuurtje Kwartaal 40%- tot 80% factuurabel aan de
hand van uurtje/factuurtje
Prestaties projectteams belonen Aantal variabel beloonde projecten die nu in de markt zijn Jaarlijks 0-2 projecten
geïmplementeerd

Aangaan van samenwerkingsverbanden - Aantal geïntegreerde inspanningen:het aantal projecten Jaarlijks - Joint-selling: 1,5 –3.0
waarin meerdere bedrijven/ onderwijsinstituten hebben - Cross-selling 1.5 - 1.7
deelgenomen;
- % nieuwe producten en diensten ontwikkeld op basis van
inspanningen met meerdere bedrijven.
Marktonderzoek Aantal geïdentificeerde klantwensen en het aantal nieuwe Maandelijks 4 – 10 identificaties
mogelijkheden 2- 4 mogelijkheden
Geïmplementeerde innovaties Terugverdientijd van het aantal geïmplementeerde Jaarlijks Terugverdientijd van 6 maanden
innovaties


* + )

Wordt vanuit de huidige situatie van HetBedrijf besloten worden om een Balanced Scorecard te
implementeren, dan worden de volgende stappen doorlopen:
e
1 stap: De scorecard-architect moet in samenspraak met beide directie-leden vaststellen wat de scope van
de implementatie Balanced Scorecard zal zijn.

e
2 stap: De scorecard-architect zal nagaan wat de relatie is tussen organisatieonderdelen binnen HetBedrijf
namelijk Ontwikkeling & Beheer, Calling Cards diensten en Management Consultancy.

e
3 stap: De scorecard-architect bereidt achtergrondinformatie voor over de balanced scorecard, naast interne
gesprekken over missie, visie en strategie. De scorecard-architect vergaart ook informatie over de bedrijfstak
en een externe analyse waarin HetBedrijf opereert. Nadat de directie dit allemaal heeft doorgenomen voert
de scorecard-architect een gesprek van 1,5 uur met beide directieleden. Tijdens deze gesprekken neemt hij
nota van hun visie op de strategische doelstellingen van HetBedrijf. Een doel van deze gesprekken is om
awareness bij de directieleden te creëren over het concept “balanced scorecard”.

e
4 stap: Nadat de gesprekken met beide directie-leden zijn afgerond, komt de scorecard-architect en zijn
achterban bijeen om over de antwoorden in de vraaggesprekken te discussiëren, bepaalde kwesties aan de
orde te stellen en een voorlopige lijst van doelstellingen en metingen samen te stellen die de basis zullen
vormen voor de eerste vergadering over de scorecard.

e
5 stap: De scorecard-architect leidt de vergadering met beide directie-leden om het proces precies op gang
te brengen dat tot consensus leidt over de scorecard.

e
6 stap: De scorecard-architect werkt in diverse vergaderingen samen met afzonderlijke subteams, waarbij zij
vier belangrijke oogmerken proberen te realiseren:
1. Verfijning van de formulering van de strategische doelstellingen;
2. Identificeren van de metingen die de intentie van iedere afzonderlijke doelstelling het beste
belichamen en overdragen;
3. Identificeren van de bronnen van de voor iedere meting noodzakelijke informatie;
4. Identificeren van de belangrijkste onderlinge relaties tussen de meting in elk scorecard-perspectief.

e
7 stap: In een tweede workshop discussieert men over de formuleringen van HetBedrijf’s visie en strategie en
vervolgens over de voorlopige doelstellingen op de scorecard.

e
8 stap: Een nieuw samengesteld team formaliseert de streefcijfers en ontwikkelt een plan voor de invoering
van de balanced scorecard. Dit plan moet omschrijven hoe de metingen met de gegevenbestanden en
informatiesystemen zullen worden gekoppeld en op welke manier iedereen binnen HetBedrijf zal worden
voorgelicht en vertrouwd gemaakt met de scorecard.

e
9 stap: De directie van HetBedrijf komt voor de derde maal bijeen, met als doel om definitief consensus te
bereiken over de visie, doelstellingen en metingen, die gedurende de eerste 2 workshops zijn ontwikkeld.
Laatste doel van deze workshop is om voorlopige actieprogramma’s op te stellen die de streefcijfers moeten
realiseren. Tot slot moet de directie het eens worden over:


• een programma voor het implementeren en bekendmaking van een scorecard aan alle
medewerkers;
• de integratie van de scorecard in de managementfilosofie;
• de ontwikkeling van een informatiesysteem ter ondersteuning van de scorecard.

e
10 stap: De scorecard-architect adviseert HetBedrijf om binnen 60 dagen een begin te maken met het
benutten van de scorecard.

e
11 stap. Na de implementatie zal de scorecard onderhouden (continue proces) dienen te worden afhankelijk
van veranderingen in interne en externe omgevingsfactoren welke van invloed kunnen zijn voor de
toekomstbeeld van HetBedrijf.


* / + )

Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Activiteiten
I Architectuur meetstelsel
1. Scope bepalen
2. Organisatiestructuur HetBedrijf identificeren

II Strategische doelstellingen
Identificeren
3. Interviews:eerste ronde
4. Sythese sessie
5. Dirtectie-workshop: eerste ronde

III Strategische metingen selecteren
6. Subteam-vergaderingen
7. Directieworkshop: tweede ronde

IV Implementatieplan opzetten
8. Implementatieplan ontwikkelen
9. Directie-workshop: derde ronde
10. Afronding implemtatieplan

* 0 1 + )

Om de totale afstemming op lange termijn te realiseren moet er een communicatieplan zijn. Het
communicatieplan geeft antwoord op de volgende vragen:

• Wat zijn de doelstellingen van de communicatiestrategie? Antwoord: de doelstellingen en meting op de
Balanced Scorecard is de eerste stap om mensen individueel te winnen voor de nieuwe strategie van
HetBedrijf door ze bewust en kennis te laten maken met Balanced Scorecard en daarna hun gedrag te
laten beïnvloeden.

• Tot wie moeten de communciatie-inspanningen worden verricht? Antwoord: de communicatie-
inspanningen richten zich voornamelijk intern, dus directieleden, medewerkers en de aandeelhouders
(100% intern) om zodoende te zorgen dat concurrenten de nieuwe strategie niet kunnen saboteren.

• Wat is de kernboodschap voor iedere doelgroep? Antwoord: de kernboodschap van iedere doelgroep
binnen HetBedrijf is dat een gemeenschappelijke visie van degenen die de strategie moeten uitvoeren
een absolute voorwaarde is om die strategie met succes in praktijk te brengen. Als de mensen de visie
niet begrijpen, kunnen ze die niet delen, laat staan ernaar handelen.

• Wat is het geschikte medium voor iedere doelgroep? Antwoord: Voor de lancering van het scorecard-
programma kunnen allerlei bestaande communicatiekanalen worden benut zoals: algemene


vergaderingen en de virtuele mededelingsbord: extranet (de meeste medewerkers werken op locatie bij
de klant). Zulke eerste bekendmaking zullen periodiek worden gevolgd door een verslag van resultaten
van scorecard-metingen op extranet of via de bestaande elektronische nieuwsbrief.

Het communicatieprogramma van HetBedrijf in kaart gebracht:
Communicatiekanaal
Periodieke
Uitvoerige Aftrap/ updates via
Dialoog over maand- Evaluatie roadshow elektronische
Doelgroep strategie rapporteren bespreking leiderschap Extranet nieuwsbrief

Directieleden X Per halfjaar X Per kwartaal
Aftrap voor
Medewerkers Per halfjaar X Per maand medewerkers X Per maand

Implementatie Balanced Scorecard

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Implementatie Balanced Scorecard

Similar a Implementatie Balanced Scorecard (20)

Más de loanj002

Más de loanj002 (6)

Implementatie Balanced Scorecard