1. UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (UQAM)
La pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant dans des mandats
d’évaluation de potentiel
Par
Valérie Locas
Rapport d’activité dirigée présenté à la Faculté des sciences de l’éducation en vue de l’obtention
de la maîtrise en carriérologie
Juin 2012

2. 2
Sommaire
En tenant compte du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre et du développement des
nouvelles technologies, il est important de se questionner sur l’importance de la place
qu’occupent les transformations sur le marché du travail québécois. Le monde du travail est
teinté par ses changements et les entreprises sont par conséquent dans l’obligation d’adapter
leurs stratégies. Les entreprises québécoises sont aussi touchées par les évolutions importantes
auxquelles font face les ressources humaines et la dotation. C’est en tenant compte de cette
mutation que les organisations prennent de nouveaux tournants pour faire face à ces enjeux.
Les ajustements sont gérés entre autres par les entreprises, mais bien d’autres acteurs importants
viennent alimenter et peaufiner cette ère « d’humanisation des ressources humaines ». C'est à cet
égard qu’il fut pertinent de se préoccuper du travail des conseillers d’orientation qui sont parties
prenantes de ce mouvement. Ils peuvent, grâce à leur expertise de la dynamique individu-société-
travail, contribuer à favoriser un bien-être psychologique et accompagner l’individu dans une
grande partie de sa vie, le travail. Ils peuvent, au travers de leurs évaluations, contribuer à mettre
la bonne personne à la bonne place et guider l’individu dans son déploiement et la mise à profit
de son talent dans une organisation.
Depuis quelques années, le travail des conseillers d’orientation a évolué et leurs expertises ont
été mises à profit. Un des secteurs en expansion, le milieu organisationnel, est un milieu où les
conseillers font plusieurs mandats. Dans le cadre de cette recherche, il est question de
s’intéresser à un de ces types de champ de pratique auquel les conseillers d’orientation prennent
part. Ceux-ci se font de plus en plus valoir en psychologie du travail et plus précisément dans des
mandats d’évaluation de potentiel.
La problématique soulevée considère des éléments importants tels que la pénurie de main-
d’œuvre en lien avec le départ à la retraite des travailleurs de la génération des baby-boomers ou
encore le manque d’employés clés dans les organisations. Les conseillers d’orientation possèdent
des compétences pouvant être mises à profit afin de pouvoir permettre une meilleure

3. 3
organisation des talents dans une entreprise. De ce fait, très peu de littérature a été écrite portant
sur les conseillers d’orientation et l’évaluation de potentiel mis en commun.
C’est avec le modèle théorique de Sonia Laberon chercheuse de Bordeaux, portant sur le
recrutement d’un point de vue psychologique, que la pratique des conseillers d’orientation sera
mise de l’avant. Le processus d’orientation classique sera mis en comparaison avec le modèle de
cette auteure dans l’optique de présenter la pratique des conseillers dans ce type de mandat.
Pour ce faire, huit conseillers d’orientation ont été interrogés afin de permettre une meilleure
compréhension de la pratique des c.o. qui œuvrent en évaluation de potentiel. De ces entretiens,
plusieurs constats ressortent afin de permettre un point de vue global sur ces conseillers œuvrant
dans en évaluation de potentiel.
Il ressort une riche interprétation de données qui permet de pouvoir constater la pertinence du
travail des conseillers d’orientation en regard du processus d’évaluation. Suite aux différentes
étapes du processus d’évaluation nommé par les conseillers, jumelé au modèle de l’auteure Sonia
Laberon, un processus adapté à la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de
potentiel a pu être mis de l'avant. De même qu’il est possible d’avoir plus d’informations
provenant de ses praticiens œuvrant dans le domaine sur la définition de l’évaluation de
potentiel, les difficultés rencontrées, les objectifs qui poussent les organisations à faire appel à ce
type de services, etc.
Enfin, les résultats témoignent d’un portrait clair sur la pratique des conseillers d’orientation qui
prennent part à ce type de mandat et qui sont des acteurs importants dans cette ère de
changement sur le marché du travail.

4. 4
Remerciements
D’entrée de jeu, j’aimerais mentionner les encouragements pour le moins importants de mon
entourage. À plusieurs égards, je me dois de mentionner qu’ils ont favorisé ma persévérance et
l’accomplissement de cet essai.
Un merci tout spécial à mon conjoint (Hugo), mon meilleur ami, à qui je dois tant. Merci pour
ton appui inconditionnel malgré les embûches et ton soutien qui ont été grandement appréciés.
Merci HT d’avoir été mon équilibre et de m’avoir écoutée lorsque j’en avais besoin.
Merci à mon frère (Bruno) qui m’inspire courage et détermination. Tu m’as incité et donné
l’énergie dont j’avais parfois besoin pour arriver à mettre ce projet à terme. Merci Bro.
Merci à ma mère (France), mon père (Benoit) et mes beaux-parents (Luc et Hélène). Tous à votre
façon, vous m’avez donné les outils nécessaires à la poursuite de ce projet. Papa, maman, merci
de m’avoir appuyée tout le long de mes études et de m’avoir guidée lorsque j’en avais besoin.
Merci à mes beaux-parents d’avoir cru en mes habiletés et de m’avoir aidée tout au long de cette
recherche. Merci à mes amis, enseignants et collègues de travail qui m’ont appuyée tout au long
de ce parcours et qui ont porté une grande considération à cette recherche.
Tout ce travail n’aurait pu être effectué sans le soutien de mon directeur de recherche, monsieur
Louis Cournoyer. Merci de m’avoir incitée à me dépasser et d’avoir cru en moi ce qui a
grandement contribué à ma motivation.
Un merci particulier à mes réviseurs qui m’ont grandement aidé à peaufiner ce travail. Merci à
Luc, Hélène et Lyne. C’est une chance d’être aussi bien entouré, merci encore.
Finalement, j’aimerais remercier les conseillers et conseillères d’orientation rencontrés aux fins
de cette recherche. Merci de votre contribution et de votre grande générosité pour le
développement de la profession).

5. 5
Table des matières
Sommaire ___________________________________________________________________ 2
Introduction _________________________________________________________________ 9
1. Problématique ___________________________________________________________ 10
1.1 L’appel à la relève _____________________________________________________________ 11
1.2 L’évolution de la dotation____________________________________________________ 13
1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation ____________________________ 19
2. Cadre théorique _________________________________________________________ 24
2.1 Pertinence et choix du cadre théorique _________________________________________ 24
2.2 Présentation et description du modèle théorique _________________________________ 25
2.2.1 Les étapes du modèle _____________________________________________________ 27
2.3 Première étape : l’analyse ___________________________________________________ 28
2.3.1 Analyse de la demande- du besoin ___________________________________________________ 28
2.3.2 Définition de fonction- Profil de poste ________________________________________________ 28
2.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéal _______________________________________ 29
2.4 Deuxième étape : la stratégie _________________________________________________ 29
2.4.1 Approche ou « Recruitement » ______________________________________________________ 29
2.4.2 L’identification des sources _________________________________________________________ 29
2.4.3 L’identification des moyens _________________________________________________________ 30
2.4.4 Campagne de recrutement __________________________________________________________ 30
2.5 Troisième étape : l’évaluation ________________________________________________ 30
2.5.1 Premier tri _______________________________________________________________________ 30
2.5.2 L’examen approfondi ______________________________________________________________ 31
2.6 Quatrième étape : la sélection ________________________________________________ 31
2.6.1 Décision de sélection des candidats ___________________________________________________ 31
2.6.2 Décision embauche ________________________________________________________________ 31
2.7 Cinquième étape : la concrétisation ___________________________________________ 32
2.7.1 Négociation — contrat _____________________________________________________________ 32
2.7.2 L’intégration _____________________________________________________________________ 32
2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O. ______________________________________ 32
2.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir) _______________________________________________________ 34
2.8.2 Étape de l’analyse (Décoder) _______________________________________________________ 35
2.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser) _____________________________________________________ 35
2.8.4 Étape de la sélection (Communiquer) ________________________________________________ 36

6. 6
3. Question et objectif de recherche ____________________________________________ 37
4. Méthodologie____________________________________________________________ 38
4.1 Type de recherche __________________________________________________________ 38
4.2 Échantillon ________________________________________________________________ 38
4.3 Instrument et démarche d’entretien ___________________________________________ 39
4.4 Analyse des données ________________________________________________________ 40
4.5 Éthique ___________________________________________________________________ 41
5. Analyse des résultats ______________________________________________________ 42
5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention _____________________________________ 43
5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre _______________ 47
5.3 Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation ______________________ 51
5.4 Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus. ____ 56
5.5 Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu _________________________ 65
5.6 Bagages de compétences utilisés par les conseillers dans leur travail ________________ 74
5.7 Savoir à acquérir dans la formation des conseillers ______________________________ 77
5.8 Explication de l’étroite pratique de conseillers en organisationnel. _________________ 79
5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines années _______________________________ 85
6. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant en
évaluation de potentiel ________________________________________________________ 88
Conclusion _________________________________________________________________ 99
Références ________________________________________________________________ 100
ANNEXE I ________________________________________________________________ 104
ANNEXE II _______________________________________________________________ 108
ANNEXE III ______________________________________________________________ 113

7. 7
Liste des tableaux
Tableau 1 Modèle général classique de la procédure de recrutement
Tableau 2 Modèle d’un processus en orientation
Tableau 3 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition de
l’évaluation du potentiel
Tableau 4 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les enjeux et problèmes
rencontrés dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre
Tableau 5 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés
par l’employeur à des fins internes.
Tableau 6 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés
par l’employeur pour une complémentarité externe.
Tableau 7 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le type d’interventions ou
tâches réalisées par le conseiller d’orientation
Tableau 8 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les difficultés relevées
par plusieurs conseillers
Tableau 9 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant d’autres difficultés plus
personnelles soulevés.
Tableau 10 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les connaissances qui
sont utiles de la formation de conseiller d’orientation à la maîtrise.
Tableau 11 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les besoins de formation
Tableau 12 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les explications du
nombre peu élevé de conseillers dans les organisations

8. 8
Tableau 13 Thèmes émergents et définitions opératoires de l’avenir de la profession
Tableau 14 Modèle de la procédure de recrutement adapté à la pratique des conseillers
d’orientation

9. 9
Introduction
Depuis plusieurs années déjà, le vieillissement de la population est un sujet qui fait partie des
conversations populaires. Dans plusieurs secteurs tels que la santé, l’éducation ou encore le
marché du travail, il est souligné à quel point les écarts démographiques de la population auront
des répercussions importantes. Devant ce constat pour le moins inquiétant il va de soi de se
demander comment les entreprises pourront compenser ou quels sont leurs plans d’action pour
récupérer ce manque de main-d’œuvre imminent.
En 2012, ces enjeux devenus actuels ont certainement des conséquences sur la gestion du
personnel dans les entreprises québécoises. Dans cette optique il s’avère intéressant de faire le
portait des professionnels qui sont interpellés comme des acteurs importants dans cette ère de
pénurie de main-d’œuvre. Les conseillers et conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du
travail sont confrontés quotidiennement à ces enjeux. Encore trop méconnu, la profession de
conseiller d’orientation organisationnelle réalisant des mandats en évaluation de potentiel, est
une profession qui se trouve au cœur des ajustements prévus entre les mentors et la relève. Ces
évaluations de potentiel tantôt pour du développement professionnel tantôt pour de la dotation
sont un sujet qui se trouve dans la mire de la gestion des talents que nécessite cette
restructuration organisationnelle.
Dans l’essai qui suit, une présentation de la problématique actuelle sera d’abord mise en
avant plan. Ensuite, le chapitre 2 démontrera une conception théorique d’un cadre de référence
du processus de l’évaluation de potentiel, servant à baliser les propos tenus par les participants
afin de bonifier cette recherche. Dans le troisième chapitre, la question et l’objectif de la
recherche seront étayés. Puis, il sera question de présenter la méthodologie utilisée, suivi de
l’analyse des résultats obtenus contenue aux chapitres 4 et 5. Finalement, une discussion en
chapitre 6 sera établie dans l’optique de faire une comparaison des résultats obtenus avec le
cadre théorique.

10. 10
1. Problématique
Depuis plusieurs années déjà, il est de notoriété publique que le vieillissement de la
population québécoise génère des répercussions sur le marché du travail (Statistique Canada,
2011). Cet écart engendre une pénurie de main-d’œuvre qui aura un effet sur la gestion
stratégique du personnel dans les organisations et le départ massif de plusieurs travailleurs
implique des répercussions importantes sur le marché du travail. Gosselin, Foucher et Cyr (2004)
expliquent que la plupart des entreprises verront leur personnel diminuer, car les plus anciens
travailleurs, qui constituent la grande majorité des employés actuellement, envisagent un départ à
la retraite d’ici 5 à 10 ans. Le texte de Gosselin et coll. (2004) à propos d’un manque de
personnel qualifié pour former les plus jeunes dans plusieurs domaines d’activité est toujours
d’actualité en 2011.
En effet, le départ des travailleurs rattachés à la cohorte des baby-boomers aura un impact
important sur le marché du travail. Selon Karpicek (2008), nous assistons depuis quelques
années à un vieillissement de la population : « le fait le plus inquiétant est le dépassement, prévu
en 2019, du nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport à celui des moins de 19
ans » (p.12).
Dans le passé, des groupes de travailleurs pouvaient subvenir au manque d’employés
potentiels comme l’arrivée des femmes sur le marché du travail, les immigrants, etc.
(Planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Ce manque de main-d’œuvre
qualifiée produira une perte majeure de connaissances affirment les auteurs Gosselin Faucher et
Cyr (2004). Pour certains dirigeants d'entreprises, il semble que les transformations imminentes
du marché du travail soient perçues comme étant un problème à long terme. Ainsi, les jeunes
apprenants qui arriveront sur le marché du travail auront un manque d’encadrement qui aurait
permis d’acquérir les compétences et l’expérience nécessaires afin de tenir le rôle de
gestionnaires (Site internet de la planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Il
pourrait même émaner de ce manque d’employé clé au sein d’une organisation, une perte du
savoir-faire primordial à la survit de l’entreprise (Site internet du Gouvernement du Québec,

11. 11
2011). Une grande majorité des entreprises au Québec pourrait disparaître par manque de
planification de leurs ressources.
1.1 L’appel à la relève
Sur une note plus critique, certaines recherches ont permis d’évaluer la situation de
manière rigoureuse afin de faire un portrait plus précis de la situation. Il va sans dire que
certaines questions se posent quant à l’avenir des ressources humaines dans les prochaines
années. Un groupe de recherche du ministère des Ressources humaines et Développement social
du Canada a effectué une étude sur les incidences du vieillissement de la population canadienne
sur le marché du travail et les compétences (2008) dans l’optique de faire un portrait sur l’écart
démographique des travailleurs. Ils indiquent encore une fois une propension de la population à
se diviser de plus en plus sur le marché du travail. Selon cette étude, une grande partie des
compétences pourrait être perdue dans ces transformations du marché du travail; « Le
vieillissement de la population aura une incidence sur l’offre canadienne de gens de talent et de
travailleurs qualifiés nécessaires à l’édification d’une économie du savoir de plus en plus
novatrice et productive » (Initiatives de recherche sur les compétences, 2008, p.1). Le
vieillissement de la main-d’œuvre aura pour effet d’accroître la rareté de la main-d’œuvre dans
certains domaines et d’ainsi d’augmenter l’importance de la sélection du personnel.
Avec les différentes transformations démographiques prévues, l’auteur Jacques Légaré
(2004), professeur en démographie à l’Université de Montréal, explique dans l’article les enjeux
démographiques et leurs conséquences l’importance de mettre en place dès maintenant des
mécanismes de planification des ressources humaines, lesquels permettront de bien gérer la
main-d’œuvre; «D’autre part, dès 2030, on observera, pour un retraité, 2 personnes d’âge actif au
sein de la population, alors que ce ratio se situe actuellement aux alentours de 5 pour 1 et qu’il
était de 10 pour 1 en 1941 » (Légaré, 2004, p.13).
Selon la Chaire de développement et de la relève dans la PME du HEC de Montréal,
certaines statistiques sur la population active sont éloquentes. En effet, 25 % des personnes sont
âgées de 50 ans et plus; « Si la moyenne d’âge du retrait de la vie active est fixée à 60 ans, c’est

12. 12
plus du quart de la population qui se retirera d’ici 10 ans, 39 % d’ici 15 ans (45 ans et plus) »
(Chaire de développement et de la relève, 2007, p.1). Cette même recherche démontre que 24 %
des employeurs sont âgés de 54 ans et que 40 % d’entre eux ont 50 ans et plus. Non seulement
beaucoup de travailleurs quitteront le marché du travail dans les prochaines années, mais
plusieurs d’entre eux sont soit des dirigeants ou des employés occupant des postes clés pour la
survie d’une entreprise.
De manière plus concise, de nombreux facteurs internes, mais aussi externes expliquent la
pertinence, mais aussi les besoins en terme de dotation : La globalisation des organisations
clientes et des bassins de candidats, les facteurs économiques tels que la crise financière sur le
marché du travail et l’influence des facteurs socioéconomiques, notamment la pénurie de main-
d’œuvre, la perspective d’une judiciarisation progressive des processus de sélection, la transition
vers une économie de savoir, l’accélération des changements au sein des organisations, l’érosion
de la confiance dans l’intégrité des dirigeants (SQPTO, 2011, p.4)
Il va sans dire que les enjeux de la gestion des ressources au sein d’une organisation
comporteront, dans certains domaines, des effets percutants sur la pérennité de l’organisation.
D’ailleurs, le concept de ressources humaines a évolué pour faire place à une conceptualisation
différente compte tenu des divers enjeux. Avec le taylorisme au début du XXe siècle, les
travailleurs étaient considérés davantage comme un « sujet » qui effectue le travail de manière
répétitive. Aujourd’hui, le travailleur est davantage pris en cause dans leur processus intellectuel
ou leur réaction affective souligne Verquerre (2008). L’arrivée des technologies a su marquer le
développement des compétences reliées à l’utilisation de celles-ci qui demandent une expertise
différente et une qualification technique plus poussée des employés. Les départements des
ressources humaines sont confrontés à de nouvelles pratiques dans l’optique de favoriser une
rétention ou plutôt une fidélisation du personnel.
Tel que mentionné préalablement, les candidats compétents ou à potentiels élevés se font
rares sur le marché du travail actuellement souligne Hosdey (2008). De plus, ce même auteur
explique que peu d’employeurs mentionnent ne pas avoir de problématique en recrutement.
Plusieurs facteurs viennent bouleverser la sélection telle qu’elle l’était auparavant; « postes dits

13. 13
critiques, pénurie de candidats dans des régions où l’offre de formation est insuffisante,
conditions de vie défavorables ou supposées telles dans d’autres régions, accessibilités difficiles
à l’entreprise, infrastructures scolaires et de loisirs déficients, etc. » (Hosdey, 2008, p.14).
1.2 L’évolution de la dotation
La sélection du personnel a évolué dans une optique d’objectivisme, mais aussi afin de
faire un portrait le plus juste possible du candidat évalué ce qui justifie l’arrivée des tests
psychométriques. Selon l’auteure Sonia Laberon (2011), il est pertinent de croire qu’un
amalgame de procédés et moyens assessment centers, mises en situation, tests d’aptitudes,
entretiens structurés, tests de jugement situationnel, biodatas, inventaire de personnalité)
(Laberon, 2011, p.52) sont pertinents pour procéder à une méthode de sélection comportant des
seuils respectables de validité prédictive et qui par conséquent diminue les chances d’erreurs de
recrutement. D’ailleurs, Petterson (2000) indique que « la mesure des différences individuelles
permet d’avoir une approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines,
particulièrement en ce qui concerne l’évaluation des compétences et la prédiction du rendement
au travail » (p.298). Au début du XXe siècle, il était beaucoup plus rare d’entendre parler
d’évaluation de candidats alors qu’aujourd’hui il devient suggérer pour les entreprises de
procéder à une évaluation plus approfondie de leur personnel.
Depuis environ la fin du XXe siècle, le terme talent devient de plus en plus en vogue
selon Roger et Bouillet (2008), « La notion de talent est utilisée par les entreprises, les
consultants ou les chercheurs en gestion des ressources humaines dans des sens très différents »
(p.33). On parle de talent dans l’optique de cibler les personnes étant les plus susceptibles de
faire profiter leurs compétences à l’organisation. Ce concept est employé pour favoriser la
perception positive du travailleur et encourager la psychologie positive pour utiliser les forces de
l’employé au lieu de noter ses lacunes. La gestion des talents dans une entreprise marque une
nouvelle façon de gérer les ressources humaines, car le département a maintenant un objectif
plus crucial qui est de cibler les personnes possédant un haut potentiel dans l’optique qu’il puisse
accéder à des postes de hautes responsabilités (Peretti, 2008).

14. 14
En conséquence, le concept de ressource a fait place à celui de talent qui désigne une
approche plus positive et qui peut signifier quelque chose d’épuisable selon les auteurs Roger et
Brouillet (2008). Le talent réfère à la notion de compétences dans l’optique de désigner ce que
l’individu possède ou les ressources qu’il détient afin de pourvoir à un poste. C’est dans cette
optique que les entreprises désirent favoriser les forces des individus pour augmenter leur
potentiel. Ainsi, il est possible de noter sur le marché du travail le manque de main-d’œuvre
qualifiée et des employeurs aux prises avec de jeunes travailleurs sans expérience. D’ailleurs, le
Conseil RH pour le secteur communautaire note que les jeunes gestionnaires désirent avoir des
promotions et accéder à des postes de haut niveau parfois sans jamais avoir été encadrés de
manière adéquate.
Dans certaines entreprises, il est aussi possible de percevoir une différence entre les
générations de travailleurs qui engendre des difficultés dans les relations de travail. Cette perte
de connaissance des employés expérimentés qui quitteront le marché du travail et l’arrivée des
nouveaux engendres pour l’entreprises des difficultés à faire face aux défis, soulignent les
auteurs Gosselin et coll. (2004).
Il est entendu que l’intérêt vient souvent avec le talent. C'est d'ailleurs ce qu’explique
Albert Banquera lorsqu’il note que « plus nous nous sentons compétents pour une tâche ou un
type de tâche donné et plus nos intérêts pour ces tâches se développent » (Roudaut 2008, p.37).
C’est ce qui expliquera, en quelque sorte, la pertinence des évaluations du potentiel dans les
entreprises. Dans certains cas, la recommandation n’est pas positive, car le candidat ne
correspond pas à ce que l’organisation recherche. Dans certains cas, c’est pour le candidat que la
recommandation n’est pas souhaitée, car il pourrait ne pas s’épanouir professionnellement dans
ce nouveau poste. Ces évaluations sont dans le but de favoriser une meilleure cohérence entre ce
que l’employeur désire et ce que l’employé peut offrir en ce qui concerne ses compétences.
Selon un document synthèse produit par la Société Québécoise en psychologie du travail
dans le cadre d’un minicolloque sur l’évaluation de potentiel (2011), les raisons de l’utilisation
d’évaluations de potentiel qui ont été soulevées par des organisations sont : obtenir un point de
vue objectif et externe à l’organisation, comparer de manière systématique, claire et objective

15. 15
des candidats pour un même poste, évaluer des construits psychologiques et comportementaux
qui sont difficiles à évaluer par d’autres méthodes, obtenir un avis professionnel relativement au
potentiel d’un individu d’être performant dans un poste ou un contexte organisationnel précis,
évaluer le « fit » avec l’environnement proximal (ex. supérieur immédiat) et distal (ex. culture
organisationnelle), identifier les risques potentiels liés à l’embauche d’un candidat, fournir un
plan détaillé permettant de gérer, développer, coacher et intégrer efficacement des employés
(SQPTO, 2011, p.4)
Brièvement, on peut conclure que le recrutement a pour objectif de doter l’entreprise des
meilleurs joueurs possible. Aujourd’hui, on parle aussi de « mariage de personnalité ». En effet,
en plus de rechercher le candidat le plus « compétent » possible pour l’organisation, il est
question de rechercher un certain type de personne pour la jumeler à l’entreprise ou à l’équipe.
Or, l'évaluation de potentiel détermine plus en détail à quel genre d'individu l'entreprise fait face,
et s'il possède les qualifications requises afin de prendre part à plus de responsabilités et donc se
développer au sein de l’organisation. Plus précisément, il est question de comprendre la
dynamique de l’individu le plus près possible de la réalité. Lemyre-Desautels et Rainville (1996)
définissent l’évaluation de potentiel comme ceci;
« L’évaluation de potentiel est un pronostic de réussite. Il s’agit de
prévoir avec une probabilité suffisante la capacité d’une personne à
assumer des responsabilités différentes ou accrues. Cette procédure
regroupe plusieurs techniques d’évaluation des caractéristiques
individuelles ou les habiletés de gestion d’une personne ou d’un
groupe de participants. Les comportements sont évalués dans des
situations concrètes, réelles ou simulées. Cette évaluation correspond
au bilan entreprise en France et aux assesment centers américains, sa
durée varie d’un à trois jours » (Lemyre-Desautels et Rainville, 1996,
p.41).

16. 16
Développés durant la Seconde Guerre mondiale par les armées anglo-saxonnes, les
assements centers ne sont pas des lieux géographiques à proprement dire, explique Bernaud
(2008). La méthode qu’ils ont utilisée a été remaniée par la suite pour faire son entrée dans les
entreprises américaines (Bernaud, 2008). Les méthodes utilisées par ces centres d’évaluations
sont ce qui se rapproche le plus des processus utilisés des firmes ou entreprises en psychologie
du travail au Québec. Ils sont un lieu où un candidat est évalué, principalement pour les cadres,
les dirigeants ou encore tout salarié pour lequel une évaluation de son potentiel serait pertinente
(Bernaud, 2008, p.79). Tantôt dans une perspective de relève, de sélection ou encore de
développement professionnel, les journées d’évaluation sont dans l’optique d’évaluer le candidat
à l’aide de différents outils tels que des tests psychométriques, des questionnaires de
personnalités, des entrevues semi-dirigées, des simulations en jeux de rôles, dans certains cas un
panier de gestion, etc. Ces outils permettent aux évaluateurs de mesurer le candidat d’une
manière plus complète et plus approfondie que simplement par une entrevue de sélection.
Il demeure tout de même intéressant de constater l’évolution du marché du travail, celle
des ressources humaines et par conséquent celui du potentiel des travailleurs d’aujourd’hui. À la
lumière des propos amenés jusqu’ici, il apparait que l’évaluation de potentiel prend son sens
dans cette lignée d’évolution toute conjointe, mais peu rassemblée sur le plan scientifique.
Plusieurs ouvrages ont été produits sur la question du recrutement principalement par des
chercheurs dans des disciplines telles que la gestion. Ainsi, beaucoup d’apports ont été produits
par des experts sur la question de la sélection professionnelle, mais ils ne tiennent pas lieu de
recherche effectuée par des scientifiques, explique Laberon (2011). La psychologie étant
pourtant une approche très pertinente qui s’arrime bien avec la sélection, les recherches
concernant le processus d’un point de vue plus « macro » sont encore très peu approfondies.
En outre, les démarches de l’évaluation de potentiel en vue d’une sélection, engendrent
des répercussions positives pour l’entreprise. Comme mentionnée précédemment dans ce texte,
cette démarche favorise la détection des candidats clés pour l’entreprise afin de réduire au
minimum le taux de roulement du personnel. Aussi, au terme de recherches empiriques sur la
question, les pratiques de sélection du personnel se sont avérées très rentables pour une

17. 17
organisation. Petterson (2000) souligne que 21 études font le postulat que les programmes de
sélection sont très avantageux pour l’organisation. En fait, il met même en relief que, dans
presque toutes les études, les gains dépassent visiblement les coûts. Ainsi, des retours financiers
sont perceptibles lors des processus de recrutement plus approfondis puisque le candidat se joint
bien à ce que l’organisation recherche. D’ailleurs, des gains en millions de dollars pour les
grandes entreprises ont été constatés. Il est même possible que la sélection devienne une des
pratiques de gestion des ressources humaines les plus fructueuses dans une organisation
(Petterson, 2000).
Qui parle d’évaluation de potentiel dénote en quelque sorte la prédiction d’un
comportement de performance. Un grand débat autour de la possibilité de prédire ou non la
performance est un sujet d’actualité. En fait, une façon de mieux prévoir le rendement d’un futur
employé se fait par la méthode la plus « réaliste » en matière de prédiction de la performance.
Ainsi, les évaluateurs avec leurs clients ciblent les compétences clés à posséder pour le poste et
les tâches pour lesquels le candidat est évalué. D’ailleurs, Madame Laberon souligne que « La
plupart des auteurs s’accordent sur l’idée que la qualité de la décision de recrutement serait le
résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir » (Laberon,
2011, p.45). En conséquence, le candidat possédant le plus de ses compétences clés ou des
qualités requises pour l’emploi seront le plus susceptibles d’être performant, car il possédera la
capacité ou le potentiel recherché pour les tâches (Petterson, 2000).
En fait, plus précisément en évaluation de potentiel, le potentiel d’un employé peut se
définir de plusieurs façons note Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines à
l’UQAM. Il précise que l’on peut considérer le potentiel humain en milieu de travail de plusieurs
façons (Morin, 2010) : sa capacité d’occuper des postes généraux de direction ou de cadre
supérieur, sa capacité d’occuper des postes de cadre intermédiaire ou sur le plan technique ou
fonctionnel, sa capacité d’offrir un rendement de grande valeur : l’employé en poste; il faut
veiller à son développement pour élargir son champ de responsabilités; l’employé peut
également présenter un dossier impeccable témoignant d’un rendement exceptionnel en tout
temps (Morin, 2010, p.1).

18. 18
De plus, il est pertinent que l’évaluation du potentiel soit en lien direct avec l’emploi
recherché afin de cibler le meilleur candidat en lien avec l’entreprise. Cependant, un principe
demeure important pour que l’évaluation soit pertinente selon Tziner, Jeanrie et Cusson (1993),
« Lorsque les objectifs de la sélection ont été mal cernés, les résultats ne pourront manifestement
pas répondre de façon optimale au besoin » (Tziner et al. 1993, p.15). Ainsi, la pertinence de
bien jumeler l’individu à l’entreprise, mais surtout à son besoin quant au poste à pourvoir prend
tout son sens. Il n’est pas dit qu’une évaluation sera aussi pertinente dans le cas où elle n’aurait
pas d’objectifs ou de besoins précis à combler.
Les professionnels œuvrant en psychologie organisationnelle se doivent donc de faire un
portrait le plus précis possible d’un individu. Leur objectif est de comprendre la dynamique de
l’individu et de reconnaitre sa compatibilité avec le poste pour lequel il postule, ou aspire. Pour
ce faire, outre les psychologues organisationnelles, les conseillers d’orientation deviennent des
acteurs de plus en plus présents dans ce secteur. Ils accèdent à la psychologie organisationnelle
en mettant à profit leur habileté d’évaluation, d’utilisation de la psychométrie et plus encore.

19. 19
1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation
Le conseiller d’orientation est un professionnel reconnu pour effectuer des processus
d’évaluation du potentiel. Celui-ci peut travailler à divers endroits et les assises de son champ
d’activité sont toujours uniformes à sa pratique. Le champ d’exercice du conseiller d’orientation
se définit comme suit :
« Évaluer le fonctionnement psychologique, les ressources
personnelles et les conditions du milieu, intervenir sur l’identité ainsi
que développer et maintenir des stratégies actives d’adaptation dans le
but de permettre des choix personnels et professionnels tout au long
de la vie, de rétablir l’autonomie socioprofessionnelle et de réaliser
des projets de carrière chez l’être humain en interaction avec son
environnement » (Site internet de l’Office des professions, 2012).
Les conseillers d’orientation sont des acteurs pertinents qui travaillent avec l’individu
dans son milieu de travail et favorisent une adéquation pertinente entre l’individu et un emploi
ou un poste. Celui-ci intervient sur l’identité personnelle, mais aussi professionnelle afin de
favoriser des stratégies d’adaptation actives. Selon le Guide d’évaluation en orientation
(OCCOQ, 2010 les conseillers d’orientation sont des agents très bien placés pour faire des
évaluations d’un individu par rapport à un perfectionnement, une situation problématique ou
autres. Selon ce même guide, « le jugement professionnel implique une prise de décision fondée
sur la collecte d’informations à l’aide de différents moyens, une justification du choix des
moyens utilisés en lien avec les visées ou intentions » (OCCOQ, 2010, p.5).
Le conseiller d’orientation, à titre de professionnel, est à même de rendre des jugements
professionnels portés sur une des trois dimensions de la personne avec lesquelles il travaille soit;
le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu (Guide
d’évaluation en orientation, 2010). Celui-ci met en place plusieurs composantes afin de faire un
tout dans l’optique de comprendre la dynamique humaine.

20. 20
La formation du conseiller est possible dans une des universités suivantes : Université de
Sherbrooke, Université Laval, UQAM et Université McGill. Dans l’optique d’obtenir un permis
décerné par l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec l’individu doit
répondre à certaines exigences dictées par le Règlement du Code des professions qui est
d’obtenir un diplôme de deuxième cycle dans une des universités précédemment mentionnées
(OCCOQ, 2010). Le conseiller sera formé sur diverses composantes, en voici un aperçu :
« La formation porte notamment sur la psychologie, le développement
de la personnalité et des fonctions intellectuelles, cognitives et
affectives, la psychométrie et l'évaluation du fonctionnement
psychologique des personnes, le counseling individuel et de groupe, la
psychopathologie, les théories du développement vocationnel, le
développement de l'identité, l'apprentissage, etc., et elle inclut au
moins un stage pratique de 400 heures » (Site internet de l’OCCOQ).
Il est bien connu que la majorité des conseillers d’orientation œuvre dans le milieu
scolaire, réadaptation, l’employabilité, etc. (Site internet de l’OCCOQ). Selon Froment (2010),
de nombreuses sociétés emploient maintenant des conseillers d’orientation dans le secteur
organisationnel tel que Bell Canada, Desjardins, Loto-Québec, Raymond Chabot, Grant
Thornton, Telus, CGI, Premier tech, Sun Life du Canada, etc. (Froment, 2010, p.1).
Une recherche effectuée en 2007 par le comité de pratique des conseillers d’orientation
dans les organisations a démontré que 41 % des conseillers d’orientation en milieu
organisationnel œuvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans et la moitié des conseillers
exerçant en milieu organisationnel le font à titre de consultant externe. Dans cette recherche, il a
été démontré que les conseillers d’orientation œuvrant dans ce milieu exercent plus
particulièrement dans les cinq domaines suivants : la gestion de carrière, la dotation, la formation
et perfectionnement, la transition de carrière et le développement organisationnel (Comité de
pratique des c.o. dans les organisations, 2007). Les conseillers d’orientation travaillant dans ce
type de milieu peuvent mettre leur formation et leur expertise à profit dans une organisation. En
effet, selon un article sur le site de l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation,

21. 21
« Les conseillers d'orientation organisationnels sont ceux qui sont
spécialisés dans le service-conseil, l'évaluation et l'intervention auprès
des organisations. Compte tenu notamment de la pénurie de main-
d’œuvre, s'assurer que la bonne personne est à la bonne place afin
d'optimiser le déploiement des talents est une préoccupation constante
des organisations. Or, les conseillers d'orientation organisationnels
possèdent de solides compétences en évaluation et en counseling de
carrière permettant de faire ce travail à la satisfaction des entreprises
et des travailleurs » (Site internet de l’OCCOQ, 2010).
Les conseillers œuvrant dans le milieu organisationnel de la profession offre des services
tels que :
« Le recrutement et la sélection, l’évaluation de potentiel, le
développement des compétences, les programmes d’aide aux
employés, les transitions professionnelles, la motivation des cadres, la
gestion de carrière et la réaffectation professionnelle, le bilan des
compétences, les gestions de la formation et du changement, la
gestion de programme de coaching et de mentorat, le développement
organisationnel, et la coordination de stages en entreprise » (Site
internet de l’OCCOQ, 2010).
À travers ces diverses tâches, le conseiller d’orientation répond aux exigences du guide des
compétences générales des conseillers d’orientation. Dans ses fonctions en milieu
organisationnel, le conseiller d’orientation exerce un rôle de consultant par exemple à titre
d’expert-conseil. Il est apte à travailler dans différents milieux et il peut assurer le leadership au
besoin.
Dans un article paru dans le journal les affaires ayant pour sujet les conseillers
d’orientation, de vrais coachs, il a été noté que « le counseling est une forme d'intervention
psychologique et sociale qui a pour but d'aider quelqu'un à surmonter les difficultés qui
l'empêchent de fonctionner adéquatement dans une situation donnée. Les conseillers d'orientation

22. 22
axent quant à eux leur intervention sur le développement de l'identité en milieu de travail »
(Froment, 2010, p.1).
Les conseillers d’orientation dans les organisations sont de plus en plus nombreux et ils
œuvrent à plusieurs niveaux dans une entreprise tant à titre d’employés que de consultant par
exemple ils peuvent : recruter et sélectionner de la main-d’œuvre, évaluer le potentiel de la main-
d’œuvre et des cadres, assurer le développement des compétences, coordonner ou intervenir dans
le cadre des programmes d’aide aux employés, assurer les transitions professionnelles dans
l’organisation, favoriser et développer la motivation des cadres, coordonner les programmes de
réaffectation professionnelle, effectuer des bilans de compétences, gérer la formation et le
changement, gérer des programmes de coaching et de mentorat, coordonner des stages en
entreprises (Proulx et Bussières, 2009, p.15).
En quoi les conseillers d’orientation sont-ils aptes ou enclins à effectuer de tels mandats?
Selon les auteurs Proulx et Bussières (2009) ce qui diffère dans l’intervention des ressources
humaines pour les conseillers d’orientation c’est qu’ils placent l’humain au cœur de leur travail.
Pour les conseillers d’orientation, le département les ressources humaines ne sont pas seulement
une entité administrative avec les politiques de structure salariales, programmes d’assurances
collectives, etc., mais bien plus. En effet, le bon fonctionnement en milieu de travail et l’aspect
humain deviennent les priorités du conseiller qui est appelé à toujours travailler entre les trois
dimensions soit individu, travail et société. Selon les auteurs, les conseillers d’orientation sont
des spécialistes dans l’évaluation du fonctionnement psychologique de la dynamique individu-
travail ce qui est un atout important dans une organisation. « La ressource humaine s’humanise
(...). Nous sommes les spécialistes pour attirer, fidéliser, mobiliser et développer les individus en
entreprises » (Proulx et Bussières, 2009, p.15).
Il est surprenant de noter le peu de littérature sur les thèmes de l’évaluation de potentiel et
le conseiller d’orientation. Les études sur la pratique des conseillers d’orientation en milieu
organisationnel sont très limitées et davantage lorsqu’il est question de la pratique des conseillers
d’orientation œuvrant en psychologie du travail ou plus précisément ceux qui œuvrent en
évaluation de potentiel en sélection.

23. 23
C’est dans cette lignée que l’essai qui suit tentera de prendre le pouls de ceux qui
travaillent actuellement pour des organisations. Les conseillers d’orientation œuvrant en
évaluation de potentiel seront en mesure d’expliquer leur rôle en lien avec les besoins des
entreprises et d’exposer leur représentation d’une évaluation de potentiel et des enjeux
d’aujourd’hui en sélection. À cet égard, il y a lieu de se demander quelles peuvent être les
pratiques professionnelles des conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel au
sein d’entreprises aux besoins variés. Or, il s’avère tout d’abord nécessaire de mieux circonscrire
la notion d’évaluation de potentiel sur laquelle va se fonder cette démarche de recherche.

24. 24
2. Cadre théorique
Afin de faire un portrait précis du processus d’évaluation de potentiel auquel les conseillers sont
amenés à établir, un cadre théorique suivant le processus est présenté dans les lignes
subséquentes. Celui-ci a pour objectif de baliser la pratique des conseillers et de mettre en relief
les différentes facettes de leurs interventions.
2.1 Pertinence et choix du cadre théorique
Afin d’appuyer la démarche de l’évaluation de potentiel sur un cadre théorique précis, le
modèle de l’experte en psychologie du travail, Sonia Laberon a été retenu. Madame Laberon est
chercheuse, plus précisément maître de conférences en psychologie du travail et des
organisations à l’Université de Bordeaux Segalen. Elle est codirectrice du master professionnel
en psychologie du travail et responsable du diplôme de ressources humaines et de la psychologie
des organisations « ses travaux portent sur le recrutement et les processus psychologiques qui
permettent d’expliquer les pratiques des recruteurs et leurs représentations de l’efficacité du
travail » (Laberon, 2011, p. 1).
Aussi, ses recherches actuelles sont orientées vers les pratiques de sélection et
d’intégration organisationnelle afin de réduire la discrimination professionnelle. Elle vise à
« augmenter la qualité de vie des nouveaux salariés » (Laberon, 2011, p.1), et ainsi contribuer au
développement des organisations. De cette notoriété enviable, madame Laberon possède une
pertinence scientifique dans le domaine ce qui a contribué au choix du modèle.
Madame Laberon a dirigé un manuel de référence dans lequel on retrouve plusieurs
informations relatives au recrutement du point de vue psychologique. Les différents chercheurs
qui ont contribué à l’ouvrage de référence (Psychologie et recrutement; modèles, pratiques et
normativités) pour le modèle ci-présent sont; Jean-Luc Bernaud, Marilena Bertolino, Grégoire
Bollman, Xavier Borteyrou, Marilou Bruchon-Schweitzer, Florence Cassignol-Bertrand, Natalie
Delobbe, Pascale Desrumaux, Pierre-Henri François, Bernard Gangloff, Annette Kluge,

25. 25
Franciska Krings, Chrsitine Lagabrielle, Claude Louche, Fabio Lorenzi-Cioldi, Dirik D. Steiner,
Anne-Marie Vonthron (Laberon, 2011, p.6). L’ouvrage est un livre de la collection Ouverture
psychologique de l’éditeur de Boeck. L’objectif de ce livre prend tout son sens pour cette
recherche puisque le but de cet ouvrage est de recenser les travaux majeurs en psychologie
portant sur le recrutement et la sélection. La plupart des livres abordant la thématique des
pratiques de recrutement le font de manière empirique alors que d’autres présentent des modèles
ou bien des recherches qui s’orientent plus dans une optique visant à parfaire la connaissance des
disciplines en sciences de la gestion, en économie ou bien en sociologie, rares sont celles qui
abordent le recrutement sous un angle psychologique (Laberon et coll., 2011). Globalement, le
manuel vise à favoriser la compréhension des processus évolutifs et décisionnels reliés à la
procédure du recrutement (Laberon, 2011, p.1). Le modèle proposé par l’auteure tient sa
pertinence aussi par le fait qu’il est très récent, car l’ouvrage de Laberon et coll. date de 2011.
Les pratiques de sélection sont en constante évolution et depuis quelques années, l’enjeu
de la dotation est encore plus présent. Dans l’ouvrage présenté de madame Laberon, un modèle
général classique de la procédure de recrutement est élaboré. Ce cadre théorique est une
synthèse d’une revue de littérature des trente dernières années en recrutement. En effet, Laberon
et son collègue Jean-Luc Bernaud, qui a écrit le premier chapitre du manuel où est présenté le
modèle, ont choisi plusieurs auteurs qui présentaient leur conception face aux étapes du
recrutement et des principales phases de chacun d’entre eux. Laberon et Bernaud (2011)
présentent un cadre qui retient l’idée globale des différents auteurs de disciplines variées
concernant la méthodologie d’un processus de recrutement.
2.2 Présentation et description du modèle théorique
Laberon et Bernaud (2011) présentent un modèle composé de cinq grandes étapes qui à
leur tour sont décomposées en phases. Leur modèle qui se nomme modèle général classique de
la procédure de recrutement est divisé comme suit; analyse, stratégie, évaluation, sélection et
concrétisation. Ces différentes étapes seront approfondies dans les lignes subséquentes afin de
mieux cerner les différentes phases de ce modèle. Celui-ci est simple et facile à transposer. Il
permet de situer facilement des actions ou des interventions de professionnels à l’intérieur du

26. 26
cadre d’autant plus que celui-ci implique un certain enchainement chronologique en ce sens ou
toutes les étapes sont en quelque sorte dépendantes les unes et des autres (Laberon et Bernaud,
2011). Le cadre est élaboré de manière à pouvoir facilement conceptualiser un processus de
recrutement, il a un côté pratique qui sera intéressant pour l’application des résultats. Les étapes
s’avèrent être en ordre dans une séquence logique ce qui permet de situer une action plus
aisément. De plus, les étapes incluses dans les différentes phases ne sont pas obligatoirement
appliquées dans le processus de recrutement. Avec les cinq étapes, il sera possible de considérer
seulement les phases nécessaires afin de situer le processus d’une évaluation de potentiel et ne
pas tenir compte des phases ne correspondant pas à une telle démarche.

27. 27
2.2.1 Les étapes du modèle
Tableau 1
Modèle général classique de la procédure de recrutement
• Analyse de la demande du besoin
• Définition de fontion / Profil de
Analyse poste
• Choix des prédicteurs / Profil du
candidat idéal
• Approche "recruitment"
• Identification des ressources
Stratégie • Identification des moyens
• Campagne de recrutement
• Premier tri
• Examen approfondi
Évaluation
• Décision de sélection / Choix des
candidats
Sélection • Décision d'embauche
• Négociation / Contrat
• Intégration
Concrétisation

28. 28
2.3 Première étape : l’analyse
La première étape de ce modèle est l’analyse. Cette étape génère trois phases soit
l’analyse du besoin, la définition de fonction (profil de poste) et le choix des prédicateurs (profil
du candidat idéal). Celle-ci constitue une procédure hautement stratégique pour entamer et mener
à terme un bon processus de sélection (Laberon et Bernaud, 2011)
2.3.1 Analyse de la demande- du besoin
Selon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), l’analyse du besoin est en fait le questionnement
du recruteur en lien avec l’objectif de recruter. C’est le recruteur ou le consultant qui fait le pont
entre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud, 2011). Il prend en compte les divers défis
pour l’organisation. Cette phase implique des actions telles que l’écoute, l’analyse, cibler des
paradoxes, des reformulations, de la négociation et parfois un rôle-conseil (Laberon et Bernaud,
2011). Or, l’auteur mentionne « qu’il s’agit pour le recruteur d’établir une certaine cohérence
entre la demande et le besoin. La demande est alors reformulée en prenant en compte les
différents facteurs afférents à la situation. Elle est replacée dans son contexte organisationnel afin
de mieux choisir la solution et la procédure les plus adaptées » (Laberon et Bernaud, 2011, p.24).
Ainsi, c’est à cette étape que le recruteur, dans son analyse du poste, doit prendre en
considération les enjeux pour l’organisation, la stratégie pour l’entreprise, etc. (Laberon et
Bernaud, 2011)
2.3.2 Définition de fonction- Profil de poste
Ensuite, il y a une définition du poste où il en ressort un recueil et une description précise sur
l’environnement du poste, sur l’entreprise et des responsabilités, les caractéristiques, les enjeux
du poste à pourvoir ainsi que la culture organisationnelle dans lequel il s’installe (Laberon et
Bernaud, 2011). Cette phase constitue celle où il importe de définir les activités de travail et non
pas les compétences ou caractéristiques requises puisque ceux-ci sont établis à la prochaine

29. 29
phase. Par la suite, les auteurs Laberon et Bernaud (2011) mentionnent qu’il faut indiquer les
critères de performance nécessaire à valider les prédicateurs ou pré requis (Laberon et Bernaud,
2011). Dans certains cas, cette étape est effectuée par le département des ressources humaines de
l’entreprise même.
2.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéal
La dernière section de cette phase est en effet dans l’optique de créer un profil du candidat
désiré. Il s’agit donc de « traduire » ce que l’emploi exige en terme de qualifications,
caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). L’amalgame de plusieurs caractéristiques
indiquera le profil clé. Madame Laberon et monsieur Bernaud (2011) indiquent que « beaucoup
d’auteurs donneront à ces caractéristiques le nom de « critères de sélection » (Laberon et
Bernaud, 2011, p.25).
2.4 Deuxième étape : la stratégie
La phase stratégie est celle qui contient le plus d’étapes. Elle contient les dimensions à
considérer et les phases à exécuter afin de faire une approche de candidat pour l’évaluation. Dans
certains cas, cette étape n’est pas complétée par l’évaluateur externe ou le professionnel elle
concerne davantage l’entreprise dans le cadre du recrutement avec son département des
ressources humaines.
2.4.1 Approche ou « Recruitement »
En premier lieu, il s’agit de l’approche ou « recruitement ». Cette étape consiste en un
processus au cours duquel l’entreprise doit trouver un moyen de séduire les candidats afin que
les travailleurs soient tentés de poser leur candidature pour travailler dans l’entreprise. (Laberon
et Bernaud, 2011).
2.4.2 L’identification des sources
Par la suite, il y a l’identification des sources. Cette étape consiste à rechercher le
meilleur candidat possible pour le poste par des moyens internes (promotion interne dans

30. 30
l’entreprise) ou externes par exemple (annonces, forums d’emplois, etc.) (Laberon et Bernaud,
2011). Il est donc question de cibler et de trouver la source à utiliser pour le recrutement.
2.4.3 L’identification des moyens
Dans un troisième temps, la stratégie consiste aussi à l’identification des moyens. Cette
identification vise à cibler une façon de procéder au choix et d’aller trouver des candidats
souvent en lien avec les coûts tels que service de recrutement interne ou cabinet de recrutement
tels que des chasseurs de têtes. (Laberon et Bernaud, 2011).
2.4.4 Campagne de recrutement
Finalement, la dernière phase consiste à la recherche du candidat. Elle implique la
communication avec le ou les candidats (Laberon et Bernaud, 2011). Cette étape est quasi
inexistante dans le cas de recrutement interne donc dans l’entreprise même, et correspond à
« l’annonce » d’une offre d’emploi dans le cas de recrutement externe (Laberon et Bernaud,
2011).
2.5 Troisième étape : l’évaluation
Cette étape est le centre même de l’évaluation pratique du candidat à l’aide de ressources. Elle
est constituée de deux phases permettant de procéder à la lecture approfondie du candidat à
évaluer. C’est à cette étape que le cœur du travail du professionnel en psychologie du travail est
fait. (Laberon et Bernaud, 2011)
2.5.1 Premier tri
. Le premier tri consiste à un premier classement du candidat basé sur son curriculum
vitae, son dossier de candidature et sa lettre de motivation (Laberon et Bernaud, 2011). Cette
étape est la première confrontation du candidat avec les exigences plus techniques du poste.
(Perretti, 2009).

31. 31
2.5.2 L’examen approfondi
Lors de l’examen plus en détail du candidat, il est question d’évaluer les caractéristiques
de celui-ci pressenti pour le poste. Cette phase peut contenir entre autres un entretien classique,
structuré ou situationnel. Dans une perspective de conceptualiser la dynamique de la personne, il
peut y avoir aussi des tests psychométriques composés de questionnaires de personnalité, de tests
d’intelligence ou autre en fonction du besoin. Selon Laberon et Bernaud (2011), il peut aussi y
avoir des demandes de références ou encore des inventaires biographiques afin d’avoir le pouls
de son impact au travail, de ses valeurs ou autre. Enfin, des mises en situation sont effectuées
dans l’optique d’avoir un portrait des réactions du candidat « mettre le postulant dans une
situation la plus proche possible de sa future situation professionnelle et d’évaluer son
comportement » (Laberon et Bernaud, 2011, p.28). Bien que ce ne soit basé sur aucune
validation, il peut y avoir utilisation de la graphologie à titre de méthode pour l’évaluation de
l’individu (Laberon et Bernaud, 2011). Finalement, l’examen approfondi peut être effectué par
des « Assessments Centers » qui visent une triangulation de techniques. Différents procédés
peuvent être choisis pour faire partie intégrante se rattachant à la phase d’évaluation.
2.6 Quatrième étape : la sélection
Le moment où il y a constat des informations recueillies du candidat se nomme la phase de
sélection. Cette phase comporte deux étapes afin de concrétiser le processus d’évaluation
précédente. Cette étape consiste à se prononcer sur l’évaluation des candidats. Elle vise à établir
une recommandation ou un arrêt sur les candidatures évaluées pour le poste.
2.6.1 Décision de sélection des candidats
Ainsi, à cette phase, on peut assister au choix du candidat ou à la décision de sélection
(Laberon et coll., 2011). De ce fait, une décision quant aux meilleures candidatures sera rendue
pour ainsi arriver à la décision d’embauche, la dernière étape de cette phase.
2.6.2 Décision embauche
La dernière étape de cette phase permet de se positionner en regard de la candidature du
candidat qui est évalué pour le poste. Bien souvent confiée à la Direction de l’entreprise qui
recrute il n’en reste pas moins que lorsque l’évaluateur donne son constat, il en résulte parfois

32. 32
une décision concertée. Quoi qu’il en soit, la décision est prise par l’organisation (Laberon et
Bernaud, 2011). Fait pertinent, les auteurs mentionnent qu’à la fin de ce processus et au moment
du choix des candidats pour un poste « Les justifications données doivent donc être prises et
reposer sur des éléments rationnels » (Laberon et Bernaud, 2011, p.29).
2.7 Cinquième étape : la concrétisation
Cette phase concerne assurément l’entreprise qui recrute. Elle comporte des dimensions qui ne
sont pas accessibles pour les professionnels ayant procédé au processus de recrutement.
2.7.1 Négociation — contrat
La dernière phase est celle qui vient terminer le processus d’embauche. Souvent effectué
par l’entreprise même, cette dernière étape tend à peaufiner le processus effectué avec le
candidat retenu. Ainsi, elle passe par une négociation du contrat de travail et du salaire pour
arriver à la signature de celui-ci. (Laberon et Bernaud, 2011)
2.7.2 L’intégration
Finalement, afin de bien effectuer un processus d’embauche qui sera profitable pour
l’entreprise, l’intégration du candidat devient un stade qui trouve toute son importance dans
l’optique de s’assurer de l’adhésion et la cohésion de celui-ci (Laberon et Bernaud, 2011). Cette
dernière étape est principalement régie par l’entreprise qui procède à l’embauche. Elle peut par
contre prendre la forme de coaching ou de mentorat afin que le nouvel employé acquière les
compétences nécessaires à son cheminement professionnel au sein de l’entreprise (Laberon et
Bernaud, 2011).
2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O.
Dans une optique d’évaluation de potentiel, il est aisé de comprendre la transposition
possible avec le modèle de Laberon et Bernaud (2011) en tenant un processus d’évaluation. En
effet, un conseiller d’orientation pourrait intervenir dans différentes sphères du modèle.

33. 33
Tout d’abord, dans la prémisse de présenter une inférence entre le cadre théorique
présenté plus haut à un processus d’orientation, un modèle tiré du guide d’évaluation en
orientation sera présenté dans les lignes subséquentes. Ce guide a été publié par l’Ordre des
conseillers et conseillères en orientation. Un groupe de travail constitué de plusieurs conseillers
d’orientation a été créé afin de travailler sur le document. Les auteurs qui ont contribué à la
création du guide sont; Louis Cournoyer, Liette Goyer, Alain Dubois, Josée Beauséjour, Réginal
Savard, Richard Locas, Martine Lacharité et Marie Cardinal-Picard. Par la suite, des validations
effectuées par d’autres professionnels membres de la communauté universitaire ainsi que la
communauté professionnelle ont validé le document. (Guide d’évaluation en orientation, 2010)
L’objectif du guide, mais aussi de la présentation du cadre, sont expliqués par les divers auteurs;
« L’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec
(OCCOQ) présente ce guide qui vise à fournir un cadre de référence
pour l’évaluation en orientation. Il comprend des informations et des
principes directeurs pour éclairer les pratiques d’évaluation des
conseillers et conseillères d’orientation. Ce guide présente un cadre de
référence général permettant aux conseillers et conseillères
d’orientation de mieux circonscrire le processus d’évaluation avec ses
dimensions et ses enjeux. Ce guide cherche à éclairer la pratique en
matière d’évaluation, sans renvoi précis à une conception ou à une
approche particulière, de manière à respecter les choix théoriques »
(Guide d’évaluation en orientation, 2010, p.2).
Le modèle d’évaluation en orientation comporte quatre phases. Ce cadre est un processus
non linéaire, donc il peut y avoir des ajustements nécessaires au besoin et parfois revenir sur des
étapes du processus en cours de l’évaluation (Guide d’évaluation en orientation, 2010). Selon les
auteurs de ce guide; « L’évaluation en orientation est un processus qui consiste à recueillir,
décoder, analyser et communiquer des informations sur la personne » (Guide d’évaluation en
orientation, 2010, p.10)

34. 34
Tableau 2
Modèle d’un processus en orientation
Décoder
DEMANDE
ET Évaluer la
CONTEXTE Recueillir situation de Analyser
DE SERVICE la personne
Communiquer
Les quatre étapes du processus :
A-Recueillir : B-Décoder : C-Analyser : examiner D-Communiquer à la
obtenir des traduire les de façon systématique personne (ici et
informations informations et méthodique des maintenant) les
pertinentes dans un langage informations recueillies informations les
relativement à la clair et et décodées dans le but informations issues du
situation de la spécifique à d’en dégager une jugement professionnel
personne. l'orientation compréhension à l’égard de la situation
suffisante de la de la personne.
situation de la
personne.
Il est possible de faire une comparaison entre le modèle de Laberon et Bernaud (2011) présenté
plus haut et le modèle conceptuel en orientation du guide (2010) afin de déterminer la pertinence
du modèle de recrutement utilisé par un conseiller d’orientation.
2.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir)
En premier lieu, l’étape de l’analyse du cadre conceptuel est pertinente dans le processus en
orientation. Les trois phases peuvent être des actions complétées par des conseillers
d’orientation. Les deux premières étapes étant de prendre le besoin du client payeur (l’entreprise)
et d’obtenir des informations pertinentes relativement à la situation du poste et de celui qui devra
le pourvoir (le candidat). Ces deux premières phases du cadre se traitent bien avec la première
Les informations ci-mentionnées sont reproduites du Guide d’évaluation en orientation (l’OCCOQ, 2009, pp. 14 à
20)

35. 35
étape du processus d’orientation qui est de recueillir de l’information et comprendre le besoin.
En évaluation de potentiel, il est aussi pertinent de recueillir le besoin et de bien comprendre les
enjeux et les caractéristiques du mandat ou de la demande.
2.8.2 Étape de l’analyse (Décoder)
Ensuite, la troisième phase de l’analyse du modèle de Laberon et Bernaud (2011) comprend le
choix des prédicateurs (profil du candidat idéal). Cette phase consiste à traduire ce que l’emploi
exige en matière de qualifications, caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Cette
phase, qui est incluse dans l’étape de l’analyse du cadre conceptuel de Laberon et Bernaud
(2011), se joint au principe de la deuxième étape du processus d’orientation qui est de décoder. Il
est question ici de traduire ou expliciter des informations requises par un client, quel qu’il soit, et
de le transposer en langage clair pour l’évaluation. Dans le cas d’une évaluation de potentiel, le
professionnel vise à transposer les caractéristiques de l’employeur en dimensions ou en critères
et de les convertir aux fins de l’évaluation. Dans les deux cas, il s’agit de vulgariser les besoins
ou la demande afin de pouvoir procéder à une évaluation selon le schème professionnel du
conseiller d’orientation.
2.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser)
Dans ce cas-ci, les deux phases de l’évaluation du cadre conceptuel du modèle de Laberon et
Bernaud (2011) soit le premier tri et l’examen approfondi sont pertinentes. Ces deux phases
concernent l’évaluation du candidat en évaluation de potentiel à l’aide de différents outils. Les
dispositifs utilisés pour l’évaluation, quel qu’il soit, sont dans l’optique de comprendre la
dynamique de l’individu. Ainsi, la troisième étape de l’évaluation est pertinente dans le
processus d’orientation puisqu’elle vise toutes deux à examiner les informations recueillies afin
d’en arriver à une compréhension de l’individu dans son ensemble.

36. 36
2.8.4 Étape de la sélection (Communiquer)
Dans les deux modèles, il est question de se positionner de manière rigoureuse et de se baser sur
des données tangibles concernant quelqu’un. L’étape de communiquer du processus d’évaluation
concerne l’étape de la sélection du modèle de Laberon et Bernaud (2011) pour la première phase.
En effet, le conseiller d’orientation procédera à un positionnement quant à l’évaluation d’un
candidat, mais il en reviendra à l’organisation de procéder à la décision d’embauche ou non.
Cependant, les étapes des deux modèles s’apparentent bien en ce sens ou elles visent toutes deux
à communiquer des informations issues d’un jugement professionnel. Ainsi, il est pertinent de
croire que l’étape Communiquer du processus d’orientation côtoie le même objectif que la phase
de la décision de sélection du choix du candidat du cadre de Laberon et Bernaud (2011).
Plusieurs conseillers d’orientation œuvrent actuellement dans ce milieu ce qui laisse entrevoir la
création d’un lien entre l’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation. Les étapes décrites
ci-haut comportent une similarité avec le processus d’orientation plus « standard ». De ce fait, ce
travail a pour objectif de faire état du travail des conseillers œuvrant dans ce milieu et de faire le
portrait de leur conception au regard de l’évaluation de potentiel et des besoins organisationnels
en sélection.

37. 37
3. Question et objectif de recherche
Cette recherche vise à décrire les pratiques professionnelles de conseillères et de conseillers
d’orientation réalisant des mandats d’évaluation de potentiel dans le milieu organisationnel.
Plus spécifiquement, il est question de :
1. Décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus
d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre.
2. Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors
de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel.
3. Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les
conseillères d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein
d’entreprises.
Les résultats devraient permettre de nourrir les connaissances sur les pratiques professionnelles
de conseillers et de conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du travail. Ils devraient
également permettre de faciliter le développement de ce type de pratique en contexte
organisationnel. Finalement, une meilleure compréhension du rôle du conseiller d’orientation
réalisant ce type de tâches permettra de connaître les implications de celui-ci lors d’une
évaluation de potentiel.

38. 38
4. Méthodologie
Plusieurs éléments ont été démontrés ci-haut dans l’optique de faire le portrait de la situation,
mais aussi pour démontrer le cadre qui a été retenu pour cette recherche. À ce stade-ci, il sera
davantage question de présenter la méthode utilisée pour l’ensemble de la recherche en débutant
par le choix de type de recherche, de l’échantillon choisi, des instruments utilisés, de la démarche
effectuée lors de l’entretien ainsi que la façon dont seront présentées les données.
4.1 Type de recherche
Pour l’essai présenté, c’est une recherche de type qualitative qui a été choisie. Cette recherche
avait donc pour but de décrire un phénomène et les résultats qui en découlent ne sont pas en
pourcentage ou en chiffre. Selon Paillé et Mucchelli (2009) « Nous entendons par « recherche
qualitative de terrain » la recherche qui implique un contact personnel avec les sujets de la
recherche, principalement par le biais d’entretiens et par l’observation des pratiques dans les
milieux même où évoluent les acteurs » (Paillé et Muccheli, 2009, p.9). Ainsi, dans l’optique de
produire une recherche qualitative terrain, huit conseillers et conseillères d’orientation devaient
être sélectionnés et leur témoignage vise à répondre aux objectifs de cet essai. Étant donné le peu
de littérature sur les conseillers d’orientation œuvrant dans des mandats d’évaluation de
potentiel, les résultats obtenus permettent une exploration de cette pratique afin de mieux
comprendre leur apport mais aussi pour permettre de faire des liens avec la pertinence sociale de
ce type d’intervention.
4.2 Échantillon
Pour choisir les participants de cet essai, un échantillon a été sélectionné d’une population
précise. En effet, pour faire le portrait de la pratique des conseillers d’orientation œuvrant dans
des mandats d’évaluation de potentiel, les sujets devaient être sélectionnés et posséder certains
critères précis. Ainsi, pour la recherche qualitative suivante, un échantillon non probabiliste
devait être complété. Non probabiliste, car c’est d’une manière non aléatoire et répondant à des

39. 39
caractéristiques précises que les conseillers d’orientation ont été sélectionnés (Fortin, 2006). Ce
critère de sélection a été entamé afin de bien répondre à l’objectif et à la question de recherche.
Dans un premier temps, une recherche sur le bottin du site de l’Ordre (Site internet de
l’OCCOQ) a été produite dans l’objectif de cerner les conseillers d’orientation en
organisationnel. Certains critères de sélection avaient été préétablis lorsqu’il a été question
d’effectuer la localisation des participants.
Les sujets devaient être des conseillers d’orientation ayant une expérience dans le milieu
organisationnel de la profession et avoir effectué des services dans le milieu organisationnel, ne
pas avoir deux conseillers d’une même entreprise ou d’une même firme, si possible couvrir un
certain territoire afin de ne pas avoir que des conseillers de la région de Montréal, avoir un ratio
équilibré d’hommes et de femmes et être même de l’Ordre des conseillers et conseillères
d’orientation du Québec. La stratégie ciblée fut d’approcher des conseillers d’orientation qui
correspondaient à ses différents critères. Tout d’abord une liste fut établie avec des conseillers
trouvés sur le site de l’Ordre et le site internet « Linked in » qui a pu aider à la localisation de
certains conseillers d’orientation. De cette liste, un choix correspondant aux critères mentionnés
ci-haut a été effectué afin d’avoir un équilibre dans le territoire ainsi que dans le sexe des
participants. Par la suite, les conseillers ont été rejoints par courriel de façon confidentielle pour
une demande de participation à cet essai. Les huit conseillers, qui ont été sélectionnés, ont
accepté avec générosité de collaborer aux entretiens. Sommairement, cette sélection a permis de
constituer huit conseillers d’orientation, dont 3 femmes et 5 hommes qui proviennent de Laval,
Montréal, Rive-Sud et Québec.
4.3 Instrument et démarche d’entretien
Pour effectuer la collecte de données visant à répondre aux objectifs de recherche mentionnée ci-
haut, un entretien avec les participants, d’une durée d’environ 45 minutes, a été effectué. Les
participants étaient donc rencontrés dans leur environnement et enregistrés au moyen d’une
enregistreuse numérique. Pour effectuer cet entretien avec le sujet, un questionnaire d’entrevue a
été créé. L’auteure Gisèle Tessier explique que le guide d’entretien « se présente sous forme d’un

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document écrit, permettant d’évoquer des points clés avec l’interviewé et comportant soit des
questions précises, soit les thèmes à aborder, avec des sous-thèmes et des référents bien
déterminés » (Tessier, 1993, p. 113). Ce guide d’entrevue est composé de dix questions divisées
en trois sections soit la représentation de la problématique, le rôle et le type d’intervention fait
par le conseiller d’orientation et finalement la formation et le portrait du conseiller d’orientation
dans le milieu organisationnel. Les questions ont été conçues dans l’optique de répondre aux
objectifs de recherche qui vise à décrire les représentations des conseillers et des conseillères
d’orientation, analyser les pratiques professionnelles et finalement identifier des pistes de
développement
Les questions du guide ont été produites dans l’optique de permettre à l’interviewé une latitude
dans ses réponses. Les questions sont donc ouvertes et ne suggèrent pas d’orientation quelconque
pour adopter le point de vue réel du sujet. Le guide d’entretien est annexé à cet essai (ANNEXE
1 ). Avant de débuter les entretiens, un formulaire de consentement a été signé avant chaque
interview. Une fois que le participant avait signé et compris les modalités de confidentialité de
l’entretien, les questions ont débuté et le magnétophone mit en marche.
4.4 Analyse des données
Pour effectuer l’analyse des données de cet essai, l’ouvrage de référence de Paillé et Mucchielli
(2010) a été utilisés pour effectuer le regard rigoureux du traitement des données. Pour effectuer
cette analyse, il a d’abord été question de faire une première lecture des retranscriptions
(verbatim) des entretiens pour les huit entrevues effectuées afin de permettre une représentation
plus globale des propos. Par la suite, les principales idées qui pouvaient souligner des concepts
ou thématiques intéressants ont été identifiées dans la marge des documents de façon non
définitive. Ce qui signifie que des idées récurrentes ont été soulevées en marge pour chacun des
entretiens. Par la suite, les principales idées ont été regroupées dans un tableau pour être
analysées plus en profondeur afin de créer des thématiques plus concrètes. Le tableau permettait
de regrouper les idées soulevées et de les mettre ensemble par thèmes afin de permettre un tri.
Seuls les regroupements les plus appropriés et communs, par plus de trois conseillers, ont été
soulevés, excepté pour un thème, dans l’optique de faire un portrait global et représentatif. Par la

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suite, les verbatim ont été mis dans le tableau afin de permettre une meilleure analyse des propos
en lien avec les thèmes créés.
4.5 Éthique
Par souci d’éthique et de confidentialité, l’identité des participants demeurent tout à fait
confidentiel. Une fois les données retranscrites en « verbatim », les enregistrements seront
détruits et une seule copie demeurera disponible auprès du directeur de cet essai. De plus, les
formulaires de consentement signés par les participants ainsi que les enregistrements sur une clé
USB ont été conservés dans un tiroir sous clé. En aucun cas l’identité des participants ne sera
dévoilée et ceux-ci ont toujours été rejoints de manière individuelle par courriel ou par
téléphone. Pour obtenir l’autorisation d’éthique pour effectuer cette recherche, un formulaire a
été envoyé à la direction du programme de maîtrise et a été signé par le directeur de la recherche,
le directeur de programme ainsi que l’étudiante chercheuse. Par la suite, des documents ont été
créés pour assurer l’éthique du présent essai qui se retrouve en annexes soit : le formulaire de
consentement (ANNEXE I), le questionnaire utilisé pour les entretiens (ANNEXE II), puis
finalement le protocole d’entretien (ANNEXE III).

42. 42
5. Analyse des résultats
Cette partie du travail consiste à faire l’état des propos des huit différents conseillers rencontrés
lors de cette recherche qualitative. À la suite des entretiens, différentes parties du verbatim de
l'entrevue seront présentées dans l’optique de présenter les résultats. Ainsi, les participants de
cette recherche seront identifiés de la façon suivante : C.O1, C.O.2, C .O.3, C.O.4, C.O.5, C.O.6,
C.O.7, C.O.8. L’abréviation de « C.O. » signifie ici conseillers ou conseillères d’orientation. Le
masculin sera utilisé dans les lignes subséquentes. Les différents propos des conseillers ont pu
être regroupés en neuf parties qui seront à leur tour divisé en thèmes. Les parties regroupant les
propos des conseillers ont été organisées comme suit :
I. L’évaluation comme moyen d’intervention
II. Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre;
III. Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation
IV. Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus
V. Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu;
VI. Bagage de compétences utilisée par les conseillers dans leur travail;
VII. Savoir acquérir dans la formation des conseillers;
VIII. Explication de l’étroite pratique du conseiller en organisationnel;
IX. Anticipation du milieu dans les prochaines années.
Chacune des parties ont été soulevées dans l’optique de faire un constat de la pratique des
conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de potentiel et vise à répondre aux objectifs de la
recherche qui sont de décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation
d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre, analyser les
pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la réalisation de
mandats d’évaluation de potentiel et finalement identifier des pistes de développement
professionnel pour les conseillers et les conseillères d’orientation appelées à réaliser des mandats
d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises soit les trois objectifs de cet essai.

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5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention
Plusieurs définissent l’évaluation de potentiel, mais il est rare d’entendre la définition de
praticien dans le domaine. Afin de prendre le pouls sur ces experts du terrain, les conseillers
d’orientation interrogés ont présenté leur conception de l’évaluation du potentiel. L’analyse des
entretiens a permis de faire ressortir les quatre thèmes suivants :
Tableau 3
Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition de l’évaluation du potentiel
Thèmes émergents Définitions opératoires
L’évaluation à la fois comme un outil et un Un instrument permettant de faire l’évaluation
processus
de la personnalité afin de mettre la bonne
personne à la bonne place.
Assemblage personnalité-emploi Une adéquation entre le profil d’une personne et
les critères d’un poste dans un emploi.
Saisir un portrait Analyse globale des éléments de l’évaluation
pour en arriver à faire une photo temporelle
d’un candidat.
Validation d’informations Procédés pour faire une confirmation ou une
recommandation sur un candidat.
L’évaluation à la fois un outil et un processus
L’évaluation de potentiel comme un outil serait expliquée, dans le cadre de cette analyse
comme un instrument permettant de faire une évaluation de la personnalité afin de mettre la
bonne personne à la bonne place. Comme mentionne le C.O.1 « ben en fait l’évaluation, c’est un
processus qui nous permet en tant que consultant d’avoir, dans le fond l’évaluation de la
personnalité ». Il est perçu comme un instrument aidant à pouvoir évaluer la personnalité. Le
C.O. 5 explique lui qu’il voit l’évaluation de potentiel comme un outil « un outil pour les
employeurs pour sélectionner la bonne personne à la bonne place » « je le vois, c’est un outil

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dans un processus de dotation pour arriver à mettre les meilleures personnes aux bonnes places »
« ... c’est vraiment un outil pour éclairer et gérer son risque par rapport à cette candidature ».
Puis le C.O. 8 confirme cette vision lorsqu’il avance que selon lui « l’évaluation devient un
moyen pour lui dire que ce n’est pas la bonne personne ou devient un moyen pour le confirmer
dans ça ».
En somme, selon ces trois C.O., l’évaluation de potentiel peut être vue comme un outil, un
moyen ou un instrument qui visent à faire une évaluation de la personnalité d’une personne dans
le but de mettre la bonne personne à la bonne place.
Assemblage personnalité-emploi
L’évaluation de potentiel peut être aussi, pour certains, une adéquation entre le profil d’une
personne et les critères d’une poste dans un emploi. Fait intéressant dans le cadre de l’analyse
des entretiens de cet essai, ce thème est le seul ayant été à l’unanimité pour tous les participants
rencontrés. En effet, tous s’entendent pour dire que l’évaluation du potentiel est en quelque sorte
un mariage entre une personnalité et un emploi. Comme le souligne le C.O. 1, « l’évaluation de
la personnalité de quelqu’un est en lien avec un emploi et en lien avec une entreprise »... « tu
veux savoir, si elle va bien cadrer dans le poste dans l’entreprise que tu évalues, si elle s’est bien
orientée ». Il y aurait des critères entre le poste et le candidat à jumeler comme explique le C.O.
2 « c’est l’adéquation avec des attentes pour identifier son profil »… « c’est sur qu’il veut
s’assurer d’avoir une personne qui va être en adéquation avec ses besoins et qu’y vont avoir des
conditions de succès ». Dans cette définition de l’évaluation de potentiel, on retrouve aussi un
concept d’identification des compétences dans cet arrimage explique le C.O. 3 « d’aller
comprendre le fonctionnement d’une personne, identifier le profil de la personne autant les
points forts que les points à développer en fonction du profil qui est recherché dans un poste ».
Puis le C.O. 4 renchérit dans la même lignée « c’est de voir la compétence démontrée lors de
l’évaluation d’un sujet, d’un candidat face à des compétences qui a été identifié au préalable
c’est-à-dire si pour un poste donné on a besoin de retrouver 8 compétences particulières ».
Toujours dans l’optique d’une adéquation ou d’un accord emploi-personne, le C.O.6 explique
l’objectif dans cette évaluation de critères « l’objectif visé c’est est-ce que cette personne-là

45. 45
répond à mes critères de postes, elles fitent avec mon organisation, mes valeurs ». D’ailleurs,
cette façon de vouloir répondre à ce « fit » est fondamentale dans l’évaluation de potentiel
explique le C.O. 7 « fondamentale mettre la bonne personne à la bonne place. C’est ce qui fait en
sorte que les entreprises veulent qu’on les évalue ». Ce qui serait non seulement une définition,
mais aussi un but dans cette évaluation mentionne le C O.5 « dotation pour arriver à mettre les
meilleures personnes aux bonnes places, mais aussi faire en sorte qu’ils réussissent dans ce
poste-là »… « Il y a une partie fit là-dedans entre le poste et la personne ». Finalement, le C.O.8
confirme toutes ces façons de concevoir cet arrimage de personnalité avec les critères du poste
en expliquant concrètement que « notre mission c’est vraiment d’arriver au match le plus parfait
possible entre un candidat et une entreprise pour le développement de chacun et c’est là que mon
rôle de C.O. devient super intéressant. Mettre la bonne personne à la bonne place » ce qui résume
bien la conception globale des conseillers cités ci-haut dans cette explication de l’évaluation de
potentiel.
En somme, il est pertinent de constater que tous s’entendent pour dire qu’il y a une sorte
d’arrimage entre la personnalité d’un individu et les critères ou besoins du poste. Il serait juste de
penser que cette conception de l’évaluation de potentiel, étant partagée par tous, est un
fondement concret de la mission qu’un conseiller d’orientation en évaluation de potentiel doit
accomplir.
Saisir un portrait
Cette autre conception de l’évaluation élaborée par certains conçoit, l’évaluation de potentiel
comme une analyse globale des éléments, une sorte de photo temporelle d’un candidat. Les
conseillers ont expliqué l’évaluation du potentiel comme un portrait qui est tantôt définit comme
une photo, ou bien comme une analyse du candidat tous deux dans une optique d’une image
globale d’un candidat comme le mentionne le C. O.2 « dans le fond, c’est de faire un portait en
fonction d’un contexte, un besoin, en fonction d’un individu ». Une photo de la personnalité pour
certain explique le C.O. 6 « donc à partir des ces outils-là on va émettre la synthèse des résultats
des tests ce qui donne une photo du candidat » ou encore le C .O.1 « c’est une photo de la
personne que tu vas prendre dans le temps » ce que corrobore le C.O. 5 « donc c’est vraiment,
une lecture, une photo de l’individu avec une analyse, une évaluation plus poussée » ou encore le