Neste segundo número da GCBrasil, optamos por apresentar a vocês, textos que abordem diversos aspectos de Gestão do Conhecimento, de forma que seja possível ter uma visão geral sobre o tema. Sendo assim, nosso primeiro artigo é de Cláudio Moura e Castro, que fala sobre o seu desconhecimento sobre o tema. O título já desperta a curiosidade: “Uma vadiagem intelectual da parte de quem não entende de Gestão do Conhecimento”. E o conteúdo é mais surpreendente ainda, pois ele comenta situações pelas quais passou e onde descobriu que havia mais conhecimento do que capacidade de gerenciá-lo. Em seguida temos a segunda parte do texto de Saulo Figueiredo, “A Gestão do Conhecimento - O que há de mais humano na gestão - Parte B.” Na parte A, publicada no número 1 da GCBrasil, o autor discutiu cinco atuações em GC, aquelas não tão mencionadas como prática e portando subutilizadas pelas organizações. Na parte B, ele seleciona outras iniciativas importantes e também muitas vezes ocultas pelo efeito iceberg. Vamos então completar a leitura anterior? Aqueles que leram a parte A devem estar ansiosos esperando a conclusão; e, àqueles que não leram, recomendo a leitura. No artigo “Geração, difusão e Gestão do Conhecimento em clusters regionais”, os autores discutem os modelos organizacionais que surgiram e vêm se estruturando em função do aparecimento e fortalecimento de agrupamentos de empresas, considerados como resultados das mudanças nas relações inter-firmas e nos processos de administração do conhecimento. Muito se fala sobre o assunto, pois se entende que o futuro das empresas, devido à globalização, é juntar-se em torno de um objetivo comum para manter vantagem e ganhar em produtividade. Outro tema que sempre nos pareceu e parece muito interessante é comunicação; ou seja; ouvimos sempre sobre as dificuldades que as empresas têm, hoje em dia, de se relacionar com a mídia. Não um relacionamento de massa, mas sim um relacionamento considerando a estratégia empresarial. Um relacionamento que possa contribuir para consolidar sua marca e imagem junto à sociedade. No texto de Flávia Domingues e Rosayne Macedo, esta questão é muito bem tratada, inclusive com a apresentação de um modelo, que as autoras denominaram de Media Relationship Management (MRM) e sua aplicação em uma empresa. Quem sabe não poderemos resolver alguns dos “chamados” problemas de comunicação com o uso deste modelo

2. sumário
Editorial 03
Artigo 1 06
Uma vadiagem intelectual da parte de quem não entende
de Gestão do Conhecimento. Por Cláudio de Moura Castro
Artigo 2 10
O que há de mais humano na gestão - Parte B.
Por Saulo Figueiredo
Artigo 3 15
Geração, difusão e gestão do conhecimento em clusters regionais.
Por João Amato Neto & Maria Elena León Olave
Artigo 4
Gestão de relacionamento com a mídia, um novo paradigma.
20
Por Flávia Domingues e Rosayne Macedo
Artigo 5 27
Dinâmicas para Gestão do Conhecimento.
Como, porque e sobretudo porque não. Por Gisela Kassoy
Artigo 6
Avaliação de retorno sobre investimento em portais corporativos.
30
Por Eduardo Lapa
Artigo 7 38
Gestão do Conhecimento na administração pública federal:
Realidade ou alvo distante. Por Fábio Ferreira Batista
Resenha de Livro
Tecnologia da informação aplicada à Gestão do Conhecimento.
42
Por Cláudio Henrique Schons
Agenda 43
Eventos internacionais de GC.
Direto do Pólo
O evento que marcou a criação do núcleo Campinas da SBGC.
44
Por Fábio Câmara Araújo de Carvalho
Palavra da SBGC
GC Brasil: A história de um nome. Por Giovanni Colares
46

3. expediente
Expediente
Uma publicação da: Raquel Balceiro
SBGC – Sociedade Brasileira de Resilda Rodrigues
Gestão do Conhecimento Ricardo Roberto Behr
www.sbgc.org.br Roberto Pacheco 02
Rodrigo Baroni
Serafim Firmo de Souza Ferraz
Integrantes Permanentes do
Silvio Aparecido dos Santos
Conselho Científico da SBGC
Sonisley Machado
Presidente: Walter Félix Cardoso Jr.
Maria Terezinha Angeloni
Editora-Chefe:
Alberto Sulaiman Sade Júnior Elisabeth Gomes
Aline França de Abreu Produção Executiva:
Carlos Olavo Quandt Maria de Lourdes Martins
Chu Shao Yong
Eduardo Moresi Supervisor Editorial:
Anderson Fagundes de Paula
Faimara do Rocio Strauhs
Fernando Antônio Ribeiro Serra Jornalista Responsável:
Hélio Gomes de Carvalho Cristiano Pio MG 09315 JP
Gilson Schwartz
Revisão:
Guilherme Ary Plonski
Cristiano Pio
Helena Pereira da Silva e Anderson Fagundes de Paula
Helena Tonet
João Amato Neto Edição de Imagens:
Jorge Tadeu de Ramos Neves Maria de Lourdes Martins
e Marcos Albernaz
José Ângelo Gregolin
José Rodrigues Design:
Kira Tarapanoff Quinto Elemento
Marília M.R. Damiani Costa
Moacir de M. Oliveria Tecle conosco:
Mônica Erichsen Nassif Borges gcbrasil@sbgc.org.br

4. Editorial
Editorial
03
Neste segundo número da GCBrasil, optamos por apresentar a vocês, textos que
abordem diversos aspectos de Gestão do Conhecimento, de forma que seja possível
ter uma visão geral sobre o tema.
Sendo assim, nosso primeiro artigo é de Cláudio Moura e Castro, que fala sobre o seu
desconhecimento sobre o tema. O título já desperta a curiosidade: “Uma vadiagem
intelectual da parte de quem não entende de Gestão do Conhecimento”. E o conteúdo
é mais surpreendente ainda, pois ele comenta situações pelas quais passou e onde
descobriu que havia mais conhecimento do que capacidade de gerenciá-lo.
Em seguida temos a segunda parte do texto de Saulo Figueiredo, “A Gestão do
Conhecimento - O que há de mais humano na gestão - Parte B.” Na parte A, publicada
no número 1 da GCBrasil, o autor discutiu cinco atuações em GC, aquelas não tão
mencionadas como prática e portando subutilizadas pelas organizações. Na parte B,
ele seleciona outras iniciativas importantes e também muitas vezes ocultas pelo efeito
iceberg. Vamos então completar a leitura anterior? Aqueles que leram a parte A devem
estar ansiosos esperando a conclusão; e, àqueles que não leram, recomendo a leitura.
No artigo “Geração, difusão e Gestão do Conhecimento em clusters regionais”, os autores
discutem os modelos organizacionais que surgiram e vêm se estruturando em função
do aparecimento e fortalecimento de agrupamentos de empresas, considerados como
resultados das mudanças nas relações inter-firmas e nos processos de administração
do conhecimento. Muito se fala sobre o assunto, pois se entende que o futuro das
empresas, devido à globalização, é juntar-se em torno de um objetivo comum para
manter vantagem e ganhar em produtividade.
Outro tema que sempre nos pareceu e parece muito interessante é comunicação; ou
seja; ouvimos sempre sobre as dificuldades que as empresas têm, hoje em dia, de se
relacionar com a mídia. Não um relacionamento de massa, mas sim um relacionamento
considerando a estratégia empresarial. Um relacionamento que possa contribuir para
consolidar sua marca e imagem junto à sociedade. No texto de Flávia Domingues e
Rosayne Macedo, esta questão é muito bem tratada, inclusive com a apresentação de
um modelo, que as autoras denominaram de Media Relationship Management (MRM)
e sua aplicação em uma empresa. Quem sabe não poderemos resolver alguns dos
“chamados” problemas de comunicação com o uso deste modelo?

5. Quem de vocês, leitores, nunca foi a uma palestra ou curso sobre GC onde não se
Editorial
pontuasse a necessidade de sensibilizar pessoas para o tema e, principalmente, para
o compartilhamento de conhecimento? Pois bem, no artigo de Gisela Kassoy “Dinâmicas
para GC – Como, porque e, sobretudo, porque não”, vamos ler sobre diversas formas,
lúdicas e bastante efetivas de usar dinâmicas de grupo para o aprendizado, e para a
sensibilização e comprometimento aos programas de Gestão do Conhecimento.
Mas, como sabemos, não basta apenas sensibilizar, temos que ter a capacidade de,
pelo menos, tentar mensurar as iniciativas e práticas de GC. Para começar a tratar
deste tema, polêmico ainda, pois não existem métricas bem definidas sobre o assunto,
trouxemos para vocês um artigo de Eduardo Lapa sobre “avaliação de retorno sobre
investimento em portais corporativos.” Esta prática de GC é hoje muito utilizada pelas
empresas, com o objetivo de tornar mais eficiente seus processos de comunicação
interno e externo por meio da unificação de informações e conhecimento num único
ambiente – o portal. Quem de vocês, leitores, não trabalha numa empresa que tem
um portal? Vamos ver, então, como mensurar o retorno neste investimento.
E, como estamos em época de troca de governantes, a nível federal e estadual, 04
entendemos que compartilhar conhecimento entre aqueles que se vão com aqueles
que chegam é fundamental. Torna a transição mais fácil e a administração mais
transparente. Para tal, precisamos entender como está esta questão da GC na
administração pública. No artigo de Fábio Batista, o autor procurou responder à
pergunta: A Gestão do Conhecimento (GC) na Administração Pública Federal é uma
realidade ou é, ainda, um alvo distante a ser alcançado? Com a leitura do texto todos
nós teremos com clareza esta resposta e poderemos sugerir aos nossos governantes
que também o leiam.
Ainda, nesta edição, uma resenha sobre o livro “Tecnologia da Informação
aplicada à Gestão do Conhecimento”, de Rodrigo Baroni de Carvalho e uma
lista atualizada com Informações sobre eventos internacionais na área de
Gestão do Conhecimento.
Finalizando, a revista, estamos publicando dois textos super interessantes: o primeiro
nos apresenta como foi criado o Núcleo Campinas da SBGC, que tem o objetivo de
ampliar o campo de ação das atividades da SBGC. Esta é uma iniciativa que a SBGC
incentiva para disseminar o tema por todo o País e o segundo nos conta a história da
criação do nome da revista GCBrasil.
Esperamos que vocês apreciem a leitura e continuem a enviar seus textos e comentários
sobre os artigos já publicados. Para tal, usem o e-mail gcbrasil@sbgc.org.br. A
partir do próximo número vamos inaugurar uma coluna com as cartas de nossos
leitores, ou seja, vamos praticar Gestão do Conhecimento começando com o
compartilhamento de opiniões.
Boa leitura e até o próximo número.
Elisabeth Gomes
Editora da GC Brasil
Diretora de Publicações da SBGC

7. UMA VADIAGEM
INTELECTUAL
da parte de quem não entende
de gestão do conhecimento.
Cláudio de Moura Castro
Formado em economia pela UFMG. Mestre pela Universidade de Yale.
Doutorando da Universidade da Califórnia, em Berkeley, e Ph.D. em Economia
pela Universidade de Vanderbilt. Presidente do Conselho Consultivo
da Faculdade Pitágoras. Autor de mais de trinta livros. Articulista da revista Veja.
claudioc@pitagoras.com.br

8. INTRODUÇÃO Diante da velocidade vertiginosa com que
Artigo 01
Não tenho a menor pretensão de guardamos informações, o problema passa
entender de Gestão do Conheci- a ser a recuperação. Quanto mais se guarda,
mento. Acho que jamais li alguma mais difícil passa a ser encontrar o que foi
coisa substancial sobre o assunto. guardado. Qualquer dona de casa sabe disso.
Portanto, o que digo abaixo é pura O esforço de organização e sistematização
exploração intuitiva do tema, a par- da informação de uma biblioteca é assom-
tir de situações onde percebi que broso. Mas a biblioteca perdeu fôlego, ficou
havia mais conhecimento do que ca- para trás. Nem a do congresso americano
pacidade de gerenciá-lo. Voltemos (com mais 100 milhões de títulos) se atreve
07
ao passado. Durante muitos milênios, a pensar em guardar tudo que pode ter
o homem teve sérios problemas pa- valor. E se guardasse? Como recuperar? O
ra armazenar o conhecimento que excesso de “guardação” está criando uma
ia sendo adquirido. Tudo dependia crise na recuperação. Na minha cabeça,
da memória e da transmissão do pouco versada nesses assuntos, estamos
conhecimento por via da tradição diante de um problema espantoso de
oral. A própria Bíblia só foi escrita guardar e recuperar a informação que se
muito tempo após o acontecido. gera a um ritmo estonteante. Eis a essência
Com o desenvolvimento da escrita, o do pepino com que tem que lidar a Gestão
problema teórico da armazenagem do Conhecimento. Vejamos dois exemplos.
foi resolvido e restou a questão Apoiado neles, retomarei a discussão do que
prática de produzir anotações à mão, fazer com o excesso de informações.
em meios precários. Tão escassos
eram os livros que Leonardo da A INFORMAÇÃO MÉDICA
Vinci só tinha 40 - apesar de ser um Tive um quase “acidente cárdio-vascular”,
homem muito bem de vida e um dos quando morava nos Estados Unidos. Como
grandes intelectuais do seu tempo. resultado, fui parar no Massachussetts
Nessa época, o problema ainda era General Hospital em Cambridge e depois
guardar, e não recuperar. no Georgetown Hospital em Washington,
Com a imprensa, Gutemberg fez ambos de primeiríssima linha. Observando
com que a mecânica de registrar e tudo da horizontal (ou seja, de uma maca
guardar o conhecimento desse um ou cama), pude ver que a informação
salto extraordinário. E os avanços sobre meu caso (sinais vitais, exames etc)
subseqüentes aceleraram o proces- era gerada em um ritmo estonteante.
so. Cinco séculos depois, aparece Nada se perdia, tudo era armazenado em
o computador e seus correlatos, algum canto (formulários, computadores,
resultando em um salto maior papéis, guardanapos). Só que o sistema de
ainda. O resultado é que guardar armazenamento era tão primitivo que o cus-
vai ficando cada vez mais fácil e to de recuperação (em termos de tempo, que
mais barato. Estima-se que em um é igual a dinheiro) era maior do que o custo
par de anos, um I-pod possa conter de gerar a mesma informação novamente.
todos os livros produzidos pela É mais barato tirar a pressão novamente
humanidade (um número pouco do que encontrar o papel com ela anotado,
acima de 30 milhões). a partir de uma medição poucos minutos
Como guardar fica barato, guar- antes. Estamos diante de um caso extremo
da-se um colosso de informações. onde a medicina mais sofisticada do mundo

9. convive com um sistema de armazenamento possível recuperar. Cada vez que
Artigo 01
e acesso que é consideravelmente pior do se torna necessária a informação,
que o utilizado pelo mecânico do meu carro, é mais fácil coletar novamente.
na época. Estamos diante de um problema O problema é persistente, pois a
sociologicamente complicado, mas tec- organização absurda adotada é
nicamente simples (tais soluções já foram fruto de uma estrutura de poder
implantadas em outros países). Ou seja, o refratária à introdução de um sis-
sistema de gestão do doente é primitivo tema melhor.
ao extremo. Mas a inércia da medicina No segundo, há um excesso de in-
institucionalizada é enorme. Os médicos formação sendo gerada e guardada.
08
não abrem mão do seu poder e dos seus E não se encontrou uma maneira
feudos. A comunicação entre eles é por fax inteligente de ter acesso a ela.
(a do meu mecânico era por internet). Em Guardou-se o conhecimento. Mas
suma, como o sistema coleta e armazena não se consegue recuperá-lo, pelo
demais, sem pensar nos mecanismos de excesso de informações.
recuperação, acaba tendo que coletar a No primeiro caso, há sistemas sim-
mesma informação, pois é mais barato do ples, mas não há vontade política
que achar o papel ou o arquivo. de adotá-los. No segundo, não há
impedimentos políticos ou admi-
O MECANISMO DE CONSULTAS nistrativos, mas o problema vem se
DO BANCO MUNDIAL revelando tecnicamente intratável.
Após ser alvo de muitas críticas, por não Os dois exemplos me levam de volta
ouvir seus clientes, o Banco Mundial resolveu aos meus tempos de funcionário
mudar de orientação. No projeto preparado do BID, Banco Mundial e OIT. São
para um empréstimo no nordeste brasileiro, organizações sérias e com alto pro-
promoveu amplas consultas. Foram ouvidos fissionalismo. Por conta disso, ge-
secretários de várias pastas, prefeitos, ONGs, ram uma profusão de informações
governo estadual e federal. Dezenas de sobre os países, sobre os projetos,
pessoas foram consultadas, dizendo o que e sobre as políticas e
pensavam e o que queriam. Criou-se um orientações dos em-
amplo processo democrático de consultas. préstimos. Os dados
O sistema de gestão
Só que o volume de informações e relatórios quantitativos são fá-
do doente é primitivo
gerados tornou impossível a sua leitura. Ou ceis de serem tratados.
ao extremo. Mas a
seja, gerou-se a informação, guardou-se a As descrições dos pro-
inércia da medicina
informação. Mas o acesso ficou proibitivo. jetos, tampouco são
institucionalizada
Foram contratados leitores para fazer re- um desafio. Em ambos
é enorme.
sumos, mas não deu certo. Simplesmente, os casos, há fórmulas
diante da mais completa impossibilidade de adequadas de guardar
usar o conhecimento gerado, o Banco teve e recuperar. Mas há
que voltar a tomar as decisões de forma uma riqueza de dados qualitati-
centralizada, como sempre havia feito vos e dados sobre características
antes. Depois disso, nunca mais cometeu a de instituições e, pessoas e mais as
temeridade de consultar. avaliações periódicas, que se per-
São dois casos de acesso à informação. No dem. Imaginemos três casos que
primeiro, há uma mecânica equivocada embora fictícios, estão próximos
de guardar. Guarda-se mal. Por isso, não é da realidade.

10. O melhor especialista do mundo cometidos por gente honesta e competen-
Artigo 01
visita o país, estuda um determina- te. Precisariam saber o que seu colega da sa-
do assunto e escreve um relatório la ao lado sabia. Por exemplo, que o ministro
precioso. Um funcionário medíocre era um imbecil ou que já estava prestes a
escreve um relatório interminável, cair. Quando penso nos grandes desafios
mas onde há alguns comentários propostos pelos exemplos acima, chamam
sobre a pouca confiança que mere- atenção as perdas do conhecimento que
ce certo chefe de departamento vão sendo geradas ao longo do caminho.
do país, cujo papel na gestão do Pode ser conhecimento explícito ou tácito.
empréstimo pode ser crucial. Um Em nenhum dos casos vi bons mecanismos
09
segundo funcionário escreve outro para lidar com tal problema.
relatório, totalmente banal. Esses Como disse, minha percepção do que se-
três relatórios são arquivados com ria a Gestão do Conhecimento é ingênua e
dezenas ou milhares distante dos seus escritos clássicos – que
de outros. Na prática, desconheço. Mas espero que venha a ser
estão perdidos. Não uma disciplina capaz de oferecer boas pistas
O Banco Mundial
há como saber quais para lidar com as perdas tratadas acima.
é um cemitério de
são os bons e quais
conhecimentos
são os inúteis. Não há
úteis e até vitais.
como saber que exis-
tem relatórios bons.
Não há como recuperar
pedaços vitais de in-
formação perdidos den-
tro deles. E essa ainda é a parte
fácil. Os funcionários, de visitar
múltiplas vezes os países, adquirem
uma enorme experiência sobre os
programas, culturas organizacionais
e as pessoas com quem o Banco
lida. Quando é o mesmo que volta
ao país, tudo que sabe, ele usa, com
grande benefício para o banco e
para o cliente. Mas ele pode não
participar na próxima missão. Pode
mudar de divisão. Pode se aposen-
tar. Tratando-se de conhecimentos
delicados, é coisa que se fala mas
não se escreve. Como conseqüên-
cia, perde-se sistematicamente um
grande volume de conhecimentos
adquiridos ao longo de muitos anos.
Pela sua política de rotações fre-
qüentes, o Banco Mundial é um
cemitério de conhecimentos úteis e
até vitais. Já vi erros trágicos sendo

11. A GESTÃO DO
CONHECIMENTO
o que há de mais
humano na gestão. Parte B
Saulo Figueiredo
Diretor da Soft Consultoria - professor de Pós Graduação da FASP
Pós-graduado em Engenharia da Informação
Autor do livro: Gestão do Conhecimento - Estratégias competitivas
para a criação e mobilização do conhecimento.
sfigueiredo@soft.com.br

12. (CONTINUAÇÃO) VII.
Artigo 02
No artigo publicado na edição ante- Ativos intelectuais
rior, cinco atuações em GC, aquelas esquecidos pelas estratégias.
não tão mencionadas como prática
e, portanto, subutilizadas pelas orga- A identificação e uso efetivo dos ativos
nizações, foram explicitadas. Para esta intelectuais esquecidos pelas estraté-
edição selecionei outras iniciativas gias é uma iniciativa de GC quase que
importantes e também muitas vezes completamente esquecida da literatura
ocultas pelo efeito iceberg. especializada. Consiste em procurar por
conhecimentos que não resultem em ação
VI. efetiva, não produzam efeitos, não este-
11
Quando as perguntas nos jam sendo utilizados ou potencializados no
ensinam mais do que as respostas. contexto dos negócios, a fim de serem efe-
A GC nos ensina a valorizar as tivamente aproveitados pela estratégia cor-
perguntas. Hoje em dia as boas porativa. Iniciativas como esta, têm como
perguntas feitas no ambiente de objetivos obter a ampliação do uso do saber,
negócios são tão importantes a aplicação estratégica de conhecimentos
quanto as respostas conseguidas. esquecidos e a alavancagem de ativos intan-
Não importa o quanto não esta- gíveis em benefício da empresa. Nestas
mos preparados para responder, “expedições”, muitas vezes são descober-
de pronto, todas as perguntas na tos ativos intelectuais que poderiam (com
empresa, se temos as melhores potencial) alavancar outras atuações da
perguntas e se temos perguntas corporação, resultados novos, a ampliação
que valem a pena responder, qua- e a conquista de mercado e consumido-
se sempre encontramos quem res, além de gerar produtos ou serviços
possa respondê-las. As perguntas inovadores, fontes de oportunidades e
interessantes nos acordam do sono riquezas adicionais.
em berço esplêndido, questionam Conhecer seus ativos intelectuais, alavan-
paradigmas, desafiam velhas prá- car outros novos, posicioná-los mercado-
ticas e atuações consolidadas, por logicamente, alinhá-los estrategicamente
vezes não importantes. As boas e utilizá-los em sua plenitude, aproveitando
perguntas nos fazem questionar as a sua maior riqueza organizacional são
coisas como são e não nos mantém todas tarefas imprescindíveis em nossos
em conformidade com o “como” dias. É notório que mesmo empresas que
gostaríamos que as coisas fossem. possuam os melhores profissionais do
As boas perguntas nos fazem pen- mercado, necessitam aprender a mobili-
sar. Podem nos levar à realidade zar seus ativos intelectuais em torno de
mais absoluta, nos trazer recados objetivos estratégicos de negócios, sob
do futuro e antecipar as melhores risco e pena de não sobreviverem.
reflexões e soluções. Sócrates dizia
que conhecer os limites da própria VIII.
ignorância é sábio. Uma pergunta Aproximar gente
é a manifestação mais genuína Muitas das pessoas estão em movimento
deste reconhecimento, devendo ser e não trabalham necessariamente juntas.
valorizada nas empresas. O quanto Fizemos muito pela colaboração em nos-
sua empresa valoriza os talentos e a sas empresas, mas em vários casos nos
prática das melhores perguntas? esquecemos que tão importante quanto

13. prover meios de colaboração é permitir que os índices de turn over o importante
Artigo 02
as pessoas se encontrem e que consigam é questionar e compreender o que
identificar outras dentro de perfis e conhe- eles representam em condições
cimentos desejados para conversar e resol- específicas do negócio. Um turn
ver problemas do dia-a-dia. over de 7% ao ano pode não ser
Colocar um novato ao lado de outro pro- tão prejudicial em um contexto e
fissional experiente para que aprenda com pode ser muito grave em outro. Tão
ele durante o trabalho é também muito relevante quanto o próprio número,
relevante à gestão e à transferência de co- é fundamental compreender seu
nhecimentos. Precisamos incentivar as pes- impacto, concentração e distribui-
12
soas e influenciar a criação de uma cultura ção em áreas estratégicas, suas cau-
onde a adoção desses métodos seja natural, sas, intensidade, localização e etc.
espontânea e adequada às demandas. Pense em Inteligência de Negócios!
A importância de conectar pessoas a outras Existem “gaps” não superados pelo
pessoas e de conectar informações às BI tradicional. Imagine uma rede de
pessoas de maneira automática e precisa, lojas que descobre em seu históri-
ou seja, no contexto e momento em que co de vendas, várias ocorrências de
precisam delas, parece inquestionável, compras casadas de TV com DVD
contudo, poucas são as empresas que players. Ótimo. A empresa acaba de
adotaram soluções já disponíveis pela descobrir um comportamento de
indústria de T.I. para apoiar e viabilizar estes consumo (oportunidades) e poderá
encontros (pessoas-a-pessoas, informação- tirar proveito disso. O que esta
a-pessoas e informação- companhia jamais descobriria em
a-informação) e trocas seu Data Mining é que se ofereces-
produtivas. Enquanto se cabos do tipo Component, por
os softwares de busca exemplo, também teria êxito em
A inteligência de
tradicionais se esforçam suas vendas casadas com TVs e
negócios possível é
para conseguir que as DVDs players. Por não oferecer
sempre maior do que a
pessoas encontrem in- em suas lojas tais acessórios, os
normalmente atingida.
formações a partir de sistemas de Business Intelligence
velhos métodos, uma da empresa não descobririam esta
nova geração deles, que- co-relação e oportunidade. Portanto,
brando o paradigma, é não se conforte com os resultados
capaz de substituir as buscas, garantindo que e recursos atuais. A inteligência de
as informações se antecipem e encontrem negócios possível é sempre maior
pro ativamente as pessoas em função de seus do que a normalmente atingida.
problemas, necessidades, contextos e perfis.
X.
IX. Lembra-se daqueles que você
Aprendendo a lidar não contratou? Que pena...
com os números Tão importante quanto contratar
Na economia do conhecimento nada mais as pessoas certas é refletir sobre as
coerente do que revermos nossas posturas pessoas erradas que você contratou,
e práticas. Os profissionais sabem questio- é pensar sobre as pessoas certas
nar os dados à luz do conhecimento? Por que de maneira errada você não
exemplo: ao contrário de simplesmente ter contratou. Você se lembra daquele

14. talento que você deixou de con- a conquista de diferenciais que eliminam
Artigo 02
tratar? O desempenho dele futu- as disputas no mercado baseadas simples-
ro comprovou suas conclusões a mente em preço.
respeito dele? Você estava corre- Não por acaso, concluo este artigo convicto
to ao desprezá-lo ou recusá-lo? E de que a Gestão do Conhecimento é o que
aqueles que sua empresa demitiu há de mais humano na gestão.
nos últimos dois anos em posições
estratégicas? Bibliografia.
Leituras críticas a respeito de crité- Figueiredo,Saulo - Gestão do Conhecimento
rios prejudiciais que imperam nos - Estratégia Competitivas para a Criação e
13
processos seletivos e decisões Mobilização do Conhecimento na Empresa
sobre demissão de talentos são - QualityMark Ed. 2005
fundamentais a uma estratégia
sólida baseada no conhecimento.
Processos seletivos consolidados
e os modelos mentais dos profis-
sionais envolvidos, precisam ser
questionados e revistos à luz do
conhecimento, tornando-se com-
patíveis e coerentes com a GC.
XI.
Orquestrar o Sucesso e o Futuro
As práticas mais importantes para
prosperar nos negócios em nossos
dias, consistem em atrair, reter os
melhores talentos e saber orques-
trá-los dentro de uma estratégia do
conhecimento. Considerando que o
conhecimento genuíno só existe nas
cabeças das pessoas, as empresas
do conhecimento resultam das
melhores configurações que as
redes de talentos/conhecimentos
podem assumir, incluindo pessoas
nos lugares certos, fluxo de infor-
mações, atuação, propósito, foco,
estratégias do conhecimento, pro-
dução e uso do saber. Em tempos de
competição esta é uma estratégia
e tanto, uma vez que os arranjos do
conhecimento são estruturas difí-
ceis de copiar, permitindo a criação
e a manutenção de barreiras com-
petitivas frente aos concorrentes e

16. GERAÇÃO,
DIFUSÃO E GESTÃO
DO CONHECIMENTO
em clusters regionais
João Amato Neto
Professor associado (livre-docente),
Departamento de Engenharia de Produção,
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo
amato@usp.br
Maria Elena León Olave
Professora doutora, Fundação de Ensino
Eurípides Soares da Rocha (UNIVEM)
melena@fundanet.br

17. Artigo 03
INTRODUÇÃO
A literatura sobre clusters e novos mode-
los de organização industrial mostra que
o sucesso destes modelos está relaciona-
do basicamente com dois aspectos: o
processo de rede entre firmas e o acúmu-
lo de conhecimento técnico e gerencial
16
desenvolvido nos clusters através de
aprimoramento dos seus processos
e rotinas e práticas organizacionais
(Becatinni, 1989). Os clusters são con-
centrações geográficas de empresas de
determinado setor de atividade e com-
panhias correlatas. Estas podem ser,
por exemplo, fornecedoras de insumos
especiais, componentes, máquinas, ser-
viços ou provedoras de infra-estrutura
especializada. Muitos clusters incluem
ainda instituições governamentais ou
não, como universidades, entidades nor-
mativas e associações comerciais.
O desenvolvimento do conhecimento
dentro de um cluster tem sido analisado,
focalizando a atenção nas ligações entre os
processos de produção e as características
sociais e culturais dentro de um contexto
local específico. O reconhecimento da
importância da geração de conhecimento
é bastante recente, mas esta pode ser
comprovada através dos seguintes fatos:
as economias avançadas dependem
cada vez mais de produção, distribui-
ção e uso do conhecimento; a produção
e o emprego estão se expandindo mais
rapidamente nas indústrias de alta tec-
nologia; as mudanças tecnológicas têm
papel chave nas organizações; existe
a necessidade de novos modelos para
analisar a produção, troca e utilização
do conhecimento.
De acordo com Xavier (1998), o conhe-
cimento é gerado no momento em que
um sujeito busca compreender um

18. objeto ou ação. Esse conceito de
Artigo 03
que o conhecimento vem de um
relacionamento confirma a teoria
de Addleson (1998) de que aprender
é uma atividade social, de maneira SOCIALIZAÇÃO
TÁCITO TÁCITO
(Proximidade)
que o conhecimento é o sentido que
damos aos objetos ou a descoberta
de coisas pelo envolvimento com as
pessoas e suas obras.
(Aprender fazendo)
INTERNALIZAÇÃO
(Externalização)
ARTICULAÇÃO
De acordo com Marçula (1998), a
17
informação é criada quando uma
pessoa que possui dados formata-
os, filtra-os ou resume-os, de modo
que tenha algum sentido ou uti-
lidade na obtenção de algum CODIFICADO
PROCESSAMENTO
CODIFICADO
(Redes)
resultado (por exemplo, realização
de uma determinada tarefa). A
informação, quando interpretada
Figura 1 | Processo de Conversão
ou usada para tomar uma ação ou
do Conhecimento (Quandt, 1998)
decisão, gera um resultado, que é
um novo conhecimento. Esse novo
conhecimento é armazenado junto
com outros já obtidos, formando o LEGENDA:
conhecimento acumulado. Socialização: conversão do conhecimento
Segundo Stewart (1998) o conhe- tácito em conhecimento tácito
cimento pode ser classificado em: Externalização: conversão do conhecimento
tácito em conhecimento explícito
Conhecimento Tácito: Combinação: conversão do conhecimento
conhecimento que o indivíduo não explícito em conhecimento explícito
sabe que possui. Internalização: conversão do conhecimento
Conhecimento Explícito: explícito em conhecimento tácito.
conhecimento que o indivíduo sabe
que possui.
Lacunas Conhecidas:
conhecimento que o indivíduo sabe OS CLUSTERS REGIONAIS E SUA
que não possui. IMPORTÂNCIA NA GERAÇÃO E
Lacunas Desconhecidas: DIFUSÃO DO CONHECIMENTO
conhecimento que o indivíduo não Na economia globalizada, muitas vanta-
sabe que não possui. gens competitivas dependem de aspectos
locais, conhecimento, relacionamentos, mo-
Já Malhotra (1997) sugere que tivação etc. e, por isso, ganham força os
existem quatro modos do conhe- chamados clusters de empresas.
cimento ser criado, conforme a fi- No aspecto do conhecimento, os clus-
gura a seguir: ters acumulam uma grande quantidade

19. de informações, dos mais diversos tipos, xos de conhecimento estão incor-
Artigo 03
com acesso preferencial garantido a seus porados nas interfaces entre três
membros. Além disso, os relacionamentos processos encadeados, ou ciclos, da
pessoais e os laços com a comunidade criação de capacidades tecnológicas:
promovem a confiança e facilitam o fluxo
de informações. 1. processo de aprendizagem tec-
O desenvolvimento de clusters eficientes é nológica,
essencial para as economias emergentes, 2. processo de mudança tecnológica
pois, além de concorrer no mercado mundial e inovação,
com mão-de-obra mais barata e recursos 3. processo de produção (BELL e
18
PAVITT, 1993).
naturais próprios, estas poderiam passar
para um estágio de desenvolvimento mais
A primeira interface está entre o
avançado, concorrendo assim com empresas
processo de aprendizagem tec-
em países desenvolvidos.
nológica e o ciclo de mudança
Para entender o papel potencial dos clusters
tecnológica e inovação. No nível
regionais para aumentar as capacida- da firma, os fluxos internos nesta
des tecnológicas, é útil estabelecer uma fase relacionam-se principalmente
distinção entre dois elementos chave da às suas próprias capacidades pa-
aquisição do conhecimento. Eles podem ser ra desenvolver e administrar sua
caracterizados como insumos internos ou base de tecnologia e recursos in-
externos (endógenos e exógenos) à firma tangíveis. No nível da região, o co-
(ALBU, 1997). O primeiro tipo é um fluxo de nhecimento endógeno origina-se
conhecimento gerado dentro das firmas, principalmente da exploração de
como resultado das atividades próprias; recursos complementares, como o
o segundo tipo representa um fluxo de desenvolvimento conjunto de pro-
conhecimento gerado por atividades orien- dutos, processos e técnicas entre
tadas ao ambiente externo, como busca de firmas e instituições. Os insumos
informação fora da firma. exógenos à firma relacionam-se
Os fluxos internos à firma se referem a às externalidades regionais, como
atividades de observação, experimenta- a infra-estrutura tecnológica, trei-
ção e análise, que contribuem ao aumento namento, desenvolvimento de re-
de capacidades. No sistema produtivo, o cursos compartilhados e trocas de
informações.
feedback interno ocorre como um resulta-
Na segunda interface,
do da interação entre as firmas, dos fluxos
entre os processos de Os relacionamentos
de informação e da mobilidade de pessoal
mudanças tecnológicas pessoais e os laços
qualificado. Este conhecimento também
e produção, os insu- com a comunidade
pode ser o resultado da experiência na
mos internos de conhe- promovem a confiança
observação ou participação nos processos de cimento se relacionam e facilitam o fluxo
mudanças tecnológicas em outras firmas. à habilidade da firma de de informações.
Os fluxos de conhecimento externo podem usar suas capacidades
chegar ao complexo produtivo ou à firma tecnológicas para gerar
individual através de clientes externos, inovações e aplicá-las no processo
instituições tecnológicas, universidades, de produção. As realimentações de
fornecedores de bens de capital, litera- conhecimento nesta fase originam-
tura técnica etc. se da capacitação obtida através
De acordo com Quandt (1998), estes flu- da experiência na produção e da

20. interação produtor-usuário. vimento do conhecimento e o processo
Artigo 03
Os três níveis de insumos de co- de transferência representam importantes
nhecimentos e os seus respectivos características, que podem afetar o sistema
feedbacks permitem que as firmas dentro do qual a firma está inserido.
e regiões acumulem capacidades
tecnológicas e as apliquem na
fase de produção. O primeiro nível Bibliografia.
surge dos esforços internos da ADDLESOM, M. What is a Learning
firma e sua capacidade de apren- Organization? Disponível em: http://www.
der sistematicamente da pesquisa, gmu.edu Acesso em: 21. mar. 1998
observação e experimentação prá-
19
ALBU, M. Technological Learning and
tica; o segundo nível se refere à
Innovation in industrial Clusters in the
aquisição de informação nova fora
South. SPRU Electronic working papers,
da firma, mas dentro da região;
Sussex, n. 7, 1997.
o terceiro nível de aquisição de
conhecimento se refere à melhoria ANGUS, J; PATEL, J. Knowledge Management
de aprendizagem interna, inovações Cosmology. Information Week, New York,
e eficiência da produção a partir de v. 673, 1998.
fontes externas à firma e à região. BECATTINI, G. Sectors and/ or Districts: Some
Remarks on the Conceptual Foundations
CONCLUSÕES of Industrial Economics. In: GOODMAN,
A Gestão do Conhecimento é uma E.; BAMFORD, J, (Eds.). Small Firms and
nova filosofia de trabalho para as Industrial Districs in Italy. London:
organizações que precisam ad- Routledge, 1989. pp. 123-135.
ministrar todas as suas ativida- BELL, M.; PAVITT, K. Technological accu-
des, tais como coletar, processar, mulation and industrial growth: contrasts
administrar e distribuir o conheci- between developed and developing coun-
mento entre os membros. As no- tries. Industrial and Corporate Change, Ox-
vas oportunidades de negócios ford, v. 2 n. 2, pp 157-209, 1993.
tenderão a privilegiar produtos MALHOTRA, Y. Knowledge Management
e serviços que envolvam um alto in inquiring organization. In: AMERICAS
conteúdo de conhecimentos e de CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS,
informações. 3., 1997, Indianápolis. Proceedings. Indianá-
No interior dos clusters de empresas, polis: ASIS, 1997.
essa nova filosofia pode ser resumi- MARÇULA, M. Metodologia para gestão do
da em uma organização que apren- Conhecimento apoiada pela tecnologia da
de, vista como um grupo de pessoas informação. In: ENCONTRO NACIONAL DE
que trocam conhecimento para re- ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 19., 1999, Rio de
solver problemas e compartilhar Janeiro. Anais. Rio de Janeiro: ABEPRO, 1999.
riscos. Esta tendência parece se QUANDT, C. O. Economia Baseada em
vislumbrar como alternativa impor- Conhecimento. Gestão Estratégica do
tante, principalmente quando se Conhecimento. Notas de Aula. Curitiba:
trata de economias emergentes Universidade Federal do Paraná, 1998.
como o Brasil, que ocupam um STEWART, T. Capital intelectual. Rio de
papel dependente no processo Janeiro: Campus, 1998.
de globalização da economia. Nas XAVIER, R. A. Capital intelectual. São Paulo:
relações inter-firmas, o desenvol- STS, 1998.

21. GESTÃO DE
RELACIONAMENTO
COM A MÍDIA
Um novo paradigma
Flávia Domingues
Jornalista e especialista em
Gestão do Conhecimento pela Coppe/UFRJ
Coordenadora da área de conhecimento
e Informação do Inst. Dialog/Agência 21.
flavia@dialog.org.br
Rosayne Macedo
Jornalista e especialista em
Gestão do Conhecimento pela Coppe/UFRJ
Assessora de imprensa do Sebrae/RJ.
rosayne.macedo@gmail.com

22. INTRODUÇÃO sistema de impressão com tipos móveis,
Artigo 04
A introdução de novas tecnologias que deu origem à imprensa, os veículos de
trouxe mudanças irreversíveis no comunicação têm evoluído muito. No início
ambiente de trabalho, impactando do século passado, nas redações dos jornais,
diretamente os meios de comu- a notícia saía das penas dos redatores em
nicação. Especialistas chegam a seus tinteiros. Mais tarde, veio a máquina
afirmar que as transformações na de escrever – manual, depois elétrica –, que,
mídia provocadas pela “revolução da antes mesmo do fim do século passado, já
informação” se comparam àquelas havia sido aposentada nas redações, gra-
enfrentadas pelas fábricas durante ças ao advento da informática.
21
a Revolução Industrial. Jornais, revis- Microcomputadores, notebooks, palmtops
tas, emissoras de rádio e tevês – agora e celular são os novos instrumentos
chamados de “mídias tradicionais” –, de trabalho dos jornalistas, agora mais
com equipes cada vez mais enxutas, especializados e conscientes de seu papel
passaram a concorrer com os sites em uma sociedade que vive a informação
de notícias, que explodiram a partir 24 horas por dia. Os meios eletrônicos
da massificação da Internet (rádio e tv) se encarregaram de consolidar
na virada do milênio. a transmissão quase instantânea dos
A revolução na- acontecimentos, mas foi a Internet que
da silenciosa e inaugurou uma nova linguagem em tempo
anunciada que real. Nos anos 90, as redes digitais de co-
se verifica na atualidade confirma a municação, interligando o mundo e as pes-
importância vital da comunicação, soas, possibilitaram o acesso simultâneo
tão antiga quanto o próprio homem. a diversas mensagens
Afinal, desde os grunhidos e gestos individualizadas, por di-
Mcluhan (1996)
dos tempos das cavernas, passan- versos meios.
pregava que “o meio
do pelo surgimento da linguagem A instantaneidade e
era a mensagem”,
e da codificação, o homem vive a a abrangência mun-
a diferenciação de
necessidade de se comunicar. Pri- dial sem limites – que
audiências dos anos
meiro de pessoa para pessoa; depois ultrapassam as bar-
80 demonstrou que a
para um grande número de pessoas, reiras geográficas, so-
“mensagem era o meio”.
toda uma vila, uma cidade, um país. ciais e econômicas –
E foi assim que surgiram os mei- encurtaram o tempo
os de comunicação de massa, entre o acontecimento e a materialização
genericamente denominados de dos fatos e a divulgação dos mesmos. O
imprensa. Ao longo dos tempos, ambiente de difusão das notícias começou
esses veículos se consolidaram a mudar com grande velocidade.
como fornecedores de um produ- Se a História recente conheceu o adven-
to cada vez mais essencial à soci- to da comunicação de massa, onde Mc-
edade moderna: a informação. E luhan (1996) pregava que “o meio era a
tornaram-se importantes para a mensagem”, a diferenciação de audiências
veiculação de fatos e idéias, con- dos anos 80 demonstrou que a “mensagem
tribuindo decisivamente para a de- era o meio”. Para Corrêa (1999), as novas
mocratização das informações e sua formas de comunicação possibilitam ampla
transformação em conhecimento. diversidade cultural e social, conduzindo à
Começando por Gutemberg e seu segmentação de usuários/espectadores/

23. leitores / ouvintes, e favorecem a formação de organizações depende das normas
Artigo 04
comunidades virtuais que expressem essas e interesses de cada veículo, o que
diferenças, aumentando a estratificação é chamado de linha editorial. E cada
social entre os usuários. É a interativi- vez é mais acirrada a concorrência
dade, ou a multimídia, potencializando o com milhares de organizações que
poder da audiência: a mensagem agora é desejam se comunicar com seus
a mensagem. públicos e julgam possuir atributos
de informação que justifiquem o
MÍDIA ESPONTÂNEA X PUBLICIDADE interesse da imprensa.
A preocupação com a imagem corporativa Não resta dúvidas de que o
22
na hora de formular as políticas internas inter-relacionamento entre as or-
de comunicação empresarial não passa ganizações e a imprensa, canal
mais pela necessidade de se investir em privilegiado para acesso aos mais
propaganda tradicional, mas pela presença variados públicos, pode contribuir
na “mídia espontânea”, como é chamada para o atingimento dos objeti-
a abordagem gratuita de uma empresa vos mercadológicos e institucionais
ou instituição em determinado veículo de das organizações. A comunicação
comunicação, o que gera maior credibili- via imprensa deve ser vista com
dade e, conseqüentemente, agrega mais prioridade pelos responsáveis pelas
valor às organizações. decisões estratégicas das organi-
RIES (2002), em “A Queda da Propagan- zações, que agora, concorrem com
da - Da mídia paga à mídia espontânea”, outras, também, pela ocupação de
destaca que “não importa quão criativa espaços na mídia.
seja a campanha, quão apropriada seja a
mídia, simplesmente falta credibilidade à A IMAGEM CORPORATIVA COMO
propaganda”. ESTRATÉGIA
A proclamada credibilidade da mídia es- Enquanto os veículos de comu-
pontânea pode ser aferida no estudo nicação se desenvolveram e sofis-
anual sobre confiança, realizado em 2005 ticaram, formando um novo perfil
com 2 mil formadores de opinião de todo o do profissional de imprensa, a ne-
mundo. Entre os brasileiros, 61% acreditam cessidade de se comunicar também
nas informações sobre empresas publicadas passou do âmbito individual para
por revistas de negócios e em 56% das lidas o cotidiano das organizações (em-
em jornais. O índice de credibilidade cai a presas, entidades e instituições
36% para a publicidade institucional e para públicas e privadas), que se tor-
35% em relação à publicidade de produtos e naram consumidoras potenciais
serviços. Na Europa e nos Estados Unidos, o de comunicação pois precisam in-
mesmo índice não chega a 10%. formar sobre seus produtos, ser-
Diferentemente da publicidade - em que a viços e atividades.
organização interessada adquire um espaço, Em mercados cada vez mais com-
paga por ele e veicula a sua mensagem petitivos, que operam segundo
exatamente como quer -, na divulgação padrões administrativos, tecnoló-
gratuita a mensagem é submetida aos gicos e comerciais semelhantes,
critérios do veículo, que se reserva o direito as organizações necessitam estar
de publicar ou não a informação recebida. presentes junto a seus públicos
A ocupação do espaço editorial dedicado às também para fortalecer sua ima-

24. gem ou consolidar suas opiniões, também se tornou uma commodity com
Artigo 04
ocupando ou neutralizando o espa- grande valor, que representa uma vantagem
ço da concorrência. competitiva e pode ser “vendida” se tiver
Mesmo que muitas vezes não esteja uso para os outros e for fornecida com
explicitada em planejamentos es- exclusividade. E para que organizações se-
tratégicos, a comunicação deve jam bem-sucedidas na nova sociedade, é
permear, na prática, toda a estrutura preciso, além de reunir dados, analisá-los
das organizações para a conquista para criar informação, interpretá-la e disse-
da excelência no desempenho, cha- miná-la para o público apropriado. Ou seja,
mada de “qualidade total”. Como é necessário aplicar a Gestão do Conheci-
23
um poderoso instrumento de mar- mento na prática diária da comunicação.
keting, a comunicação contribui Afinal, ter habilidade para agir rapida-
para agregar valor à marca e aos mente com base no conhecimento re-
produtos de uma organização. presenta agora o diferencial competiti-
Para KUNSCH (2003) “a comunica- vo em um mercado cada vez mais voraz.
ção organizacional compreende o E é neste ambiente que a comunicação
conceito amplo do conjunto das surge como elemento fundamental para
diferentes modalidades comuni- ajudar a construir a imagem positiva da
cacionais que ocorrem dentro das corporação, capitalizando a qualidade
organizações, a saber: a comunica- dos produtos e serviços, valores e relacio-
ção institucional, a comunicação namentos com seus diferentes públicos.
mercadológica ou comunicação de
marketing, a comunicação interna e GESTÃO DO RELACIONAMENTO, MODISMO
a comunicação administrativa”. OU NECESSIDADE?
Seja qual for a definição, a comu- Um dos assuntos mais discutidos no
nicação deve estar em sintonia mundo dos negócios é o uso do Customer
com as estratégias da organiza- Relationship Management (CRM). Conceito,
ção, visando atender às expecta- estratégia, ferramenta, necessidade ou
tivas de seus diferentes públicos apenas mais um modismo, a gestão de
– funcionários, colaboradores, acio- relacionamento com o cliente tem como
nistas, dirigentes, fornecedores, objetivos aumentar a lucratividade e favo-
governo, clientes/consumidores, co- recer a fidelização da carteira.
munidades –, agora definidos como Para Ramalho (2006), o uso inteligente
parceiros ou stakeholders. e com visão estratégica do CRM é que
Empresas modernas, inseridas na deverá determinar o seu grau de sucesso
Sociedade do Conhecimento, de- dentro de uma organização. “CRM é
vem não apenas investir em novas moda sim, mas também necessidade, é
tecnologias, instalações, equipa- definitivamente uma estratégia de negó-
mentos ou treinamento de pessoal, cio, e como tal envolve pessoas, proces-
mas também cuidar da qualidade sos/metodologia e tecnologia/ferramenta,
de seus sistemas de comunicação, nesta ordem de prioridade”.
como diferencial competitivo diante Na Sociedade do Conhecimento, as orga-
da “comoditização” de produtos, nizações têm investido bilhões em sistemas
serviços e custos, determinada pe- de apoio ao marketing de relacionamento,
la globalização das economias. no sentido de melhorar os processos e
Neste novo contexto, a informação ampliar os canais de comunicação com

25. clientes. Mas PALLOTA (2006) adverte: “Não relacionamento, proporcionando
Artigo 04
basta criar bases de dados sem utilizar um atendimento personalizado
uma estratégia de integração, que permita e mais adequado às demandas
fornecer à organização uma visão 360º deste público. A criação de um
do perfil de cada cliente - quem é, como sistema de Media Relationship
pensa e se comporta”. Management (MRM), em sintonia
Apesar de suas inúmeras aplicações, pouco com as estratégias da organização,
se tem usado esta ferramenta no campo pode ser a solução.
do relacionamento com a mídia. Afinal, o
jornalista não é também um cliente ou DIAGNÓSTICO E PLANEJAMENTO
24
potencial cliente, que busca informação ESTRATÉGICO EM COMUNICAÇÃO
que atenda às suas necessidades e às de O modelo proposto neste trabalho
seu público (leitores, espectadores, ouvintes, sugere inicialmente o mapeamen-
usuários)? Portanto, a satisfação e lealdade to dos capitais do conhecimen-
deste cliente podem determinar ganhos to da organização que possam
expressivos na reputação e imagem de influir nas ações de comunica-
organizações, bens intangíveis preciosos ção e interação com a mídia. Este
para o sucesso no mercado. sistema prevê o levantamento de
informações primárias
O CONCEITO MRM e secundárias sobre As soluções a serem
(MEDIA RELATIONSHIP MANAGEMENT) a organização e sua á- propostas a partir de um
O jornalista, em seu cotidiano de traba- rea de comunicação/ planejamento estratégico
lho, recorre constantemente ao uso de assessoria de impren- integrado deverão, com
ferramentas tecnológicas para gerar in- sa e o uso de conceitos o suporte de ferramentas
formação. Por isso, quanto maior a facilidade e ferramentas de diag- de Tecnologia da
no acesso de dados e conhecimentos nóstico como entrevis- Informação e da
específicos, maior o interesse do profissional tas com porta-vozes; Comunicação, abrir um
pela organização, que se torna uma fonte pesquisas de opinião canal de diálogo mais
recorrente, posicionada em grau de van- com jornalistas sobre a direto, ágil e transparente
tagem competitiva na chamada concor- imagem da organiza- com a mídia.
rência da informação. ção no mercado e como
Com a velocidade com que as informações se relaciona com a mídia e análise
circulam, investir no relacionamento com seqüencial da exposição da organi-
a imprensa torna-se, portanto, essencial zação na imprensa. Recomenda-se,
não apenas para conhecer suas rotinas de por fim, a utilização da Matriz Swot
trabalho e melhorar o atendimento, mas para identificar forças, fraquezas,
também, e principalmente, a fim de pensar ameaças e oportunidades que, cru-
e definir novas estratégias de comunicação zadas, possam determinar os rumos
nas organizações, que possam impactar da nova política de MRM.
positivamente a sua imagem reputacional As soluções a serem propostas a par-
e potencializar a sua presença na mídia, tir de um planejamento estratégico
contribuindo para tornar tangível os ganhos integrado deverão, com o suporte
junto a seus públicos de interesse. de ferramentas de Tecnologia da In-
Diante deste cenário, constitui-se gran- formação e da Comunicação, abrir
de desafio o desenvolvimento de uma um canal de diálogo mais direto,
ferramenta que permita gerenciar este ágil e transparente com a mídia.

26. A idéia é facilitar os processos de Acesso em: 15 abr. 2006.
Artigo 04
trabalho nas atividades de asses- ESTUDO ANUAL SOBRE CONFIANÇA. Edel-
soria de imprensa nas organizações man Trust Barometer. Edelman, 2005. Dis-
por meio de captação, armazena- ponível em http//www.edelman.com.br.
mento e extração de informação Acesso em 19.mai.2006
e conhecimentos (metodologias, KUNSCH, M. Planejamento de relações
processos etc.). O objetivo final públicas na comunicação integrada. 4.ed.
deve ser atrair e fidelizar o cliente, São Paulo: Summus, 2003.
no caso, os jornalistas, contribuindo PALLOTA, L. Relacionamento com Clientes -
para ampliar a presença positiva da Como transformar dados em informação?
25
organização na mídia. 29/06/06. Disponível em http://www.ad-
O fomento ao desenvolvimento de ministradores.com.br. Acesso em 2 . jul. 2006.
redes de conhecimento específicas RIES, Al e Laura. A queda da propaganda:
para jornalistas; a criação de salas da mídia paga à mídia espontânea. Rio de
de imprensa com conteúdo de janeiro: Campus, 2002.
qualidade e maior interatividade; WURMAN, R. S. Information Architects.
e o lançamento de ações de Mar- Graphis Book, 1996.
keting de Relacionamento podem WURMAN, R. S. Ansiedade de informação,
ser sugeridas, como uso de men- v.1 como transformar informação em com-
sagens SMS, e-mail marketing, preensão. Editora de Cultura, 1996.
marketing viral e outras estraté-
gias que contribuam para ampliar
a percepção dos jornalistas sobre
a organização. Todas as ações de-
vem estar alinhadas com as espe-
cificidades de cada organização e
das diferentes mídias com as quais
mantém relações.
Bibliografia.
BUENO, W. C. A auditoria da imagem
na mídia como estratégia de
inteligência empresarial. 1999. In
Comunicação e Sociedade no 32.
UMESP, SP, 1999.
CORRÊA, E. S. O Jornalista Brasileiro
na Sociedade da Informação:
repórter da realidade, arquiteto da
virtualidade. Revista Comunicações
e Artes. São Paulo, 21 (34) primeiro
quadrimestre de 1999. Disponível
em http://njmt.incubadora.fapesp.
br/portal/publi/beth/jornalista-bra-
sileiro-na-era-da-informacao.pdf.

28. DINÂMICAS PARA GC
Como, porque e sobretudo porque não
Gisela Kassoy
Especialista em criatividade e inovação,
Mestranda na ECA/USP, Psicodramatista
com formações em dinâmica de grupos
na PUC/SP e na sociedade brasileira
de dinâmica de grupos e em
gestão da inovação na FGV/SP.
gisela@giselakassoy.com.br

29. Costumo iniciar palestras sobre programas envolve a prática. Valores abarca o
Artigo 05
de GC com uma dinâmica muito simples: nível emocional, o envolvimento,
Peço aos participantes que apontem na bem como a descoberta e renovação
sala pessoas com determinados hábitos de nossas crenças e paradigmas. A
ou habilidades (acordar cedo, tocar algum porta de entrada para este último
instrumento musical, etc.). Em cinco minu- canal é a dinâmica de grupos.
tos chegamos às respostas, e, o que é mais Para Lewin, não importa onde o
importante, os participantes percebem: aprendizado inicia, e é mais inte-
. Se compartilharam ou não os dados; ressante que ele comece onde
. Se tiveram ou não iniciativa para pedir ou houver mais receptividade.
fornecer dados; Por outro lado, ao se analisar as
28
. Se criaram ou não um sistema de geren- dinâmicas sob a ótica do americano
ciamento para esses dados; David Kolb – criador da Teoria
Como a aquisição de dados cresce expo- da Aprendizagem Experencial, o
nencialmente quando existe o espírito para processo de aprendizado se rea-
compartilhar, a iniciativa para solicitar ou for- liza em quatro etapas (Vivência,
necer dados e um sistema para gerenciá-los. Observação, Conceituação e Expe-
São assim que funcionam as dinâmicas: rimentação), percebe-se que as
não buscam apenas a compreensão ra- dinâmicas também propiciam Vi-
cional, mas o insight, o aprendizado pela vências, só que metafóricas.
vivência, a descoberta. As dinâmicas sempre oferecem
Segundo Kurt Lewin - pioneiro nas pesquisas um cenário externo às tarefas cor-
sobre dinâmicas de grupos até hoje consa- riqueiras dos participantes. O des-
grado - o aprendizado entre adultos só ocorre compromisso com a tarefa faz com
de fato quando se processa em três canais: o o que o participante dedique mais
Cognitivo, o dos Valores e o da Conduta. atenção ao processo, daí o aumento
Segundo Lewin o canal Cognitivo é o do das chances de aprendizado. Mas
aprendizado racional, obtido por meio de é importante que a observação e a
informações e dados. O canal da Conduta conceituação também se realizem

30. – e de preferência imediatamente acredita em quatro perfis básicos, que são:
Artigo 05
após a dinâmica, caso contrário o Realista: Pessoa que aprecia os dados e as
aprendizado gerado pela vivência informações, e é “pé no chão” e racional.
pode evaporar. Esse precisa entender a pertinência das
As dinâmicas oferecem outras van- dinâmicas. Aprecia exemplos concretos
tagens, como a integração sócio- e foco em resultados. Este perfil é en-
afetiva. Criar, divertir-se e descobrir contrado com mais freqüência junto a
em grupo acaba por gerar uma maior diretores de empresas, engenheiros e na
abertura para as trocas vindouras. área de finanças.
Mas nem tudo são flores quando se Estrutural: Valoriza a ordem, o controle
29
fala em dinâmicas: é preciso saber e a precisão. Uma explanação sobre os
aplicá-las e sobretudo é preciso objetivos e especialmente sobre as etapas
considerar o perfil do grupo com da dinâmica será bem vinda. Tende a ser o
o qual se está atuando: Qual é a perfil de pessoas que atuam em fábrica -
cultura da empresa? Ela é receptiva nos diversos níveis - e técnicos em geral.
ou não a dinâmicas? Qual o grau Afetivo: Preocupa-se com sentimentos, e-
de exposição que as pessoas estão moções, entusiasmo, prazer e principal-
acostumadas? Nenhuma das con- mente pessoas. Adora movimento e com-
dições nos obriga a eliminar as partilhar seus insights. Mais encontrados
dinâmicas, mas sim a usá-las de junto às áreas de RH, marketing e vendas.
formas diferentes. Por exemplo, é Visionário: Tem uma mente transformadora.
possível solicitar aos participantes Está sempre de olho no futuro e valoriza
que compartilhem seus insights a iniciativa, a inovação e a fantasia. Tende
com o grupo todo (o que envolve a fazer tudo do seu jeito, e se dá bem
muita exposição), em subgrupos, com dinâmicas que envolvem desafios.
em duplas ou que os escreva indi- Normalmente atuam com P&D, marke-
vidualmente (o que diminui a ex- ting e estratégia.
posição gradativamente). Finalmente, quero lembrar mais um aspecto:
Perfis psicológicos também de- dinâmicas são prazerosas. E como é mais
vem ser considerados. O Center for fácil obter dedicação daquilo que dá prazer,
Creative Leadership, por exemplo, gera resultados.

31. PORTAIS
Artigo 06
CORPORATIVOS
Avaliação de retorno
sobre investimento
30
Eduardo Lapa
Graduado em análise de sistemas
e Pós graduado em Gestão de Negócios
e Tecnologia de Informação pela EBAP
da Fundação Getúlio Vargas. Consultor
pela Informal Consultoria e Serviços
Presidente do Pólo - RJ da SBGC
Autor do Livro “Gestão de
Conteúdo como apoio à
Gestão do Conhecimento”
eduardolapa@informal.com.br
INTRODUÇÃO
A gestão de ativos de conhecimento
pelas organizações tem ganhado
destaque nos livros e papers aca-
dêmicos sobre administração de
empresas. Em pesquisa realiza-
da pela Bain & Company Co. em
2003, mais de 70% das 950 em-
presas pesquisadas já tinham for-
malizada iniciativas de Gestão do Co-
nhecimento e projetos relacionados.
Uma das ferramentas mais adota-
das como ferramental para alavan-
cagem e prática da Gestão do Co-
nhecimento é o portal corporativo.
Na visão de Shilakes e Tylman, por-
tal corporativo é o ambiente que
permite que as pessoas desvendem
informações armazenadas interna
ou externamente aos sistemas e

32. proporcionem para seus usuários, sido forçados a mostrar retorno sobre in-
Artigo 06
através de uma porta única, as vestimento. A questão é que medir retorno
informações personalizadas que sobre o investimento em portais corpora-
lhes são necessárias para tomada tivos não é tarefa trivial, uma vez que a im-
de decisões e operações. plantação de um portal corporativo mexe
Publicações especializadas em tec- com a gestão de ativo intangível e, medir re-
nologia de informação têm tratado, tornos neste caso, pode ser mais complexo do
com freqüência, desta temática, que simplesmente medir tempos e esforços.
com uma ótica diferente das revistas
especializadas em business. Embora CONCEITUANDO PORTAIS, SEUS TIPOS E
visto por ângulos diferentes, o fato POSSIBILIDADES
31
é que o portal corporativo tem mos- O conceito de portal é simples: Porta de
trado que é uma boa ferramenta entrada! Se extrapolarmos esta visão sim-
de trabalho numa era de serviços ples para o mundo da gestão da informação
baseados em conhecimento. Era es- e da Gestão do Conhecimento, podemos
ta onde a competitividade está ca- enxergar um portal corporativo como uma
da vez mais acirrada e onde somen- ferramenta que integra pessoas, informações
te a tecnologia não forma vantagem e conhecimento que estão atrelados a pro-
competitiva sustentável por longo cessos organizacionais. Segundo Reynolds
prazo. Vantagens competitivas se e Koulopoulos, um portal corporativo é um
sistema de informações centrado no usuá-
darão através de melhor uso de seus
rio, integrando e divulgando conhecimentos
ativos do conhecimento, como mar-
e experiências de indivíduos e equipes,
cas, patentes, inovação, conhecimento
atendendo, assim, aos padrões de institui-
tácito dos colaboradores
ções baseadas no conhecimento.
Vantagens competitivas da empresa e reutilização
Talvez a função mais importante de um Por-
se darão através de de conhecimento visando
tal Corporativo seja a de tornar disponíveis
melhor uso de seus ativos melhor produtividade.
as informações das quais os colaboradores da
do conhecimento, como Muito desta evolução se
organização mais precisam, tanto de fontes
marcas, patentes, inovação, deve à aplicação deste
internas quanto externas, e apresentá-las
conhecimento tácito conceito e uso desta de forma simples e prática. A diversidade
dos colaboradores da ferramenta pelas orga- de fontes de informações também é um
empresa e reutilização de nizações no Brasil e no ponto de destaque no uso dos portais. Os
conhecimento visando mundo. Acontece que, dados podem vir de fontes estruturadas
melhor produtividade. com o crescimento do como banco de dados, aplicações do tipo
uso de ferramentas ge- Enterprise Resource Planning, entre outras,
renciais ou tecnológicas, é natu- bem como de fontes não estruturadas como
ral que a etapa seguinte, que textos, página Web, documentos, vídeos,
a próxima onda, seja relativa à e-mails, etc. A questão é que o portal pode
medição de resultados. Em tempos ser a porta única, o ambiente único, pa-
de competição hiper-acirrada, é ra que colaboradores consigam acessar a
natural que executivos e gestores informação certa no tempo certo.
estejam cada vez mais atentos ao O mais importante de se perceber é que
binômio de sucesso econômico um portal corporativo remete à Integração.
das organizações: Mais receitas. Integração de pessoas através de comu-
Menos despesas. nidades de trabalho, através de relações
Com o tema “portais corporativos” de cooperação virtual, identificação de
a situação não está sendo diferente. especialistas e etc., bem como integra-
Cada vez mais, profissionais envol- ção de sistemas de informação e bases
vidos em projetos deste tipo têm de conhecimento.

33. PORTAIS E OS ATIVOS DE CONHECIMENTO natureza de negócios ou natureza
Artigo 06
Conhecendo mais as possibilidades, tipos tecnológica.
e aplicações para portal corporativo, perce-
be-se que a implantação de um “portal DIRECIONAMENTO DE NEGÓCIOS
corporativo” está cada vez mais longe de . Os executivos gostariam de obter
ser uma implementação tecnológica. Não informações refinadas e atuais para
significa dizer que a tecnologia de informa- suportar decisões empresariais, in-
ção não tem importância, mas merece des- dependente de tempo e espaço?
taque o fato de que a implantação de uma . É importante aumento de produ-
plataforma tecnológica para portal é um tividade?
dos componentes a serem trabalhados. . Localização de informações mais
32
Existem questões como aculturamento, pla- rápida?
no de comunicação, definição de objetivos . Mais facilidade e menos custo na
de negócio entre outras que também devem integração de informações?
ser tratadas com a mesma seriedade. . Necessidade de integração e con-
O ponto importante de ressaltar é que se trole de processos de negócio?
olharmos o portal como um ferramental . Fornecer informação certa para pes-
de integração de informações estratégicas, soa certa na hora certa?
um ferramental para acesso a informações . Realizar integração de pessoas em
e sistemas transacionais, ferramenta para comunidades virtuais?
registro e disseminação de conhecimento . Formar bases de conhecimento
explícito, ferramenta de colaboração para sobre clientes, processos, fornece-
troca de conhecimento tácito, ferramenta dores, mercados, concorrentes, pro-
para ambiente de colaboração ficará cada vez dutos e tecnologia?
mais claro que um portal corporativo é uma . Interconexão da cadeia de valor
ferramenta para Gestão do Conhecimento. através de sistemas de informação?
. Melhorar comunicação empresarial
BUSINESS REQUIREMENT – utilizando canais eletrônicos?
QUAL O DRIVER PARA ADOÇÃO DE PORTAIS?
Profissionais de empresas que estão em DIRECIONAMENTO TECNOLÓGICO
vias de implantar um portal corporativo . Necessidade de integração de sis-
ou que pensam em otimizar suas aplica- temas via portlets e webparts?
ções de internet, intranet ou extranet pro- . Disponibilização de serviços e in-
vavelmente irão se deparar com que tipo formações em computação móvel?
de portal implantar e provavelmente serão . Conectividade e escalabilidade >
questionados quanto à importância de im- Criação de novos componentes sob
plantar ou não um portal corporativo. A demanda?
pergunta poderia ser simplificada: Porque . Personalização?
implantar um portal corporativo? Neste mo- . Single Sign On > Controle de acesso?
mento se faz necessário convencer executi- . Redução de custo de manutenção
vos e gestores de que benefícios podem ser de legados?
atingidos com o uso de Portal corporativo. . Gerenciamento de conteúdo des-
Nestas poucas linhas eu não conseguiria centralizado?
relatar todas as possibilidades de conven- É claro que, dependendo do negócio
cimento de executivos e gestores, mas exis- de cada organização, cada item des-
tem direcionamentos que poderão nortear te tem pesos diferentes, mas todos
a justificativa de implantação de um portal podem e devem ser utilizados como
corporativo. Estes direcionamentos podem direcionadores para adoção de por-
ser de duas naturezas bastante distintas: tais corporativos.

34. AVALIAÇÃO DE ROI – “Economia total gerada” – “Valor Investido”.
Artigo 06
CICLO DE AVALIAÇÃO Em seguida divide-se pelo “Valor Investido”.
Como ferramenta para avaliação Este será o percentual de ROI.
de retorno sobre os investimentos Geralmente, em contas deste tipo, entram
realizados existe um sem fim de valores de economia e investimentos re-
métodos. Existe o TCO que tange ao lativos a telecomunicações, hardware, soft-
custo total de propriedade, e existe ware, serviços e custos com pessoal. Estes
o TCA, que tange ao custo total de itens são chamados de transacionais, em
adoção. Existe o VOI, que tange ao certa escala mais fáceis de medir e que não
valor realizado sobre investimento, correspondem aos benefícios que podem ser
mas vou utilizar o ROI – Return On
33
alcançados com a implantação de um portal.
Investiment – para tentar chegar a Tanto para estes casos, como para soluções
algumas métricas para avaliação. empresariais mais complexas, podem ser
Em pesquisa realizada no ano de
consideradas no ROI as contas relativas
2003 pela Priscient Digital, com
a Soft Savings, que podem abranger, por
240 empresas, 76% dos entrevista-
exemplo, melhoria no processo de tomada
dos considera importante realizar
de decisão, na comunicação empresarial, no
medição de ROI. Porém, somente
processo de registro e compartilhamento
20% das empresas mensuram de
maneira estruturada o ROI. 40% de conhecimento, entre outros.
mensuram por estimativas e 40% Deste modo, começa a ficar mais viável
não realizam nenhum tipo de men- que se consiga mensurar retorno sobre o
suração. Número mais alarmante investimento. De qualquer maneira será ne-
ainda tendo em vista que as empre- cessário um ciclo para avaliação de retorno.
sas pesquisadas eram norte-ame- A maioria das empresas que investem em
ricanas. Isso nos mostra que a ta- projetos sem realizar contas de retorno ou
refa de demonstrar ROI para Portais payback acaba tendo dificuldade pela ausên-
Corporativos não é tarefa tão trivial. cia de parâmetros anteriores para medição.
A avaliação tradicional do ROI é A figura 1 apresenta passos para identificação
realizada pela conta simples de de retorno em iniciativas de Portal Corporativo.
CICLO DE AVALIAÇÃO DE ROI
Definir objetivos
Classificar tipo Definir indicadores
empresariais
de portal e listar a serem monitorados
a serem atingidos
funcionalidades para cada objetivo
com o portal
Realizar medição Definir período de Realizar medição
dos indicadores implantação, adoção dos indicadores após
antes da implantação e aculturamento da implantação
Figura 1 | Ciclo de avaliação de ROI . Fonte: O autor

35. Inicialmente é preciso identificar objetivos é a quantidade de colaboradores
Artigo 06
de negócio a serem alcançados com o capacitados durante 12 meses. Para
portal. É preciso identificar quais são os avaliar o indicador pós-implantação,
direcionamentos e requisitos que a ferra- é necessário que seja medido e do-
menta deverá ter. Dentre estes objetivos cumentado este número antes da
podem estar: implantação do portal.
• Melhorar comunicação empresarial As duas últimas etapas correspon-
• Integrar pessoas que estão geografica- dem à execução do projeto de im-
mente distribuídas plantação e posteriormente a exe-
• Melhorar processo de tomada de decisão cução de medições dos indicadores
34
• Criar ambiente único de acesso a infor- mapeados. Seguindo estes passos é
mações bem provável que qualquer empre-
• Criar bases de conhecimento sa consiga mensurar ganhos e bene-
• Melhorar a gestão do relacionamento fícios com a implantação do portal.
com clientes
• Coletar e manter informações sobre
concorrentes e novos entrantes
• Melhorar o processo de capacitação
dos colaboradores através de e-learning,
entre outros.
Após definido estes objetivos empresariais,
será necessário identificar o tipo de portal
mais aderente a estas
necessidades. Talvez a
Mapeados os maior necessidade da
indicadores é preciso empresa seja um portal
que se tenha uma para suporte a decisão.
fotografia do status Talvez um portal de
atual, ou seja, como conteúdo, informacio-
está o indicador antes nal, possa ser a solução.
da implantação. Talvez um ambiente
de colaboração já se-
ja suficiente, enfim,
é preciso analisar que tipo de portal e que
funcionalidades existirão.
Feito o mapeamento do tipo de portal e
funcionalidades, poderá ser realizada uma
definição inicial de que indicadores serão
monitorados. Para cada grande objetivo
deverão surgir alguns indicadores.
Mapeados os indicadores é preciso OBJETIVOS EMPRESARIAIS
que se tenha uma fotografia do status E MÉTRICAS DE MENSURAÇÃO
atual, ou seja, como está o indicador Tendo em vista que quero demons-
antes da implantação. Por exemplo, um trar um quadro de referências,
portal que terá como um dos objetivos estou relacionando alguns possíveis
empresariais a capacitação de pessoas objetivos empresariais a indicadores.
poderá ter claramente um indicador que

36. OBJETIVO
Artigo 06
COMO MEDIR?
Adicionar contexto ao conteúdo -
Metadados existentes
Obter informações relevantes Número de acessos por documento/informações
Número de visitas únicas
Número total de visitas
Informação sobre produtos e serviços
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Campanhas de sensibilização ao uso
Números de visitas únicas de clientes
Aumentar o alcance do Portal para Números de visitas únicas de parceiros
clientes, parceiros e colaboradores Atendimentos online
Vs. Centrais de atendimento
Vendas online
Único ponto de acesso
Número de acessos por documento
Melhorar acesso à informação Tempo de recuperação de informações
e aumentar a produtividade necessárias
Diminuição de tempo na execução de tarefas
% de acerto nas decisões
Portal é usado como apoio à
Melhorar processo definição de estratégia?
de tomada de decisão Portal é usado como ferramenta de
acompanhamento de resultados?
$$$ com pessoal de TI
Reduzir o custo de Tempo de publicação de informações
gerenciamento de conteúdo Quantidade de contribuições
Reduzir custos de backup/ Medição de tempo de sistemas fora do ar
restore de sistemas legados Tempo de recuperação de backups
Valor de impressão em áreas
Reduzir custos de impressão de RH e Comunicação interna
Reduzir despesas de administração e Quantidade de campanhas
relacionamento com funcionários eletrônicas Vs. Físicas.
Abrangência das campanhas
Criação de bases de conhecimento Grau de satisfação dos colaboradores
para uso interno em melhoria de Grau de adesão/utilização do portal
produtos e melhores práticas do setor