QT029.Doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một
doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi
trường. Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm
gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời được
những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải
bằng cảm tính một cách chủ quan.

Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộng
trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh
được phần lớn các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại. Tuy nhiên, đối với
các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi trường,
chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại
sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh
đến như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước
chân vào một thị trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh
nhất định.

Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về
chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thương mại nói riêng.

2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về
việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua
đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh
đến năm 2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh
nghiệp 1à kinh doanh về mặt thương mại lên việc xây dựng một chiến lược kinh

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com- 1 -


doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công
ty giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài.

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.
Đề tài tập trung vào
“Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công
ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp”
Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao
gồm đủ.
Đối tượng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.

Thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 cho tới nay.

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân
tích và mô hình minh họa.

5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của đề tài gồm 3 chương như sau:

Chương I: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.

Chương II: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và
những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ
Doanh nghiệp.
Chương III: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh
tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010.

Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có
nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự phê bình và góp ý để có thể hoàn chỉnh
hơn .



CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:

1. Các quan điểm về chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong
lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại. Chiến lược ra đời và phát
triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi như là một
nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái
niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này :
Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa như là một
“Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và tiến
hành những chiến dịch quy mô lớn”.
Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng”.
Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế
giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi vô cùng
mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy
mô nhỏ và sản xuất thủ công như trước đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật
lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng
thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh
ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện
pháp sản xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái
niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai
đoạn phát triển, khái niệm chiến lược có những biến đổi nhất định và chưa đạt
được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lược khác
nhau.
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như sau:
“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong
một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt
động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter. Chiến lược theo quan điểm của ông
nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến
lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những
chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện được các mục tiêu đó”.



Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược
là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo,
các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.
Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạch
thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”.
Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lược truyền thống, nội dung
và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các quan điểm truyền
thống về nội dung chiến lược đã ngầm thừa nhận rằng chiến lược của công ty
luôn là một kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ trước. Thời
gian đầu quan điểm này đã được sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng như các
nhà quản trị. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi một cách
nhanh chóng và phức tạp, việc ra chiến lược vốn khó khăn nay lại càng khó
khăn thêm. Việc xây dựng chiến lược theo phương pháp kế hoạch hoá cũng
không còn phù hợp nữa. Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những kế
hoạch chính thức được xây dựng cụ thể lại không thành công, bởi thế cần có
những kế hoạch đối phó trong quá trình kinh doanh. Chính vì vậy, các quan
điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm của nó. Bản chất của chiến lược là
một khoa học và là một nghệ thuật để đạt được mục tiêu cũng không được
khẳng định.
Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời dần thay
thế các quan điểm chiến lược truyền thống. Các quan điểm chiến lược hiện đại
đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lược đồng thời vẫn đảm bảo
sự thích nghi của thuật ngữ này với môi trường kinh doanh đang biến động. Do
đó, các quan điểm chiến lược hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán,
hoạch định mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục
tiêu của tổ chức đặt ra.
Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lược không phải là
một vấn đề dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề có thể được giải quyết nếu chúng ta đi
vào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lược, những nhân tố này có giá trị bao
trùm đối với bất cứ một tổ chức nào. Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn
phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên của
doanh nghiệp đó cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó. Để xác định
được một định nghĩa chung về chiến lược, một việc làm cần thiết là nên xem
khái niệm chiến lược tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lược. Đầu tiên cần giả
sử rằng chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động quan trọng của một doanh
nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lược mang tính thống nhất, tính mục
tiêu, và tính định hướng và có thể phản ứng lại những biến đổi của môi trường
biến động.

2. Các đặc trưng của chiến lược:



Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn
chưa có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế tư tưởng chiến
lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi
trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào,
chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình
hình thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế
cạnh tranh trên thị trường.
+ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:
Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược là một hình thức giúp
ta định hình được mục tiêu dài hạn, xác định được những chương trình hành
động chính để đạt được mục tiêu trên và triển khai được các nguồn lực cần
thiết.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên
thì mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm
và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây
dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những căn cứ chính
xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược được
xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời
kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính
xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính
vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có
chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu
chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển
chuyển không cứng nhắc.
+ Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tấn công dành thắng lợi trên
thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và
sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt
được hiệu quả kinh tế cao.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh
nghiệp.



Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược
chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham
gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được những vấn đề như:
tỷ lệ tăng trưởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu tư.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh
doanh của doanh nghiệp. Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong
việc phân tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn
lực, và quản trị danh mục đầu tư. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:
Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?
Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường có
một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với
các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty
từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là
tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công
ty trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận
hiện đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp
mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông
của mình.
Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao
gồm tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân
chia lợi nhuận của công ty cũng như đóng góp vốn để duy trì hoạt động của
công ty.

3. Các loại chiến lược kinh doanh:
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:

3.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:

Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia
chiến lược thành:
+ Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược
được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia.
Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn
một cách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phương
hướng và biện pháp để đạt tới cái đích đó.



+ Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành
kinh doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh
doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công
ty.
+ Chiến lược cấp chức năng: đây là chiến lược của từng chức năng riêng
biệt trong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự... có thể xem các chiến
lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược
cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.

3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho
rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc
phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu
phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ
phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan
trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi
thế cạch tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và
sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.

3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:

Chiến lược kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu
của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó
được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp
trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược
hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong
khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược
nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng.



4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện
đại:
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng
cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp
nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị
chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp
quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng
vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó
được thể hiện :
+ Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ
chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của
mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua
chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ
họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các
doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
+ Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh
dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận
động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có
thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các
mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và
như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng
dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài
hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
+ Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các
hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng
phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì
vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự
chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ
phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu
sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính
vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ
chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó
chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc
xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức
mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp
hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình
hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp,



và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu
quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội
trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh
tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách
quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh
nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến
lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.

II. NỘI DUNG CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:

Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình của tổ
chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ
cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, chúng
ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến
lược, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn
toàn tách rời trong mục đích phân tích. Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó
là sự triển khai chiến lược. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có
thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành
chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và
thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước
lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa
chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách
quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng
đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất
phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể
chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận
khác nhau về quáthành hình thành chiến lược nhưng nóihiện lại chiến lược
Hình trình Thực tóm
thường được xây dựng theo các bước sau đây.
(quyết định làm gì) ( đạt tới kết quả)

Hình 1: QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Xác định cơ hội và rủi ro Cơ cấu của doanh nghiệp và các
mối quan hệ:
CHIẾN Sự phân công lao động, sự phối
LƯỢC hợp giữa các bộ phận, hệ thống
Xác định nguồn lực về vật CÔNG TY: thông tin.
tư, kỹ thuật, tài chính, và
quản lý của doanh nghiệp
Kiểu mục Tiến trình tổ chức và hành vi
tiêu và Các tiêu chuẩn và phương pháp
chính sách đo lường, hệ thống động lực
Các giá trị con người và xác định Hệ thống kiểm soát
quyết tâm của ban lãnh đạo Tuyển chọn và thăng chức
công ty và
http://luanvan.forumvi.com lĩnhemail: luanvan84@gmail.comcủa công ty
vực
Lãnh đạo cao nhất - 9 -
kinh doanh
Khẳng định trách nhiệm phi Tính Chiến lược - Tổ chức
kinh tế với xã hội của công ty. Nhân lực


1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi
tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được
rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt
với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin
rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi
này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính
phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp
xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra
quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề
mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối
đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các
nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.

1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:

Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là:
thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý
do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập
chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình
thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất
phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to
send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng
nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh
hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins
and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự
chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và
Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.



Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình
liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của
người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và
bên ngoài công ty.

1.2. Xác định mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành
động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một
nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với
doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và
kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu
cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2
tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết
quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời
gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng
có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục
tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả
thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn
không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng
giữa các mục tiêu này.



Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể
là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục
tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao
hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các
mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục
tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính
chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả
mãn một trong các nhân tố sau:
Mục tiêu trước hết phải thực sự rõ ràng. Một mục tiêu không rõ ràng sẽ có
ảnh hưởng xấu tới các hoạt động của tập thể. Chẳng hạn mục tiêu trở thành
người đứng đầu trên thị trường kinh doanh thương mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải
đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngược nhau. Tiếp
đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung
chung như tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực. Tăng thị phần
của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trưng
nào đó mà thôi. Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một
mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành
viên của tổ chức.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố
sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là
các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:
+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định
mục tiêu của tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết
định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng
sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng
hiện có.
+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Như ta đã biết mục tiêu
chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng được xây
dựng bởi những người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong
việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi .
+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực
hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là
những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu.
+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn
bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài
trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn
mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những
người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ
góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:


+ Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống
mục tiêu đề ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục
tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng
trực tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu
cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ
cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.

2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược kinh doanh:

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh
nhất định. Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường
kinh doanh bên ngoài. Sự tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể
theo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát triển của môi trường và
vận động sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài.
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ
mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là yếu
tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ mô
tuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu
dài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển.
* Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách
gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các
yếu tố thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị
đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý,
công nghệ xã hội và tự nhiên.
+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các
doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường
xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó
luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi
bật hơn cả là xu hướng vận động của:
- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướng
này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởng
của thu nhập khả dụng của dân cư. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu



dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản
phẩm.
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó
làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở
rộng sản xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi
lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi
ro hơn. Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong
ngành. Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ
kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh
tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
+ Nhân tố thể chế và pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó
ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ
tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
+ Nhân tố công nghệ:
Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay,
vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới
sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính
ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở
nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh nghiệp vì thế
cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích... là những nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người,
đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự
nhiên được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây
môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể
ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp.
* Môi trường tác nghiệp:
Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của
môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi
trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự
thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong
ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản
phẩm thay thế.

Hình 2 : MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH THEO M. PORTER


Các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Nhà cung Người mua
cấp
Mật độ của các nhà
cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong
ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ
này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng
thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành.
Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại. Theo joe
Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng
đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo
quy mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập
ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các
công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng
đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự
cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá
sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh
trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố :
* Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành:
Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất
và cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn
và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách
khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. Trong trường hợp có một
số ít các công ty có thế lực chi phối, các công ty này thường có mối liên kết với
nhau để khống chế thị trường và các công ty có ít thế lực hơn thường phải tuân
thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra.
Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất
lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công
ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình,



tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các
công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải
tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác .
Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó
doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cường độ cạnh
tranh ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy
thoái. Và ngược lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có
xu hướng giảm.
Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân
tố khác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành,
tốc độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định ...
Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng
mặc cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là
khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng. Khi khả năng mặc
cả của người mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành
và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm. Áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm,
dịch vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số
lượng khách hàng ít, người mua, sử dụng có đầy đủ thông tin...
Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu
cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực tiếp
ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó
sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng
một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ
cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty.

2.2. Đánh giá tác động của môi trường:

Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường dùng
phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt động
của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó. Tiến trình được tiến
hành qua năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.
Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả
năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối
với doanh nghiệp.
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm.



Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đối
với doanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải
vượt qua. Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính
phù hợp của chiến lược và môi trường vận động.

3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp
có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không.
Để bảo đảm tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược chúng ta phải
đánh giá được thực trạng, xác định được điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định
năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ
được tiến hành trên các mặt sau:

3.1. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức:

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng
giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức được cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động
chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.
- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào,
hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó.
Các hoạt động này được đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng
cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng
hay không? các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng và thoả mãn
được nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánh
giá cao và công ty có lợi thế trong cạnh tranh.
Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản
phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián
tiếp tới các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ
yếu của doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các hoạt động
chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công
nghệ, thu mua…

3.2. Phân tích tài chính:

Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng
lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không
những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng



phát triển của công ty trong tương lai. Các chỉ số tài chính thường được quan
tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm:
Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các
nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó. Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời
và khả năng thanh toán nhanh :

Tổng TSLĐ
Khả năng thanh toán hiện thời =
Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán hiện TSLĐ - Tồn kho
=
nhanh Nợ ngắn hạn

- Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ
lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần.

Vốn nợ
Chỉ số nợ =
Tổng vốn

Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khi
không trả được nợ, dễ dẫn đến phá sản.
Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :

Doanh thu thuần
Vòng quay của tổng vốn =
Tổng vốn

Doanh thu thuần
Vòng quay của vốn lưu động =
Vốn lưu động

Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Lợi nhuận ròng
Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) =
Tổng vốn kinh doanh



Lợi nhuận ròng
Doanh lợi cổ phần =
Vốn cổ phần

3.3. Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp:

Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành
của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được
mục tiêu và quan điểm hành động của công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các
thành viên trong công ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty.
Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện
thành công các mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà
công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài. Một công ty càng có
danh tiếng trên thị trường sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm
dễ dàng được chấp nhận hơn... Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn
cũng như việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó. Ngoài việc phân tích nội bộ,
người ta còn quan tâm đến các nhân tố khác như tính hợp pháp trong hoạt động
của công ty, văn hoá lãnh đạo ...
Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến
lược thực hiện các so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển
của công ty và sức mạnh của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành.
Các so sánh thường được thực hiện theo ba hướng cơ bản:
+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty
trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó.
+ So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động
của công ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. Nó
cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành.
+ Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài
nhân tố nhưng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành.
+ Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp
điểm mạnh điểm yếu của công ty. Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là
kết quả của giai đoạn phân tích nội bộ. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu
được lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phần
phân tích môi trường.
Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểm
yếu - ta nhận được kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và
thách thức (ma trận SWOT). Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việc
phân tích môi trường và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việc
hoạch định chiến lược của công ty.



Bảng 1: BẢNG PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY

Cơ hội (Opportunities) Thách thức(Threats)
1... 1...
2... 2...
3... 3...
Điểm mạnh(Strengths) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
1...
2...
3...
Điểm yếu (Weakness) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
1...
2...
3...

Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lược nhằm phát huy thế mạnh
khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mà môi
trường đặt ra.

4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Chiến lược là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển
khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục
tiêu một cách có hiệu quả nhất. Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm
toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả
nhất, chiếm ưu thế trên thị trường, bảo đảm phát triển bền vững. Chiến lược cấp
công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể được lựa chọn từ các loại
chiến lược:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: theo đuổi chiến lược này, các chiến
lược của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường
không có sự thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có
được về sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trường đang hoạt động.

Bảng 2: BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

Sản phẩm, dịch vụ Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực Hiện tại
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
hiện hoặc mới hoặc mới



Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các
lĩnh vực hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát
triển kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành
trướng thị trường, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt
các cơ hội phát triển của ngành nghề khác.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Công ty trong trường hợp
theo đuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu
tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập,
công ty có thể thực hiện việc hội nhập về phía trước (ngược chiều) hay hội nhập
về phía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội
bộ hay hội nhập bên ngoài).

Bảng 3: BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP
Sản phẩm, dịch vụ Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
hiện
Chiến lược tăng trưởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm
các chi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh
doanh và chủ động hơn trong việc hoạch định các phương án sản xuất kinh
doanh. Chiến lược này có thể được áp dụng đối với các doanh nghiệp có khả
năng và bắt gặp những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: công ty theo đuổi chiến
lược đa dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ
mới và chiếm lĩnh thị trường mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty.
Công ty có thể thực hiện chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp
không có mối liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện
hành. Chiến lược đa dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng dư, tạo
lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro... Nhưng chiến lược đa dạng hoá cũng đòi
hỏi công ty phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng lợi ích và chi phí
cho việc phát triển theo hướng này.
Chiến lược cắt giảm: là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục
vụ cho một giai đoạn mới. Chiến lược này được thực hiện khi ngành nghề kinh
doanh mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế
không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều. Chiến lược cắt
giảm nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu tư.
Chiến lược hỗn hợp: một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng
nhiều chiến lược khác nhau. Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này
song có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác. Các hoạt động đó đều nhằm mục
tiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiện
chiến lược.


Việc lựa chọn chiến lược nào trong số các chiến lược trên là phụ thuộc vào khả
năng của công ty và các điều kiện môi trường có liên quan. Từ kết quả phân tích
SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất.

5. Xây dựng chiến lược cấp:
5.1. chiến lược cấp kinh doanh:

Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lược cấp
lĩnh vực là trùng hợp với chiến lược của công ty. Tuy nhiên, đối với công ty đa
ngành thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xây
dựng một chiến lược kinh doanh riêng biệt. Do đặc điểm của từng ngành là khác
nhau và điều kiện môi trường cho từng ngành là không giống nhau vì thế các
chiến lược phát triển cho từng ngành là không thể giống nhau được.

5.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế:

Nói đến chiến lược kinh doanh quốc tế, chúng ta thường đề cập tới hai vấn
đề chiến lược xâm nhập, mở rộng thị trường ra nước ngoài và chiến lược cạnh
tranh. Vấn đề cạnh tranh trên thị trường quốc tế cũng có những đặc điểm giống
với cạnh tranh trong thị trường nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất
của chiến lược kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trường trong
nước.
Về việc xâm nhập thị trường quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều
hơn tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu. Quyết định
các vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trường, năng lực của
công ty và mục tiêu mà công ty hướng tới.



CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN
LƯỢC VÀ NHỮNG TƯ TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐÃ HÌNH THÀNH
Ở CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP TRONG
THỜI GIAN VỪA QUA.

I . GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ
DOANH NGHIỆP

1. Sự hình thành Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, do sự
tác động của nhiều nhân tố trong Xã hội và nền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công
ty tư nhân, Liên doanh,... đã ra đời. Trong xu hướng phát triển chung đó, Ban
lãnh đạo Công ty đã nắm bắt thời điểm này và quyết định thành lập một Công ty
thương mại để hỗ trợ các doanh nghiệp tư nhân trong giai đoạn hiện nay. Quyết
định thành lập được thực hiện vào đầu năm 2001, Công ty Dịch vụ Hỗ trợ
Doanh nghiệp - được gọi tắt là Công ty BSS đã ra đời.

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS Co., Ltd) là Công ty
cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực:



- Nghiên cứu và Phát triển thị trường.
- Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án.
- Tư vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp.

Xây dựng Công ty dựa trên chất lượng dịch vụ và sự trung thực. Thực
hiện công việc trên cơ sở cập nhật liên tục các biến động của thị trường và sử
dụng các kinh nghiệm thực tiễn nhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng.

Là một thành viên của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA), BSS được
chọn là nhà tư vấn chính thức và trở thành bộ phận không thể tách rời trong cơ
cấu Văn phòng Hội DNT Hà Nội. Ngoài ra, BSS còn là đối tác chiến lược của
Công ty Tư vấn hàng đầu Đan Mạch DI - IC.

Với sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty Tư vấn nước ngoài như DI - IC,
Asia-Base, MPDF và các Hội Doanh nghiệp trẻ, BSS tự hào cung cấp các dịch
vụ chất lượng cao và các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả
và phù hợp với mục tiêu hoạt động của Công ty.

2. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng tới đến việc xây
dựng kế hoạch chiến lược trong thời gian qua
2.1. Đặc điểm về tổ chức

Hiện tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
tư vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực. Về tổ chức bộ máy hoạt động chính
của cơ quan được phát triển chủ yếu nhờ bộ phận: Phòng Thị trường, Phòng Dự
án, Phòng Pháp lý. Chức năng của các phòng cụ thể như sau:

PHÒNG THỊ TRƯỜNG
PHÒNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trường, cung cấp cho
khách hàng các dịch vụ nghiên cứu thị trường chất lượng cao và kế hoạch
marketing phù hợp kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.

Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trường bao gồm:

Phân tích dữ liệu theo ngành:

- Khối lượng tiêu thụ.
- Mức tăng trưởng hàng năm.



- Số lượng khách hàng hiện tại.
- Số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại.
- Khả năng sinh lời.
- Năng lực sản xuất.

Phân tích đối thủ cạnh tranh:

- Xác định các cơ hội cạnh tranh.
- Các chính sách của những đối thủ cạnh tranh lớn ( 7P’s) ( sản phẩm, giá
cả, khuyếch trương, địa điểm, nhân lực, quá trình phát triển và cơ sở vật
chất).

Phân tích khách hàng:

- Nghiên cứu quy mô và đặc tính của người tiêu dùng.
- Phân tích thống kê.

Phân tích môi trường kinh doanh:

- Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia.
- Các thủ tục hải quan và các rào cản thương mại.

Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trường đã và đang triển khai
rất hiệu quả hoạt động chắp nối doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác đầu tư cho các
doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Hoạt động chắp nối doanh nghiệp:

- Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hướng mục tiêu và tìm
kiếm các ứng viên phù hợp, soạn thảo bản giới thiệu doanh nghiệp được
lựa chọn.
- Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt động chắp nối
doanh nghiệp.
- Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp.
- Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp và trợ giúp cho các
đối tác trong việc hợp tác kinh doanh.

PHÒNG DỰ ÁN

THIẾT LẬP VÀ PHÁT TRIỂN DỰ ÁN



Với đội ngũ chuyên gia tư vấn có trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm
nhiều năm, Phòng dự án cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ thiết lập, phát
triển và quản lý dự án.

Các dịch vụ tư vấn thiết lập dự án bao gồm:

- Xây dựng các dự án đầu tư cho doanh nghiệp để phục vụ sản xuất kinh
doanh.
- Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án.
- Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án.
- Chuẩn bị các tài liệu cho dự án.
- Lên các phương án tiếp cận và thực hiện.
- Lập dự án và xin các giấy phép cần thiết cho hoạt động của dự án.
- Lập hồ sơ xin ưu đãi đầu tư cho dự án.
- Tư vấn triển khai thực hiện dự án và chuyển giao dự án.
- Đánh giá tác động của dự án.

Các dịch vụ tư vấn phát triển và quản lý dự án bao gồm:

- Thiết kế dự án:

+ Soạn thảo báo cáo nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi.
+ Thiết kế mẫu hệ thống của dự án.
+ Phân tích các kế hoạch thực hiện dự án.
- Thực hiện dự án:

+ Cơ cấu của dự án – các nhóm công tác và tổ chức.
+ Quản lý và lãnh đạo thực hiện dự án.
+ Giám sát dự án.
+ Giải quyết các vấn đề nảy sinh và ra các quyết định cần thiết liên quan
đến dự án.

PHÒNG PHÁP LÝ

TƯ VẤN QUẢN LÝ, QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP.

Với đội ngũ tư vấn viên giàu kinh nghiệm, đảm bảo cung cấp cho khách
hàng những dịch vụ tư vấn chất lượng cao liên quan đến vấn đề quản lý – quản
trị doanh nghiệp phục vụ các hoạt động kinh doanh và đầu tư của khách hàng.
Các dịch vụ này bao gồm: Tư vấn quản lý – quản trị doanh nghiệp, tư vấn các
vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý và tư vấn sở hữu công nghiệp.

Tư vấn quản lý - quản trị doanh nghiệp:



- Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trị chiến lược như
chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, đầu tư và phát triển kinh
doanh.
- Tư vấn quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính hiệu quả trong việc tuyển
dụng nhân viên và tạo cơ hội cho nhân viên trong quá trình lao động.
- Xây dựng quy trình và các biểu mẫu tuyển dụng.
- Lập chương trình tài chính phát triển nhân lực.
- Xây dựng các quy chế, quy định cho hoạt động quản lý - điều hành doanh
nghiệp.

Tư vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý:

- Thành lập và tái cơ cấu doanh nghiệp, thay đổi và bổ xung đăng ký kinh
doanh, mở chi nhánh và văn phòng đại diện.
- Tư vấn thường xuyên hỗ trợ doanh nghiệp trong các lĩnh vực hành chính,
thuế, đầu tư trong và ngoài nước, luật lao động và các vấn đề liên quan
đến lao động, xây dựng và đấu thầu xây dựng.
- Chuẩn hoá tính pháp lý của hồ sơ doanh nghiệp, hợp đồng và các văn bản,
tài liệu khác liên quan đến hoạt động kinh doanh và đầu tư tại Việt Nam.
- Tư vấn giải quyết các xung đột về lao động, các tranh chấp kinh tế và các
vấn đề cụ thể của từng khách hàng.
- Đăng ký lưu hành mỹ phẩm/ dược phẩm.

Tư vấn quyền sở hữu công nghiệp:

- Đăng ký bảo hộ quyền nhãn hiệu sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, sáng
chế, giải pháp hữu ích.
- Đăng ký mã số, mã vạch quốc tế cho các sản phẩm.
- Đăng ký bảo hộ bản quyền tác giả cho các phát minh, sáng chế.

Địa điểm giao dịch của Công ty::

- Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - BSS.
- Toà nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội.
- Điện thoại: (84-4) 7196513/ 7196931.

2.2. Đặc điểm về lao động của Công ty

Hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tuổi đời tương đối trẻ, bình
quân là 25 tuổi, đội ngũ lao động được kèm cặp tại chỗ, theo kinh nghiệm được
đúc kết trong quá trình thực hiện công việc, và theo sự hướng dẫn của các
chuyên gia trong cung như chuyên gia nước ngoài.



Mỗi năm Công ty đều cử nhân viên tham gia vào các khoá đào tạo nghiệp
vụ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Đây là khoá
học nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng làm việc của các nhân viên trong
công ty, đặc biệt là nhân viên tư vấn càng cần phải nắm bắt tốt nhất, chính vì
vậy thu hút được sự quan tâm chú ý của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn
Công ty.
Một thực trạng đối với Công ty là số lao động mới tuyển thường rất biến
động, nguyên nhân chính là họ chưa ý thức được tương lai phát triển của ngành
thương mại, cộng thêm nguyên nhân chủ quan trong khâu kiểm soát và tạo hợp
đồng lao động. Tình trạng này gây khó khăn cho Công ty trong khâu hoạt động
và quản lý lao động ở Công ty.

2.3. Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty

Như ta đã biết thì vốn là yếu tố cần thiết quan trọng để tiến hành kinh
doanh đồng thời nó cũng là tiền đề để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển và
đứng vững trong cơ chế thị trường. Việc sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả
đòi hỏi nhà quản lý phải có những năng lực về tài chính và kế toán nhất định, có
như vậy nguồn vốn mới thực sự phát huy tình hiệu quả của nó. Đối với Công ty
TNHH dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp một doanh nghiệp vừa mới thành lập thì
việc sử dụng nguồn vốn hiệu quả là vô cùng cần thiết đối với các nhà lãnh đạo
của Công ty vì đó sẽ là lòng tin của toàn bộ cổ đông vào đội ngũ quản lý của
Công ty.

Bảng 4: TỔNG HỢP CÁC NGUỒN VỐN THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY
(Thời kỳ 2001- 2003) Giá trị: triệu VNĐ
Chỉ tiêu 2001 2002 2003
Vốn cố định 3455.44 3339.93 3700
Vốn lưu động 1286.82 1626.82 2665.98
Vốn ĐT XDCB 50.41 60.61 -
Vốn khác 4218.75 5015.37 4566.22
Tổng cộng
9011.42 10042.73 10932.2
Vòng quay của
5 7 6
vốn (l)*
• l được tính theo công thức sau:
l = G : V( G là tổng doanh thu, V là giá trị tài sản lưu động)



Hình 3: CƠ CẤU VỐN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP

6000 triÖu VN§ C¬ c u vèn
5000 VC§
4000 VL§
V§TXDCB
3000
2000
VK
1000
0
2001 2002 2003
n ¨m

Qua hình trên có thể thấy tài sản cố định của Công ty không ngừng tăng,
chứng tỏ Công ty có đầu tư mở rộng công ty cũng như mua máy móc thiết bị.
Tuy nhiên tốc độ tăng còn chậm, đặc biệt vốn đầu tư xây dựng cơ bản không
tăng nhiều .
Vốn của Công ty được huy động dưới các dạng sau đây:
Nguồn vốn chủ yếu từ phía nước ngoài đặt hoạt động (75%), phần còn lại là
đóng góp của các cổ đông của Công ty.
2.4. Đặc điểm về cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ
Doanh nghiệp

Công ty có mô hình quản lý kiểu trực tuyến chức năng. Tham gia vào bộ
máy quản lý của Công ty bao gồm: Hội đồng quản trị là bộ máy quản lý của
công ty, trong đó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm luôn giám đốc công ty. Giám
đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trước hội đồng quản trị và các cổ đông,
giám đốc giữ vai trò điều hành hoạt động của Công ty. Giúp việc cho giám đốc
có 1 phó giám đốc kinh doanh. Ngoài ra còn có các phòng ban chức năng giúp
việc và tham mưu cho giám đốc.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý:



Mũi tên hai chiều - Đường nét đứt biểu thị mối quan hệ phối hợp.
Mũi tên một chiều - Đường nét liền biểu thị mối quan hệ chỉ đạo.
Nhận xét về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty mỗi nhân viên chỉ chịu
một sự chỉ đạo của một người duy nhất. Trong hình trên, phòng Thị trường chỉ
Giám đốc
chịu sự chỉ đạo của phó giám đốc và phó giám đốc chỉ chịu sự chỉ đạo của giám
Phòng Kế toán
đốc, chứ không chịu sự chỉ đạo của phòng Kế toán… Sự bất lợi lớn nhất của mô
hình này đó là tốc độ lưu thông của thông tin, sự phối hợp giải quyết các xung
Phó Giám đốc
đột là rất khó khăn. Vì các phòng ban có chức năng như nhau, không có sự phân
quyền giữa các phòng ban. Ưu điểm của hệ thống này đó là sự phân công trách
nhiệm cao giữa các bộ phận trong Công ty. Tuy nhiên giám đốc công ty phải là
người có trình độ cao mới có khả năng bao quát được tất cả hoạt động của Công
ty.
Phòng Thị trường Phòng Pháp lý Phòng Dự án

II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
NHỮNG TƯ TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐÃ HÌNH THÀNH TẠI CÔNG
TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp mặc dù là một Công ty mới
hình thành, tuy nhiên trong suốt thời kỳ hoạt động Công ty chủ yếu là kinh
doanh thương mại, chính vì vậy Công ty không cần phải định hướng chiến lược,
chỉ cần thực hiện kế hoạch theo đồng ký kết là đủ. Trong xu thế đổi mới của nền
kinh tế thị trường, Công ty đã không ngừng từng bước đổi mới. Công ty đã bắt
đầu quan tâm đến thị trường, đến nhu cầu của khách hàng, tự vạch định riêng
cho mình những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn mang tính định hướng
chiến lược. Đối với các kế hoạch mang tính chiến lược Công ty chỉ xác định số
kế hoạch cho các chỉ tiêu có tính tổng hợp và có tầm quan trọng đối với các hoạt
động của Công ty. Dưới đây ta sẽ nghiên cứu chi tiết về quy trình và nội dung
của từng bước trong quy trình hình thành kế hoạch chiến lược tại Công ty
TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.



Hình 4: QUY TRÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH
DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP.

(1 (
) (2) (3)
)
Xác định nhu cầu
xây dựng KH-CL Xác lập các căc cứ

Xác định và
lượng hoá các chỉ
Trình Công ty phê Thông qua ban giám
tiêu cần tính toán
duyệt đốc

(5) (4)

1. Xác định nhu cầu xây dựng chiến lược

Đối với các kế hoạch ngắn hạn Công ty thường xây dựng vào các thời
điểm chuyển đổi có tính chu kỳ như hàng quý, hàng năm. Nhưng đối với các kế
hoạch dài hạn mang tính định hướng chiến lược, do tính phức tạp của việc xây
dựng nên chúng không thường xuyên được xây dựng. Các kế hoạch dài hạn và
định hướng chiến lược chỉ được xây dựng vào các thời điểm có tính bước ngoặt
đối với Công ty nói riêng, ngành hàng và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Hơn
nữa thời hạn của các kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược cũng luôn gắn
liền với các thời điểm đã được nhà nước xác định, là cái mốc xác định sự
chuyển đổi của nền kinh tế. Đó là các năm 2000, 2005, 2010. Vì vậy, thời điểm
Công ty xác định là chỉ cần xây dựng kế hoạch - chiến lược là: khi Công ty
chuyển đổi thời điểm kinh doanh từ nay tới năm 2010.

2. Những căn cứ cơ bản xây dựng kế hoạch - chiến lược giai đoạn
2001-2003 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Khi xây dựng kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược, Công ty thường
dựa vào các căn cứ chủ yếu sau:

2.1. Định hướng phát triển kinh tế nói chung và của ngành nói riêng ,
định hướng phát triển kinh tế của Đảng và của nhà nước.

Dựa trên định hướng phát triển kinh tế xã hội Công ty tiến hành phân tích
sự biến đổi nhu cầu sản phẩm, dịch vụ và các chính sách hỗ trợ từ phía nhà



nước. Trên cơ sở đó, Công ty đánh giá tốc độ xu hướng phát triển nhu cầu sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty và đề ra kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó.

2.2. Chủ trương của giám đốc Công ty.

Hội đồng quản trị, ban giám đốc là những người có trách nhiệm và quyền
hạn cao nhất tại Công ty, chính vì vậy chủ trương của hội đồng quản trị cũng
như ban giám đốc luôn chi phối toàn bộ quá trình hoạt động của Công ty. Do
vậy khi xây dựng kế hoạch, phòng kế hoạch - bộ phận trực tiếp xây dựng kế
hoạch rất quan tâm tới chủ trương của các nhà lãnh đạo này.

2.3. Kết quả phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của
Công ty trong các giai đoạn trước.

Kết quả này cho biết được nhu cầu của thị trường, khả năng của Công ty
có thể cung cấp được bao nhiêu. Hơn nữa kết quả phân tích này còn cung cấp
các thông tin về kết quả sử dụng vốn và hiệu quả hoạt động chung của Công ty.
Đây là căn cứ cơ bản nhất, phổ biến nhất được sử dụng để lập kế hoạch tại Công
ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Tuy nhiên căn cứ này chứa đựng
những nhân tố lạc hậu dễ làm sai lệch kế hoạch so với thực tiễn.

3. Xác định và lượng hoá các chỉ tiêu cần tính toán

Khi xây dựng các kế hoạch dài hạn mang tính chiến lược, Công ty TNHH
Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào việc xây dựng các chỉ
tiêu tổng hợp có tầm quan trọng lớn và có tính chất quyết định đến sự phát triển
của Công ty. Các chỉ tiêu được Công ty lựa chọn để tính toán khi xây dựng kế
hoạch dài hạn là:
• Chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng.
• Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm, dịch vụ chủ yếu.
• Chỉ tiêu tổng doanh thu.
• Chỉ tiêu lợi nhuận.
Việc lựa chọn số ít các chỉ tiêu cho phép Công ty tập trung nguồn lực
đánh giá và dự báo chính xác sự vận động của ngành và của thị trường quốc tế
cũng như đối với Công ty nói riêng. Việc dự báo chính xác sẽ cho phép lập ra
một kế hoạch có tính khả thi cao.



3.1. Phương pháp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu

* Phương pháp chung

Phương pháp chung nhất được tiến hành xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch
tại Công ty là phương pháp cân đối. Phương pháp này này thực hiện việc cân đối
giữa nhu cầu và khả năng để đưa ra số kế hoạch sao cho Công ty vừa có khả
năng hoạt động vừa có khả năng phát triển đạt hiệu quả cao nhất. Khi xây dựng
các chỉ tiêu kế hoạch dài hạn mang tính chiến lược, Công ty xác định khả năng
của mình thông qua việc tổng hợp khả năng về:
Máy móc thiết bị: Công ty tính toán chính xác công suất tối đa của các
loại máy móc thiết bị hiện có. Bên cạnh đó, khi lập kế hoạch dài hạn, Công ty
thường tính đến năng lực đầu tư mới trong thời kỳ kế hoạch.
Nguồn nhân lực: Công ty xác định khả năng về nhân lực thông qua việc
tính toán số lượng lao động hiện có, trình độ và năng xuất lao động bình quân.
cùng với nó là dự đoán số lượng lao động sẽ thu hút trong kỳ.
Nguồn vốn: dự tính nguồn vốn trong kỳ, nguồn vốn dành cho đầu tư và
vốn lưu động. Từ đó xác định khả năng đảm bảo vốn cho kinh doanh.
Để xác định khả năng kinh doanh của mình, Công ty chọn năng lực nhỏ
nhất trong số các khả năng của nguồn lực trên. Về mặt nhu cầu, Công ty thực
hiện dự đoán thông quan việc phân tích tình hình thị trường trong các giai đoạn
trước, xác định quy luật phát triển của nhu cầu và dự đoán xu hướng biến động
của nó.
Tuy vậy, với mỗi chỉ tiêu kế hoạch cụ thể Công ty thường sử dụng các
phương pháp nghiệp vụ cụ thể khác nhau nhưng vẫn tuân thủ phương pháp
chung nhằm đảm bảo tính chính xác và thống nhất của hệ thống các chỉ tiêu.

3.2. Phương pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu

3.2.1. Chỉ tiêu kinh doanh

Xác định các chỉ tiêu kế hoạch đã đang và sẽ đạt được của Công ty. Chỉ
tiêu này được xác định dựa vào sự phân tích nhu cầu thị trường đặt trong mối
quan hệ cân đối với năng lực kinh doanh của Công ty. Đối với Công ty TNHH
Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, hiện nay năng lực kinh doanh là: 25 dự án một
năm, doanh thu bình quân 500.000.000đ. Do đó khi xây dựng chỉ tiêu kế hoạch
này, Công ty thường quan tâm tới vấn đề dự đoán nhu cầu thị trường sản phẩm,
dịch vụ. Việc dự đoán nhu cầu sản phẩm, dịch vụ thường được thực hiện theo
các phương pháp sau:

QT029.Doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to QT029.Doc

Similar to QT029.Doc (20)

More from Luanvan84

More from Luanvan84 (20)

QT029.Doc