QT038.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI NÓI ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.
Hiện nay với xu hướng toàn cầu hoá đời sống kinh tế đã tạo ra những cơ hội và
thách thức đối với mỗi doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải đương đầu với sự
cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn phải cạnh tranh gay gắt với thị trường quỗc
tế. Với xu hướng chuyển từ cạnh tranh giá thành sang cạnh tranh chất lượng sản phẩm.
Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường thì phải giành
thắng lợi trong cạnh tranh mà điều này chỉ có được khi chất lượng sản phẩm của doanh
nghiệp ngày càng được nâng cao. Chỉ có không ngừng đảm bảo và nâng cao chất
lượng sản phẩm thì sản phẩm của doanh nghiệp mới được khách hàng tin dùng, uy tín
của doanh nghiệp mới được nâng lên.
Với xu hướng giành thắng lợi trong cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm như
hiện nay công tác quản lý chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng rất lớn đến doanh
nghiệp. Chính vì vậy các doanh nghiệp phải quan tâm, đưa vấn đề chất lượng lên hàng
đầu từ đó nhận thức một cách đúng đắn về vấn đề quản lý chất lượng, cần phải hiểu rõ
công tác quản lý chất lượng ảnh hưởng như thế nào đối với doanh nghiệp của mình từ
đó lên kế hoạch chất lượng cho doanh nghiệp của mình. Qua quá trình thực tập tại Xí
nghiệp Cơ điện – Vật tư được sự giúp đỡ tận tình của Cô giáo: TS. TRẦN BÍCH
NGỌC cùng sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị ở Phòng Tổ chức - Quản trị, Phòng kỹ
thuật và các phòng ban khác đã tạo điều kiện và giúp em nghiên cứu đề tài: “Phân
tích tình hình quản lý chất lượng ở Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư và một số giải
pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm”.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU.
Các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chất lượng
toàn diện nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp mình từ
đó đạt được mục tiêu của mình đó là giành thắng lợi trong cạnh tranh bằng lợi thế về
chất lượng sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp mình. Vì vậy không ngừng nâng cao
và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng là một vấn đề quan trọng cần phải quan tâm
đối với mỗi doanh nghiệp.
Với nhận thức đó đề tài: Phân tích tình hình quản lý chất lượng ở Xí nghiệp Cơ
điện – Vật tư nhằm mục đích sau:
Về lý thuyết: Hệ thống hoá kiến thức về chất lượng và chất lượng sản phẩm.
Về thực tiễn: áp dụng lý thuyết phân tích, đánh giá công tác quản lý chất lượng
của Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác trả
lương tại Công ty.

3
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com


III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Đồ án đã áp dụng một số phương pháp thống kê, biểu bảng, tổng hợp, phân tích
làm rõ công tác quản lý chất lượng tại Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư và sử dụng số liệu
tổng hợp của Phòng Tổ chức – Quản trị, Phòng kỹ thuật và các phòng ban khác của Xí
nghiệp.
Với mục đích như vậy Đồ án sẽ bao gồm những nội dung chủ yếu sau:
Phần 1: Cơ sở lý luận chung về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm.
Phần 2: Phân tích tình hình chất lượng sản phẩm.
Phần 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm cho Xí
nghiệp Cơ điện – Vật tư.

4


PHẦN 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG SẢN PHẨM

1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ SẢN PHẨM.
1.1.1. Khái niệm sản phẩm.
Theo ISO 9000:2000 trong phần thuật ngữ thì sản phẩm được định nghĩa là “kết
quả của các hoạt động hay các quá trình”. Như vậy, sản phẩm được tạo ra từ tất cả mọi
hoạt động bao gồm cả những hoạt động sản xuất ra vật phẩm vật chất cụ thể và các
dịch vụ.
Sản phẩm được hình thành từ các thuộc tính vật chất hữu hình và vô hình tương
ứng với 2 bộ phận cấu thành là phần cứng (Hard ware) và phần mềm (soft ware) của
sản phẩm.
Phần cứng (Hữu hình) : Nói lên công dụng đích thực của sản phẩm.
Phần mềm (Vô hình) : Xuất hiện khi có tiêu thụ mang thuộc tính thụ cảm, nó có ý
nghĩa rất lớn.
Cả hai phần trên tạo cho sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
1.1.2. Phân loại sản phẩm.
Sản phẩm nói chung được chia thành hai nhóm lớn:
Nhóm sản phẩm thuần vật chất: Là những sản phẩm mang các đặc tính cơ lý hoá
nhất định.
Nhóm sản phẩm phi vật chất: đó là các dịch vụ (Dịch vụ là kết quả tạo ra do các
hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các loại hoạt động nội bộ
của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng). Vì vậy, một sản phẩm hay
một dịch vụ có chất lượng có nghĩa là nó đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong những
điều kiện xác định với những chi phí xã hội và ảnh hưởng đến môi trường thấp nhất,
có thể kiểm soát được.
1.1.3. Các thuộc tính của sản phẩm.
Thuộc tính biểu thị một đặc điểm nào đó của sản phẩm và mỗi sản phẩm thì có nhiều
thuộc tính khác nhau. Ta có thể phân thuộc tính của sản phẩm thành các nhóm sau:
Nhóm thuộc tính mục đích: Các thuộc tính này quyết định công dụng chính của
sản phẩm, để thoả mãn một nhu cầu nào đó trong điều kiện xác định. Đây là phần cốt
lõi của mỗi sản phẩm làm cho sản phẩm có công dụng phù hợp với tên gọi của nó.
Những thuộc tính này phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ
thuật, công nghệ đó là phần cứng của sản phẩm.

5


Nhóm các thuộc tính hạn chế: Nhóm các thuộc tính này quy định những điều kiện
khai thác và sử dụng để có thể đảm bảo khả năng làm việc, khả năng thoả mãn nhu
cầu, độ an toàn của sản phẩm khi sử dụng (Các thông số kỹ thuật, độ an toàn, dung sai)
Nhóm các thuộc tính kinh tế - kỹ thuật: Nhóm thuộc tính này quyết định trình độ,
những chi phí cần thiết để chế tạo sản xuất, tiêu dùng và thải bỏ một sản phẩm.
Nhóm thuộc tính thụ cảm: Đối với nhóm thuộc tính này rất khó lượng hoá, nhưng
chính chúng lại có khả năng làm cho sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng. Đó là những
thuộc tính mà thông qua việc sử dụng và tiếp xúc với sản phẩm người ta mới nhận biết
được chúng như sự thích thú, sang trọng, mỹ quan … Nhóm thuộc tính này có khả
năng làm tăng giá trị của sản phẩm.
1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM.
1.2.1. Khái niệm về chất lượng.
Chất lượng là một khái niệm vừa trừu tượng vừa cụ thể rất khó để định nghĩa đúng
và đầy đủ về chất lượng bởi dưới cái nhìn của các nhà doanh nghiệp, người quản lý,
chuyên gia, người công nhân, người buôn bán thì chất lượng lại được hiểu ở góc độ
của họ.
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000, phần thuật ngữ ISO 9000 đã đưa ra định nghĩa
chất lượng:”Chất lượng là mức độ thoả mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các
yêu cầu”. Yêu cầu có nghĩa là những nhu cầu hay mong đợi được nêu ra hay tiềm ẩn.
Theo tử điển tiếng Việt phổ thông: Chất lượng là tổng thể những tính chất, thuộc
tính cơ bản của sự vật (sự việc) làm cho sự vật (sự việc) này phân biệt với sự vật (sự
việc) khác.
Theo chuyên gia K Ishikawa: Chất lượng là khả năng thoả mãn nhu cầu của thị
trường với chi phí thấp nhất.
Quan niệm của nhà sản xuất: Chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản
phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước.
Quan niệm của người bán hàng: Chất lượng là hàng bán hết, có khách hàng
thường xuyên.
Quan niệm của người tiêu dùng: Chất lượng là sự phù hợp với mong muốn của họ.
Chất lượng sản phẩm/dịch vụ phải thể hiện các khía cạnh sau:
(a) Thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó;
(b) Thể hiện cùng với chi phí;
(c) Gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể.
Tóm lại: Trong quản lý chất lượng hiện đại việc tiến hành định nghĩa chất lượng
tất yếu phải xuất phát từ góc độ người tiêu dùng. Về phương diện này nhà quản lý chất
lượng nổi tiếng D.Garvin đã định nghĩa chất lượng như sau: “ Chất lượng là tính thích
hợp sử dụng”.

6


Chuyên gia quản lý chất lượng người Mỹ , giáo sư David Garvin đã cụ thể hoá
khái niệm tính thích hợp sử dụng thành 8 yếu tố sau:
Tính năng: Chức năng chủ yếu của sản phẩm đạt được mức độ và đẳng cấp kỹ
thuật.
Tính năng kèm theo: Để khách hàng thấy thuận tiện và thoải mái với chức năng
sản phẩm được tăng cường.
Sự đáng tin cậy: Tính chuẩn xác và xác suất của chức năng quy định hoàn thành
sản phẩm.
Tính thống nhất: Mức độ sản phẩm phù hợp với cuốn sách hướng dẫn sử dụng của
sản phẩm.
Độ bền: Sản phẩm có đạt được xác suất về độ bền sử dụng quy định hay không.
Tính bảo vệ: Sản phẩm có dễ sửa chữa và bảo vệ hay không.
Tính mỹ thuật: Hình dáng bên ngoài của sản phẩm có sức hấp dẫn và tính nghệ
thuật hay không.
Tính cảm giác: Sản phẩm có mang lại cho người sử dụng mối liên tưởng tốt đẹp
thậm chí là tuyệt vời hay không.
Từ 8 phương diện trên có thể xác định rõ yêu cầu đối với sản phẩm của khách
hàng đồng thời chuyển hoá yêu cầu này thành các tiêu chuẩn của sản phẩm.
1.2.2. Sự hình thành chất lượng sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm của một sản phẩm bất kỳ nào đó cũng được hình thành qua
nhiều quá trình và theo một trật tự nhất định. Rất nhiều chu trình hình thành nên chất
lượng sản phẩm được nêu ra song đều thống nhất là quá trình hình thành chất lượng
sản phẩm xuất phát từ thị trường trở về với thị trường trong một chu trình khép kín.
Hình 1.2.2: Chu trình hình thành chất lượng sản phẩm.
1
1 2
Trước sản 3
1 xuất
4
1
Tiêu Sản
dùng xuất 5
9

8 6
7
Trong đó:
(1). Nghiên cứu thị trường: Nhu cầu số lượng, yêu cầu về chất lượng.
(2). Thiết kế sản phẩm: Khi xác định được nhu cầu sẽ tiến hành thiết kế xây dựng
các quy định, quy trình kỹ thuật.
(3). Triển khai: Dây truyền công nghệ, đầu tư, sản xuất thử, dự toán chi phí…
(4). Sản xuất: Chế tạo sản phẩm.

7


(5) (6) (7). Kiểm tra: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, tìm biện pháp đảm bảo chất
lượng quy định, chuẩn bị xuất xưởng.
(8). Tổ chức: Dự trữ, bảo quản, vận chuyển…
(9) (10). Bán hàng, hướng dẫn sử dụng, bảo hành …
(11) (12). Theo dõi, lấy ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm và lặp lại.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
1.2.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài (vĩ mô).
* Tình hình phát triển kinh tế thế giới:
Trong những năm cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI chất lượng đã trở thành ngôn
ngữ phổ biến chung trên toàn cầu, những đặc điểm của giai đoạn ngày nay đã đặt các
doanh nghiệp phải quan tâm tới vấn đề chất lượng là:
Xu hướng toàn cầu hoá với sự tham gia hội nhập của doanh nghiệp vào nền kinh
tế thế giới của mọi quốc gia: Đẩy mạnh tự do thương mại quốc tế.
Sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của khách hàng
ngày càng cao.
Cạnh tranh tăng lên gay gắt cùng với sự bão hoà của thị trường.
Vai trò của các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở thành hàng đầu.
* Tình hình thị trường:
Đây là nhân tố quan trọng nhất, là xuất phát điểm, tạo lực hút định hướng cho sự
phát triển chất lượng sản phẩm.
Xu hướng phát triển và hoàn thiện chất lượng sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào
đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường (nhu cầu càng phong phú,
đa dạng và thay đổi nhanh càng cần hoàn thiện chất lượng để thích ứng kịp thời đòi
hỏi ngày càng cao của khách hàng).
* Trình độ tiến bộ khoa học - công nghệ:
Tiến bộ khoa học - công nghệ tạo ra khả năng không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm.
Tiến bộ khoa học - công nghệ tạo phương tiện điều tra, nghiên cứu khoa học chính
xác hơn, xác định đúng đắn nhu cầu và biến đổi nhu cầu thành đặc điểm sản phẩm
chính xác hơn nhờ trang bị những phương tiện đo lường, dự báo, thí nghiệm, thiết kế
tốt hơn, hiện đại hơn.
Nhờ tiến bộ khoa học - công nghệ làm xuất hiện các nguồn nguyên liệu mới tốt
hơn, rẻ hơn nguồn nguyên liệu sẵn có.
Khoa học quản lý phát triển hình thành những phương pháp quản lý tiên tiến hiện
đại góp phần nắm bắt nhanh hơn, chính xác hơn nhu cầu khách hàng và giảm chi phí
sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng mức thoả mãn khách hàng.
* Cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của các quốc gia:

8


Môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế có tác động
trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh
nghiệp.
Một cơ chế phù hợp sẽ kích thích các doanh nghiệp đẩy mạnh đầu tư, cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
* Các yêu cầu về văn hoá, xã hội:
Những yêu cầu về văn hoá, đạo đức, xã hội và tập tục truyền thống, thói quen tiêu
dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng của sản phẩm, đồng thời có
ảnh hưởng gián tiếp thông qua các qui định bắt buộc mỗi sản phẩm phải thoả mãn
những đòi hỏi phù hợp với truyền thống, văn hoá, đạo đức, xã hội của các cộng đồng.
1.2.3.2. Nhóm yếu tố bên trong (vi mô).
Bốn yếu tố trong tổ chức được biểu thị bằng qui tắc 4M là:
Men: Con người, lực lượng lao động (yếu tố quan trọng nhất).
Methods or Measure: Phương pháp quản lý, đo lường.
Machines: Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị.
Materials: Vật tư, nguyên nhiên liệu và hệ thống cung cấp.
1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm.
1.2.4.1. Trình độ chất lượng - Tc: Là tỷ số giữa lượng nhu cầu có khả năng được thoả
mãn và chi phí để thoả mãn nhu cầu. (Chỉ tiêu này dùng để đánh giá trong khâu thiết
kế)
Lnc
TC =
Gnc
Trong đó: Lnc : Nhu cầu có khả năng được thoả mãn.
Gnc : Chi phí để thoả mãn nhu cầu.
Gnc = Gsx + Gsd
Gsx : Chi phí để sản xuất sản phẩm (hay giá mua của sản phẩm).
Gsd : Chi phí sử dụng sản phẩm.
1.2.4.2. Chất lượng toàn phần - QT: Là tỷ số giữa hiệu ích khi sử dụng sản phẩm và
chi phí để sử dụng sản phẩm đó. (Dùng để đánh giá trong khâu sử dụng)
Hs
QT =
Gnc
Trong đó: Hs: Hiệu ích khi sử dụng sản phẩm.
Gnc : Chi phí để sử dụng sản phẩm đó.

9


1.2.4.3 sử dụng
. Hiệu sản phẩm
suất
- η (η ->
1 : Càng
tốt).

TC
1.2.4.4. Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng.
Số sản phẩm đạt chất lượng
Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng =
Tổng số sản phẩm được kiểm tra

Chỉ tiêu này có ưu điểm là doanh nghiệp xác định được mức chất lượng đồng đều
qua các thời kỳ (Chất lượng theo tiêu chuẩn đề ra).
1.2.4.5. Các chỉ tiêu sản phẩm sai hỏng.
* Tỷ lệ sai hỏng tính theo hiện vật:
Số sản phẩm hỏng
H1 = X 100%
Tổng số lượng sản phẩm
* Tỷ lệ sai hỏng tính theo thước đo giá trị:
Chi phí sản xuất cho sản phẩm hỏng
H2 = X 100%
Tổng chi phí toàn bộ sản phẩm hàng hoá
1.3. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM.
1.3.1. Khái niệm về quản lý chất lượng.
Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO 9000 cho rằng: Quản lý chất lượng là một
hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu,
trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm
soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ
thống chất lượng.
Hình 1.3.1: Vòng tròn quản lý chất lượng theo ISO 9000.
Nghiên cứu đổi mới Cung ứng vật tư
sản phẩm
Khách hàng
Sản xuất thử và
Dịch vụ sau
dây chuyền
bán hàng
Tổ chức
sản xuất
kinh doanh
Bán và lắp đặt Thử nghiệm, kiểm tra
10
Đóng gói, bảo quản


Mục tiêu cơ bản của quản lý chất lượng: 3R (Right time, Right price, Right
quality).
Ý tưởng chiến lược của quản lý chất lượng là: Không sai lỗi (ZD - Zezo Defect).
Phương châm: Làm đúng ngay từ đầu (Do right the first time), không có tồn kho
(non stock production), hoặc phương pháp cung ứng đúng hạn, kịp thời, đúng nhu cầu.
1.3.2. Các thuật ngữ cơ bản trong khái niệm quản lý chất lượng.
Chính sách chất lượng (QP - Quality policy): Là ý đồ và định hướng chung về
chất lượng của một doanh nghiệp, do cấp lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra và phải
được toàn thể thành viên trong tổ chức biết và không ngừng được hoàn thiện.
Mục tiêu chất lượng (QO - Quality objectives): Đó là sự thể hiện bằng văn bản các
chỉ tiêu, các quyết tâm cụ thể (định lượng và định tính) của tổ chức do ban lãnh đạo
thiết lập, nhằm thực thi các chính sách chất lượng theo từng giai đoạn.
Hoạch định chất lượng (QP - Quality planning): Các hoạt động nhằm thiết lập các
mục tiêu và yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất
lượng. Các công việc cụ thể là:
- Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng;
- Xác định khách hàng;
- Hoạch định các đặc tính của sản phẩm thoả mãn nhu cầu;
- Hoạch định các quá trình có khả năng tạo ra đặc tính trên;
- Chuyển giao kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp.
Kiểm soát chất lượng (QC - Quality control): Các kỹ thuật và các hoạt động tác
nghiệp được sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng.
Đảm bảo chất lượng (QA - Quality Assurance): Mọi hoạt động có kế hoạch và có
hệ thống chất lượng được khẳng định để đem lại lòng tin thoả mãn các yêu cầu đối với
chất lượng. Các hoạt động đảm bảo chất lượng bao gồm:
- Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng như yêu cầu;
- Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế doanh nghiệp;
- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch;
- Điều chỉnh để đảm bảo đúng yêu cầu.
Cải tiến chất lượng (QI - Quality Improvement): Là các hoạt động được thực hiện
trong toàn tổ chức để làm tăng hiệu năng và hiệu quả của các hoạt động và quá trình
dẫn đến tăng lợi nhuận cho tổ chức và khách hàng. Hoạt động cải tiến chất lượng này
bao gồm:
- Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm;

11


- Thực hiện công nghệ mới;
- Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật.
Hệ thống quản lý chất lượng (QMS - Quality Management System): Gồm cơ cấu
tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất
lượng.
1.3.3. Các phương pháp quản lý chất lượng.
Một số phương pháp sau đây được áp dụng trong quản lý chất lượng:
1.3.3.1. Phương pháp kiểm tra chất lượng.
Phương pháp này được hình thành từ lâu và chủ yếu là tập trung vào khâu cuối
cùng (sản phẩm sau khi sản xuất). Căn cứ vào các yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn đã
được thiết kế hay các quy ước của hợp đồng mà bộ phận kiểm tra chất lượng tiến hành
kiểm tra nhằm ngăn chặn các sản phẩm hư hỏng và phân loại sản phẩm theo các mức
chất lượng. Do vậy, khi muốn nâng cao chất lượng sản phẩm người ta cho rằng chỉ cần
nâng cao các tiêu chuẩn kỹ thuật bằng cách tăng cường công tác kiểm tra. Tuy nhiên
với cách kiểm tra này không khai thác được tiềm năng sáng tạo của từng cá nhân trong
đơn vị để cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Hơn nữa việc kiểm tra gây nhiều tốn
kém trong khi đó loại bỏ được phế phẩm ít. Mặc dù vậy phương pháp này cũng có một
số tác dụng nhất định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính thực tế (đối tượng)
so với qui định.
1.3.3.2. Phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện.
Thuật ngữ kiểm soát chất lượng toàn diện do Feigenbaum đưa ra trong lần xuất
bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) của ông năm 1951. Trong lần tái bản lần
thứ ba năm 1983, Ông định nghĩa TQC như sau: Kiểm soát chất lượng toàn diện là
một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển và cải tiến chất lượng
của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động Marketing, kỹ
thuật và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, thoả mãn hoàn toàn khách
hàng.
Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công ty vào
các quá trình có liên quan tới duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm
tối đa trong sản xuất, dịch vụ, đồng thời thoả mãn nhu cầu khách hàng.
Như vậy, giữa kiểm tra và kiểm soát chất lượng có khác nhau. Kiểm tra là sự so
sánh, đối chiếu giữa chất lượng thực tế của sản phẩm với những yêu cầu kỹ thuật, từ
đó loại bỏ các phế phẩm. Kiểm soát là hoạt động bao quát hơn, toàn diện hơn. Nó bao
gồm toàn bộ các hoạt động Marketing, thiết kế, sản xuất, so sánh, đánh giá chất lượng
và dịch vụ sau bán hàng, tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
1.3.3.3. Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM- Total Quality
Managenment)

12


Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần
nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống “vừa đúng lúc” (Just in time) đã
là cơ sở cho lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện TQM.
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở
mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý
chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và
cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi
bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra.
Phương pháp TQM có một số đặc điểm cơ bản:
Mục tiêu: Coi chất lượng là hàng đầu, luôn hướng tới khách hàng.
Quy mô: TQM phải kết hợp với JIT nghĩa là phải mở rộng diện kiểm soát.
Cơ sở của hệ thống TQM: Bắt đầu từ con người (Trong ba khối chính của sản xuất
kinh doanh là máy móc thiết bị, phương pháp công nghệ, thông tin và nhân sự). Điều
này có nghĩa là cần có sự hợp tác của tất cả mọi người trong doanh nghiệp từ cấp lãnh
đạo đến công nhân xuyên suốt quá trình từ nghiên cứu - triển khai - thiết kế - chuẩn bị
- sản xuất - quản lý - dịch vụ sau khi bán …
Kỹ thuật thực hiện: áp dụng vòng tròn cải tiến chất lượng Deming: PDCA.
Plan (Lập kế hoạch): Xác định các phương pháp đạt mục tiêu. Trong công tác
quản lý chất lượng thường sử dụng các công cụ như sơ đồ nhân quả, biểu đồ Pareto để
tìm ra các nguyên nhân, phân tích và đề ra các biện pháp thích hợp.
Do (Thực hiện công việc): Chú ý nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi
thành viên. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp.
Check (Kiểm tra kết quả thực hiện công việc): Mục tiêu là để phát hiện sai lệch và
điều chỉnh kịp thời trong quá trình thực hiện. Trong công tác quản lý chất lượng việc
kiểm tra được tiến hành nhờ phương pháp thống kê. Huấn luyện và đào tạo cán bộ (tin
vào lòng người và không cần phải kiểm tra thái quá).
Act (Điều chỉnh): Khắc phục những sai lệch trên cơ sở phòng ngừa (phân tích,
phát hiện, loại bỏ nguyên nhân và có biện pháp chống tái diễn).
Vòng tròn Deming là công cụ quản lý chất lượng giúp cho các doanh nghiệp
không ngừng cải tiến, hoàn thiện và nâng cao hiệu quả. Mỗi chức năng của vòng tròn
Deming PDCA có mục tiêu riêng song chúng có tác động qua lại với nhau và vận động
theo hướng nhận thức là phải quan tâm đến chất lượng là trước hết. Quá trình thực
hiện vòng tròn PDCA người ta đưa ra vòng tròn PDCA cải tiến.
Hình 1.3.3.3: Vòng tròn Deming nhằm cải tiến chất lượng.
A P
A P

A

C P
D
C D C
13
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com D

Vòng tròn Deming Vòng tròn Deming cải tiến


1.4. CÁC CÔNG CỤ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.
Trong quản lý chất lượng người ta thường dùng kỹ thuật SQC (Statistical Quality
Control - Kiểm soát chất lượng bằng thống kê) tức là áp dụng các phương pháp thống
kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp
thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một quá trình, một tổ
chức bằng cách giảm tính biến động của nó.
1.4.1. Phiếu kiểm tra chất lượng.
Mục đích của phiếu kiểm tra chất lượng là thu thập, ghi chép các dữ liệu chất
lượng theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất lượng và đưa ra
những quyết định xử lý hợp lý.
Căn cứ vào mục đích mục tiêu sử dụng, phiếu kiểm tra được chia thành hai loại
chủ yếu là phiếu kiểm tra để ghi chép, phiếu kiểm tra để kiểm tra.
* Phiếu kiểm tra để ghi chép lại gồm có:
Phiếu kiểm tra để nhận biết, đánh giá sự phân bổ của các giá trị đặc tính.
Phiếu kiểm tra để nhận biết đánh giá sai sót theo chủng loại.
Phiếu kiểm tra để nhận biết, xem xét chỗ xảy ra sai sót.
* Phiếu kiểm tra để kiểm tra gồm:
Để kiểm tra đặc tính.
Để kiểm tra độ an toàn.
Để kiểm tra sự tiến bộ.
1.4.2. Biểu đồ Pareto.
Khái niệm: Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu
thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải
quyết trước.
Tác dụng: Nhìn vào biểu đồ người ta thấy rõ kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu
tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng. Nhờ đó kích
thích, động viên được tinh thần trách nhiệm của người lao động trong hoạt động cải
tiến đó.
Cách thực hiện:
- Xác định các loại sai sót và thu thập dữ liệu.
- Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé.
- Tính tỷ lệ % của từng dạng sai sót.
- Xác định tỷ lệ % sai số tích luỹ.

14


- Vẽ đồ thị cột theo tỷ lệ % của các dạng sai sót vừa tính ở trên. Thứ tự vẽ dạng sai
sót có tỷ lệ lớn nhất trước và theo thứ tự nhỏ nhất.
- Vẽ đường tích luỹ theo số % tích luỹ đã tính.
- Viết tiêu đề nội dung và ghi tóm tắt các dạng đặc trưng của sai sót lên đồ thị.
Hình 1.4.2: Biểu đồ Pareto.
Tỷ lệ
% các
dạng
Khuyết
tật

Các dạng khuyết tật

1.4.3. Biểu đồ nhân quả (Sơ đồ Ishikawa).
Khái niệm: Là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây
ra kết quả đó. Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi, đánh giá, còn nguyên
nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó.
Mục đích của sơ đồ nhân quả: là tìm kiếm, xác định các nguyên nhân gây ra
những trục trặc về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình. Từ đó đề xuất những
biện pháp khắc phục nguyên nhân nhằm cải tiến và hoàn thiện chất lượng của đối
tượng quản lý.
Cách xây dựng:
- Xác định đặc tính chất lượng cụ thể cần phân tích.
- Vẽ chỉ tiêu chất lượng là mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu mũi tên ghi
chỉ tiêu chất lượng đó.
- Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đã lựa chọn; vẽ các
yếu tố này như những xương nhánh chính của cá.
- Tìm tất cả các yếu tố khác có ảnh hưởng đến nhóm yếu tố chính vừa xác định
- Trên mỗi nhánh xương của từng yếu tố chính, vẽ thêm các nhánh xương dăm của
cá thể hiện các yếu tố trong mối quan hệ họ hàng, trực tiếp gián tiếp.
- Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng trên sơ đồ.
Để sơ đồ nhân quả chính xác, phát huy tác dụng tốt, cần có sự hợp tác phối hợp
chặt chẽ với những người trực tiếp tạo ra chỉ tiêu chất lượng đó. Đến tận nơi xảy ra sự
việc để nghiên cứu tìmNgười nguyên nhânThiết bị
hiểu và khuyến khích mọi thành viên tham gia
vào việc phát hiện, tìm kiếm nguyên nhân và lắng nghe ý kiến của họ.
Trình độ Khuôn
Hình 1.4.3: Biểu đồ xương cá.
Tuổi Động cơ
Chỉ tiêu
chất
lượng
15

N.V.Liệu P.Pháp


1.4.4. Biểu đồ kiểm soát.
Biểu đồ kiểm soát biểu thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của chỉ tiêu chất lượng để
đánh giá quá trình sản xuất có ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận được không.
Trong biểu đồ kiểm soát có các đường giới hạn kiểm soát và có ghi các giá trị thống kê
đặc trưng thu thập từ các nhóm mẫu được chọn ra liên tiếp trong quá trình sản xuất.
Những đặc điểm cơ bản của biểu đồ kiểm soát:
- Có sự kết hợp giữa đồ thị và các đường kiểm soát. Các đường kiểm soát là
những đường giới hạn trên và giới hạn dưới thể hiện khoảng sai lệch cao và thấp nhất
mà các giá trị chất lượng còn nằm trong sự kiểm soát.
- Đường tâm thể hiện giá trị bình quân của các dữ liệu thu thập được.
- Đồ thị là đường thể hiện các điểm phản ánh các số liệu bình quân trong từng
nhóm mẫu hoặc độ phân tán, hoặc giá trị của từng chỉ tiêu chất lượng cho biết tình
hình biến động của quá trình.
Thông tin về hiện trạng của quá trình sản xuất nhận được nhờ quan trắc một mẫu
từ quá trình. Các giá trị đặc trưng của mẫu như giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, số
khuyết tật … được ghi lên đồ thị. Vị trí của các điểm này sẽ cho biết khả năng và trạng
thái của quá trình.
Khả năng của quá trình phản ánh mối quan hệ giữa độ lệch tất nhiên của quá trình
và các thông số thiết kế. Mối quan hệ này thường được biểu hiện bằng chỉ số khả năng
quá trình được ký hiệu là Cp. Chỉ số khả năng quá trình chính là tỷ số phản ánh độ rộng
của các thông số thực tế so với thông số tất yếu của quá trình.
UTL - LTL
Cp =
6σ
UTL: Giá trị đo thực tế lớn nhất (được tính tuỳ theo là loại biểu đồ gì).
LTL: Giá trị đo thực tế nhỏ nhất (được tính tuỳ theo là loại biểu đồ gì).
σ là độ lệch chuẩn của quá trình
n _

∑ ( xi − x) 2

σ= i =1

n
16


Cp > 1,33 : Quá trình có khả năng kiểm soát
1 ≤ Cp ≤ 1,33 : Quá trình có khả năng kiểm soát chặt chẽ
Cp < 1,0 : Quá trình không có khả năng kiểm soát
Hình 1.4.4: Biểu đồ kiểm soát.

UTL

Đường
TB

LTL

Mục đích chung nhất của biểu đồ kiểm soát là phát hiện những biến động của quá
trình để đảm bảo chắc chắn rằng quá trình được kiểm soát, được chấp nhận hay không
kiểm soát được, từ đó tìm ra nguyên nhân loại bỏ.
Tác dụng của biểu đồ kiểm soát là cho biết những biến động của quá trình trong
suốt thời gian hoạt động và xu thế biến đổi của nó, qua đó có thể xác định được những
nguyên nhân gây ra sự bất thường để có những biện pháp xử lý nhằm khôi phục quá
trình về trạng thái chấp nhận được hoặc giữ quá trình ở trạng thái mới tốt hơn.
1.4.5. Sơ đồ lưu trình.
Sơ đồ lưu trình là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện của một
quá trình sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông qua những sơ đồ khối và
các ký hiệu nhất định.
Nó được sử dụng để nhận biết, phân tích quá trình hoạt động, nhờ đó phát hiện các
hạn chế, các hoạt động thừa lãng phí và các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng
trong doanh nghiệp.
Sơ đồ lưu trình là một công cụ đơn giản nhưng rất tiện lợi, giúp những người thực
hiện hiểu rõ quá trình, biết được vị trí của mình trong quá trình và xác định được
những hoạt động cụ thể cần sửa đổi. Có thể biểu diễn sơ đồ tóm lược như sau:
Hình 1.4.5: Sơ đồ lưu trình tổng quát.

Bắt đầu Các hoạt động Quyết định Kết thúc

17


1.5. SỰ CẦN THIẾT CỦA MỘT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG
DOANH NGHIỆP.
Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế quốc dân, giữ vai trò tối cần thiết cho sự
nghiệp phát triển của đất nước vì vậy việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng
bộ tại các doanh nghiệp nói chung và ở Xí nghiệp Cơ điện-Vật tư nói riêng là cần thiết
để đạt được:
Hệ thống quản lý kinh tế thống nhất: Quản lý chất lượng là quản lý mặt chất của
hệ thống trong mối liên quan đến mọi bộ phận, mọi người và mọi công việc trong suốt
quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Để đạt được mức chất lượng cao nhưng ít tốn
kém nhất, cần phải quản lý và kiểm soát mọi yếu tố của qui trình, đó là mục tiêu lớn
nhất của công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp ở mọi quy mô.
Thắng lợi trong cạnh tranh: Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ
trong doanh nghiệp sẽ cho ra những sản phẩm chất lượng cao và đây chính là chiến
lược, vũ khí cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp.
Sự cân bằng giữa chất lượng và môi trường: Do kinh tế tăng trưởng nhanh, con
người đã làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên, làm ô nhiễm môi trường, các nhà sản xuất
cần phải có một hệ thống quản lý tốt từ khâu thiết kế, thẩm định, lập kế hoạch đến sản
xuất, tiêu dùng và việc xử lý các sản phẩm sau khi tiêu dùng.
Tiết kiệm trong sản xuất, chống lãng phí trong tiêu dùng: Tiết kiệm là tìm giải
pháp tối ưu cho việc sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, loại bỏ chất thải, sản xuất ra
những mặt hàng chất lượng cao, có hàm lượng chất xám cao hơn. Do đó, doanh nghiệp
phải áp dụng những phương pháp tổ chức, quản lý hệ thống có hiệu quả để tận dụng
tối đa các nguồn lực. Nhà nước và doanh nghiệp phải có nhận thức đúng đắn về giáo
dục, đào tạo và huấn luyện con người.
Hiện nay xu hướng quốc tế hoá đời sống kinh tế buộc các doanh nghiệp phải
đương đầu với sự cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn phải cạnh tranh khốc liệt
với thị trường quốc tế. Với xu hướng chuyển từ cạnh tranh giá thành sang cạnh tranh
chất lượng sản phẩm. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thị
trường thì phải thắng lợi trong cạnh tranh mà điều này chỉ có được khi chất lượng sản
phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao. Chỉ có không ngừng đảm bảo và
nâng cao chất lượng sản phẩm thì sản phẩm của doanh nghiệp mới được khách hàng
tin dùng, uy tín của doanh nghiệp mới được nâng lên.
Đối với Xí nghiệp Cơ điện - Vật tư công tác quản lý chất lượng và cải tiến nâng
cao chất lượng sản phẩm vẫn đang là vấn đề khó khăn ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh nên Xí nghiệp cần phải đầu tư và có giải pháp hữu hiệu để đảm

18


bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Có như vậy mới đáp ứng được đòi hỏi của thị
trường và mục tiêu phục vụ cho ngành điện.

19


PHẦN 2
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA XÍ NGHIỆP
CƠ ĐIỆN – VẬT TƯ

2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN - VẬT TƯ.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp Cơ điện - Vật tư.
Tên doanh nghiệp: Xí Nghiệp Cơ điện – Vật tư trực thuộc Công ty điện lực 1.
Địa chỉ: 508 – Hà Huy Tập – Yên Viên – Gia Lâm – Hà Nội.
Căn cứ Nghị định số 14/CP ngày 27 tháng 1 năm 1995 của Chính phủ về việc
thành lập và ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Điện lực Việt
Nam;
Theo để nghị của ông Giám đốc Công ty Điện lực 1 tại công văn số
8414/EVN/ĐL1-3 ngày 7/12/1999;
Căn cứ Nghị quyết của Hội đồng quản trị Tổng công ty, phiên họp thứ 36-99 ngày
3 tháng 12 năm 1999;
Theo đề nghị của ông Tổng giám đốc Tổng công ty điện lực Việt Nam thì Hội
đồng quản trị Tổng Công ty điện lực Việt Nam quyết định:
Thành lập Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư trực thuộc Công ty điện lực 1 trên cơ sở
hợp nhất Nhà máy sửa chữa cơ điện Yên Phụ và Xí nghiệp cung ứng vật tư thuộc công
ty điện lực 1. Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư là đơn vị hạch toán phụ thuộc trong công ty
Điện lực 1, có tư cách phát nhân, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản
riêng tại Ngân hàng, Kho bạc nhà nước để hoạt động theo sự phân cấp và uỷ quyền
của Công ty điện lực .
Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư trực thuộc Công ty điện lực 1 là một đơn vị nằm trong
Tổng công ty điện lực Việt Nam là một doanh nghiệp có vị trí quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân .
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Xí nghiệp Cơ điện - Vật tư.
Theo nội qui Tổ chức và hoạt động của Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư ban hành kèm
theo Quyết định số : 981 EVN/CTĐL1-P3 ngày 16 tháng 3 năm 2000 của Công ty điện
lực 1 qui định như sau :
Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên địa bàn lãnh thổ
toàn quốc trên các lĩnh vực sau:
- Tổ chức việc sửa chữa tại xưởng và lưu thông các máy biến áp lực (Bao gồm sửa
chữa lớn, sửa chữa sự cố, sửa chữa định kỳ, sửa chữa cải tạo) của toàn công ty và các
khách hàng trong hệ thống điện; đảm bảo chất lượng, tiến độ, giá thành và phương
thức sửa chữa vận hành lưới điện.

20


- Sản xuất, chế tạo máy biến áp lực, các cấu kiện, vật liệu và các thiết bị đo đếm
cho lưới điện phân phối.
- Sửa chữa, lắp đặt thiết bị cơ, điện và thiết bị động lực của Công ty và khách
hàng.
- Tiếp nhận, bảo quản và cung ứng vật tư thiết bị tập trung của Công ty. Kinh
doanh vật tư, thiết bị điện cho nhu cầu thị trường.
- Xây lắp, sửa chữa đường dây và trạm biến áp từ 110 kV trở xuống.
2.1.3. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá chủ yếu.
Hiện nay Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư có 2 phân xưởng sản xuất riêng biệt đó là:
- Phân xưởng sản xuất cáp điện (X4): Nhiệm vụ chủ yếu của X4 là cung ứng cho
ngành điện dây cáp trần và bọc các loại A, AC, CU.
- Phân xưởng cơ khí (X3): Nhiệm vụ chính là sản xuất vỏ côngtơ bằng nguyên liệu sắt và Compozitte.
* Phân xưởng sản xuất cáp điện:
Tại phân xưởng sản xuất cáp điện (X4) Xí nghiệp bố trí sản xuất theo dây chuyền
đây là một hình thức đặc biệt của tổ chức hệ thống sản xuất chuyên môn hoá sản
phẩm. Tại đây máy móc thiết bị được sắp xếp theo đúng thứ tự của qui trình công nghệ
gia công sản phẩm tạo ra một hình ảnh “ một đường dây sản xuất “ khép kín từ nguyên
công đầu tiên tới nguyên công cuối cùng.
Qui trình công nghệ của phân xưởng X4 bao gồm 2 công đoạn như sau:
Phần dây trần: Với qui trình công nghệ gồm 5 nguyên công.
Sơ đồ 2.1.3.a: Qui trình công nghệ phần dây trần.

Nguyên vật liệu Máy vào guồng cáp Máy guồng bện xoắn

Máy thu cáp vào lô Hệ thống Puli giảm lực Cối bện xoắn

Phần bọc dây: Với qui trình công nghệ gồm 6 nguyên công.
Sau khi số cáp trần được cuốn vào lô thì được chuyển tới bộ phận bọc dây và giai
đoạn bọc cáp được thực hiện với qui trình công nghệ như sau:
Sơ đồ 2.1.3.b: Qui trình công nghệ bọc dây.

Máy bọc giấy cách Hệ thống puli căn HT đầu bọc cáp + máy
điện dây đùn nhựa + Cối bép

Máy thu cáp, sản HT tản nhiệt + Hệ
phẩm hoàn chỉnh Băng tải
thống in

21


Dây chuyền sản xuất của phân xưởng X4 được nghiên cứu và sắp xếp theo thiết kế
của nhà máy Cơ Khí Hà Nội.
* Phân xưởng Cơ khí:
Nhiệm vụ chính là sản xuất hộp công tơ bằng sắt và Compozitte.
Qui trình sản xuất một hộp công tơ điện bao gồm các bước công việc như sau:
Sơ đồ 2.1.3.c: Qui trình sản xuất hộp côngtơ điện.

Chuẩn bị Chuẩn bị Pha các hoá Bồi dán &
NVL Cắt mành khuôn chất làm khô

Khuy bản lề
Đóng gói Đánh bóng + khoá Ra khuôn Cắt via

2.1.4. Kết cấu sản xuất của Xí nghiệp.
Sơ đồ kết cầu sản xuất của Xí nghiệp bao gồm các phân xưởng sản xuất chính:
Phân xưởng X4 – Phân xưởng sản xuất cáp điện, dây dẫn điện trần và bọc các
loại
Phân xưởng X3 – Phân xưởng Cơ khí.
Phân xưởng X2 – Phân xưởng sửa chữa thiết bị điện.
* Phân xưởng X4:
Chức năng và nhiệm vụ:
- Sản xuất dây dẫn điện trần và bọc loại A, AC, CU, cáp Muyle các loại.
- Sản xuất dây cáp điện hạ thế 2 – một từ 2x4.5 đến 2x35 mm2
Năng lực sản xuất:
- Sản xuất dây dẫn trần 25 tấn/tháng.
- Sản xuất dây dẫn bọc 30 tấn/tháng.
* Phân xưởng Cơ khí X3:
Chức năng nhiệm vụ:
- Sản xuất, gia công cơ khí các phụ kiện đường dây và trạm điện đến 110KV.
- Sản xuất hộp bảo vệ côngtơ điện nguyên liệu sắt va compozitte.
- Sản xuất 1500 hộp bảo vệ công tơ bằng Compozitte/tháng.
- Sản xuất 2000 hộp bảo vệ công tơ sắt/tháng.
* Phân xưởng sửa chữa thiết bị điện:
- Sửa chữa phục hồi các loại MBA, tiến tới chế tạo các MBA để phân phối.
- Thay thế các MBA bị sự cố, các tủ bảng điện sự cố tại các đơn vị thuộc công ty.
- Sửa chữa phục hồi các thiết bị điện, tiến tới sản xuất các thiết bị điện như: Thiết
bị đóng cắt, thiết bị bảo vệ, tủ bảng điện đồng bộ…

22


- Sản xuất tủ bảng điện đồng bộ đạt 12 chiếc/năm.
- Sửa chữa phục hồi các MBA phân phối từ 160 – 200 máy/năm.
Trong sơ đồ kết cấu của Xí nghiệp gồm các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất sau:
* Kho Yên Viên:
- Quản lý, bảo quản cấp phát vật tư hàng hoá của ngành và của Xí nghiệp.
- Vệ sinh công nghiệp khu vực.
Cơ sở vật chất kỹ thuật:
- Văn phòng : Diện tích 48 m2.
- Kho: Kho kín (3300 m2).
Kho hở (700 m2).
- Bãi: Bãi bê tông (2000 m2).
Bãi đất trống (15000 m2).
- Máy móc thiết bị : Trang bị một xe nâng 3 tấn của Nam Triều Tiên.
- Xếp, bốc dỡ, bảo quản, cấp phát đạt 20000 tấn hàng luân chuyển trong 1 năm.
* Phân xưởng sửa chữa động lực và vận tải:
- Vận chuyển thiết bị, vật tư hàng hoá theo nhiệm vụ của Xí nghiệp giao.
- Sửa chữa cơ điện và xe máy của Xí nghiệp.
Cơ sở vật chất:
- Văn phòng: Diện tích 40 m2 tại Yên Viên.
- Nhà xưởng : Diện tích 30 m2.
- Phương tiện bốc xếp: 3 xe cẩu cứng với tổng sức nâng 38 tấn, 1 xe nâng hàng
3T.
- Phương tiện vận chuyển: Gồm 14 đầu xe vận tải tổng tải trọng là 110 tấn.
- Khả năng vận chuyển: 180000 tấn/quí.
- Khả năng bốc xếp: 540h/quí.
Sơ đồ 2.1.4: Kết cấu sản xuất của Xí nghiệp.
Kết cấu sản xuất của XN

Các phân xưởng Các phân
sản xuất chính xưởng phụ trợ

Phân xưởng sửa
Phân xưởng X2
Kho Yên Viên chữa động lực

Phân xưởng X3 Đội vận tải 23

Phân xưởng X4


2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp.
2.1.5.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp hiện nay được tổ chức theo kiểu Trực tuyến – Chức
năng một kiểu cơ cấu được áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp ở Việt Nam :
Sơ đồ 2.1.5.1:Cơ cấu tổ chức.
SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP

Giám đốc XN

P. Tổ chức P. KH - ĐT P.TC - KT P.Kinh doanh P.Kỹ thuật

X3 X4 K1
X2 Đội XL
Trong đó:
X2 – Phân xưởng sửa chữa thiết bị điện.
X3 – Phân xưởng cơ khí.
X4 – Phân xưởng cáp.
K1 – Kho điện Yên Viên.
2.1.5.2. Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý.
* Phòng Tổ chức quản trị:
Phòng Tổ chức quản trị là phòng chức năng của Xí nghiệp, chịu trách nhiệm tham
mưu giúp Giám đốc quản lý công tác tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ công nhân viên,
quản lý công tác bồi huấn đào tạo, quản lý công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, công
tác lao động tiền lương và BHXH, công tác hành chính quản trị, thanh tra bảo vệ, văn
thư lưu trữ đánh máy và công tác y tế nhằm đáp ứng các yêu cầu của Xí nghiệp, Công
ty.
* Phòng Kỹ thuật:
- Quản lý kỹ thuật sản xuất, đổi mới công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật.

24


- Quản lý kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động, qui trình qui phạm, tiêu chuẩn định
mức.
- Hướng dẫn giám sát kiểm tra đảm bảo chất lượng sản phẩm, chất lượng thí
nghiệm, đo kiểm, nghiệm thu.
- Lập phương án trung hạn và dài hạn nhằm nâng cao năng lực sản xuất tận dụng
máy móc thiết bị, vật tư, con người đưa vào khai thác có hiệu quả nhất.
- Quản lý đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, công nhân kỹ thuật.
- Lập phương án bố trí lại sản xuất để hợp lý hoá các dây truyền, cải tiến phương
thức quản lý kỹ thuật, quản lý năng lực sản xuất.
- Quản lý công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật và chế tạo sản phẩm mới.
- Quản lý chất lượng sản phẩm của các đơn vị sản xuất, nắm vững chất lượng
hàng cùng loại trên thị trường đề ra tiêu chuẩn phù hợp trong Xí nghiệp đảm bảo tính
tiên tiến, cạnh tranh khả thi.
- Thay mặt Giám đốc hướng dẫn chỉ đạo các đơn vị sản xuất thực hiện các mặt
hoạt động kỹ thuật, qui trình sản xuất, tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý thiết bị, an toàn lao
động, chất lượng sản phẩm, vệ sinh môi trường.
- Kiểm tra nghiệm thu chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng, bàn giao chịu
trách nhiệm trước Giám đốc về số liệu kiểm tra.
- Phối kết hợp với các đơn vị để điều tra tai nạn lao động theo đúng qui định.
* Phòng Kế hoạch - Đầu tư:
- Phòng Kế hoạch - Đầu tư là phòng chức năng giúp Giám đốc quản lý công tác kế
hoạch đầu tư, điều độ sản xuất trong Xí nghiệp.
- Lập kế hoạch đầu tư dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
- Tham gia giúp Giám đốc để ký kết các hợp đồng kinh tế.
- Chỉ đạo có hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh xây dựng cơ bản trong
Xí nghiệp.
* Phòng Tài chính – Kế toán:
Phòng TC – KT là phòng chức năng của Xí nghiệp, chịu trách nhiệm giúp Giám
đốc quản lý công tác tài chính và tổ chức công tác hạch toán kế toán của toàn XN.
* Phòng Kinh doanh:
- Tham mưu cho Giám đốc các lĩnh vực : Kinh doanh vật tư thiết bị điện phục vụ
cho các đơn vị trong và ngoài ngành.
- Lập kế hoạch kinh doanh , cung ứng vật tư, quý, năm.

25


- Tiêu thụ các sản phẩm do Xí nghiệp sản xuất.
- Khai thác nguồn nguyên vật tư và sản xuất thiết bị cho các đơn vị trong Xí
nghiệp.
- Khai thác vật tư phế liệu tồn đọng trong và ngoài ngành để phục vụ sản xuất.
- Thực hiện tiếp nhận bảo quản và cấp phát vật tư thiết bị thuộc công ty quản lý
cho các đơn vị trong ngành.
- Tổ chức việc thực hiện đấu thầu mua bán vật tư thiết bị,vật tư tồn đọng của XN.
- Nắm bắt thông tin thị trường, thực hiện việc tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, chào
hàng, quảng cáo …
2.2. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP.
2.2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.
Năm 2003 là năm thứ tư Xí nghiệp Cơ điện - Vật tư được thành lập theo quyết
định số: 31 EVN/ĐL1/HĐQT - TCCB ngày 27/1/2000 của Tổng công ty Điện lực Việt
Nam, nên Xí nghiệp còn gặp nhiều khó khăn đó là:
Đang trong quá trình xây dựng cơ sở, việc chưa có nhiều ảnh hưởng tới thu nhập
của cán bộ công nhân viên.
Sang đầu quý 2/2003 Xí nghiệp phải di chuyển địa điểm từ 11 Cửa Bắc sang Yên
Viên vừa sản xuất kinh doanh vừa xây dựng cơ sở nên ảnh hưởng nhiều đến việc thực
hiện sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.Tuy nhiên, so với năm 2002 thì các chỉ tiêu về
doanh thu, thu nhập bình quân, nộp ngân sách năm 2003 của Xí nghiệp tăng.
Bảng 2.2.1: Tổng doanh thu trong hai năm 2002, 2003.
Đơn vị: tỷ đồng.
So sánh 2003 với 2002
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003
Mức Tỷ lệ(%)
Tổng doanh thu thực hiện 23,06 24,75 1,69 107
Tổng doanh thu kế hoạch 33,5 25,5 -8 76
Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2002, 2003
Từ bảng số liệu ta thấy tổng doanh thu thực hiện của Xí nghiệp năm 2003 tăng so
với năm 2002 là 7%( tăng 1,69 tỷ VND). Tuy nhiên năm 2003 Xí nghiệp chưa hoàn
thành kế hoạch đề ra tổng doanh thu thực hiện đạt 24,75 tỷ đồng so với kế hoạch đề ra
ở năm 2003 là 25,5 tỷ đồng (Tổng doanh thu TH chỉ đạt 97% kế hoạch của năm 2003).
2.2.2. Phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm và công tác Marketing.
Bảng 2.2.2.a: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp năm 2003.
Đơn vị: Tỷ đồng.
Kế Thực So sánh
TT Chỉ tiêu
hoạch hiện Mức Tỷ lệ %
1 Phần cung ứng hàng ngành 14 23,11 9,11 165
Hàng nhập thực hiện được 6 10,6 4,6 176
Hàng xuất thực hiện được 8 12,51 4,51 156
2 Phần sản xuất kinh doanh 25,5 24,75 0,75 97
Kinh doanh vật tư và bán sản phẩm sản xuất: 10 13,79 3,79 138

26


+ Kinh doanh vật tư 2,8 8,26 5,46 295
+ Hộp côngtơ các loại 4,2 3,99 - 0,21 95
+ Cáp các loại 3,0 1,54 - 1,46 51,3
Sửa chữa máy biến áp các loại 5 3,92 - 1,08 78,4
Xây lắp công trình điện 10 6,92 - 3,08 69,2
Đại tu dịch vụ khác 0,5 0,12 - 0,38 24
Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2003
Với số liệu trên ta thấy Xí nghiệp hoàn thành tốt việc cung ứng hàng ngành, đã
vượt mức kế hoạch là 65%. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp là tốt vượt 38%
so với kế hoạch đó là do có sự chú trọng vào công tác tiêu thụ sản phẩm làm ra. Tuy
nhiên việc sửa chữa, xây lắp lại không được chú trọng nên không đạt kế hoạch đề ra.
* Chính sách sản phẩm:
Xí nghiệp thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm phục vụ mọi đối tượng
khách hàng có nhu cầu về ngành điện. Xí nghiệp xác định sản phẩm truyền thống của
mình và ưu tiên phát triển là mặt hàng hộp côngtơ, cáp các loại. Về chất lượng sản
phẩm Xí nghiệp thực hiện theo tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam đối với mặt hàng cáp
các loại còn đối với hộp công tơ mới chỉ có tiêu chuẩn Xí nghiệp.
Bảng 2.2.2.b: Chỉ tiêu chất lượng hộp côngtơ H2, H4 và một số loại cáp.
Tên và qui cách Mầu Trọng lượng Độ dầy (mm)
TT
sản phẩm sắc (Kg) Thành Mái Cánh Lưng
1 Hộp H2 CT1F Ghi 7,0 4,0 4,0 4,0 20
2 Hộp H4 CT1F Ghi 10 4,0 4,0 4,0 20
Nguồn: Phòng Kỹ thuật

Tên và qui cách Trọng Đường kính
TT ĐVT
sản phẩm lượng d D φ1 φ2 φ3 Dung sai
1 Cáp AS - 70 Kg 629 3,8 3,7
2 Cáp VC - 2X4 Kg 690 2,25 9,6 9,4
Nguồn: Phòng Kỹ thuật
d - Đường kính sợi đơn φ2 - Đường kính cáp VA, VC
D - Đường kính dây bện φ3 - Đường kính cáp VC2A
φ1- Đường kính dây bọc đơn A, C
Chất lượng sản phẩm là vấn đề được Xí nghiệp rất chú trọng trong thời gian sắp
tới với xu thế cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy để tồn tại và mở rộng
thị trường thì công tác quản lý chất lượng phải được đặt lên hàng đầu.
Công tác Marketing của Xí nghiệp trong những năm quá đã có nhiều cố gắng tìm
kiếm việc làm tuy nhiên việc mở rộng thị trường ra ngoài ngành là không tốt bởi chất
lượng của sản phẩm không cao, chi phí sản xuất lớn, giá bán cao không cạnh tranh
được với các sản phẩm cùng loại hiện có trên thị trường của các công ty liên doanh.

27


2.2.3. Phân tích tình hình lao động và tiền lương.
2.2.3.1. Cơ cấu lao động của Xí nghiệp.
Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư có tổng số lao động là 357 người với độ tuổi và trình độ chuyên môn khác nhau.
Bảng 2.2.3.1: Tổng hợp số lượng và chất lượng lao động năm 2003.
Trình độ Giới
TT Tên bộ phận
>ĐH ĐH CĐ-TC PT Nam Nữ
1 Ban giám đốc 1 3 3 1
2 Phòng TCQT 5 10 12 18 9
3 Phòng KH 5 2 4 3
4 Phòng Kỹ thuật 4 4
5 Phòng TC-KT 4 3 7
6 Phòng Kinh doanh 2 4 1 4 3
7 Kho điện 1 3 18 3 14 10
8 Kho điện 3 1 2 3
9 Cửa hàng 5 9 3 6 11
10 PX. X2 5 20 28 39 14
11 PX. Cơ khí (X3) 6 34 51 54 37
12 Xưởng 4 5 10 15 24 6
13 PX. X5 1 2 16 17 2
14 Đội xây lắp điện 1 6 8 21 32 3
15 Đội xây lắp điện 2 3 4 22 28 1
Tổng số lao động 1 57 125 174 250 107
Tỷ trọng (%) 0,28 15,96 35 48,76 70 30
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính.
Qua bảng số liệu trên rút ra nhận xét sau:
- Về mặt trình độ chuyên môn: Lao động của Xí nghiệp chủ yếu là lao động phổ
thông chiếm tỷ trọng là 48,76%. Tỷ lệ công nhân kỹ thuật chiếm 35%, trong khi đó
CBCNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm 16,24%. Có thể thấy với kết cấu lao
động của Xí nghiệp chủ yếu là lao động phổ thông lại là lực lượng lao động trực tiếp
tham gia vào quá trình sản xuất cho nên việc giáo dục, đào tạo cho họ hiểu, nhận thức
được ý nghĩa của công tác quản lý chất lượng là hết sức quan trọng.
- Về mặt giới: Lực lượng lao động là nam giới chiếm chủ yếu do yêu cầu của công
việc lực lượng này chiếm tới 70% trong khi đó lao động là nữ chỉ chiếm 30%.
2.2.3.2. Định mức lao động.
Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động mà mức lao động là
lượng lao động hợp lý nhất được qui định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành
một công việc nhất định đúng tiêu chuẩn và chất lượng trong các điều kiện tổ chức –
kỹ thuật – tâm sinh lý – kinh tế và xã hội xác định.
Mức lao động được đo bằng lượng hao phí thời gian cần thiết như là: giây, phút,
giờ, ngày … để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm hay hoàn thành một công việc.
Ví dụ: Dựa vào mức sản lượng do Công ty giao cho Xí nghiệp như mỗi năm Xí
nghiệp phải sản xuất 15.000 hộp công tơ nguyên liệu compozitte thì căn cứ vào đó Xí
nghiệp sẽ định mức sản lượng của mình tức là số lượng chi tiết, sản phẩm do một

28


nhóm công nhân phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian trong những điều kiện xác
định.
Bảng 2.2.3.2: Định mức sản phẩm hộp côngtơ.
TTCV Tên công việc tđm/1sp/1 ng(phút) Số CN làm
1 Cắt mành 8 2
2 Chuẩn bị khuôn 3 4
3 Pha các hoá chất 6 3
4 Bồi dán và làm khô 7 3
5 Cắt via 5 2
6 Ra khuôn 3 2
7 Bắn khung bản lề + Khuy khoá 6 2
8 Đánh bóng 5 2
9 Đóng gói 2 10
Tổng 45 30
Nguồn: Phân xưởng X3.
2.2.3.3. Các hình thức trả lương của Xí nghiệp.
Về mức lương, theo qui định của nhà nước mức lương tối thiểu là: 290.000VND.
Phụ cấp tại Xí nghiệp:
- Giám đốc, trưởng phòng là: 40%xLương cơ bản.
- Phó phòng là:30%xLương cơ bản.
- Tổ trưởng là: 10%xLương cơ bản.
Hiện nay Xí nghiệp đang áp dụng 2 chế độ tiền lương cụ thể theo qui định của nhà
nước như sau:
- Khu vực khối văn phòng áp dụng hình thức trả lương theo thời gian.
- Đối với xưởng sản xuất: Xưởng cơ khí và xưởng sản xuất dây cáp thì áp dụng
hình thức trả lương theo sản phẩm.
Hình thức trả lương theo thời gian: Thực chất là trả lương theo số ngày công (giờ
công) lao động thực tế.
Mức tối thiểu* (Hcơ bản +PC)
Ltg = 22 X ngày công thực tế

Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương theo số lượng sản
phẩm hay số công việc hoàn thành.
Số sản phẩm thực Đơn giá
Lsp = tế đạt chất lượng x lương sản
được hoàn thành phẩm
Trong đó: Đơn giá tiền lương là số tiền trả cho doanh nghiệp hay người lao động
khi thực hiện một đơn vị sản phẩm nhất định với chất lượng xác định.
Đơn giá tiền lương được xác định như sau:

29


Tổng quỹ lương theo kế hoạch
Đg =
Tổng doanh thu theo kế hoạch

2.2.4. Phân tích tình hình quản lý vật tư, tài sản cố định.
2.2.4.1. Phân tích tình hình quản lý vật tư.
Tình hình quản lý vật tư được Xí nghiệp giao cho Phòng kinh doanh lập kế hoạch
thực hiện cấp phát, bảo quản vật tư cho toàn Xí nghiệp.
Thực hiện tiếp nhận bảo quản và cấp phát vật tư thiết bị thuộc công ty quản lý cho
các đơn vị trong ngành.
Khai thác nguồn nguyên vật tư và sản xuất thiết bị cho các đơn vị trong Xí nghiệp.
Khai thác vật tư phế liệu tồn đọng trong và ngoài ngành để phục vụ sản xuất.
Tổ chức việc thực hiện đấu thầu mua bán vật tư thiết bị, vật tư tồn đọng của Xí
nghiệp.
Năm 2003 phòng kinh doanh có nhiều cố gắng để đáp ứng cho sản xuất, do đặc
thù sản xuất của Xí nghiệp là vừa chế tạo vừa sửa chữa, mặt hàng đa dạng vì vậy các
loại vật tư cũng rất đa dạng, đa chủng loại.
Phòng kinh doanh còn căn cứ vào kế hoạch sản xuất để lập kế hoạch quản lý vật
tư, hoạch toán toàn bộ mọi chi phí vật tư của Xí nghiệp.
Xí nghiệp thường ít dự trữ vật tư mà nhập theo yêu cầu và chuẩn bị nguồn hàng
theo nhu cầu sản xuất.
* Định mức tiêu hao vật tư: Là một Xí nghiệp chuyên sản xuất các cấu kiện cho
ngành điện thì các nguyên vật liệu dùng cho việc sản xuất của Xí nghiệp là rất lớn.
Đây là nhân tố quan trọng nhất trong quản lý chi phí, việc quản lý vật tư cần nói đến
đó là định mức tiêu hao.
Dưới đây là bảng tổng hợp về các loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất và định
mức tiêu hao nguyên vật liệu của phân xưởng sản xuất dây dẫn điện(X4).
Bảng 2.2.4.1: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu tại X4 năm 2003.
TT Tên vật tư ĐVT Dùng/1 lô Định mức tiêu hao/tháng
1 Dung môi , mực in Kg 0.01 0.01x22
2 Nhựa hạt PVC Kg 280 280x22
3 Grulô 1,2 m Cái 1 1x22
4 Cối rút dây Cái 1 1x22
5 La ty Kg 11 11x22
6 Cáp đồng trần Kg 600 600x22
7 Dầu bôi trơn Kg 0.006 0.006x22
Nguồn: Phân xưởng X4.
Việc định mức tiêu hao nguyên vật liệu của Xí nghiệp thường được rút ra từ
những lần sản xuất trước. Mỗi lần sản xuất việc tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư đều
được phòng kinh doanh ghi chép và định mức lại rồi phổ biến xuống các phân xưởng

30


sản xuất, tới người lao động từ đó nguyên vật liệu được tiết kiệm hơn nhưng vẫn đảm
bảo yêu cầu chất lượng của sản phẩm.
2.2.4.2. Tài sản cố định.
Xí nghiệp Cơ điện – Vật tư là một đơn vị trong một công ty lớn của nhà nước nên
TSCĐ của Xí nghiệp chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng tài sản hiện có của Xí
nghiệp vì vậy việc sử dụng số TSCĐ của Xí nghiệp một cách có hiệu quả là rất khó
còn nhiều sự lãng phí.
Dưới đây là bảng tổng hợp tài sản cố định của Xí nghiệp vào thời điểm 0 giờ ngày
1 tháng 1 năm 2003.
Bảng 2.2.4.2.a:Bảng tổng hợp tài sản cố định.
Đơn vị: đồng
TT Loại tài sản Nguyên giá Hao mòn Giá trị còn lại
A TSCĐ đang dùng 5.161.823.140 2.930.133.933 2.231.689.207
1 Nhà cửa vật kiến trúc 1.338.274.521 988.201.703 350.072.818
2 Máy móc thiết bị 1.191.089.479 390.503.663 800.535.816
3 Phương tiện vận tải 1.891.809.383 1.161.816.646 729.992.737
4 TSCĐ khác 740.649.757 389.611.921 351.037.836
B TSCĐ không dùng 2.500.084.644 1.412.278.667 1.087.805.977
1 Nhà cửa vật kiến trúc 2.269.837.032 1.286.010.910 983.826.122
2 Máy móc thiết bị 35.447.612 3.544.764 31.902.848
3 Phương tiện vận tải 194.8000.000 122.722.993 72.077.007
4 TSCĐ khác - - -
C TSCĐ chờ thanh lý 6.497.051.007 4.837.320.283 1.659.730.724
1 Nhà cửa vật kiến trúc 1.876.057.074 917.187.835 958.869.239
2 Máy móc thiết bị 1.524.816.341 1.224.522.239 300.294.102
3 Phương tiện vận tải 2.245.079.143 1.909.921.140 335.158.003
4 TSCĐ khác 851.098.449 785.689.069 65.409.380
Tổng cộng 14.158.958.791 9.179.732.883 4.979.225.908
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán.
Khấu hao tài sản cố định của Xí nghiệp được tính theo phương pháp khấu hao
theo đường thẳng.
Xí nghiệp Cơ điên – Vật tư trích khấu hao hàng năm và phân bổ theo từng quý.
Trường hợp thời gian sử dụng hay nguyên giá TSCĐ thay đổi, Xí nghiệp đều xác
định lại mức khấu hao trung bình của TSCĐ bằng cách lấy giá trị còn lại trên sổ kế
toán.
Mức trích khấu hao cho năm cuối cùng của thời gian sử dụng TSCĐ được xác
định là hiệu số giữa nguyên giá TSCĐ và số khấu hao luỹ kế đã thực hiện của tài sản
đó.
Việc tăng giảm nguyên giá TSCĐ được thực hiện tại thời điểm tăng, giảm TSCĐ
trong tháng.
Việc nhượng bán hoặc thanh lý TSCĐ Xí nghiệp đều thành lập Hội đồng với sự có
mặt của ban lãnh đạo Xí nghiệp cùng với của Công ty điện lực 1.

31


* Đánh giá TSCĐ:
Đánh giá TSCĐ là việc xác định giá trị ghi sổ của TSCĐ. Trong mọi trường hợp
TSCĐ phải được đánh giá theo nguyên giá và giá trị còn lại. Do vậy, việc ghi sổ sạch
phải đảm bảo phản ánh được tất cả ba chỉ tiêu về giá trị của TSCĐ là: Nguyên giá, hao
mòn và giá trị còn lại.
Giá trị còn lại của TSCĐ = Nguyên giá TSCĐ - Giá trị hao mòn
Bảng 2.2.4.2.b:Đánh giá TSCĐ năm 2003 tại Xí nghiệp.
Đơn vị: đồng.
So sánh năm 2003 với 2002
TT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003
Mức (đ) Tỷ lệ %
1 Nguyên giá TSCĐ 14.158.958.791 10.905.696.312 -3.253.262.479 77
2 Giá trị hao mòn 9.179.732.883 6.872.903.455 -2.306.829.428 75
3 Giá trị còn lại 4.979.225.908 4.032.792.857 -946.433.051 81
Nguồn: Phòng TC - KT
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tài sản cố định của Xí nghiệp ở năm 2003 giảm
3.253.262.479 đồng so với năm 2002 đó là do Xí nghiệp đã thanh lý một số phương
tiện vận tải cũ, máy móc thiết bị lạc hậu.
2.2.5. Phân tích chi phí và giá thành.
2.2.5.1. Phân tích chi phí.
Bảng 2.2.5.1: Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố của Xí nghiệp 2002, 2003.
So sánh 2003 với 2002
TT Các yếu tố chi phí Năm 2002 Năm 2003
Mức (đ) Tỷ lệ %
1 Chi phí nguyên vật liệu 23.459.362.434 20.733.618.560 -2.725.743.874 88,4
2 Chi phí nhân công 3.048.244.936 5.716.713.012 2.668.468.076 187
- Tiền lương 2.458.597.826 4.348.314.410
- BHXH – BHYT – KPCĐ 431.877.110 1.087.078.602
- Ăn trưa công nghiệp 157.770.000 281.320.000
3 Chi phí khấu hao TSCĐ 559.715.348 493.827.244 -65.888.104 88,2
4 Chi phí dịch vụ mua ngoài - 824.272.276 824.272.276 -
5 Chi phí khác bằng tiền 2.891.989.079 71.578.400 -2.820.410.679 2,5
Tổng 29.959.311.797 27.840.009.492 -2.119.302.305 92.9
Nguồn: Phòng TC - KT
Với số liệu trên bảng 2.4.1 ta thấy chi phí sản xuất kinh doanh năm 2003 giảm
2.119.302.305 đồng so với năm 2002 điều đó chứng tỏ chi phí sản xuất kinh doanh đã
được tiết kiệm hơn tuy nhiên vẫn đảm bảo về sản lượng sản phẩm sản xuất do Công ty
đặt ra đồng thời lại nâng cao được thu nhập cho người lao động.
Chi phí SXKD của Xí nghiệp Cơ điện - Vật tư được phân theo yếu tố chi phí bao
gồm các yếu tố sau:
* Chi phí nguyên vật liệu.
* Chi phí nhân công.
- Lương.
- Bảo hiểm XH – YT – Kinh phí công đoàn.

32


- Ăn trưa công nghiệp.
* Chi phí khấu hao tài sản cố định.
* Chi phí dịch vụ mua ngoài.
* Chi phí khác bằng tiền.
2.2.5.2. Phân tích giá thành.
Kế hoạch giá thành sản phẩm là bộ phận quan trọng của kế hoạch sản xuất kinh
doanh hàng năm của Xí nghiệp. Nó phản ánh một cách tổng hợp các chỉ tiêu của các
bộ phận kế hoạch khác và ngược lại. Khi giá thành đơn vị sản phẩm cao, kinh doanh
không có lãi thì bắt buộc phải tìm biện pháp hạ giá thành bằng cách giảm bớt chi phí
sản xuất ngược lại phải đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm.
Xí nghiệp định giá thành sản phẩm của mình theo chi phí tức là Xí nghiệp cộng lãi
vào chi phí tạo ra một sản phẩm.
* Phương pháp tính giá thành một sản phẩm được tính như sau:
Giá thành 1 đơn vị sp = Chi phí trực tiếp + Chi phí quản lý phân xưởng + Chi
phí quản lý Xí nghiệp
Trong đó:
Chi phí trực tiếp = Chi phí nguyên vật liệu + Chi phí thiết bị + Chi phí nhân công
Chi phí quản lý phân xưởng = CP trực tiếp x 6%
Chi phí quản lý Xí nghiệp = ( CP trực tiếp + CP quản lý phân xưởng ) x 4,5%
Bảng 2.2.5.2: Tình hình thực hiện giá thành của một số sản phẩm.
So sánh
TT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Giá thành Mức %
1 Hộp H2 CT1F Hộp 310.500 295.000 -15.500 95,0
2 Hộp H4 CT1F Hộp 375.443 353.410 - 22.033 94,1
3 Cáp Muyle 2x16 Mét 21.120 20.200 - 920 95,6
4 Cáp nhôm bọc PVC (A95) Mét 11.860 10.300 - 1.560 86,8
Nguồn: Phòng Kinh doanh.
Việc thực hiện giá thành của Xí nghiệp là tốt nhưng vẫn cao hơn giá bán của các
sản phẩm cùng loại trên thị trường và chất lượng không bằng. Điều này sẽ làm giảm
khả năng cạnh tranh của các sản phẩm khi mà trong năm 2005 Xí nghiệp cổ phần hoá
việc tiêu thụ cũng như tìm thị trường là do Xí nghiệp tự tìm kiếm.
2.2.6. Phân tích tình hình tài chính của Xí nghiệp.
Bảng 2.2.6. Kết quả tính một số chỉ tiêu tài chính của Xí nghiệp trong năm 2003
CHỈ TIÊU CÔNG THỨC KẾT QUẢ
CƠ CẤU TÀI SẢN VÀ NGUỒN VỐN
TSLĐ và đầu tư ngắn hạn
Tỷ suất cơ cấu tài sản = 9,86
TSCĐ và đâu tư dài hạn
Nguồn vốn CSH
Tỷ suất tài trợ TSCĐ = 5,42
TSCĐ

33

QT038.doc

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (6)

Más de Luanvan84

Más de Luanvan84 (20)

QT038.doc