QT236.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ ALPHA

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU…………….………………………………………...

Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp……………………………………………………
I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và những đặc điểm của nó
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh …………………………
2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh ………………………
II. Nội dung, vai trò, vị trí của chiến lược kinh doanh trong hoạt
động kinh doanh …………………………………………………………….
1. Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh …
2. Phân loại chiến lược kinh doanh …………………………

3.Vai trò của chiến lược kinh doanh ……………………………
III.Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ………………
IV. Các nhân tố ảnh hưởng……………………………..

Chương II – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
I.Quá trình phát triển và những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của
Công ty …………………………………………………………………
1.Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty …...
2.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty ……………
2.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ……………………
2.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty ………

1
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com


3.Cơ cấu lao động …………………………………………………
II.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vật tư
Thiết bị Alpha
1.Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty …………
2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây
……………………………………………………………………….

III.Phân tích bản kế hoạch kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị
Alpha
1.Nội dung kế hoạch kinh doanh của Công ty .………………
2.Đánh giá kế hoạch kinh doanh của Công ty ………………

Chương III – Một số ý kiến đề xuất để xây dựng, hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
1.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Công
ty ………………………………………………………………….
2.Hình thành các chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi………
3.Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên
của Công ty ………………………………………………………….

KẾT LUẬN ………………………………………………………….
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………

2


LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng
theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động
của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh
doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay
đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy
nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất
tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách
quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh
doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của
các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh
doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải
thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ
chức và taaun theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc
hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai
để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết
định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược
kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong
tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình
kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức
kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận
thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế
hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để
xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải
có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương
thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty Vật tư Thiết bị
Alpha, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại
nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế
hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là
những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học.
Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng xây lắp kinh
doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược
kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha

3


CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I.KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NHỮNG
ĐẶC ĐIỂM CỦA NÓ
1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Trong thế giới khách quan, các sự vật hiện tượng đều vận động và biến
đổi không ngừng. Nó biến đổi từ một trạng thái ở hiện tại tới một trạng thái
khác trong tương lai theo quy luật khách quan. Con người với vai trò là chủ thể
của xã hội luôn mong muốn đạt được những mục tiêu đã dự định trong tương
lai, nghĩa là chủ động định ra những trạng thái , tình huống trong tương lai để
có quyết định hiện tại phù hợp với trạng thái, tình huống trong tương lai. Tất cả
những sự vật hiện tượng đều biến đổi không ngừng nhưng đó là sự biến đổi
theo quy luật khách quan, gần như nằm ngoài ý muốn chủ quan của con người.
Con người chỉ có thể nhận thức, vận dụng, tuân thủ các quy luật đó vào trong
hoạt động thực tiễn của con người. Tuỳ vào không gian và thời gian khác nhau
mà quy luật có những biểu hiện khác nhau. Chính vì lý do này mà để đạt được
những mục tiêu trong tương lai, con người trước hết phải nhận thức đầy đủ
những quy luật khách quan, sự vận động của nó vào trong những điều kiện cụ
thể , sau đó phải hướng sự vận động của sự vật hiện tượng đi tới những trạng
thái mong muốn theo những quy luật khách quan. Cái cách thức mà con người
hướng sự vận động của sự vật theo quy luật khách quan để đạt được mục tiêu
đã định trược gọi là chiến lược.
Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện
mục tiêu. Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự . Chiến lược được các
nhà quân sự sử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo
nên sức mạnh tổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho
quân ta. Ngoài ra nó còn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo
ra được lợi thế khi xảy ra chiến tranh. Do có một số tính ưu việt này nên các
nhà kinh tế học vận dụng chiến lược vào trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp được gọi là chiến lược kinh doanh. Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lược
kinh doanh chúng ta cần đi sâu tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển các
quan điểm về chiến lược kinh doanh.
Theo quan điểm truyền thống , chiến lược kinh doanh được coi là một
bản kế hoạch thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo
cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có
4


nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình
hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên trên thực tế trước sự vận
động biến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lược kinh doanh
còn xuất hiện mà không có sự dự tính trước. Do đó chúng ta cần mở rộng khái
niệm về chiến lược kinh doanh nhằm có khái luận cụ thể hơn, chính xác hơn về
vấn đề này. Nếu vẫn giữ quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một bản kế
hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quá trình hoạch định những kế hoạch có dự
trù trước với những kế hoạch phát sinh ngoài dự định. Theo quan điểm này thì
nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạch định những chiến lược dự trù
trước mà ngoài ra còn cần phải có những quyết định chiến lược nằm ngoài kế
hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổi nằm ngoài ý muốn chủ quan và
không lường trước được.
Theo cách hiểu khác thì chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức
cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao
gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các
tổ chức khác, Như vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất
trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước. Khái
niệm này chú trọng đến khái cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành
động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn.
Tóm lại : chiến lược kinh doanh dù được hiểu dưới khía cạnh này hay
khía cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu.
Chiến lược là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có
của tổ chức tới những đích đã được định sẵn trong tương lai.
2.Đặc điểm của chiến lược kinh doanh.
2.1.Để có thể coi là một chiến lược kinh doanh tập hợp các quyết định
hay hành động của doanh nghiệp phai bao gồm những thay đổi trong một hay
vài lĩnh vực sau:
+ Những thay đổi về những khái niệm cơ bản nhất của một tố chức như
văn hoá truyền thống, triết lý kinh doanh, nhiệm vụ của doanh nghiệp
+ Những thay đổi về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội
+ Thay đổi về thị trường nơi doanh nghiệp đang cạnh tranh
+ Thay đổi trong sự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho thị
trường
+ Phương thức để doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh

5


2.2.Có một số các yếu tố có mối quan hệ tương hỗ ảnh hưởng đến sự
phức tạp và tính chất ổn định của các quyết định chiến lược:
+ Sự theo đuổi nhiều mục tiêu
+ Tầm nhìn theo thời gian
+ Có nhiều nhóm chống đối trong doanh nghiệp
+ Giá trị, rủi ro, sự mất ổn định, những giả định, đánh giá những cản trở
vô hình khác.
+ Sự phức tạp, khó khăn trong đánh giá chiến lược
2.3.Theo các quan điểm thông thường thì chiến lược kinh doanh được
coi là những kế hoạch hành động của doanh nghiệp trong dài hạn.
Với cách nhìn tổng hợp hơn thì chiến lược phải là sự kết hợp của các
quyết định chiến lược được dự trù với các chiến lược phát sinh ngoài kế hoạch.
Những chiến lược dự trù là những kế hoạch hành động của tổ chức đã được
tính toán, dự kiến trước. Việc hoạch định những chiến lược này được tiến hành
trong một khoảng thời gian nhất định đã có tính toán. Song song với các chiến
lược dự trù, doanh nghiệp luôn phải đương đầu với các biến động liên tục của
môi trường ngoài và của chính bản thân tổ chức, do đó đòi hỏi phải có những
quyết định chiến lược phát sinh trong điều kiện hoàn cảnh mới mà không được
dự tính trước. Mục đích của các chiến lược mới phát sinh này là để hướng tổ
chức theo những mục tiêu đã định trước khi môi trường thay đổi.
2.4.Chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có một tầm nhìn rộng và một sự
sáng tạo lớn:
Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược được
hoạch định là hiệu quả của sự kết hợp giữa phân tích lý tính với trực quan chủ
quan. Nó bao gồm cả về mặt không gian và thời gian, cả bề sâu lẫn bề rộng.
Nhà chiến lược phải có một tầm nhìn tổng thể cũng như dài hạn về tổ chức, nó
như một chất keo gắn hoạt động của doanh nghiệp với thay đổi của môi trường.

6


II.NỘI DUNG, VAI TRÒ VỊ TRÍ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.
1.Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh.
Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau:
+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được
những mục tiêu của nó.
+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được
mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủ
cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó như: kỹ
năng nguồn lực
+ Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác
những khar năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh
nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó
để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.
2.Phân loại chiến lược kinh doanh
Từ những đặc điểm của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể nhận
thấy được tính tổng thể của nó trong hoạt động của một tố chức. Nó liên quan
đến những vấn đề lớn nhất then chốt nhấtvà quyết định nhất đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải chỉ tồn tại một loại chiến
lược bao trùm tổng thể mọi lĩnh vực, khía cạnh. Để có một cái nhìn sâu sắc hơn
về chiến lược kinh doanh, chúng ta cần tiến hành phân loại để tìm ra những cấp
độ khác nhau trong việc hoạch định chiến lược.
Theo cách phân loại thông thường căn cứ vào nội dung của chiến lược,
chúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh theo những lĩnh vực hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh vực: Sản
xuất, Maketing, Tài chính, Nhân sự, Tổ chức, Thông tin, Hành pháp chế và
nghiên cứu phát triển.
Trong từng lĩnh vực đòi hỏi phải có chiến lược bộ phận với những đặc
thù riêng các chiến lược bộ phận đó nằm trong sự thống nhất với chiến lược
cấp cao hơn, tạo nên sự thống nhất giữa các bộ phận lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh
theo cấp độ khác nhau.
7


Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn
cứ khác nhau, những mục đích khác nhau, với phương pháp không giống nhau,
nhưng đều bao gồm 2 phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
2.1. Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục
tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm
nhất và các phương tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định
vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược tổng quát được thể
hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm,
dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh... tuỳ từng
trường hợp cụ thể mà chiến lược có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường tập trung vào 3 mục
tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh
doanh.
- Khả năng sinh lợi
Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu
chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan
niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi
phí đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nước).
Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo bằng các chỉ tiêu tương
đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu
tuyệt đối tổng lợi nhuận.
- Thế lực trên thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh
luôn gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một
vấn đề, vì vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích giành thắng lợi
trong cạnh tranh để xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường.
Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị
phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh
nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trường, mức độ
tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường...
8


- An toàn trong kinh doanh
Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lược kinh doanh
càng mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhưng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là
sự bất trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách
ngăn ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì
thiệt hại cũng chỉ ở mức thấp nhất.
Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng
ngừa rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và
phân tích hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh
sẽ qui định nội dung của các chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một
bước nội dung của chiến lược tổng quát.
2.2. Nội dung của các chiến lược bộ phận.
Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các
chiến lược bộ phận bao gồm:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá cả
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược xúc tiến bán hàng.
Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục
tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các
nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt
này là phần quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh xác định cho
doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường.
2.2.1. Chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả
mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược sản phẩm là xương
sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh càng gay gắt, vai trò
của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng.
9


Căn cứ trên chiến lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản
phẩm gồm hai vấn đề là:
- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm tung ra thị trường: là xác định
số loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị
trường tiêu thụ. Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách
lựa chọn hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau;
hoặc cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một
loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu
sản phẩm mới là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh khi mà cạnh tranh trên thị trường đã chuyển từ cạnh tranh giá cả
sang cạnh tranh chất lượng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định.
Do vậy, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại:
- Chiến lược thiết lập chủng loại cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản
phẩm trên thị trường.
- Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại
trừ những sản phẩm không có hiệu quả.
- Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu
về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng.
- Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất
của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên thị
trường.
- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng
sản phẩm.
- Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới.
Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất
vào lúc nào? và sản xuất như thế nào?

10


2.2.2. Chiến lược giá cả
Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường
chỗ cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn giữ vai
trò quan trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi
ích kinh tế giữa người mua và người bán. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm
định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu
thụ.
Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thường phân loại chiến lược giá cả
thành 3 loại chính.
- Chiến lược ổn định giá: Chiến lược này nhằm duy trì cho mức giá hiện
đang bán. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng
được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh
doanh.
- Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá đang
bán của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng trong trường hợp hàng hoá của
doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng quá ngưỡng mộ về chất lượng và
các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan
nào đó dẫn tới tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị
trường tăng nhanh. Chiến lược tăng giá còn được áp dụng trong trường hợp
không mong muốn như lạm phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu
vào, nếu doanh nghiệp không áp dụng chiến lược tăng giá thì càng sản xuất
càng bán được nhiều hàng hoá thì càng lỗ.
Trong tất cả các trường hợp khi áp dụng chiến lược tăng giá, doanh nghiệp
phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh
nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại.
Nội dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ
định giá. Mục tiêu trong chiến lược giá cả phải thể hiện được mục tiêu của
chiến lược tổng quát và nhằm đạt được mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là
trong chiến lược giá cả phải xác định một khung để hướng dẫn quá trình xác
lập các mức giá cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định
phạm vi dao động của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian
cụ thể, gồm các loại:
11


- Khung giá kín: là khung giá được giới hạn giữa giá tối đa và giá tối
thiểu.
- Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu.
- Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa
hoặc tối thiểu. Các mức giá được chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo
một mức độ nhất định.
2.2.3. Chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh
nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường
lựa chọn. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu được xây dựng
hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết
trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá
trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau:
- Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay
người sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua
bán.
- Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho
nhanh chóng, an toàn, giữ được chất lượng hàng hoá và giảm được chi phí lưu
thông.
- Cung cấp được các thông tin đều cho các nhà sản xuất.
- Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho người khác.
Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, chiến lược
phân phối được chia thành 2 loại:
- Phân phối trực tiếp: à chiến lược phân phối theo phương thức nhà sản
xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương
pháp phân phối này có ưu điểm là người sản xuất hiểu rõ được yêu cầu của thị
trường, tạo cơ hội cho nhà sản xuất nâng cao được uy tín và đối phó kịp thời
với những thay đổi trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có một nhược
12


điểm là tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thường doanh
nghiệp phải gánh chịu phần thiệt hại.
- Phân phối gián tiếp: Chiến lược phân phối gián tiếp được tiến hành
thông qua khâu trung gian, nên có nhược điểm là nhà sản xuất không có quan
hệ trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường. Do đó, nhà sản xuất nắm thông
tin về thị trường chậm, không trực tiếp gây ấn tượng với khách hàng về loại sản
phẩm của mình, không kiểm soát được giá bán. Nhưng đồng thời, chiến lược
phân phối này có ưu điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ được khối lượng hàng
hoá lớn, thanh toán đơn giản và ít bị rủi ro.
Nội dung của chiến lược phân phối bao gồm 3 vấn đề
- Mục tiêu của chiến lược phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ được
nhiều sản phẩm, đảm bảo chất lượng với chi phí thấp.
- Xây dựng chiến lược phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc
điểm của khách hàng.
- Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc
điểm của khách hàng. Các loại kênh phân phối được khái quát qua sơ đồ sau:

Người Người
sản tiêu
xuất dùng cuối
Người bán lẻ
cùng

Người bán buôn Người bán lẻ

Người bán
buôn độc Người bán Người bán lẻ
quyền buôn

13


Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông
qua 4 khả năng trên:
Khả năng 1: người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người
tiêu dùng cuối cùng.
Khả năng 2: người sản xuất cung ứng cho người tiêu dùng thông qua khâu
trung gian là người bán lẻ.
Khả năng 3: người sản xuất bán cho người bán buôn để họ bán cho người
bán lẻ và người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
Khả năng 4: người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền tất cả số
lượng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số người bán buôn khác. Sau đó,
người bán buôn này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho
người tiêu dùng cuối cùng.
2.2.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng
Đây là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích
làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung trước đây, người sản xuất không cần quan tâm đến
chiến lược này vì lúc đó họ chỉ là người sản xuất giao nộp chứ không phải là
người bán, việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. Ở đây, thuật
ngữ "mua-bán" được thay thế bằng "xin-cấp", người bán với tư cách là người
ban ơn nên không phải bận tâm đến việc quảng cáo và tiếp thị.
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường không còn chỗ đứng cho kiểu bán
hàng như vậy, người bán và người mua đều xác định rõ vị trí của mình. Người
bán biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn người mua có quyền đòi hỏi
người bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà
người sản xuất phải có chiến lược quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán
hàng vào các kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi
ro trong kinh doanh, tăng thế lực trên thị trường.
Nội dung của chiến lược xúc tiến bán hàng gồm có
- Xác định mục tiêu của chiến lược: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc
tạo thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng
khách hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu.
14


- Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và tiến hành quảng
cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu.
Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lược khác nhau song nội dung của chiến
lược quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo
thói quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu
cầu...
3.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Những khái niệm quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh mới được
tiếp cận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh
vực nghiên cứu còn nhiều khía cạnh chưa được khai thác tìm hiểu kỹ. Nó là sự
kế thừa sự phát triển của các trường phái quản trị như quản trị khoa học, quản
trị nguồn lực, tâm lý, hành chính… Việc chiến lược kinh doanh mới được chú
trọng vào nửa cuối thế kỷ XX là do hai nguyên nhân sau:
Thứ nhất: Trong giai đoạn trước khi quy mô của hoạt động kinh doanh
chưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm
hoạt động nhìn nhận đánh giáđịnh hướng hoạt động của tổ chức . Việc hình
thành các chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, nó chưa được quan tâm
đúng mức để trở thành đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy
mô của hoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lượng đó đòi hỏi
nhà quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hướng
phát triển của tổ chức trong tương lai.
Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trường cùng với thành quả của
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa
học khác trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
cũng biến đổi không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày
càng khó kiểm soát gây ra sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh . Khó
khăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trường ngoài định hướng
hoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó.
Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời nghành khoa học
quản trị chiến lược thì vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận rõ. Với
sự biến động không ngừng của môi trường ngoài thì chiến lược kinh doanh là
nhân tố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến
thành công. Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của
doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó
là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên
trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên
15


ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy
cơ, thách thức , khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá
trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân
viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự
thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới
thành công. Một chiến lược kinh doanh phải đạt được sự thống nhất ý kiến
trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo
quá trình thực thi chiến lược. Ngoài ra chiến lược kinh doanh định hướng cho
tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan
trọng đặc biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết
định nhỏ như tuyển mộ nhân viên, trả lương nhân công.

III. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước:
- Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu
của thị trường.
- Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh.
- Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh.

1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của
thị trường.
Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà
không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh
trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp.
Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm
tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ
lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường.
Nhu cầu của thị trường về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và
ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải là hiếm. Công
việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ
16


hở này để tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp
phải liệt kê khả năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi
ro... để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh.
Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau:
- Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe
ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường.
- Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm
những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh
doanh.
- Tìm đặc trưng của mỗi nhóm.
- Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh
để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và
phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh.
Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào tư duy và tầm chiến lược của một doanh
nghiệp. Ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư
duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong
kinh doanh.
Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo
khả năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho
các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ
hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội
kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn,
kịp thời.
2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả,
khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau:
- Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế
cạnh tranh nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh

17


nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu
điểm có tính sống còn.
- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến
lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh
nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh
doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử
dụng hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể
và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục
tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ
thuật lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy.
- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng
chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được
một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp
tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà
doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi
trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi
hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh
nghiệp có thể gặp phải.
- Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh
không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá
chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ.

2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác
nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi là tam giác chiến lược :
- Khách hàng
- Khả năng của doanh nghiệp

18


- Đối thủ cạnh tranh
2.2.1. Căn cứ vào khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
được thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn
nhu cầu của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi
chiến lược kinh doanh.
Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm
giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc
dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp
kia. Tuy nhiên, khách hàng thường có quyền lực trong các tình huống sau:
- Khách hàng được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh
thu của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá.
Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở
thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá
có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp.
Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và
khách hàng có sự ràng buộc nhất định.
Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu
mua bán của mình.
Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như là một
công cụ có thế lực mặc cả.
Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu
cầu và giá cả trên thị trường hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn.
Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến
lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng
khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến
lược thường sử dụng hai cách phân chia thị trường là:
- Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc
sử dụng sản phẩm hay dịch vụ.

19


- Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng,
nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ
giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và
nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao.
2.2.2. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn
so với nhu cầu của thị trường, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong
việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một
doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so
với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch
định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và
dần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết
nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp
là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu
quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp.
2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của
Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả
mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong
những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ
vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để
thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình.
Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong
một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét:
- Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh
doanh.
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả
lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp.

20


Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến
lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhiều chiều,
phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp,
chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác như luật pháp,
chính sách của nhà nước, khoa học - công nghệ...
3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan
trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh.
Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi
lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá.

21


3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp
phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những
nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ
phận cấu thành chiến lược kinh doanh.
- Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm
các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số
lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao
trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là
tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết
định.
- Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc
này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm,
không sát thực tế.
- Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện
chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng,
giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn
trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh
doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của
khách hàng bằng mọi giá.
Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một
3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng
Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối
lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn
thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính
Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để
thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được
22


nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an
toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường.
3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so
sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để
thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối
ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công
việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến:
lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...
Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện
mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược.
Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.
Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được
chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung
bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi.
IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế quốc dân
1.1. Các nhân tố về kinh tế vĩ mô
Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng
động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ
cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân
đầu người, do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ đó
cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của
doanh nghiệp. Khi GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về
nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất
lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng quy mô thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lược kinh doanh.
23


- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu
thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới
hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá
thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch
vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến
lược kinh doanh.
- Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh
hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán
trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá
thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh
doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được.
- Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá
nhân công và nguồn lao động.
- Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước. Khi
vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát
triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được
kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến... giải quyết
công ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến
nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các vấn
đề này.
Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo
chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong
từng thời kỳ.
1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp.
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và
những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có
thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau:
- Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của
Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của
24


hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối
với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi
nhuận của doanh nghiệp thay đổi.
- Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức
thanh toán...
- Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến địa
điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết
bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường.
- Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với
các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy
định của luật pháp.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ
thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát
triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó. Điều đó
sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp .
1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội.
Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thường
có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống,
làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình
thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh như:
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu
dùng của người dân.
- Những phong tục, tập quán truyền thống
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người
ta quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạ ra nhiều
cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến
môi trường và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những
25


yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản
phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
- Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi
1.4. Nhân tố thuộc về dân số.
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay
đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng
cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
trường... Những nhân tố thuộc về dân số cần quan tâm là:
- Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số.
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, phân phối thu nhập.
- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
1.5 Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên
Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự
nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những yếu tố liên quan tới
việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới
thời gian gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh và
công chúng ngày càng tăng đối với chất lượng môi trường tự nhiên. Những
nhóm công chúng sẽ nêu ra các vấn đề khác nhau về môi trường làm cho chính
quyền phải quan tâm tình trạng ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí
các tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu sử dụng nguồn tài
nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó khiến cho các nhà quản
trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết
định.
1.6 Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ

26


Ngày nay, hầu như tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của
công nghệ và kỹ thuật. Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ
thuật thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trường. Sự ra
đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp .
Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành
kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành
và của doanh nghiệp mình.
2. Nhân tố thuộc về môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có
tính chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó của doanh nghiệp. Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm
cơ bản sau:
2.1 Các đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh
tranh. Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các
doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi. .., có
doanh nghiệp thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị
thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan
trọng đặc biệt. Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để
định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên
theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần
phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý
nhân sự... dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh
,phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược
cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại
thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh.
2.2. Khách hàng
Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định đến sự thành bại của Công ty khi tung
sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung
27


đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp gồm 2 vấn đề
chính sau:
- Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của
doanh nghiệp.
- Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách
hàng. Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:
+ Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng
doanh nghiệp bán ra.
+ Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác.
+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên
thị trường.
+ Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng.
Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng...
của khách hàng cũng ảnh hưởng tới doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3. Những nhà cung cấp
Những Công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được
cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể
gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng việc tăng cường hay
giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh
có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là
yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp.
Doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề trên để tránh được các rủi ro
do nhà cung ứng gây ra.
2.4 Những nhà cạnh tranh tiềm tàng

28


Các Công ty mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới
doanh nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của doanh nghiệp có thể bị
giảm sút vì họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh
trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh
tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm
nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các
đối thủ mới có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm
nhập, Công ty phải tạo được các lợi thế sau:
- Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty.
- Lợi thế tuyệt đối về chi phí.
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
2.5 Sản phẩm thay thế
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn
sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được
thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận
dụng công nghệ mới voà chiến lược kinh doanh của mình.
Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm
nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các
nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau đẻ
thành một tổng thể. Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc
toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của
thương trường.
3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp.
Nhìn tổng thể, bản thân doanh nghiệp cũng là một bộ phận của môi trường
kinh doanh, nhưng xét theo quan điểm quản lý thì doanh nghiệp là chủ thể của
quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân tố chính trong hoàn cảnh nội bộ của doanh
nghiệp bao gồm:

3.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
29


phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát
có đúng đắn đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không
có những con người làm việc có hiệu quả. Con người là nhân tố quyết định nên
cần xem xét từ ban lãnh đạo quản lý, cán bộ thuộc bộ máy tham mưu đến
những người công nhân trực tiếp sản xuất. Việc đánh giá, xem xét cần phải
nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau như trình độ kỹ năng, kinh nghiệm, khả
năng tổ chức thực hiện và tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm đối
với sự thành bại trong doanh nghiệp.
3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn
công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết
định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược kinh doanh. Các
doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so
với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại nó sẽ kìm hãm mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu
quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh.
3.3. Các nhân tố thuộc về mặt vật chất:
Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những ưu thế và bất lợi của
doanh nghiệp về các mặt:
- Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh
- Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ
- Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực
- Mạng lưới tiếp thị và phân phối...
Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có
được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử
dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này.
Việc đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc hoàn cảnh nội bộ giúp doanh
nghiệp xác định hiện trạng và phương hướng cải thiện hoàn cảnh nội bộ của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự tương thích tối ưu với điều kiện và môi trường
kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược kinh
doanh.
30


CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY VẬT
TƯ THIẾT BỊ ALPHA
I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY

1.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty
1.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập tự chủ về tài chính,
có tư cách pháp nhân được mở tài khoản tại ngân hàng nhà nước, được sử dụng
con dấu riêng theo thể thức nhà nước quy định.
Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là:
- Nhận thầu xậy dựng mới, cải tạo các công trình dân dụng và công nghiệp: xây
dựng trang thiết bị nội ngoại thất, lắp đặt các hệ thống điện hạ thế, hệ thống cấp
thoát nước; xây dựng các công trình giao thông thuỷ lợi.
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
-Kinh doanh(nhập khẩu) các loại vật tư thiết bị giao thông,máy xây dựng và
các tư liệu cho sản xuất công nghiệp.
-Vận tải hàng hoá, thi công san lấp các công trình dân dụng và công nghiệp

1.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty
1.2.1.Trang thiết bị, máy móc của Công ty

31


Bảng danh mục thiết bị, phương tiện, xe máy, sản xuất thi công và
kiểm tra

STT TÊN THIẾT BỊ XE MÁY Nhà sản Năm sản Giá trị Công
xuất xuất còn lại suất
Thiết bị sản xuất vật liệu
1 Dây chuyền sản xuất đá Rumani 1979 75% 9m3/h
2 Máy khoan đá Japan 1990 80% 1,8KW
3 Máy nghiền đá China 1996 80% 11KW
Thiết bị và máy làm đất
1 Máy ủi thuỷ lực bánh xích Komatu 1983 90% 100CV
2 Máy xúc thuỷ lực bánh lốp Samsung 1995 90% 1.8m3
3 Máy đào bánh lốp Daewoo 1995 80% 0.45m3
4 Xe lu bánh gang Japan 1996 90% 12 tấn
5 Máy đầm cóc Misaka 1990 90% 4.5KW
6 Máy san gạt Kobeco 1995 90% 1000kg
7 Lu rung Japan 1996 90% 3.7KW
Thiết bị vận chuyển và nâng hàng
1 Máy vận thăng Việt nam 1997 90% 0.5 tấn
2 Tời kéo Italia 1996 85% 0.5tấn
3 Cẩu thiếu nhi Việt nam 1997 90% 0.5tấn
4 Tời mặt đất China 1996 85% 5KN
5 Tời điện Italia 1996 85% 0.75 KW
Máy móc thiết bị thi công
1 Máy đóng cọc điêden USSR 1986 85% 3000kg
2 Máy đóng cọc dạng dàn USSR 1990 85% 1800kg
3 Máy ép cọc Việt nam 1992 95% 0.6m
4 Máy trộn bê tông Trungquốc 1995 90% 80 tấn
5 Máy trộn bê tông Malayxia 1996 90% 30m3/h
6 Máy trộn vữa Malayxia 1996 90% 750 lít
7 Máy đầm bàn Mikasa 1996 90% 325 lít
8 Máy đầm dùi Mikasa 1996 90% 250 lít
9 Máy xoa nền Mikasa 1996 90% 84 kg
10 Máy phát điện Mikasa 1996 85% 45kg
11 Máy hàn Elemax 1996 90% o-100v/
12 Giàn giáo thép Italia 1994 90% 20/380
13 Cây chống tổ hợp PAL Việt nam 1990 85% 60AC/D
14 Cốp pha thép Việt nam 1994 85% 30/460
15 Máy nén khí Italia 1993 85% 50m3/h
32


16 Máy bơm chạy xăng Japan 1995 85% 0.75kw
17 Máy bơm nhỏ Các nước 90- 97 95% 3kw
18 Máy cắt thép Italia 1995 90% 220v
19 Máy uốn thép Taiwan 1995 90% 3kw
20 Máy cắt bê tông Italia 1995 90% 2.6kw
Thiết bị dụng cụ kiểm tra
1 Máy kính vi Germany 1995 95% 4-2.8kw
2 Máy thuỷ binh Germany 1995 95% H = 60m
3 Bơm áp lực Japan 1994 90%
4 Súng bắn bê tông Germany 1995 90%
5 Máy nén nhanh Geramny 1992 85% 40m
6 Mẫu đúc bê tông Việt nam 1995 85% 3HP/220
7 Bộ côn chày Trung quốc 1990 85% v

NHẬN XÉT:
Với mục tiêu từng bước nâng cao hiện đại hóa các trang thiết bị máy
móc hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty cũng như có đủ khả
năng, năng lực tham gia các dự án lớn có yêu cầu cao về tiêu chuẩn kỹ thuật,
tiến độ thi công, Công ty luôn chú trọng trong việc đầu tư, quản lý và sử dụng
các máy móc thiết bị hiện đại. Những năm gần đây, Công ty đã tập trung nhiều
tỷ đồng đề mua sắm các thiết bị, máy móc tốt phục vụ cho công tác thi công
các công trình công nghiệp, giao thông, thủy lợi, dân dụng…
Công ty luôn chú trọng đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đặc
biệt là đầu tư theo chiều sâu, nâng cao năng lực thi công thực tế đối với một số
thiết bị đồng bộ cho dây chuyền thi công theo công nghệ tiên tiến. Những máy
móc thiết bị do Công ty mua sắm trong thời gian qua đã phát huy tối đa công
suất và đáp ứng yêu cầu kỹ thuật công nghệ mà chủ đầu tư các công trình đòi
hỏi.
Công ty cần phải có kế hoạch tích lũy vốn khấu hao để đầu tư đổi mới
dần dần. Nếu không sẽ có lúc Công ty rơi vào tình trạng phải đổi mới, thay thế
máy móc thiết bị đồng loạt.
Cho đến tháng 12 năm 2000 Công ty có nhiều thiết bị máy móc phương
tiện để phục vụ cho sản xuất và thi công các công trình. Toàn bộ các trang thiết
bị, xe máy thi công đều được đăng ký theo dõi qua sổ sách thống kê. Bộ máy
quản lý trang thiết bị máy móc của Công ty được tổ chức từ công trường đến xí
33


nghiệp đảm bảo quản lý chặt chẽ, có hiệu quả phục vụ cho sản xuất kinh doanh,
đồng thời phải thống kê, báo cáo thường kỳ với cơ quan chức năng cấp trên. Từ
đó, ngày càng nâng cao năng lực máy móc thiết bị sản xuất và thi công của
Công ty.

1.2.2.Tài sản cố định
Biểu tài sản cố định của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha Năm 2000
STT TÊN DANH MỤC Nguyên giá Giá trị còn lại Tỷ trọng
31/12/1999
1 Nhà cửa vật kiến trúc 2.401.743.958 917.240.003 32%
2 Máy móc thiết bị 2.674.203.135 1.594.375.432 53%
3 Phương tiện vận tải 1.222.592.284 424.181.091 14%
4 Thiết bị quản lý 117.868.700 44.119.637 1%
Tổng 3.033.916.163

Nhận xét: Thiết bị máy móc chiếm 53% tổng giá trị tài sản cố định của
Công ty, trong khi đó nhà cửa vật kiến trúc chiếm 32% thiết bị quản lý chiếm
1%. Điều này chứng tỏ Công ty đã chú trọng vào mua sắm máy móc trang thiết
bị của Công ty để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Thiết bị quản
lý chỉ chiếm 1% tổng giá trị tài sản cố định, như vậy là chưa phù hợp so với vị
trí và khối lượng công việc của Công ty. Trong tương lai Công ty cần chú ý đầu
tư vào trang thiết bị quản lý nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý của
Công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.Cơ cấu lao động
Bộ máy quản lý của Công ty đứng đầu là Giám đốc là người giữ vai trò
lãnh đạo chung toàn Công ty, là đại diện pháp nhân của Công ty trước pháp
luật, đại diện cho toàn bộ quyền lợi cán bộ công nhân viên trong Công ty, chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp.
Giúp giám đốc còn có phó giám đốc phụ trách kỹ thuật thi công và phó giám
đốc phụ trách kinh doanh thương mại.
Các phòng ban chức năng quản lý theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh
doanh, quản lý kỹ thuật và được tổ chức theo mô hình sau:

34


Các phòng ban trong Công ty có chức năng nhiệm vụ như sau:

Giám đốc

Phó giám đốc Phòng kế toán Phó giám đốc
Giám đốc
Phòng TCHC tài chính
Kỹ thuật Thương mại

Phòng kế
hoạch kỹ thuật

Phòng
thương mại

Đội Đội Đội Đội
XD XD XD XD
Số 1 Số 2 Số 3 Số 4

Các phòng trong Công ty có chức năng nhiệm vụ như sau:

- Phòng Tổ chức - Hành chính : Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản lý
sắp xếp nhân sự, tiền lương, chủ trì xây dựng các phương án về chế độ, chính
sách lao động, đào tạo; hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện các phương án tổ
chức bộ máy quản lý trong các đơn vị trực thuộc Công ty; theo dõi công tác
pháp chế, tham mưu cho Giám đốc Công ty trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc ký các hợp đồng liên doanh, liên
kết đúng pháp luật... theo dõi phong trào thi đua khen thưởng, kỷ luật.

35


- Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh;
quản lý kỹ thuật các công trình đang thi công; quản lý theo dõi giá về các biến
động về định mức, giá cả, lưu trữ, cập nhật các thay đổi và văn bản chính sách
mới ban hành; làm hồ sơ đấu thầu các công trình do Công ty quản lý, thiết kế
các tổ chức thi công; nghiên cứu, tập hợp đưa ra các giải pháp công nghệ mới,
đề xuất Giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng; chịu trách nhiệm quản lý qui
trình, qui phạm, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh như giám sát chất
lượng công trình, quản lý thiết kế thi công các đội công trình; tổ chức công tác
thống kê, lưu trữ; lập kế hoạch phát triển sản xuất, kế hoạch xây dựng cơ bản;
phụ trách soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán cho các đội xây
dựng, thanh lý hợp đồng kinh tế.
Ngoài chức năng trên phòng kế hoạch kỹ thuật có nhiệm vụ quan trọng nữa là
đấu thầu dự án. Đây là một việc làm đầy hấp dẫn có sự tập trung trí tuệ và năng
lực của cán bộ chuyên môn, chuyên ngành để tìm ra những giải pháp tối ưu
nhất của nhà thầu trong vấn đề đấu thầu để khai thác việc làm cho Công ty.
- Phòng Kế toán - Tài chính: Cung cấp thông tin giúp lãnh đạo quản lý vật tư -
tài sản - tiền vốn, các quỹ trong quá trình sản xuất kinh doanh đúng pháp luật
và có hiệu quả cao. Thực hiện nghiêm túc pháp lệnh Kế toán - Thống kê, tổ
chức hạch toán kế toán chính xác, trung thực các chi phí phát sinh trong quá
trình sản xuất và quản lý sản xuất. Đề xuất các ý kiến về huy động các khả
năng tiềm tàng của các nguồn vốn có thể huy động để phục vụ sản xuất. Thực
hiện các khoản thu nộp đối với ngân sách Nhà nước. Các khoản công nợ phải
thu, phải trả được kiểm tra, kiểm soát kịp thời, thường xuyên, hạn chế các
khoản nợ đọng dây dưa kéo dài. Lập kịp chính xác các báo cáo tài chính, quý ,
năm theo qui định hiện hành.

36

QT236.doc

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Más de Luanvan84

Más de Luanvan84 (20)

QT236.doc