1. 1
MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT
“A lucra cu oamenii este cea mai provocantă şi mai dificilă parte a muncii manageriale
Fiecare persoană este unică şi chiar dacă teoriile motivaţiei pot prezice comportamentul
majorităţii oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reacţiona un individ ntr-o
anumită situaţie. Arta managementului înseamnă a ştii care sunt limitele teoriei şi a
schimba predicţiile atunci când este necesar.”
1. Aspecte generale
Proiectul reprezintă un ansamblu coerent de:
- resurse (umane, materiale, financiare etc.)
- acţiuni efectuate în baza unor reguli;
- metode de lucru, tehnici;
- principii prestabilite în funcţie de obiective.
Orice proiect are un management specific orientat pentru atingerea obiectivelor
stabilitate. În cadrul managementului de proiect o componentă semnificativă este
reprezentată de managementul echipei de proiect.
2. Activităţi specifice ciclului de viaţă al unui proiect
 concepte şi propuneri de lucru (faza de precontract);
 definirea temei si termenilor proiectului (momentul semnării contractului);
 iniţierea proiectului (alcătuirea echipei, începerea efectivă a lucrului);
 livrarea şi controlul calităţii proiectului (desfăşurarea efectivă a proiectului,
monitorizare, control);
 închiderea şi evaluarea.
3. Managerul de proiect – coordonatorul (PM)
Persoana desemnată sau aleasă care are, pe lângă competenţa necesară,
întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea
proiectului. (adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul
decizional si operational al altor persoane).
Tipul de manager este dat de ansambul de cunostinte, calitati si aptitudini pe
care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de
management.
Stilul de manager constă in modul de utilizare a cunoştinţelor, calitatilor si
aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de muncă.

2. 2
OBS!
În funcţie de capacitatea sa managerială, de talentul şi stilul său de lucru,
managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (“project team”) luarea
unor decizii.
Membrii echipei răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de
şeful de proiect) în faţa managerului de proiect.
4. Rolul şi calităţile managerului de proiect
În decursul activităţii lor de succes, PM învaţă să cum să devină manageri ai
situaţiilor de excepţie, întrucât totdeauna există o mulţime de surprize / riscuri, chiar în
proiectele mici.
Orice proiect se caracterizează printr-o multitudine de situaţii permanent noi sau
actualizate în funcţie de evoluţia mediului şi a etapelor proiectelor. Acestea generează
discontinuităţi dar şi situaţii permanent noi cu probleme noi.
Un bun manager de proiect economiseşte bani prin controlul resurselor
costisitoare (oameni, bani, echipamente).
5. Principalele atribuţii ale unui manager sunt:
- să planifice;
- să organizeze;
- să coordoneze;
- să controleze;
- să conducă.
6. Sarcinile principale ale managerului de proiect:
- stabilirea obiectivelor proiectului;
- împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite;
- urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame;
- stabilirea unui grafic de timp şi a unui buget;
- coordonarea echipei, raportarea rezultatelor;
- comunicarea permanentă.
7. Calităţile unui bun PM care fac munca mai uşoară şi satisfăcătoare sunt
următoarele:
 deţine cunoştinţe tehnice;
 are entuziasm pentru proiect;
 este o persoană de acţiune;
 este un bun constructor şi conducător de echipă;
 are capacitatea să înveţe de la alţii;
 este un bun negociator;
 are aptitudini pentru comunicare;
 este competent în planificare şi organizarea bugetului;
 este orientat către beneficiar.

3. 3
8. Alcătuirea echipei de proiect
Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de
recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de
existenţă a companiei, când nu există de obicei o a doua şansă pentru corectarea
greşelilor
Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este competenţa
profesională în raport cu obiectivele propuse prin proiect.
La formarea unei echipe este util să se întocmească o fişă care să conţină:
- denumirea activităţii proiectului;
- calităţile / calificările / aptitudinile (de lucru, verbale, de scriere etc.) necesare pentru a
desfăşura acea activitate şi posibilele persoane potrivite avute în vedere.
Managementul echipei de proiect presupune identificare numărului potrivit de
persoane cu calificare potrivită, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul
realizării obiectivelor proiectului prin achiziţionarea, menţinerea, dezvoltarea şi utilizarea
corespunzătoare a resurselor umane în organizaţie. Găsirea unor oameni abili, talentaţi
şi motivaţi reprezintă o parte importantă a managementului echipei.
OBS!!!
1. Trebuie totodată ţinut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste persoane îl
necesită, locul de unde provin persoanele respective.
2. De multe ori însă echipa trebuie constituită din oamenii care deja există disponibili
sau care trebuie neapărat folosiţi.
3. Echipa ideală termină munca la timp şi încadrându-se în buget, având nevoie de puţine
indicaţii din partea PM.
4. O echipă slabă necesită un management substanţial din partea PM.
Recompensarea salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor
angajaţilor. Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată, cât şi abordarea unor
probleme legate de structura salariului în funcţie de competiţie, pachetele de beneficii,
planuri de prime şi stimulente similare, participarea salariaţilor la profit etc. Poate fi
interesant şi comentariul asupra modului în care va evolua politica salarială pe viitor.
Servicii auxiliare – cuprind prezentarea canalelor de obţinere a unor servicii de
consultanţă de calitate (cabinete de avocatură, de consultanţă financiar-contabilă,
secretariat, advertising etc.) – ce duce la mărirea încrederii în afacerea dumneavoastră şi
în capacitatea firmei de a atrage adevăratele valori în activitatea sa.

4. 4
9. Rolurile interpersonale ale P.M.
PM trebuie să fie capabil:
- să rezolve disputele din echipă;
- să trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregătire şi să creeze unitatea echipei;
- să focalizeze şi să motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare
propuse pe parcursul desfăşurării proiectului;
- să construiască relaţii pozitive interpersonale cu deţinătorii de interese.
10. Roluri informaţionale ale PM - cerinţe
Scopul: menţinerea informate a tuturor
participanţilor la proiect.
- să programeze şi să conducă şedinţele echipei;
- să elaboreze şi să actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
- să comunice conducerii superioare sau deţinătorilor de interese viziunea proprie asupra
proiectului;
- să răspundă prin acţiuni / indicaţii / actualizări ale planului la informaţiile primite
privind rezultatele şi calitatea proiectului.
11. Deciziile managerului de proiect
1. Pe parcursul desfăşurării lor, proiectele implică luarea a nenumărate decizii.
2. Când este nevoie de un rol decizional, PM trebuie să ia măsuri, şi în funcţie de
consecinţele acestor decizii:
- să facă o distincţie între caracteristici şi beneficii;
- să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în întârziere;
- să menţină un echilibru între costuri, timp şi rezultate;
- să prevină “alunecări” ale scopului (când proiectele devin din ce în ce mai mari şi mai
complexe) şi depăşiri ale bugetului (când banii devin insuficienţi).

5. 5
12. Controlul proiectului
Din nefericire nu totdeauna membrii echipei îşi văd de treabă conştiincios, aşa încât
proiectul nu poate fi lăsat pe “pilot automat”, fără un control şi o coordonare.
Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii a cheltuielilor salariale în raport
cu veniturile obţinute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al
cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment de cele mai multe
ori afacerea generează prea puţine beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact
data şi modul în care se vor realiza angajările.
Pentru a urmări desfăşurarea proiectului următoarele lucruri trebuie supravegheate
la orice proiect, indiferent de complexitatea lui:
- stadiul lucrării comparat cu cel planificat;
- volumul lucrărilor terminate;
- calitatea lucrărilor efectuate;
- costurile şi cheltuielile, comparativ cu cele planificate;
- atitudinea oamenilor care lucrează la proiect şi a celor implicaţi în acesta (inclusiv
clienţii şi conducerea);
- coeziunea şi cooperarea membrilor echipei.
13. Managementul conflictelor
Sursele cele mai obişnuite ale conflictelor sunt:
- incompatibilitate privind scopurile proiectului (neînţelegerea lor de către angajaţi sau
diferenţe între scopurile proiectului percepute de către manageri şi cele percepute de către
angajaţi);
- lipsa specificării detaliilor privind desfăşurarea activităţilor;
- graficele de timp;
- angajarea personalului şi alocarea resurselor;
- incertitudini de natură tehnică;
- incertitudini privind rolul şi atribuţiile fiecăruia;
- costurile şi bugetul;
- probleme de personalitate.
14. Managementul schimbării
Odată cu apariţia unei schimbări, PM trebuie să ţină cont de următoarele:
- oamenii rezistă schimbărilor;
- când este vorba de schimbări care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu ei
clar şi deschis, din timp, nu în ultima clipă;
- trebuie insistat asupra laturii pozitive a schimbării şi nu este bine să fie învinuit cineva
pentru apariţia acesteia (chiar daca acesta este adevărul);

6. 6
- noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp, obiectivele trebuie aduse
la cunoştinţa tuturor în mod clar;
- membrii echipei trebuie asiguraţi de sprijinul propriu al PM, chiar dacă asta înseamnă
timp investit în discuţii.
15. Comunicarea în cadrul proiectului
Există trei tipuri de comunicare absolut necesare într-un proiect:
- comunicarea verticală în sus şi în jos, bazată pe relaţii ierarhice;
- comunicarea orizontală / laterală dintre angajaţii de pe acelaşi nivel ierarhic;
- comunicarea diagonală / mixtă, care include totodată şi comunicarea cu terţe
părţi, cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanţii.
16. Rolul managerului de proiect la finalul unui proiect
- Să aibă o întâlnire cu deţinătorii de interese pentru a obţine aprobarea lor finală asupra
proiectului;
- Să încheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experţii/ consultanţii şi clienţii;
- să transfere responsabilităţile către alte persoane / instituţii / organisme, dacă este
nevoie;
- Să reangajeze personalul către alte priorităţi sau proiecte.
- Să elibereze resursele (materialele şi echipamentele) astfel încât să poată fi disponibile
pentru alte lucrări/proiecte.
- Să întocmească un raport financiar final al proiectului (acesta include costurile totale,
plata facturilor şi închiderea bilanţurilor contabile);
- Să documenteze rezultatele proiectului şi să facă recomandări pentru viitor, astfel încât
proiectul să poată fi folosit ca o bază de date pentru câştigarea experienţei.
Primul lucru pe care trebuie care trebuie reţinut este că între o afacere bună cu
manageri mediocri şi una mediocră, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege
întotdeauna pe ultima.
Pentru a nu diminua şansele în ochii finanţatorilor este bine să încercaţi să evitaţi
următoarele greşeli:
- Să vă bazaţi pe prieteni, cunoştinţe sau rude fără niciun fel de experienţă, plasaţi în
posturi-cheie.
- Să consideraţi că succesele anterioare în alte domenii de activitate vă vor asigura
succesul în această afacere.
- Să prezentaţi o filosofie managerială de tipul „one-man-show”. Investitorii ştiu că
un singur om nu se poate preocupa de toate problemele apărute zi de zi, asigurând
totodată şi premisele dezvoltării afacerii.
- Să încercaţi atragerea de manageri de top fără o implicare a acestora în structura
acţionarului.
- Să lăsaţi neocupate posturi-cheie în cadrul echipei de management.
- Să eşuaţi în crearea unui consiliul de consultanţi, în condiţiile în care dimensiunea
afacerii v-ar solicita-o.